GRUPOS E CULTURA ORGANIZACIONAL

Groups and Organizational Culture

Trabalho apresentado no 2 Encontro de Psicologia e Educao, 2011: IMPLICAES NO PROCESSO DE ENSINO-APRENDIZAGEM, da Universidade Estadual do Paran - campus - FAFIPAR - Paranagu. ISSN 2177-546X

Emrico Arnaldo de Quadros. Resumo Trabalha-se com alguns conceitos encontrados acerca da cultura organizacional: regularidades observadas no comportamento, normas envolvendo grupos de trabalho, valores dominantes numa relao, a filosofia que guia as polticas da organizao, as regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo e o clima e sentimento de uma organizao no trato com os de fora. As pressuposies bsicas de uma cultura, isto , o que era inicialmente uma hiptese e quando testada vira soluo, acaba sendo incorporado como verdade do indivduo, depois do grupo e do indivduo dentro do grupo. As pressuposies bsicas so pressuposies que realmente guiam o comportamento, que diz aos membros do grupo como perceber pensar e sentir as coisas. um paradigma de comportamento inconsciente e dominante. So, como tais, elementos no confrontveis, nem passveis de mudana ou transformao. O estudo do ser humano como totalidade, nas situaes concretas e em seus vnculos interpessoais deve levar em considerao, de forma progressiva: O mbito dos indivduos, dos grupos, instituies e das comunidades. As empresas no mbito das instituies, sendo que toda empresa tem como objetivo fundamental, de uma ou de outra maneira, um incremento de sua produtividade. A ps-modernidade e a velocidade de informaes no tempo presente so tambm objeto de estudo. Palavras chave: Cultura, Cultura Organizacional, Gestor e Cultura Organizacional, Ps-modernidade. Abstract This report aims to work with some concepts about the organizational culture, regularities observed in the behavior, normative involving work groups, dominant values in a relationship, the philosophy that guides the organization politicians, the game rules that the trainee need learn to be member of the group and the way and feeling of a organization in the treat with the persons out of its group. The basic presuppositions of a culture, in other words, what it was initially an hypotheses and when tested becomes a solution, its incorporated as the individual true, then of the group and of the individual inside the group. The basic presuppositions really guide the behavior, which inputs to the group members as to feel and think about the things. Its a paradigm of behavior unconscious and dominant. This way, are elements not comparative and impossible to transform or change. The study of the human being as totality, in concrete situations and in its interpersonal links needs consider in a progressive way: The individual, group, Institutions and community place. The Companies as Institutions, the main objective of a Company, by one or other way, is the increasing of productivity. The post modernity and the speed of information change at this time are also object of this study. Key-words: Culture, Organizational Culture, Manager and Organizational Culture, Post Modernity

Nos ltimos anos o construto

cultura

organizacional

ou

clima

organizacional vem ganhando grande aceitao como maneira de entender o funcionamento dos sujeitos humanos dentro das corporaes, sendo considerada por muitos autores como um dos mais poderosos determinantes do comportamento. Pires e Macedo (2006), dizem que em 1962 foram identificadas 164 definies diferentes do conceito de cultura e que o termo tem muitos significados. Apontando que falar em cultura implica falar sobre a capacidade de adaptao do indivduo realidade do grupo que est inserido (p.83). Esses autores dizem que medida que um grupo de pessoas se rene para fazer acontecer uma determinada atividade, esse grupo inicia tambm a construo de sua linguagem, seus hbitos, sua cultura. As empresas, corporaes, instituies incluem-se num registro representado, na subjetividade do sujeito, pelo imaginrio. Esse registro

imaginrio, entre outras situaes, tece relaes entre as pessoas. Diz-se ento imaginrio institucional ao conjunto de imagens que a instituio apresenta a todos aqueles que ali trabalham. O registro imaginrio pode ser ento grupal ou institucional e quando se refere ao individuo (sujeito humano) imaginrio individual. Mrech (2003) situa que um dos aspectos mais importantes do imaginrio grupal: que ele acontece revelia do sujeito. Ele est calcado geralmente na histria da instituio. atravs dessa histria que possvel perceber os chamados pontos de emperramento da mesma. Muitas vezes os

