Caso #3: SK telecom

Nombres: A. T. Profesor: Valds L. Ramo: Fecha:

1. Explique la lgica de la estrategia de SK

Paola

Suazo

Juan Ignacio Daz Federico Estrategia 06.04.2011

SK Telecom es una compaa de Corea del Sur iniciada en 1996, especializada en la fabricacin de telfonos mviles y servicios de telecomunicaciones, que pertenece al grupo SK Group. En esta empresa trabaja el Nam Young-Chan quien es el encargado de mirar el futuro y reestructurar la empresa SK Telecom segn como se presenten las cosas. Estas acciones vienen siendo las decisiones estratgica por las cuales debe pasar la organizacin y con este enfrentar los nuevos desafos ya sea la globalizacin (dinamismo mundial) y la competencia (potencial y actual). Este personaje dentro de la organizacin, Nam, baso el desarrollo y crecimiento de la empresa a travs de la responsabilidad social corporativa la cual se refleja en la participacin integral de todas las divisiones de la compaa en los valores y cdigos de todos quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de la empresa, los stakeholders.

La competencia es cada vez mayor y agresiva, el mercado ms reducido, la investigacin ms cara, la diferenciacin es cada vez ms difcil de lograr y una campaa de desprestigio directa e indirecta hacia la compaa, todo lo anterior hace que Nam trate de direccionar de una manera distinta a la empresa y esto consista en ser la compaa lder en responsabilidad social y empresarial, adems de la tica. Otro punto importante y muy relevante es la visin al largo plazo que tenia Nam, ya que el convenci a la directiva de mirar, con el negocio, hacia el futuro y no quedarse en maximizar rentabilidades en el corto plazo, sino crear valor y saber retenerlo a travs de sus stakeholders. Para lograr esta retencin se desarrollaron 5 reas de responsabilidad: Proteccin del consumidor, Entorno, tica, Sociedades Ganar Ganar y Comunidades. Con este desarrollo se logra la alineacin empresarial respecto a los valores y metas generando en todos una sola idea, responsabilidad social. Se puede concluir que todo el proceso de reestructuracin desarrollada por Nam tiene sentido en la estrategia del negocio ya que logr alinear el rumbo (misin y visin) hacia donde realmente deban apuntar para ser rentables en el largo plazo.

2. Describa la cultura organizacin de SK. En qu acciones concretas se manifiesta esta? La cultura organizacional estar fuertemente influenciada por la estrategia descrita anteriormente en la pregunta 1, estar basada en valores tales como la integridad y sinceridad, sin salirse de la realidad y aterrizar los conceptos en una empresa. Por lo anterior la empresa quiere poder cooperar de cierta manera a la sociedad Coreana a travs de la transparencia, ya que muchos problemas en ese pas se radican en la corrupcin. La nica forma de que la sociedad crea que esto es real y no solo es una estrategia de venta, es cambiando la imagen la cual se manifiesta en un proyecto de ayuda social el cual tiene como objetivo devolverle algo a la sociedad y as manifestar el nivel de compromiso de la organizacin a sus stakeholders. Que mejor manera de mostrar transparencia que partiendo por sus colaboradores, esto quiere decir que los trabajadores pasan por distintos lugares de la empresa para dar una mejor visibilidad de lo que ocurre dentro de ella, y de esta manera evitar al mximo cualquier acto de corrupcin.

3. Qu acciones toma SK para mantenerla a lo ancho de la organizacin?

El montar un programa de ayuda social como el de SK no siempre funciona de la manera ms rentable ya que la percepcin de la gente respecto a este tipo de acciones no siempre acompaa. En este caso las inversiones individuales no generaban grandes retornos por lo anteriormente mencionado, la respuesta de la gente. El problema principal de la percepcin se basaba en una visin errnea de los programas, la gente lo vea como caridad siendo que la empresa lo haca con un propsito ms profundo como es la ayuda a la comunidad y el entorno pas. Para apalear este problema los ejecutivos logran ponerse de acuerdo en un sistema de administracin basado en la tica, para toda la empresa, de esta manera todos tienen un objetivo comn y trabajar de manera sinrgica este aspecto.

4. Qu tipo de personas contrata SK? Claramente el perfil de un colaborador de esta organizacin es distinto, debe ser alguien marcado por alguna motivacin intrnseca, ms que motivaciones del tipo bsicas. Esto ya que las obligaciones dentro de la empresa superan a un trabajo comn, por el hecho de adaptarse a los cambios ms rpido, introducirse con el medio ambiente y sociedad para lograr los objetivos dispuestos por la compaa. Esto se debe alinear con la tendencia general de tratar de entregar algo de vuelta a la sociedad, ms que solo un trabajo. Por lo mismo deben ser personas integrales, proactivas y comprometidas con la sociedad. 5. Qu problemas de coordinacin internos debi enfrentar SK en su estrategia? Qu hizo para resolverlos? Principalmente se pudieron identificar, luego de la implementacin de Nam, dos grandes problemas. En primer lugar se dieron cuenta que las nuevas reas creadas para la estrategia funcionan de manera independiente y autnoma, en la cual no exista una line de decisin precisa para la accin estrategia. El otro problema es que la nueva estructura de la organizacin tena problemas en sus cimientos ya que no era comprendida por los equipos de desarrollo de la estrategia. Este problema genera dificultades en torno a la misin y visin, y con esto la sinergia necesaria para lograr un desarrollo correcto de la estrategia. En resumen los dos problemas hacen mencin a lo siguiente: dificultad para seguir y entender la estrategia, y una falta de alineacin en la compaa. Para dar solucin a estas problemticas, se desarrollo los denominados KPI (key

performance indicators) los cuales tenan como objetivo unir a travs de indicadores de performance las diferentes reas y darle un sistema de medida a sus objetivos y a la vez alinearlos a los objetivos transversales de la compaa. Ya para tratar de solucionar el segundo problema, se generaron equipos transversales de control y manejo de las reas estratgicas creadas, mencionadas anteriormente. El control permiti la mejora en el flujo de l informacin a travs de las reas y permiti la colaboracin de los equipos. La cultura fue un impedimento para la pronta solucin al problema ya que promova la competencia y no la colaboracin entre las partes.