MDULO 6 COMPETENCIAS

McClelland - 1973
Fracaso de criterios utilizados para predecir desempeo Insuficiencia de la identificacin de rasgos como predictores de desempeo Investigacin:
Comparar gente exitosa con gente que no lo era (muestreo) Identificacin de los procesos cognitivos y los comportamientos relacionados con el xito Uso de situaciones abiertas en la que las personas muestren su desempeo (BEI)

Los puestos comienzan a definirse en trminos de lo que hacen las personas

Richard Boyatzis - 1982

Difundi el concepto de competencias: caractersticas de las personas que conducen a la performance superior Importancia de la definicin clara de competencias reflejadas en comportamientos especficos y resultados. Ciertas acciones conducen a resultados especficos. Ciertas caractersticas de las personas les permiten mostrar esas acciones

Levy-Levoyer
Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras. Estos comportamientos son observables. Pueden resultar de la combinacin de conocimientos, habilidades, actitudes, y rasgos de la personalidad. Representan un puente entre caractersticas individuales y caractersticas requeridas para desempear exitosamente una tarea.

Componentes
Conocimientos Habilidades Actitudes Rasgos El grado de cualificacin (lo que sabe) Destrezas o talento (lo que puede hacer) Inclinacin o motivacin (lo que hace) Personalidad (por qu lo hace de ese modo) Caractersticas personales ligadas a un desempeo superior en una empresa, cultura, sector, etc. Se reflejan en Comportamientos.

Spencer y Spencer Modelo del Iceberg

Caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con un nivel estndar de efectividad y/o con un desempeo superior en un trabajo o situacin
Se desarrollan a travs del Entrenamiento

Habilidades Conocimientos Autoconcepto Rasgos de Personalidad Motivos

Ms difciles de desarrollar

Gestin por Competencias - GIRH

Seleccin Evaluacin de desempeo Desarrollo de carrera Autodesarrollo Capacitacin Remuneracin Alineacin estratgica

xito de un modelo de competencias

Aplicable Comprensible til Fiable De fcil manejo A medida

Proceso de definicin de modelos de competencias (HayGroup)

Panel de expertos FODA, FCEs Definicin de la misin de los puestos de trabajo Identificacin de las competencias requeridas teniendo en cuenta los resultados del FODA Identificacin de empleados que ya poseen esas competencias: muestra Entrevista BEI para identificar comportamientos Anlisis de datos: comprensin y descripcin de las competencias. Ejemplos, casos Validacin Planificacin de las aplicaciones: GIRH

Diccionarios de competencias
tiles como gua para definir competencias Es necesario adaptarlos a las estrategias de la organizacin Si no hay modelo de competencias en la organizacin, pueden ser tiles para armar perfiles para seleccin

Beneficios de la Gestin por Competencias

Brinda a la organizacin un lenguaje comn para hablar sobre el desempeo Estandariza expectativas Permite comparaciones vlidas entre personas Facilita la gestin y el desarrollo de carrera Brinda parmetros claros para la seleccin Permite el anlisis de necesidades de capacitacin Promueve la autogestin y el autodesarrollo Alinea la gestin de los recursos humanos a las estrategias de la empresa

Tipos de competencias: mltiples modelos

Competencias Tcnicas: Qu se hace? Competencias de Gestin: Cmo se hace?
Competencias por Niveles (gerenciales, mandos medios, profesionales, empleados de reas de staff, operarios) Competencias por Sector

Competencias Bsicas: necesarias para desarrollar otras competencias (JJPPs) Aptitudes y rasgos de personalidad: autonoma Competencias universales: actitud de servicio Competencias especficas: conductas de desarrollo de colaboradores Competencias tcnicas: brindar asesoramiento al cliente en el uso de determinado software

Ejemplos de Modelo de Competencias

Ejemplos de Modelo de Competencias

Tarea:
Orientacin a los resultados. Integracin a la organizacin. Orientacin al cliente.

Cambio:

Trabajar con otros:

Trabajo en equipo. Influencia.

Flexibilidad. Proactividad e innovacin. Autodesarrollo.

Liderazgo
Motivacin Desarrollo de colaboradores .