administradores dizem que no adianta mexer muito e que as coisas na empresa ou instituio so o que so. Muitos colocando as situaes que poderiam ser mudadas, por exemplo, a otimizao de um determinado setor, no plano da impossibilidade; ou os focos de impossibilidades de uma situao em relao mudana que so os focos resistenciais (que vo causar resistncia nos trabalhadores), ento melhor nem lidar com isso. Ou seja, o grupo define at onde ele acha que possvel ir, geralmente, a escolha dos limites do processo de mudana est muito abaixo do prprio potencial do grupo. Mrech (2003) diz que, mesmo que o grupo opte por mudar e acredite na mudana, a alterao da imagem interna, no se d no mesmo espao de

tempo que a imagem externa. Isto porque necessria a divulgao da nova imagem para que as coisas mudem externamente. A comunidade ao entorno da instituio ou empresa precisa passar por um processo de redefinio da antiga imagem grupal. Quando existe um histrico negativo preciso que o gestor trabalhe com intensidade e o grupo no perca a vontade de continuar o processo de mudanas, frente ao processo anterior de estereotipagem social. Uma outra questo importante que o administrador ou gestor tenha uma boa teoria que sirva de instrumento em momentos de angstia e desestruturao do grupo. Uma teoria que permita que ele no caia nas armadilhas das imagens institucionais. Muad Manoni (APUD: Mrech, 2003) assinalava a importncia da instituio passar sempre, atravs da fala, por um processo de modificao contnuo, onde ela se repensasse. Quanto mais mvel for a imagem institucional, mais facilmente ela mudar os parmetros de seus participantes. Isto , quanto mais as coisas so ditas, verbalizadas, simbolizadas pelos membros do grupo ou equipe mais a comunicao ser fluda e por conseqncia haver melhor desempenho e grau de satisfao dos membros da Instituio. Cardoso (2008), ao fazer uma reflexo sobre cultura organizacional e psicanlise, diz que a cultura humana, luz do pensamento freudiano, sobretudo ameaada pelas tendncias anti-sociais, destrutivas e propriamente anti-culturais que surgem inevitavelmente, dos sacrifcios que ela impes organizao pulsional de seus membros, pois parece que entrar na cultura reprimir muito de nossa busca de prazer. Tamayo, Lima e Silva (2002), dizem que do ponto de vista terico a cultura organizacional um dos mais poderosos antecedentes do

comportamento, pois proporciona a organizao significado e direo. Os autores dizem que o que define mais precisamente o clima organizacional so as percepes compartilhadas entre os membros da organizao e o ambiente organizacional. (p.88). Cada um dos trabalhadores d sentido ao contexto no qual trabalha, sendo os significados compartilhados o que constitui o essencial do clima organizacional. Uma questo que se impe ento na atualidade e que parece situar-se dentro do imaginrio grupal a cultura organizacional. Schein (1985) ao situar

a questo da cultura administrativa situa o lder como gestor da cultura organizacional, ele pode criar a cultura, modific-la e at mesmo destru-la. Esse autor afirma que cultura empresarial e liderana so dois lados da mesma moeda, que ambas s podem ser entendidas por estarem em relao. Schein (2001) situa alguns conceitos encontrados acerca da cultura organizacional: regularidades observadas no comportamento, normas

envolvendo grupos de trabalho, valores dominantes numa relao, a filosofia que guia as polticas da organizao, as regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo e o clima e organizao no trato com os de fora. A cultura organizacional pode ento ser definida, de acordo com Schein (2001), como o produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo, abrindo a possibilidade de haver vrias culturas diferentes em uma empresa ou organizao. O problema em cultura organizacional distinguir as particularidades daquele grupo social, dentro de uma cultura mais ampla, sendo a cultura organizacional aprendida e desenvolvendo-se com a experincia. Cultura organizacional ento: um padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, na medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ser ensinado a novos membros, como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Schein (2001) diz que o comportamento pode ser um reflexo da cultura ou causado por contingncias. No que tange cultura, fica a idia de que certas coisas em grupo so mantidas em comum ou partilhadas. As principais categorias, j citadas acima, podem ser explicitadas a seguir: 1. As regularidades do comportamento observadas quando as pessoas sentimento de uma

esto interagindo: a linguagem que utilizam, os costumes e tradies que as envolvem, bem como os rituais que empregam numa ampla variedade de situaes. 2. As normas grupais onde so observados os padres implcitos e valores

que envolvem o trabalho em grupos.

