Grupo 1: Carlos Castaeda Marcos Isasi Sumac Marticorena Joel Machado Enrique Paredes Business Case Essentials: A Guide

to Structure and Content Lectura Business Case Essentials: A Guide to Structure and Content

Aporte personal

Antes de comenzar con el resumen o la misma lectura, les recomiendo ver el siguiente video para que nos ponga en contexto: http://www.youtube.com/watch?v=Y13BGSObkPU

Qu es un BUSINESS CASE? Es una herramienta de prediccin. (es un documento)

Es una justificacin de gasto para algo significativo en cualquier empresa. Es decir si en tu empresa (o en tu casa) vas a sugerir comprar (gastar) un nuevo sistema de HW o SW que cueste 1'000,000 de dlares, vas a tener que justificarlo con un famoso BUSINESS CASE (caso de negocio) de lo contrario, los directivos (el directorio) no va a escucharte si quiera. Slo para reforzar y que quede claro, de lo resaltado en amarillo tenemos: 1. Justificacin: el resultado del mismo caso de negocio 1. Gasto: $ 1'000,000 1. Algo significativo: nuevo sistema (un mainframe o un SAP)

Historia (PROBLEMA)

Muchos empleados y muchas personas han tenido y tienen MUCHAS ideas, que en un inicio parecen convincentes y exitosas, pero cuando son ejecutadas fracasan, trayendo muchas prdidas de dinero, de tiempo. (principalmente porque no se consider el ENTORNO.) Entonces... ante tantas millonarias prdidas y fallas, se invent (se cre) el CASO de NEGOCIO Lo que hace un CASO de NEGOCIO es PROYECTAR y PREDECIR los resultados dentro del ENTORNO en el que se encuentra la empresa para poder tomar una DECISIN. (por lo general la decisin es de compra, inversin)

Solucin

RESUMEN FORMAL Para qu nos sirve un caso de negocio? Que atributos necesita un buen caso de negocios? Plantilla que todo buen CASO de NEGOCIOS debe seguir: 1. Es gua til para el MANAGEMENT 1. Ayuda a predecir lo que ocurrir para poder tomar decisiones informadas Debe ser creble Debe ser convincente Debe ser claro y conciso

Debe tener los siguientes bloques: (PLANTILLA) 1. 1. 1. 1. 1. Introduccin y visin general Supuestos (Asunciones) y mtodos Impactos en el negocio Anlisis de sensibilidad, riesgos y contingencias Conclusiones y recomendaciones

1. Introduccin A.1 Ttulo y subttulo y visin Debe informar brevemente la idea general del caso de general negocio, la naturaleza del anlisis. Un ejemplo: "Estudio del Costo/beneficio para un ambiente de recreacin para empleados" Subttulos no deben ser de ms de 2 lneas A.2 Direccin y Autor

En caso se necesite precisar los campos DE:, PARA: como si fuera un memo. Los lectores evaluarn mejor el caso si saben de quien proviene y le da mayor credibilidad. A.3 Fecha La fecha debe mostrarse en la cobertura (TAPA) del documento, de esta manera el lector podr identificar fcilmente la ltima versin del documento. Las fechas tambin debern indicar cundo se recolect la informacin, esto es muy til cuando se trata de informacin que cambia rpidamente, como los precios, salarios, informacin de personal, etc. A.4 Asunto Debe indicar claramente de qu trata el caso. Para demostrar la importancia de este bloque, se argumentar el siguiente ejemplo: 2 analistas pueden trabajar en un mismo ASUNTO (SUJECTS) de un caso, pero tendrn siempre distintos resultados. Es por lo anterior que los ASUNTOS (SUJECTS) deben ser definidos en base a objetivos (objetivos financieros, funcionales, operacionales). De esta manera cuanto mejor definido sea un CASO (SUJECT) todos los resultados posibles tendern a ser similares A.5 Propsito El propsito de un caso debe ser conocido y entendido. Ayuda a decidir cundo ejecutar las acciones/adquisiciones, ayuda a determinar el tipo de capital con el cual se va a trabajar y ayuda a elegir los mtodos de financiamiento o proveedores. A.6 Descargo de responsabilidad (Disclaimer) El DISCLAIMER es importante sobre todo cuando se prepara un caso cuando la audiencia est fuera de su empresa. Su objetivo primario es proveer proteccin legal a la empresa. Ejemplos: "No nos hacemos responsables por lo acertado de las predicciones" "los resultados estn basados en informacin que puede cambiar" "los resultados dependen de informacin que uds. Me enviaron" Por lo general sirve para evitar futuros reclamos INJUSTOS por parte de los clientes A.7 Resumen ejecutivo

