16/feb/2008

IMPLEMENTACIN DE LAS 5 S Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios:
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Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros. Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados. Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:
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Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en el kaizen y se puede confiar en su adhesin a los estndares. Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio. La eliminacin del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S. Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador. Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas, averas en las mquinas y demoras en las entregas. Resuelve grandes problemas de logstica de una forma simple. Hace visibles los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin. Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras. Mejora la confiabilidad de las operaciones

Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:

1) Seiri (Separar):
diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estos ltimos.

2) Seiton (Ordenar):
disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri.

3) Seiso (Limpiar):
mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.

4) Seiketsu (Sistematizar):
extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.

5) Shitsuke (Estandarizar):
construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares.

Seiri (SEPARAR):
El primer paso del housekeeping, incluye la clasificacin de los tems del lugar de trabajo en dos categoras -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un numero pequeo de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante. Ejemplo: mquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos (en serio que alguna vez piensa usar ese fax que guarda desde hace 5 aos?), estantes, tarimas, cajas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. Con frecuencia, Seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un rea, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su nmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas. Esto ser un llamado de atencin?. Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los tems que en realidad necesita. Para poder conservar estos tems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no

tengan valor intrnseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (depsito?). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deber enviarse a depsito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. Puede preguntarse: Cunto dinero se inmoviliza en estos tems?. Las personas se preguntan a s mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, una campaa de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 aos!. Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo. sta es una forma prctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de informacin utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin se mantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?. Asimismo: Por qu nuestro personal contina produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la produccin? Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre produccin y compras. Tambin revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programacin de produccin. Al final de la campaa Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta y los supervisores deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en proceso y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. La eliminacin de tems innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartados los tems innecesarios, slo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; pueden encontrarse no slo lpices, bolgrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino tambin cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fsforos, cigarrillos, joyas de fantasa, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con slo dos cajones, los implementos de oficina y los artculos personales deben ocupar cada uno un cajn. A continuacin se determina el nmero mximo de cada tem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lpices, un bolgrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y as sucesivamente... Todos los tems que superan el nmero mximo se descartan, es decir, se sacan del cajn y se llevan al rea de almacenamiento para implementos de oficinas. Cuando se agotan los implementos que estn en los cajones, el empleado puede ir a buscar lo que necesite all. A su vez, facilita el manejo del inventario y, cuando ste baja al mnimo establecido, ordena ms implementos. Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la coleccin de lpices, papeles y cosmticos para llegar a un tem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.

Seiton (ORDENAR)
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han retirado del lugar de trabajo, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tems que se necesitan, pueden

ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton. Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectngulo para demarcar el rea, etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems en el gemba de estacin a estacin, sobre la base de primeros en entrar, primeros en salir. Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la lnea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidi que comentara sobre la lnea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que est en espera, creando una lnea lateral. Dejen un nmero mnimo en la lnea lateral y devuelvan todos los tems en exceso al proceso anterior". Una montaa de lminas metlicas prensadas tenan que devolverse al taller de prensa, y all los trabajadores tenan que realizar su trabajo rodeados de hojas metlicas prensadas, lo que creaba una atmsfera similar a una crcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto ms duro trabajen, mayor ser la cantidad de dinero que pierda la empresa". Los tems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el rea designada. En otras palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el lugar de trabajo tambin debe tener su destino sealado. Las marcas en el piso, paredes o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del nmero de cajas sealados se hace evidente instantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocern que esta es la primera etapa de introduccin de un sistema de produccin de "atraccin"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se encuentran en uso. Los pasillos tambin deberan sealizarse claramente Con pintura. Al igual que otros spacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el trnsito: No debe dejarse nada all. Debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje all, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad y emprender as la correspondiente accin correctiva.

Seiso (LIMPIAR):
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la mquina esta cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.