3.

Os princpios e valores articulados, publicamente anunciados, que o grupo

afirma estarem tentando realizar, tais como qualidade do produto, viso holstica do ser humano, adaptao ao mercado. 4. A filosofia formal: os princpios ideolgicos e polticos de amplo aspecto

que guiam as aes de um grupo em relao aos acionistas, empregados e outros investidores. 5. Regras do jogo: As regras implcitas para se dar bem na organizao, os macetes, que um novo membro tem de aprender para se tornar um membro aceito, o modo como fazemos as coisas por aqui. 6. Os sentimentos ou clima que so transmitidos num grupo pela

composio fsica e o modo pelo qual os membros da organizao interagem uns com os outros, com os clientes ou com as pessoas de fora da organizao. 7. Competncias consolidadas: as competncias especiais que os membros

do grupo manifestam ao realizar certas tarefas, a habilidade de fazer certas habilidades passarem de gerao a gerao sem necessariamente serem colocadas no papel. 8. Hbitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingsticos:

as estruturas cognitivas comungadas que guiam a percepo, o pensamento e a linguagem usados pelos membros de um grupo e que so ensinados aos novos membros nos primeiros processos de socializao. 9. Significados partilhados: as compreenses emergentes que so criadas

pelos membros do grupo medida que eles interagem com os outros. 10. Metforas de raiz ou smbolos de integrao: as idias, sentimentos e imagem que os grupos desenvolvem para se caracterizarem, que podem ou no ser apreciados conscientemente, mas que se materializam em prdios, layout de escritrios e outros artefatos do grupo. Este nvel da cultura reflete as respostas emocionais e estticas dos membros do grupo enquanto contrastadas com sua resposta cognitiva ou avaliativa. 11. Todos esses conceitos se relacionam com a cultura e/ou refletem a cultura no que elas lidam com coisas que membros de grupos partilham ou sustentam em comum, mas nenhuma delas a cultura de uma organizao ou grupo. Se for perguntado a algum porque ele prefere a palavra cultura a um amplo leque de outras palavras com igual significao, como normas, valores, padres de comportamentos, rituais e tradies, essa algum ir reconhecer

que a palavra cultura acrescenta dois elementos crticos ao conceito: o primeiro aponta que a cultura implica algum grau de estabilidade estrutural no grupo, as coisas so partilhadas de forma estvel. O segundo remete estabilidade e modelo ou integrao dos elementos num paradigma mais amplo, ou numa gestalt que liga vrios elementos e que o faz em um nvel mais profundo. Cultura pressupe que rituais, clima, valores e comportamentos se mantenham unidos e formem um grande e nico todo. O mais poderoso e til meio de conceber o termo cultura encar-la como aprendizagem partilhada acumulada de um dado grupo, cobrindo os elementos comportamentais, emocionais e cognitivos do funcionamento psicolgico total dos membros do grupo. As pressuposies bsicas de uma cultura, isto , o que era inicialmente uma hiptese e quando testada vira soluo, acaba sendo incorporado como verdade do indivduo, depois do grupo e do indivduo dentro do grupo. As pressuposies bsicas so pressuposies que realmente guiam o

