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Cmo motivar a la alta gerencia

Por ms que se les brinde lujosas oficinas, imponentes autos y remuneracin acorde con la posicin, las organizaciones tambin deben reparar en qu lleva a los ejecutivos ms destacados a mantener su motivacin y a no pensar en irse a otra corporacin. Cules son las claves para no fallar. De qu manera hay que satisfacer las demandas humanas de los ms capaces.
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ienen grandes oficinas, disfrutan de lujosos autos y de beneficios que los transforman, en apariencias, en los privilegiados dentro de una organizacin. Una mirada externa sobre su realidad incluira en una descripcin superficial que son admirados y hasta envidiados por la posicin que ocupan en las corporaciones, los cargos que ostentan y el nivel de relevancia de sus decisiones. No obstante, pocas veces se repara en qu los mueve a seguir en el centro de la escena, en las buenas y en las malas, de qu manera asumen las presiones del CEO o, en su defecto, de los accionistas. Pertenecer al selecto grupo de la alta gerencia tambin tiene su lado oculto. Al cabo, se trata de personas que pueden tener las mismas demandas que las que ocupan otros puestos. Incluso, pocas veces se repara en cmo se los motiva para continuar con ese ritmo de estrs y responsabilidad. Por tener un puesto codiciado por la mayora y suponer que su remuneracin est a la altura de la carga laboral, se podra caer en el error de que, en estos casos, estn al margen de las generalidades de las relaciones humanas. Por eso, Alejandro Sioli, profesor de Comportamiento Humano en la Organizacin del IAE, aclara que, ante todo, quienes conforman la alta gerencia, son personas y que, como tales, tienen en principio, el mismo tipo de necesidades que cualquiera. Y ampla: Es decir, los mueven motivos extrnsecos, intrnsecos y trascendentes, segn solemos clasificarlos. Desde su visin, para muchos, (quizs la mayora), el contenido mismo de la tarea, la toma de decisiones, la conciencia de estar construyendo cosas, el aprendizaje en sus diversas formas y los nuevos desafos generan una alta motivacin hacia la tarea que realizan. Esto est ligado a lo que llamamos motivos intrnsecos, analiza. Por todo esto, la cuestin no pasa por solucionar ningn enigma de la humanidad, sino de una resolucin ms simple de lo que parece: A la alta gerencia, como a cualquier persona, lo motiva fundamentalmente encontrarle el sentido a su trabajo, el porqu. Y este puede ir desde lo ms elemental, ganar dinero; a lo ms esencial, darle sentido al trabajo de muchos. Ayudar a hacerle mejor la vida a los dems, agrega Sioli. Asimismo, si el anlisis apunta a develar qu es lo que demandan las organizaciones de este tipo de perfil, Ral Medina Fernndez, profesor de Comportamiento Humano en la Organizacin, se encarga de desgranarlo: Toda corporacin requiere que, en estos niveles, exista una alta dosis de creatividad y motivacin personal que refleje

el compromiso con el proyecto de la cpula. En ese sentido, considera que el lder es mximo exponente y el que tiene un rol clave a la hora de mantener y apuntar ese sentido de pertenencia de cada integrante del team. Por eso, Sioli cree que la motivacin es algo personal. Es una respuesta a qu me motiva a mi?. En la alta gerencia es an ms claro que el tema es la automotivacin, subraya.
Qu hacer