En alguna oportunidad particip en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con muchas mquinas para trabajar madera, tales como sierras elctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se uni en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que sta era la primera vez que los empleados vean al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las mquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decan una y otra vez: No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando remova los desechos, el director financiero descubri cables elctricos pelados que se extendan por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo haba estado deteriorada. l se admir ante el hecho de que jams se hubiese producido un incendio en la planta.

Seiketsu (SISTEMATIZAR):
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, elementos de proteccin, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Es fcil hacer slo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeacin.

Shitsuke (ESTANDARIZAR):
Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades de su trabajo diarioadquieren autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los tems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razn por la que el ltimo paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina. En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba est siguiendo dichos estndares. Los estndares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos.

1.

5Ss Equipo #6 lvarez Juan Brigada Benjamn Navarro Edgar Olmedo Amrica Xelano Nallely 2. 5 Ss El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn hace mas de 40 aos. Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad. Sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa. 3. Seiri - Clasificar 5 Ss Eliminar del rea de trabajo todos los elementos que no se requieren para realizar nuestra labor. o Separar las cosas que realmente sirven de las que no sirven. o Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. o Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. 4. 5 Ss Seiri Clasificar 5. 5 Ss Beneficios de SEIRI-CLASIFICAR Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final. La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos. Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral. El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo. 6. 5 Ss Seiton - Ordenar Ordenar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios,definiendo el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados. 7. 5 Ss Beneficios de SEITON-ORDENAR Agudiza el sentido de orden a travs de la marcacin y utilizacin de ayudas visuales. Elimina riesgos potenciales de accidentes del personal. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. 8. Seiso - Limpiar 5 Ss Limpiar el sitio de trabajo, los equipos y prevenir la suciedad y el desorden. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar, va mas all de una esttica agradable permanentemente. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad, inspeccionando el equipo para identificar problemas de cualquier tipo de falla en los mismos. 9. 5 Ss Beneficios de SEISO-LIMPIAR Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador. Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad. Las averas se pueden identificar ms fcilmente e incluso prevenir. Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes. 10. Seiketsu - Estandarizar 5 Ss Mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S Cmo? Implementando normas para la generacin de estndares. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

11. 5 Ss Beneficios de SEIKETSU-ESTANDARIZAR Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo. Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los trabajadores conocen y utilizan de manera ptima el lugar y las herramientas de trabajo. Se mantiene presente la realizacin del Seiri, Seiton y Seiso, efectundolos de una manera estandarizada. 12. 5 Ss Shitsuke-Disciplinar Crear hbitos basados en las 4's anteriores. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. 13. 5 Ss Beneficios de SHITSUKE-DISCIPLINAR Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas. El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas. El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da. 14. Seiri Seiton Cosas que uso mucho Nunca lo uso Tal vez usare 2.ORDENAR 1. CLASIFICAR Seison Cmo lo lograron?!! Con la efectiva aplicacin de 5 Ss 5. DISCIPLINAR 3. LIMPIAR Shitsuke Seiketsu 4. ESTANDARIZAR

Presentacin 5s - Presentation Transcript

SOLUCIONAR LO EVIDENTE LAS 5s CONTENIDO Objetivos Conceptos sobre la metodologa de las Cinco 5,5S Metodologa de Implementacin Criterios de Evaluacin Taller Prctico Nuestro Caso 3. OBJETIVO DE LAS 5s Sitios limpios y organizados Hacer ms fcil y seguro el trabajo Tener resultados visibles para todos Resultados visibles propician la generacin de ms, mejores y novedosas ideas Se facilita las actividades que requieren disciplina Se deja una buena imagen de la Organizacin 4. QUE SIGNIFICAN LAS 5'S 1S SEIRI DESCARTAR Salir de todos los objetos innecesarios en el sitio de trabajo, previa su identificacin y clasificacin 2S SEITON ORGANIZAR Ordenar todos los objetos tiles de tal forma que se facilite su uso inmediato 3S SEISO LIMPIAR Sanear el lugar de trabajo, dejarlo libre de polvo, manchas o desechos 4S SEIKETSU MANTENER El orden y la limpieza se deben sostener al mximo a travs del tiempo 5S SHITSUKE IMPULSAR Entrenar progresivamente en la disciplina del orden y el aseo autogestionados, tanto en el hogar como en el sitio de trabajo 5. METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION 6. o Participando y apoyando Todos el programa o Con el compromiso de la administracin Programa de incentivos o El programa debe tener continuidad o La administracin debe recorrer las instalaciones peridicamente o El programa debe generar un gran impacto valor agregado en su etapa inicial o Debe ir de la mano con otros programas:  Implementacin del sistema de gestin de la calidad COMO LOGRARLO..... 7.