comportamento, que diz aos membros do grupo como perceber pensar e sentir as coisas. um paradigma de comportamento inconsciente e dominante. So, como tais, elementos no confrontveis nem passveis de mudana ou transformao. Dois problemas parecem permear a vida dos grupos segundo Schein (2001b): primeiro, a sobrevivncia, crescimento e adaptao quando do desenvolvimento dos mesmos e segundo a integrao interna que permite o seu funcionamento e adaptao. Wagner III (2004), diz que gerenciar a organizao, como organizao, tarefa extremamente complexa, pois os gestores precisam resolver problemas provocados por mudanas, que podem afetar relaes interpessoais, grupais, intergrupais ou organizacionais. Dentro de toda organizao formal de cargos pr-estabelecidos e relaes estruturais, encontra-se uma organizao informal de regras, procedimentos e interligaes no oficiais. Essa organizao informal, em geral acontece quando funcionrios realizam mudanas espontneas, no institudas ou autorizadas, no modo de fazer as coisas. medida que esses ajustes moldam e alteram a maneira formal de procedimento, aparece uma cultura de atitudes e noes que passa a ser compartilhada entre colegas de trabalho, que pode ser chamada de cultura

organizacional. Cultura de uma organizao uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participao na organizao, que mantm os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho. A cultura organizacional desempenha ento quatro funes bsicas: primeiro - d aos membros uma identidade organizacional, onde compartilha-se normas, valores e percepes dando ao grupo um sentido de unio; segundo facilita o compromisso coletivo, pois a cultura compartilhada proporciona s pessoas um sentimento de unio. Em terceiro, promove a estabilidade organizacional ao alimentar um senso comum de identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente integrao e cooperao entre os membros de uma organizao. Em quarto lugar, a cultura organizacional molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes. (Wagner III, 2004) Para Wagner III (2004), no cerne da cultura de toda organizao existe um conjunto de normas e valores que moldam o comportamento dos membros e ajudam a entender a organizao, em algumas empresas essas normas e valores culturais enfatizam a importncia de descobrir novos materiais e tecnologias em outras esto voltados para a qualidade dos produtos oferecidos; normas e valores que so a fonte ltima de percepes, pensamentos e sentimentos comuns. Como j foi situado anteriormente, existem elementos superficiais da cultura organizacional, que so comunicados de uma pessoa para outra que so: cerimnias, ritos, rituais, histrias, mitos, heris, smbolos e a linguagem. Cerimnias so eventos especiais nos quais os membros de uma companhia celebram os mitos, heris e smbolos da cultura. As cerimnias exemplificam e reforam importantes normas e valores culturais. Algumas organizaes de vendas, por exemplo, realizam cerimnias anuais, semestrais ou mensais para reconhecer e premiar representantes de vendas que se destacaram. Muitas vezes, as cerimnias organizacionais incorporam vrios ritos, atividades cerimoniais destinadas a transmitir determinadas mensagens ou a realizar propsitos especficos. Os ritos de passagem, por exemplo so utilizados para iniciar os novos membros e podem transmitir-lhes importantes aspectos da cultura. Em algumas empresas faz-se com que os novatos fiquem um grande tempo conversando com funcionrios veteranos para aprenderem

as normas e valores culturais nas histrias que estes contam sobre suas experincias no trabalho. Em outras empresas o rito de passagem apenas uma conversa breve sobre as regras e regulamentos da empresa. Quando funcionrios so demitidos, transferidos ou rebaixados devido sua baixa produtividade ou outras deficincias, os ritos de degradao podem chamar a ateno dos demais para os limites do comportamento aceitvel. Para Wagner III (2004) os ritos de reforo tambm enfatizam os limites do comportamento, s que de modo positivo, reconhecem o aumento de status ou promoo a um novo posto numa empresa e podem variar de comunicaes simples de promoo at cerimnias complexa de reconhecimento e premiao. Os ritos de integrao, concedem aos membros de uma empresa a oportunidade para expressarem e compartilharem sentimentos comuns que os mantm unidos. Nesse tipo de rito as diferenas hierrquicas tendem a ser ignoradas. Os piqueniques, churrascos, jogos de futebol e festas que antecipam feriados podem tambm funcionar como ritos de integrao. Um rito regularmente repetido se converte em ritual, um evento cerimonial que refora normas e valores fundamentais. Um exemplo a hora do cafezinho que possibilitam aos colegas fofocarem e reafirmarem J as histrias so relatos de eventos

importantes relaes interpessoais.