Ejemplo: Orientacin a resultados

La orientacin a los resultados es la capacidad para actuar con decisin en funcin del logro y la superacin de los objetivos.
Comportamientos Nivel 1 Orienta sus tareas a los objetivos, bajo supervisin. Conoce los objetivos de su puesto. Planifica a corto plazo en funcin de la orientacin de su jefe. Utiliza herramientas de anlisis de su trabajo. Comportamientos Nivel 2 Orienta sus tareas al logro de los resultados del puesto de manera autnoma y creativa. Planifica a corto y mediano plazo. Utiliza adecuadamente el tiempo. Establece relaciones entre las diferentes partes del problema, sus causas y consecuencias. Comportamientos Nivel 3 Brinda soporte a su equipo en el logro de objetivos. Facilita el logro de los objetivos del equipo a cargo. Comunica los objetivos y establece prioridades. Ensea herramientas de planificacin. Brinda soporte para que su equipo planifique. Ensea a su equipo diferentes herramientas de anlisis. Comportamientos Nivel 4 Define los objetivos del sector. Establece objetivos SMART para el rea. Informa las prioridades del rea / sector. Planifica a corto, mediano y largo plazo. Llega a conclusiones relevantes de alto impacto en sus responsabilidades. Utiliza variadas herramientas. Facilita el anlisis de sector. Define la estrategia de su sector. Comportamientos Nivel 5 Define la estrategia del rea / sector. Participa de la definicin de la estrategia de la compaa. Define la planificacin estratgica del rea / sector. Realiza anlisis del pasado, presente y futuro del rea / sector y del entorno.

EJEMPLO: ORIENTACIN AL CLIENTE Capacidad para establecer, mantener y desarrollar relaciones armnicas con los clientes, internos y externos, en funcin de la satisfaccin de sus requerimientos, en el marco de la filosofa de calidad de la organizacin y de los objetivos del negocio. Se caracteriza por la empata, la actitud de servicio y la visin del negocio. 1. Atiende adecuadamente al cliente. Su trato al cliente se corresponde con las normas bsicas de cortesa y buen trato. Escucha atentamente y orienta al cliente con respecto a su requerimiento de informacin. 2. Interpreta y canaliza el requerimiento del cliente, hacia su satisfaccin. Establece relaciones armnicas con el cliente y comprende su requerimiento y sus prioridades. Orienta al cliente sobre la forma adecuada de encaminar la satisfaccin de su requerimiento. Mantiene seguimiento a la solicitud del cliente, hasta el cierre de la misma. 3. Provee soluciones al cliente. Acta en funcin de la satisfaccin del requerimiento del cliente, o la solucin de su problema. Informa al cliente con claridad, sinceridad y honestidad. Se compromete personalmente con la solucin del problema o la satisfaccin del requerimiento. Mantiene seguimiento, hasta la satisfaccin total del requerimiento. 4. Da valor agregado en la relacin con el cliente. Se identifica con la necesidad del cliente, ms all del alcance del requerimiento. Le provee orientaciones y le ofrece productos y servicios complementarios, para mejorar sus resultados. Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. 5. Se compromete con el cliente. Entiende la perspectiva y puntos de vista del cliente y se compromete con sus necesidades, a quien aporta orientaciones para mejorar sus resultados. Apoya al cliente en la bsqueda de soluciones ms all de lo que establece, en algunos casos, su rea de responsabilidad.

Ejemplo de Competencia

COMPETENCIA: LOGRO DE RESULTADOS

SENIOR Se considera a s mismo y a los asistentes responsables de asegurar que se logren resultados.

GERENTE Se considera a s mismo responsable de asegurar que se logren resultados. Se siente cmodo liderando y dirigiendo los esfuerzos de los dems para lograr resultados.

SOCIO Utiliza el poder y la influencia en forma adecuada. Se considera a s mismo responsable de asegurar que se logren resultados. Se siente cmodo liderando y dirigiendo los esfuerzos de los dems para lograr resultados.

Ejemplo de Competencia

Competencia Trabajo en Equipo

Nivel 1
Coopera con los miembros de su equipo.

Nivel 2
Aporta ideas novedosas Ayuda a los dems en la interaccin Genera sentido de pertenencia

Nivel 3
Es percibido como un factor integrador del equipo Lidera al grupo a travs del consenso

Nivel 4
Fomenta a travs del ejemplo la transferencia de conocimiento s en el grupo

Escalas de calificacin
Escala y criterios de calificacin Excede significativamente las expectativas Excede las expectativas Criterios de dominio progresivo en funcin de una curva de desarrollo Dominio sobresaliente / La competencia se domina de manera excepcional de una excepcional y sobresaliente. competencia Dominio superior de una La competencia se domina plenamente, y en competencia algunos aspectos el dominio es superior a lo esperable. Competencia desarrollada La competencia se domina en todos sus aspectos.

Definicin Excede constantemente el rendimiento esperado y logra resultados raramente alcanzados. Excede en muchos aspectos el rendimiento esperado y logra resultados superiores a los habitualmente alcanzados. Cumple con las expectativas de desempeo fijadas, logrando los resultados esperados.