1. 2.

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Identificar un Grupo Coordinador del programa: Omar Galindo y Myriam E. Vargas C, Sury Martinez, Luclida Polana, Yolanda Sandino y Jos Ignacio Arias A. Preparar los criterios con los cuales se controlar el desarrollo del programa: Herramienta Hoja de Trabajo. Establecer el da del lanzamiento del programa: 1 de agosto/08 Socializar el lanzamiento del programa contando con la participacin de todos: del 21 al 28 de julio /08 Desarrollar el programa: Iniciar el proceso de control y estimular los mayores logros alcanzados

DESARROLLO DEL PROGRAMA 8. CRITERIOS DE EVALUACION PARA EL CONTROL DEL PROGRAMA 9. o Definir los criterios de evaluacin, considerando los 5 principios descritos o Aprobar por parte del Grupo Coordinador los criterios de evaluacin o Seleccionar y entrenar grupo de personas para evaluar y controlar o Evaluar y controlar CRITERIOS DE EVALUACION 10. CRITERIOS DE EVALUACION No. PRINCIPIO CALIFICACIN 1 DESCARTAR 2 ORGANIZAR 3 LIMPIAR 4 MANTENER 5 IMPULSAR 11. 1. Descartar. Identificar en cada sitio de trabajo y espacios comunes lo que es til y lo que es intil... Eliminar lo intil FRECUENCIA DE CONTROL DOS VECES POR SEMANA Sirve o No Sirve para su trabajo 12. o Se deben encontrar solo cosas tiles en el sitio de trabajo o Se deben encontrar los archivadores y otros elementos de archivo con la informacin necesaria o Se deben encontrar en los buzones electrnicos, discos duros y disquetes solo las carpetas y archivos tiles o Las carteleras, seales y avisos deben contener la informacin necesaria y actualizada. o Se debe encontrar en el sitio solo los equipos y accesorios que se requieran para el trabajo 1. Descartar - PRINCIPIOS A CONSIDERAR