passados que servem como lembretes de valores culturais. Geralmente a histrias so conhecidas por todos os funcionrios. Um mito um tipo especial de histria que fornece uma explicao imaginria, porm provvel, para um evento ou coisa que de outro modo poderia parecer enigmtica ou misteriosa. O mito o incio de todo o pensar da humanidade. As civilizaes antigas muitas vezes criavam mitos sobre deuses e outras foras sobrenaturais para explicar ocorrncias naturais como o nascer e o pr-do-sol, as fases da lua e a formao das tempestades. Os mitos organizacionais em geral contm uma pontinha de verdade. Para Wagner III (2004), Heris so pessoas que encarnam os valores de uma organizao e sua cultura. Os heris, como as histrias, fornecem exemplos concretos que tornam imediatamente transparentes as normas e os valores que norteiam a empresa. J os smbolos so objetos, aes ou eventos aos quais as pessoas atribuem significados especiais. Logotipos da empresa,

bandeiras, marcas comerciais so smbolos prontamente evocados. Nas organizaes, s vezes, at o tamanho do escritrio de um funcionrio, sua localizao ou moblia possuem valor simblico especial. A linguagem um meio de compartilhar idias e acordos culturais. Em muitas organizaes, a linguagem utilizada pelos membros , em si mesma, um reflexo da cultura particular organizao. Pode-se pensar que a linguagem a sntese da cultura e da cultura organizacional, pois ele , por excelncia o modo como o ser humano entra na cultura desde sua espera at seu nascimento e aps este. A linguagem o simblico com o qual troca-se a experincia de uma cultura anterior com a gerao que chega. Freud em 1925 diz, em prefcio Juventude desorientada, que: ... aceitei de bom mot existirem trs profisses impossveis educar, curar e governar, sendo que o governar tem tambm o sentido de administrar. A impossibilidade de administrar pode remeter-nos questo do lugar que o administrador ou governante ocupa, que geralmente o lugar do lder, que em povos primitivos era um lugar ocupado por pessoas que tinham tantos rituais a cumprir e tornavam-se tabus, a ponto de pensarmos a liderana como o lugar da no vida, um lugar insuportvel de ser ocupado. Em uma das questes ligadas administrao a conduo de grupos, Bleger (2007) aponta que os grupos dentro de uma mesma instituio servem por sua vez para distribuir e controlar ansiedades e com isso culpas e perseguies, mas nem sempre se cumpre o postulado de que um perigo externo leva a uma maior coeso intragrupal, j que quando se ultrapassa um determinado limiar e o perigo externo se torna ingovernvel, o grupo ou a instituio reproduzem, dentro de sua prpria estrutura a situao de perigo, numa tentativa de control-lo ou govern-lo de forma fictcia em condies mais controladas. Os momentos de tenso produzem regresso ao grupo primrio (famlia). Bleger (2007) diz que o estudo do ser humano como totalidade, nas situaes concretas e em seus vnculos interpessoais deve levar em considerao, de forma progressiva: O mbito dos indivduos, dos grupos, Institucionais e das comunidades. O autor acima citado situa as empresas no mbito das instituies, sendo que toda empresa tem como objetivo fundamental, de uma ou de outra maneira, um incremento de sua

produtividade. O desenvolvimento organizacional e cultura organizacional: Wagner III (2004) diz que a cultura organizacional no deveria ser administrada, ou formalizada. Pois as culturas so espontneas, pode haver vrias subculturas em uma nica cultura organizacional, as culturas proporcionam continuidade e estabilidade aos membros da organizao, sendo tambm necessrio considervel experincia e profundo discernimento pessoal para entender realmente a cultura de uma organizao o que na maioria dos casos inviabiliza sua administrao. Wagner III (2004) situa que muitos especialistas em comportamento organizacional discordam dos argumentos apresentados acima e sugerem que as culturas organizacionais podem ser gerenciadas atravs da Administrao Simblica ou como outra estratgia as intervenes de Desenvolvimento