Este bloque debe contener ambos letras y nmeros. LETRAS: un pequeo prrafo que hable del asunto, enfoque, los mtodos de anlisis y mayores resultados. NMEROS: una tabla con el anlisis de los indicadores finanieros (flujo de caja, retorno, etc) Tener en cuenta que muchas veces los Directores, los Presidentes, (los decisores)solamente leen el resumen ejecutivo, he aqu la importancia de este bloque. Y es como la nica oportunidad que se tiene para ser escuchado. (como los 2 minutos en el ascensor de Vinze Ajay) A.8 Introduccin La importancia de este bloque radica en crear generar expectativa al lector de lo que viene ms adelante en el documento. Debe contener: Objetivos Consideraciones del negocio Planes del negocio Informacin histrica Acciones alternativas B Supuestos (Asunciones) y mtodos En resumen: de donde provienen la data y los resultados. B.1 Indicadores Financieros El bloque debe decir que es lo que se necesita para ejecutar el caso en trminos financieros. Se presentan los siguientes indicadores: Flujo de caja neto VAN Retorno de inversin (ROI) Flujo de caja descontado TIR Costo total de inversin Retorno de activos Costo por transaccin Costo por empleado, costo por cliente Todos estos datos deben ir al inicio del caso. B.2 Asunciones (Supuestos) Se requieren asunciones para lograr: predicciones, simplificaciones y clarificaciones de lo que se informa. Tener siempre en cuenta que si se realiza una asuncin de cierta manera, las dems asunciones en el cas debern mantener el mismo criterio de asuncin para poder de esa manera mantener integridad y concordancia. (un dato que siempre debe ser asumido ya que no se encuentra en ninguna fuente bibliogrfica son: LOS SALARIOS IMPORTANTE: Todas las asunciones en el caso por mas obvias que parezcan, deben ser documentadas.

B.3 Enfoque y Alcances (Boundaries) El enfoque y los alcances manejan diferentes DIMENSIONES: TIEMPO Cundo comienza el anlisis, cundo termina, el anlisis se sincroniza con el ao calendario? O el ao fiscal? GEOGRAFA Aplica para una rea? Para mltiples reas ORGANIZACIN Aplica a ciertos empleados pero no a todos? TECNOLOGA El anlisis incluye los costos de HW pero no de SW?

B.4 Escenarios La estructura lgica de un caso es la que determina la efectividad del mismo, la estructura lgica de un caso reside en el diseo de ESCENARIOS. Un escenario es simplemente una forma de contar una historia. Como se desencadenarn los hechos. Esta historia requiere de muchas asunciones. Cuntos escenarios necesitamos en el caso? Mnimo 1 escenario por cada alternativa/opcin de considerable importancia. B.5 Valor total vs. Incrementos Dos buenas formas de mostrar la data de los escenarios son las siguientes: 1. Enfoque FULL VALUE La informacin COSTO y BENEFICIO son valores absolutos, y se representan en el flujo de caja 1. Enfoque INCREMENTAL El costo y beneficio representan las diferencias entre FULL VALUE de la propuesta y el negocio mismo actual como un escenario. Estos enfoques no pueden ser mezclados porque pierden valor. B.6 Modelo de costos Como podemos estar seguros de que un costo importante no ha sido considerado en el caso o un costo importante no pertenece al caso? Para responder esas preguntas se desarrolla el modelo de costos. Existen 4 tipos de costos en un negocio:

Costo de ahorros Costo evitado (AVOIDED) Costos fijos Costos variables Se deben organizar los costos por categoras, de esta manera se puede identificar, analizar y comunicar los costos que no pertenecen al caso de negocio. De esta manera, con el modelo de costos si algn costo no pertenece o no encaja en ninguna celda, el costo no pertenece al caso de negocio. Le llaman la regla VISUAL.

B.7 Beneficios Los negocios existen para cumplir sus objetivos, pero usualmente ocurre que se pierden en el camino construyendo sus casos de negocios, sobre todo cuando no tienen claro los beneficios que puede obtener o el impacto sobre el negocio. Si se realiza bien este punto el impacto puede ser fcilmente medido en trminos financieros o en otros trminos tangibles. Siempre se debe dejar claro los beneficios que traer la decisin a tomar, para que la audiencia al final del caso no est en desacuerdo o piense que son beneficios sin importancia o no son los beneficios relevantes que imagin en un principio. B.8 Fuentes de informacin y Metodologa En este bloque se describen fuentes y mtodos de cmo son medidos los valores expuestos en el modelo de costos. C.1 Modelos Financiero C Impactos en el La parte central del Caso de Negocio ser el modelo negocio financiero, porqu un modelo? Porque es ms fcil examinar un modelo que examinar lo que representa en la Este bloque realidad. es la razn de El modelo financiero debe incluir el flujo de caja en una ser del Caso hoja de clculo as como tablas y grficas que muestren el de Negocio comportamiento de las principales variables o las relaciones entre ellas. C.2 Informe de Flujo de Caja El corazn del modelo financiero, debe haber uno por cada escenario del caso. C.3 Anlisis de los resultados Para poder entender los resultados se deben comparar entre los distintos escenarios preparados. (para la toma de decisiones) C.4 Resultados no financieros

Se debe cuantificar cada beneficio y costo asociado al caso, pero a veces existen impactos que no pueden ser cuantificados en trminos monetarios como: imagen corporativa, satisfaccin del cliente, etc. D Anlisis de sensibilidad, riesgos y contingencias D.1 Anlisis de sensibilidad Responde a la pregunta: que pasa su una o varias asunciones cambian? Que ocurre con los resultados si los VALORES de las asunciones MAS CRITICAS cambian, como afectarn el periodo de retorno por ejemplo o cualquier otro indicador financiero. El anlisis examina la sensibilidad de los valores INPUT con los resultados OUTPUT. Los factores INPUT se agrupan en 2: Los que estn fuera de nuestro control (tipo de cambio moneda extranjera, inflacin, guerras, etc.) Los que podemos influenciar (reclutamientos, contrataciones, implementacin de controles) D.2 Anlisis de riesgos Se sabe de antemano que los resultados del CASO no sern exactos, pero que tan exactos no podrn ser? Es por ello que se realiza el anlisis de riesgos, existen mtodos como algoritmos computacionales (simulador de Monte Carlo) es el ms usado para el riesgo de anlisis de negocios. D.3 Contingencias y dependencias La compra de HW y SW por s sola no basta para cumplir los objetivos, este bloque nos recuerda que deben existir capacitaciones y entrenamientos a trabajadores. E Conclusiones y recomendaciones E.1 Conclusiones Para redactar las mejores conclusiones, estas siempre deben ser enfocadas en base a los objetivos del negocio. E.2 Recomendaciones Las recomendaciones deben ser explcitas, basadas siempre en las conclusiones, no es una regla... pero debe haber casi siempre una recomendacin por cada conclusin.