Ahora bien, cmo mantener motivada la alta gerencia? Cules son los pasos claves para lograr el objetivo? Qu deben hacer las empresas con este tipo de perfiles? Para Matas Ghidini, gerente de Operaciones de Ghidini Rodil, un primer y necesario primer paso puede implicar identificar, dentro de todo el cuadro de la alta gerencia a aquellos ejecutivos que, por el core business del negocio, resultan realmente decisivos para los resultados de la compaa. Si bien todos pueden tener jerrquica y formalmente el mismo peso, en la prctica es comn que los que verdaderamente generan un impacto directo con sus decisiones en el EBITDA resulte un grupo menor, indica. En ese sentido, se estima que, dentro de las organizaciones, los que podran identificarse como talentosos no superan el 10% del total del staff de la compaa. La clave pasa por conocer a estas personas, agrega el consultor. Y se explaya: Conocerlas para descubrirles cules son sus pasiones directrices, cules son los deseos que realmente la mueven, qu es lo que las hace vibrar y, en consecuencia, las hacen rendir por encima del resto y, de esta manera, agregar genuino valor. Para esto, es el jefe directo el que tiene la responsabilidad de hablar con ellos, dialogar, quebrar la barrera del profesional para llegar a conocer a la persona que subyace debajo. Slo conociendo estos deseos, y luego satisfacindolos en su justa medida y tiempo, la compaa podr retener a estos talentosos que, al cabo, marcan la diferencia. Un aspecto que no pasa inadvertido para los expertos en recursos humanos es que estos deseos individuales no son permanentes y cambian con el crecimiento y desarrollo de los ejecutivos, tanto desde el aspecto personal como el profesional. De la misma manera, deben mutar las respuestas que la organizacin va brindando a lo largo del tiempo para intentar responder a esas demandas. Por eso, la retencin efectiva slo se dar en la medida en que exista un alineamiento entre ambos que perdure y sea sostenido en el tiempo, completa
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A la alta gerencia, como a cualquier persona, lo motiva fundamentalmente encontrarle el sentido a su trabajo, el porqu. Y este puede ir desde lo ms elemental, ganar dinero; a lo ms esencial, darle sentido al trabajo de muchos. (Alejandro Sioli)

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El camino hacia la visin compartida es lo que hace que todos los miembros estn motivados y se autoestimulen. Un buen lder mantiene alto el nivel de optimismo y entusiasmo de su gente, ms all de las dificultades que existan (Ral Medina Fernndez)

Ghidini. Al respecto, hay otro aspecto que no pasa inadvertido para los analistas: muchas veces, satisfacer los llamados deseos intrnsecos de un ejecutivo suele resultar bastante ms econmico que los mtodos tradicionales de retencin.
Qu no hacer

Cmo se desmotiva? De qu manera una decisin puede tener aspectos negativos en el management de una compaa? Medina Fernndez lo responde: Se desmotiva sin reconocimiento, sin estimular la capacidad intelectual o cuando no se tiene en cuenta ese expertise a la hora de las decisiones. Cuando el CEO se cree el dueo de la verdad y trata de implementar un pensamiento hegemnico con la excusa de que hay que alinear. En la misma direccin, el analista considera que el trabajo de alinear pasa por desarrollar visiones compartidas. Y ampla: Cuando esto no se logra, es un equipo de alta direccin que no anda bien. El camino hacia la visin compartida es lo que hace que todos los miembros estn motivados y se autoestimulen. Un buen lder mantiene alto el nivel de optimismo y entusiasmo de su gente, ms all de las dificultades que existan, agrega Medina. Planes de retencin o planes de desarrollo? Ms all de la obvia diferencia semntica, la cuestin tiene un trasfondo que puede llegar a desnudar hasta qu punto una organizacin se ocupa de mantener motivada a su alta gerencia. El profesor Medina Fernndez es uno de los que profundiza en este anlisis: La retencin siempre es una consecuencia, significa que alguien se quiere ir y el CEO lo retiene. En cambio, los planes de desarrollo buscan potenciar a una persona, Cosas de grandes

trabajan sobre el crecimiento de sus capacidades y talento, as como de las mayores oportunidades que puede tener. Se trata de generar comunidades de aprendizaje, de saber que en la organizacin se puede aprender, redondea. De esta manera, se adopta una estrategia ofensiva ms que defensiva, dado que para los especialistas, con este tipo de programas, los ejecutivos observan que tienen un lugar para seguir creciendo y progresando, por lo que se sentirn ms cmodos y satisfechos, indican.
El poder del dinero