Organizacional (DO). Na estratgia de Administrao Simblica, os gestores tentam influenciar normas e valores culturais arraigados modelando elementos culturais superficiais como smbolos, historias e cerimnias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir acordos culturais. J os gestores em Desenvolvimento Organizacional (DO) intervm de acordo com os passos a seguir: 1. Identificar normas e valores correntes. 2. Traar novas diretrizes. 3. Identificar novas normas e valores. 4. Identificar defasagens culturais. 5. Preencher as defasagens culturais. Esses gestores pedem ento que as pessoas listem as normas e valores que influenciam suas atitudes e comportamentos no trabalho, fazendo dessa situao sua linha de base. Pedem que os membros da organizao avaliem as atuais metas pessoais, grupais e organizacionais, traando ento novas diretrizes. Na medida em que as normas e valores atuais e desejados sejam articulados, o processo de desenvolvimento organizacional permite aos membros da organizao identificarem como defasagem cultural as diferenas entre a situao existente e a situao desejada. Preenchendo as defasagens culturais: O desenvolvimento organizacional propicia s pessoas a

oportunidade de forjar acordos no sentido de que novas normas e valores substituam as velhas e que todo funcionrio assuma responsabilidade pela gesto e reforo dessas mudanas. O desenvolvimento organizacional, alm de ser um modo de solidificar e

estimular a mudana cultural tambm um processo de planejamento, implementao e estabilizao dos resultados de algum tipo de mudana organizacional, tendo cinco aspectos importantes a serem observados: 1. O desenvolvimento organizacional enfatiza a mudana planejada a nfase do desenvolvimento organizacional no planejamento que o distingue de outros processos de mudana mais espontneos ou com menos mtodo nas organizaes. 2. O desenvolvimento organizacional tem uma acentuada orientao sociopsicolgica - as intervenes em D.O. podem estimular mudana em muitos diferentes nveis interpessoais, grupais, intergrupais e organizacionais. 3. O D.O. dedica ateno primordial mudana abrangente. 4. O D.O. caracterizado por uma orientao temporal de longo alcance no se destina a produzir mudana do tipo tampo. 5. O D.O. guiado por um agente de mudana um indivduo que funciona como catalisador de mudana e tambm como fonte de informao sobre o processo de desenvolvimento organizacional. O que se observa em todo processo de mudana cultural dentro das organizaes que o mesmo gera resistncias. Quanto mais intensa a mudana, mais intensa a resistncia. Algumas estratgias podem auxiliar a superar os fatores de resistncias que podem acontecer, embora no exista uma maneira universal e infalvel de superar os fatores de resistncia existentes. Wagner III (2004) aponta essas estratgias: 1. Educao e comunicao sua vantagem que, uma vez convencidas pela educao, as pessoas geralmente ajudaro na implementao da mudana, sua desvantagem bsica que demanda um tempo longo. 2. Participao e envolvimento facilita a troca de informaes e gera compromisso entre os envolvidos. 3. Facilitao e apoio o treinamento necessrio para o cargo e o apoio emocional devem ser garantidos por reunies de instruo e sesses de aconselhamento para os funcionrios envolvidos na mudana. 4. Barganha e negociao funcionrios resistentes devem ser influenciados por meio de barganha e incentivos para que mudem de opinio. 5. Persuaso oculta. 6. Coero explicita e implcita. Sendo que estas duas ltimas no parecem condizer com uma liderana democrtica. Uma proposta de Wagner III (2004) a da pesquisa-ao. O

pesquisador se coloca dentro do grupo, interage com o mesmo, atua no grupo e tambm influenciado pelo grupo. Garreth Morgan (2006) diz que a administrao est povoada de fantasmas positivistas que reduziram, com o passar do tempo o problema complexo das organizaes a um emaranhado de problemas simples, havendo um aparente domnio da razo sobre a mente. Embora o autor situe que

