Результат работы над любым проектом зависит от слаженной работы

проектной команды, и ее правильное формирование является, пожалуй,

одним из основных факторов успеха проекта в целом. О том, какие подходы
можно применять для создания эффективной команды и будет моё эссе.

Проектная команда представляет собой группу лиц, объединенных во

временную организационную структуру для выполнения работ по проекту.
На первых этапах при принятии решения о создании проектной команды
необходимо описывать и учитывать: ограничения, накладываемые внешней и
внутренней средой на выбор членов проектной команды; ограничения,
накладываемые внешней и внутренней средой на действия руководителя и
членов проектной команды. Необходимо разрабатывать методику
формирования проектной команды, которая должна: позволять проводить
отбор кандидатов по профессиональным компетенциям; позволять
осуществлять подбор членов команды в соответствии с ролями в команде;
давать возможность проводить оценку взаимоотношений между будущими
членами проектной команды.

Для нашего проекта мы выбрали кросс-функциональный тип команды.

Кросс-функциональная команда объединяет людей с различным
профессиональным опытом для совместной работы по достижению общей
цели. Она включает представителей разных уровней организации, но также
может включать и внешних сотрудников.

В подобных командах поощряется обмен знаниями, сотрудничество, дается

возможность проявить творческие способности в команде. Но несмотря на
то, что все так хорошо звучит, большинству из таких команд, судя по всему,
суждено стать на самом деле дисфункциональными. Нет никаких сомнений в
том, что кросс-функциональные команды имеют свои преимущества, и одно
из самых существенных — это взаимозаменяемость и возможность
использовать ресурс каждого. Однако и у них есть свои недостатки. Давайте
рассмотрим их подробнее.

1. Ограниченность в действиях

Кросс-функциональные команды ограничены, когда мы говорим о

разработке продукта и о необходимости принимать оперативные решения о
переходе на следующий уровень. Такие команды по своей природе не в
состоянии выполнить этот шаг. Они могут реализовать заранее известный
проект и качественно выполнять требуемые задачи, но не могут совершить
нечто принципиально новое, нестандартное. Свежие идеи не являются их
сильной стороной. У ее членов для этого, как правило,  просто недостаточно
опыта.
Для такой команды проект ограничен ее задачами. Привлечение новых
технологий, инноваций, новых подходов к работе — это не инициатива
межфункциональной команды, потому что она в этом не компетентна.

Для чего же они подходят и с чем они справляются лучше всего? Кросс-
функциональные команды предназначены для сопровождения
существующего продукта, который не требует слишком резкого развития.
Проще говоря, это команда исполнителей, а не новаторов. В пределах своих
компетенций они способны к творчеству, но оно довольно ограничено, а
сами они ведут к заранее запрограммированному итогу.

2. Не подходят для больших проектов

Чем больше проект, тем ниже производительность кросс-функциональной
команды. Это связано с тем, что на длинных промежутках сотрудники
сталкиваются со снижением мотивации. Этот подход более удобен для
коротких дистанций, нежели для марафонов. То же самое касается и объемов
проекта: чем он больше, тем сложнее становится команде удерживать
внимание на всех процессах и быть в курсе прогресса по достижению
результата. Если проект слишком глобален, он требует привлечения в
команде целого ряда специалистов в каждой области и по сути может
претендовать на статус отдельного бизнеса, поскольку бизнес тоже является
своего рода проектом. Но специфика кросс-функционального подхода как
раз в том и состоит, чтобы добиваться результата в конкретном секторе
деятельности по конкретной задаче усилиями команды, где каждый обладает
отличным от других набором компетенций.

3. Кросс-функциональные команды работают лучше при определенных

условиях.

Для их успеха должны иметь место два ключевых

фактора: мотивация и лидерство.

Менеджмент имеет большое значение для такой команды. Команде нужен

сильный руководитель. Сильное лидерство существенно повышает
эффективность проекта.

Мотивация здесь — довольно сложный вопрос. С людьми нужно поступать

осторожно: оказываясь в составе кросс-функциональной команды, довольно
быстро можно столкнуться с растущим недовольством. Причина довольно
проста, и она заключается в отсутствии профессионального роста за счет
участия в проектной команде, и большинству это не нравится. Вы
ограничены тем, что вы делаете внутри своей команды. Хотя, когда вы
являетесь частью функционального офиса, помимо вашей работы над
проектом, у вас есть возможность управлять развитием собственных
компетенций. Не каждый член команды способен это понять, большинству
требуется помощь лидера.

Когда команда ориентирована на проекты, любой профессиональный рост

довольно ограничен, особенно если проект не предусматривает каких-либо
передовых инноваций. И, естественно, ценность такого проекта для людей
снижается.

Немаловажный аспект мотивации сотрудника — материальное

вознаграждение. Если обратить внимание на модели вознаграждения,
которые основаны на индивидуальном вкладе каждого, они работают хуже
всего именно для кросс-функциональных команд. Когда вы привносите
ценность в какую-то часть проекта, это можно измерить. Но если вы все
вместе работаете над общей целью, то личный вклад каждого члена команды
трудно оценить. И если ваш бонус в обычной ситуации соотносится с
производительностью, это не сработает в случае с кросс-функциональной
командой.

Какое решение здесь возможно? Не нужно избегать ротации, следует

перемешивать членов команды, — это позволит избежать ее разрушения.
Измените проект, контекст. Как раз это и может решить проблему
недовольства внутри команды. Они меняют область приложения усилий,
приобретают новые знания и опыт, что в свою очередь положительно влияет
на их работу. 

Итак, какие же выводы можно сделать?

Самым важным ресурсом в любой организации является команда. А главным

показателем эффективности функционирования- благоприятная и
дружелюбная психологическая атмосфера внутри коллектива.

Подход, предполагающий формирование кросс-функциональных команд в

бизнесе, очень эффективен, но, как и любой другой, имеет свои ограничения.
К сегодняшнему дню удалось накопить достаточно опыта для того, чтобы
перейти от стадии стихийной “моды” на его применение к технологичному и
целесообразному использованию. Внедрение этого подхода сегодня имеет
исчислимый набор инструментов и может дать бизнесу существенный
прирост с точки зрения эффективности использования человеческих
ресурсов, талантов и компетенций, а также с позиции экономической
целесообразности.