Alcanza las expectativas Alcanza algunas expectativas No alcanza las expectativas No aplicable

Necesita mejorar su desempeo en algunas reas. Competencia en desarrollo La competencia comenz a desarrollarse de No se alcanzan plenamente las expectativas de modo satisfactorio en algunos aspectos. desempeo y los resultados esperados se logran Falta desarrollar otros aspectos para lograr parcialmente. un dominio completo. Su desempeo es pobre, sin alcanzar las Competencia no La competencia an no ha sido expectativas de desempeo y sin lograr los desarrollada desarrollada. resultados esperados. No existen elementos suficientes que permitan la evaluacin. El uso de esta alternativa de calificacin debe ser una excepcin, slo considerada en los casos en los que no haya habido posibilidades para que se demuestre el manejo de una determinada competencia o rea de competencias.

LA SELECCIN POR COMPETENCIAS

La conducta predice

El comportamiento pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro

Entrevista de incidentes crticos

Se pide a la persona que describa experiencias de su pasado. Se buscan evidencias de que en el pasado la persona demostr los comportamientos asociados con alguna de las competencias a medir. Se busca indagar acerca de incidentes que son crticos, es decir muy importantes para la actividad evaluada. El entrevistador debe conocer perfectamente el puesto analizado a fin de elegir incidentes especficos que describan la competencia con exactitud. La informacin sobre el incidente debe ser completa e incluir una descripcin detallada de lo que la persona ha hecho en realidad o no.

El Proceso de la Entrevista

Analizar y definir las Competencias Disear la entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias

El Proceso de la Entrevista

Analizar y definir las Competencias Disear la entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias

Analizar y definir las competencias

Elaboracin de perfil por competencias:
Definir las competencias particulares de la empresa, el rea, el puesto Definir niveles de requerimiento de las competencias Definir comportamientos asociados a esas competencias

Analizar y definir las competencias: Qu medimos?

Competencias Tcnicas: Conocimientos, experiencia, dominio de herramientas

Qu se hace en el trabajo?
- Recorrido del CV - Entrevista - Pruebas tcnicas Pruebas de conocimientos Competencias de gestin: Hbitos, actitudes, creencias sobre cmo se hace el trabajo

Cmo se lo hace?
- Entrevista comportamental

El Proceso de la Entrevista

Analizar y definir las Competencias Disear la entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias

Diseo de la entrevista
Competencias a evaluar Definicin de competencias Desarrollo de preguntas Benchmarks de respuestas Diseo de formularios

Desarrollo de preguntas
Preguntas abiertas dirigidas a un evento pasado:
Contame una situacin en la que... Dame un ejemplo de... Te acords de algn momento en el que... Describime alguna situacin en la que te hayas dado cuenta de... Demostrame tus conocimientos sobre --- contndome una situacin en la que... En qu situacin pudiste demostrar mejor tus habilidades de... Detall los pasos ms importantes que segus para...

Preguntas cerradas:
Ests dispuesto a esforzarte mucho? seguido de...Contame alguna situacin en la que hayas hecho un gran esfuerzo para lograr un objetivo.

El Proceso de la Entrevista

Analizar y definir las Competencias Disear la Entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias

Entrevista comportamental
Es una investigacin Investigar comportamientos en lugar de hacer apreciaciones sobre caractersticas de personalidad

Qu hizo, para predecir qu har: datos objetivos, verificables

Versus
Cmo es: apreciaciones subjetivas

Ejemplos de Comportamientos
Un ejemplo de comportamiento describe un evento previo especfico en el que el candidato us una habilidad determinada. Por medio de esto podemos evaluar las habilidades del candidato en relacin con el trabajo. Las preguntas sobre situaciones laborales pasadas se usan para predecir el comportamiento laboral futuro. Se puede ir desde un rasgo hacia un ejemplo de comportamiento.

Rasgos
El enfoque que apunta a la personalidad busca comprender a las personas y sus motivaciones. Apuntan a lo que subyace a las conductas. Confiable Agradable Agresivo Los rasgos son menos especficos, ms abstractos y difciles de definir. Distintas personas dan distintas interpretaciones.

Comportamientos
Las comportamientos son observables (acciones, lenguaje)

No falta Habl duramente

al trabajo al ser cuestionado

Las descripciones de comportamientos son verificables. Hay un mnimo de interpretacin. Diferentes personas pueden estar de acuerdo en lo que se observ.