13. RESUMEN 1. Descartar Identificar lo que es til, eliminar lo intil 1. En el sitio de trabajo. 2.Discos duros, correos electrnicos y disquettes 3. En los archivadores y otros elementos de archivo 4.Las carteleras, seales y avisos 5. En el sitio de trabajo, equipos y accesorios necesarios 14. 2 Organizar: organizar todos los elementos necesarios en el sitio de trabajo de forma tal que permitan su uso inmediato. FRECUENCIA DE CONTROL UNA VEZ A LA SEMANA Ponga cada cosa en su lugar, para su uso inmediato 15. o El rea de trabajo debe ser adecuada y las vas de acceso y lugares comunes deben estar despejados. o Las cosas necesarias para desarrollar el trabajo deben estar en sitios de fcil acceso y organizados. o Los equipos de uso comn deben estar en sitios de fcil acceso, separados de otros de uso particular. o Las carteleras deben estar ubicadas en sitios que faciliten su consulta y deben contener informacin necesaria, actualizada y oportuna, evitndose la contaminacin visual. o Se deben utilizar todas las reas solo para las actividades para las cuales fueron destinadas y se deben evitar factores adversos a la concentracin de las personas 2. Organizar - PRINCIPIOS A CONSIDERAR 16. RESUMEN 2. Organizar De forma tal que permitan su uso inmediato 2. Las cosas necesarias para desarrollar el trabajo deben estar en sitios de fcil acceso y organizadas 3. Los equipos de uso comn deben estar en sitios de fcil acceso, separados de otros de uso particular 17. 2. Organizar 5. Se deben utilizar todas las reas solo para las actividades para las cuales fueron destinadas y se deben evitar factores adversos a la concentracin de las personas 4. Las carteleras deben estar ubicadas en sitios que faciliten su consulta. La informacin necesaria, actualizada y oportuna, evitndose la contaminacin visual 1. El rea de trabajo debe ser adecuada y las vas de acceso y lugares comunes deben estar despejados 18. 3 Limpiar: Limpiar y mantener el orden alcanzado FRECUENCIA DE CONTROL UNA VEZ CADA QUINCE DIAS ! ARMESE CONTRA LA FALTA DE LIMPIEZA! 19. o Los pisos, paredes, paneles, tomacorrientes, interruptores, cableado, mesas de trabajo, sillas y otros elementos deben permanecer limpios y en buen estado. o Las reas deben mantener una buena iluminacin, ventilacin y aislamiento a ruidos externos. o Los equipos, muebles y accesorios deben estar libres de huellas de tinta, aceite, caf o similares o Se deben mantener los discos duros, carpetas de usuarios y buzones electrnicos con la informacin estrictamente necesaria o Se deben mantener las reas comunes tales como baos, cafeteras, auditorios, pasillos, escaleras, ascensor, recepcin y similares, en niveles ptimos de aseo, orden y limpieza. 3. Limpiar - PRINCIPIOS A CONSIDERAR 20. 4 Mantener: Mantener elevados niveles de organizacin en las reas de trabajo y en cualquier otro sitio donde se desarrollen actividades. FRECUENCIA DE CONTROL UNA VEZ AL MES !La Limpieza de nuestro entorno de trabajo influye en calidad de vida y en nuestro nimo

21. 4. Mantener - PRINCIPIOS A CONSIDERAR

Se debe mantener una forma de vestir adecuada al sitio y labor que se desempee. Se debe dar prioridad al uso de materiales reciclables. Se deben mantener comportamientos adecuados al tipo de actividades que se estn desarrollando y sitios donde se encuentren. o Se deben desarrollar continuamente programas de mantenimiento preventivo para las instalaciones, equipos y accesorios o Se deben fomentar permanentemente las iniciativas enfocadas preservar y mejorar las condiciones ambientales y de calidad de vida de las personas 22. FRECUENCIA DE CONTROL AUTOCONTROL

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5 Impulsar: Hacer del orden y la limpieza un hbito diario 23. 5. Impulsar - PRINCIPIOS A CONSIDERAR

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Se deben controlar regularmente y estimular la aplicacin de los 5 principios. Las personas deben contribuir al orden y la limpieza . Las personas deben seguir los principios establecidos en este documento. Las personas deben hacer uso racional de los equipos , insumos, elementos de oficina, aseo y consumo en general. El manejo del tiempo debe facilitar el desarrollo efectivo de todas las actividades programadas.

24. TALLER OBJETIVO: Mejorar espacios de trabajo y entornos comunes, para hacer ms grato y sano nuestro sitio de trabajo y contribuir con mayor productividad e imagen institucional o TIEMPO: 5 Minutos diarios o DESARROLLO:  Identifique, clasifique y saque de su puesto de trabajo las cosas innecesarias o elementos daados o aspectos locativos y de accesorios que molestan su trabajo.  Organice todos los elementos necesarios en su sitio de trabajo para que facilite su uso inmediato  Mencione los aspectos del ambiente y del entorno que no sean adecuados para su trabajo.  Identifique un rea donde se realicen actividades (consumo de alimentos) y que no sean adecuados para este menester  Considera que en su rea contribuye con el orden y limpieza por su propia cuenta? o SU CONCLUSIN