Uno de los aspectos que no puede marginarse del anlisis es el monetario. Muchas veces, se apuesta por un buen salario para mantener a un ejecutivo en la organizacin, sin contemplar otras cuestiones que tambin son fundamentales. En primer lugar, es unnime la visin respecto de que los planes de remuneraciones deben estar acordes con las exigencias que las organizaciones imponen a los equipos de alta direccin. Asimismo, tienen que premiar los buenos resultados, ya sea a travs de la cesin de acciones de la compaa o va diferentes tipos de bonus especiales. Lo del bolsillo nunca puede ser especulativo, porque las necesidades materiales son una necesidad de las personas, opina Medina Fernndez. Pero tambin estn las cuestiones para mejorar el conocimiento. No todo pasa por el sueldo, sino por entender que las demandas de las personas pasan por su desarrollo, por los nuevos desafos y por asumir responsabilidades que estimulen. En ltimo lugar, todo lo que tenga que ver con el clima laboral en el que trabaja el equipo. Esas son las necesidades afectivas de las

Mantener un equipo motivado, conforme con las condiciones laborales y, tambin, con la remuneracin percibida, no es una cuestin de la que se ocupe todo el mercado corporativo. Sobre este verdadero Tringulo de las Bermudas, los expertos destacan que, en la mayora de los casos, son las empresas ms grandes las que trabajan sobre esta cuestin. Qu pasa en el resto? Alejandro Carrera desnuda la realidad: En las PyMEs es otra cosa, indica. Y se explaya: No se arman equipos, se paga lo menos posible y se busca gente leal y dependiente. El nmero uno de una PyME no es el mismo que el de una empresa grande, por cuanto son empresarios a los que les cuesta ms invertir en un equipo profesional. Quiz, el mayor obstculo con el que se enfrentan este tipo de compaas pase por limitarse a una mirada de corto
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plazo. Cuando descubren el invento de que con gente capaz y bien paga la empresa se dispara, se dan cuenta de que formar un buen equipo y tenerlo motivado es parte del negocio. Cuando finalmente observan que la inversin se repaga, enseguida le brillan los ojos. Y se preguntan cmo no lo hicieron antes. La gente se repaga, seguro, no hay dudas. Y esa PyME tiene un mayor potencial. Encima, el dueo vive ms tranquilo. En la Argentina, el escenario muestra esta realidad, por cuanto las empresas de menor tamao todava no advirtieron que cuentan con esta oportunidad. Es muy difcil que se concienticen. Las chicas arman equipo slo de leales, sin alto potencial. Les cuesta incorporar gente as, agrega Carrera.
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personas tambin estn presentes. Ghidini ofrece otra visin: Es innegable que, a medida que se asciende en la jerarqua organizacional, el componente salarial adquiere una dimensin superior. En este sentido, apunta que los equipos de RR. HH. de las organizaciones han generado mltiples e ingeniosas herramientas para proveer a su selecto grupo de ejecutivos de novedosos esquemas de pagos variables, bonus, innovadores beneficios, prstamos personales, pension plans, stock options; entre tantos otros. Pero no son pocos los altos ejecutivos que, an disponiendo de estos beneficios, optan por cambiar de compaa, indica. Por qu? Qu los lleva a tomar esa determinacin? El consultor lo responde: En un determinado nivel, estos beneficios pasan a ser higinicos y lo que detona elegir una nueva

empresa pasa por motivos que poco tienen que ver con la remuneracin. Para Sioli, en los mbitos de mayores responsabilidades y decisiones de una organizacin, dentro de lo que se llamaran motivos extrnsecos, la remuneracin, y en particular los bonos, son siempre un atractivo importante. Suelen estar en la etapa en la que esperan que su vida quede relativamente asegurada a futuro. Tambin dentro de esta categora, el poder y el ser reconocido juegan un papel importante. En definitiva, el reconocimiento en general es tenido en cuenta, agrega. Alejandro Carrera, profesor de Poltica de Empresa del IAE; cierra con una reflexin: El sueldo es un complemento. No me gustara tener a gente en mi equipo que slo se motivara con plata. Por Gustavo Sencio

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