paradoxalmente, toda essa racionalizao se contrape o cotidiano das organizaes, que nada mais que materializao de inquietaes dos seus membros, muitas vezes inconsciente. H uma tendncia, ao supervalorizar a racionalidade e objetividade de subestimar a influncia do inconsciente na administrao. Max Weber observou que a burocracia progride na medida que reprime as qualidades humanas que escapam ao racionalismo tcnico. Jung sugere que essas qualidades no conseguem ser eliminadas, ficando apenas afastadas, como sombra, para ressurgir em algum ponto. Assim o inconsciente do indivduo luta para tornar-se consciente, tambm o inconsciente das organizaes busca reconhecimento, mostrando que o desenvolvimento de um aspecto humano a racionalidade tcnica freqentemente violenta outros aspectos. Cultura organizacional e ps-modernidade: Karen Legge (1995) aponta que a gesto de Recursos humanos deve ser vista luz do discurso psmoderno. O modernismo tem sido identificado com a racionalidade, pois se baseia num conhecimento positivista e tecnocrtico, o qual busca a eficincia pela padronizao, a ordem e o controle. Exemplos de instituies bsicas da modernidade seriam: o industrialismo, sendo o Fordismo o seu grande arqutipo; o capitalismo, que busca o controle tanto do processo de trabalho quanto dos padres de consumo; e a superviso do estado nacional, que busca produzir uma cultura comum na qual as diferenas so tornadas homogneas e os desvios so controlados. A ps-modernidade situa-se principalmente entre duas grandes

vertentes de pensamento terico, a primeira delas situando as condies contemporneas de produo e conhecimento (tendo como tericos principais Lyotard e Gianni Vattimo) ; e a segunda dando maior destaque s condies de produo da ordem capitalista contempornea. Lyotard afirma que vivemos um tempo em que o mundo percebido como fragmentado, complexo e

imprevisvel. Na Ps-modernidade no mais possvel descrever o mundo atravs de discursos cientficos unificados em uma meta-linguagem universal. O conhecimento ps-moderno composto de pequenos relatos, ou narrativas mltiplas sobre um mundo tambm mltiplo (Leito e Nocolaci-da-costa, 2003). Para Leito e Nocolaci-da-costa (2003), analisando as condies de produo da ordem capitalista contempornea, a ancoragem da Psmodernidade um conjunto de alteraes objetivas na ordem do capital. Nesse sentido, Jameson o primeiro autor a situar que a Ps-modernidade uma nova poca do capitalismo a do capitalismo tardio regida por uma lgica de funcionamento global que atravessa as diferentes esferas da vida humana e d coeso mesma. A tecnologia tem ento a tambm seu papel, pois a intensificao da produo em massa, uma distribuio mais rpida dessa produo e a circulao veloz do capital. O trabalhador desempenha tarefas mltiplas e pouco demarcadas. A organizao social se d mais pela capacidade e desejo de consumir do que pelo que cada um de seus membros produz. Ferreira (2005) diz que a ps-modernidade se sustenta no descartvel, no local e no aqui-agora, no prazer self-service e no imediatismo. Assim, s h uma regra fixa na ps-modernidade: tudo deve mudar, e mudar o mais rpido possvel, pois s assim se pode manter a roda da economia. Tambm a subjetividade passa a mudar, ela tambm faz parte dessa roda. Uma das dimenses da angustia existencial sempre foi a aceitao social. relativamente fcil que esta aceitao ocorra num sistema estvel, mas tornase um grande problema quando h ilhas de identidade cultural, visto que passa a exigir do sujeito uma opo, mesmo reconhecendo que h outras inmeras que podem jamais ser escolhidas. Cabendo aqui a pergunta: como acontece a ps-modernidade dentro da cultura organizacional? O que parece remeter como resposta a insero dos sistemas de informao dentro das empresas. Rezende (2001), situa que a tecnologia da informao no que diz respeito aos sistemas nas empresas, faz com que os sistemas sejam geradores de modelos de informaes para auxiliar os processo decisrios empresariais alm de serem produtores de informaes oportunas e geradores de conhecimento, sendo valores agregados e complementares modernidade, perenidade, lucratividade e competitividade

empresarial. Observa-se ento que o homem como coletor de informaes acaba sendo colocado da mesma forma servio das organizaes, o que parece mudar a perspectiva ou paradigma, onde antes era apenas o capital, agora apontando para a informao e suas redes, provavelmente para gerar mais capital. Na era do conhecimento busca-se o homem global, com a tecnologia da informao, o homem volta a se envolver como nas sociedades tribais completamente em seus papis. Nessa nova organizao, o ser humano se transforma em coletor de informaes, num conceito inclusivo de cultura.
Referncias

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