Interpretar

Predecir

Rasgos vs.Comportamientos
Descripcin de rasgos de personalidad
Se puede contar conmigo Me llevo bien con la gente Soy un lder Soy creativo

Descripcin de comportamientos previos

Slo falt al trabajo una vez en 10 aos La semana pasada pude resolver un conflicto entre... Fui elegido lder del proyecto de... En 2004 dise un sistema especial para...

Rasgos vs. Comportamientos

Deduccin basada en un rasgo
Lleg 5 minutos antes; eso sugiere que es organizada. Las personas organizadas son detallistas. Sera un buen asistente administrativo Comportamiento Deduccin de un rasgo Prediccin del desempeo futuro Prediccin del desempeo futuro

Deduccin basada en un comportamiento

Si es puntual, probablemente volver a ser puntual Respuestas en la entrevista acerca de comportamientos pasados

Primeras Impresiones y Decisiones

Intuicin Negativa Intuicin Positiva

Primera impresin

Decisin

Entrevista de cortesa

Primera impresin

Decisin

Convencer al candidato

Proceso decisorio

Primera impresin

Construir rapport

Obtener ejemplos de conductas

Fin

Evaluar Decisin

Primera Primeras Impresiones y Rasgos Impresin + Rasgos

Parcialidad Estereotipos Decisin

Intuicin
Este candidato me cae bien.

Rasgo
Esta persona es directa.

Asociacin de rasgos
Esta persona directa tambin es firme, segura de s, recta y abierta.

Conclusin
Lo contratamos

Este candidato no me cae bien.

Esta persona es insistente, le gusta presionar.

Esta persona insistente tambin es terca, deshonesta y manipuladora

No lo contratamos

Secuencia tpica de preguntas

Pregunta Respuesta de rasgos Pedido de ejemplo Respuesta de ejemplo general: Siempre... Pedido de ejemplo especfico Respuesta con ejemplo de comportamiento

El silencio
Tolerar el silencio --- 10 segundos
Tomar notas Mirar para abajo No prejuzgar Alentar al candidato a que tome su tiempo Repetir o refrasear Adaptar la pregunta en funcin de la experiencia del candidato Explicar el tipo de respuestas que uno necesita

Bsqueda de informacin opuesta

Informacin negativa y positiva sobre el candidato Reconocer y poner a prueba las primeras impresiones y las hiptesis
Cunteme alguna situacin en la que sus habilidades de negociacin le hayan permitido superar un conflicto con otras personas Ahora cunteme otra situacin en la que no haya logrado superar un conflicto con otras personas

Alentar para obtener informacin negativa

El sondeo
Tener clara la habilidad que se est indagando Indagar sobre las respuestas Transformar respuestas abstractas y generales en ejemplos especficos Mantener un tono conversacional Pedir detalles, aclaraciones Cmo ocurri eso? Quin particip? Dnde estaba usted? Cul fue su rol? Qu pasos dio? Cunto demor para...? Qu ocurri despus? Qu cambi para usted a partir de eso?

La calidad de las respuestas

Habilidad: Dedicacin Definicin: Capacidad de persistir en cursos de accin especficos demostrando alto nivel de motivacin y sentido de urgencia. Disposicin a trabajar durante muchas horas y hacer sacrificios a fin de lograr los objetivos. Perseverar pese a los obstculos Pregunta: Cunteme una situacin en la que tuvo que hacer un sacrificio para obtener un resultado

La semana pasada me sent muy presionada, tena que terminar un proyecto para el viernes. Trabaj muchas horas extra y pude terminarlo a tiempo

Relevancia de la respuesta Ejemplo reciente Coherencia Evidencia mltiple

Situacin Tarea Accin Resultado

El orden de las preguntas

Mtodo lineal
Posiciones entry-level Permite comparar fcilmente a los candidatos Poca experiencia del entrevistador La entrevista es ms rgida

Mtodo mixto
Posiciones ejecutivas, puestos complejos Con un mismo ejemplo pueden indagarse varias habilidades Entrevistadores con ms experiencia La entrevista es ms relajada

El Proceso de la Entrevista

Analizar y definir las Competencias Diseo: Desarrollar las preguntas Conducir la entrevista Evaluar las Competencias

Evaluacin de Competencias
Uso de la definicin de competencias y benchmarks Uso de notas Uso de calificaciones Uso de formularios de evaluacin Competencia Conocimientos tcnicos Autonoma Organizacin Atencin al detalle Tolerancia al stress 0 1 2 3 4

Evaluacin de Competencias

Leer la definicin de la competencia y los benchmarks

Leer TODAS las notas

Tomar una decisin, calificar y seguir evaluando las dems competencias

Leer la escala de calificadores

MUCHAS GRACIAS!