MANAGEMENT STRATEGIQUE

Stratgie corporate
FUSL Rgis Coeurderoy

Environnement concurrentiel Organisation interne

Vision Mission

Choix de dveloppement

Mise en oeuvre organisationnelle

Performances

Action stratgique

Analyse stratgique

Le management stratgique un cadre gnral danalyse

De la stratgie Business la stratgie Corporate

HQ Vision Mission

Environnement concurrentiel

Environnement concurrentiel Vision Mission Organisation interne

Vision Mission

Organisation interne

Choix de dveloppement

Mise en oeuvre organisationnelle

Choix de dveloppement

Mise en oeuvre organisationnelle

Performances

Performances

Exemple: GE
A lorigine: Electricit A research-oriented diversified company
Businesses Technology Infrastructure Aviation Enterprise Solutions Healthcare Transportation Energy Energy Services Oil & Gas Power & Water Businesses GE Capital Commercial Lending & Leasing Consumer Finance Energy Financial Services GE Capital Aviation Services (GECAS) Global Banking Healthcare Financial Services Media, Communications & Entertainment Real Estate NBC Universal Cable Film International Network Sports & Olympics Consumer & Industrial Appliances Consumer Electronics Electrical Distribution Lighting

Stratgies au niveau Corporate

1.

Le fondement conomique et managrial: la diversification (rappel) Les matrices dvaluation de la valeur

2. 3.

Les styles de management Corporate

Cas Virgin

Lorganisation diversifie

Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, Pearson Education Ltd 2005

La structure multi-divisionnelle (1)

Sige

Services centraux (ex : finance) Division Division Division Division Division A B C D E

Fonc tions

Fonc tions

Fonc tions

Fonc tions

Fonc tions 2.b.

La structure multi-divisionnelle (2)

Concentration sur une activit Facilite la mesure de la performance des units Facilite lajout ou le retrait dunits Permet aux dirigeants de se concentrer sur la stratgie Encourage le dveloppement de comptences de management gnral Possibilit de confusion sur la localisation de certaines responsabilits Conflits entre les divisions pour le partage des ressources Coteux Risque de croissance excessive des divisions Complexit de coordination si les divisions sont trop nombreuses

Structure multidivisionnelle: lentreprise BOMBARDIER

PDG

Bombardier Aronautique

Bombardier Transport

Bombardier Capital

ACH

PRO

VNT

ACH

PRO

VNT

ACH

PRO

VNT

HEC Montral

La structure matricielle (1)

Multinationale
Europe Groupe de produits A Groupe de produits B Groupe de produits C Units oprationnelles USA Asie pacifique

La structure matricielle (2)

Lenteur des dcisions Manque de clart dans les responsabilits et le partage des tches Difficult de contrle des cots et des profits Nombreux conflits potentiels

Qualit de la prise de dcision en cas de conflits dintrts Le contact direct remplace la bureaucratie Amlioration de la motivation des managers Dveloppement des managers grce une meilleure implication dans les dcisions

Example: Alcatel

La question clef dune stratgie Corporate

Pourquoi avoir une socit multibusinesses?
Dfinition: Regroupement dactivits qui possdent leurs propres actifs, systmes organisationnels, clients et fournisseurs (leurs propres chanes de valeur) Alternative: Chaque activit pourrait tre gre sparment par une entreprise indpendante

O est la cration de valeur dans cette gestion conjointe? (telle est la question)

Les bnfices esprs dun centre

Dvelopper la vision (Envisioning Strategic Intent) Apport de ressources centrales Interventions au niveau Business Expertise

Les bnfices esprs dun centre

Dvelopper la vision stratgique Apport de ressources centrales
Focalisation des activits sur leur mtier de base Clarifier les activits / parties prenantes externes Soutien aux investissements Avantages la taille (chelle) Soutien en capacits managriales (possibilits de transferts)

Interventions au niveau Business

Monitoring / Amlioration de la performance Stimulation de la crativit et de lambition stratgique Coaching/formation Dveloppement des capacits stratgiques Ralisation de synergies

Expertise
Apport dexpertise/services (finance, management, supply chain) Cration/partage de connaissances Accs des rseaux (clients/fournisseurs/parties prenantes) plus larges.

Les possibles destructions de valeur dun centre

Bureaucratie
Frais de gestion du centre Complexit du management Manque de ractivit

Inertie organisationnelle

Perte de cohrence dans la vision stratgique Les mfaits des ambitions managriales
Recherche de construction dempires

Retard dans la perception des signaux mis par les marchs (discipline de march) (Excessive) slack organisationnel

Stratgies au niveau Corporate

1.

Le fondement conomique et managrial: la diversification (rappel) Les matrices dvaluation de la valeur

2. 3.

Les styles de management Corporate

Cas Virgin

Equilibrage des activits

Marchs Besoins de lorganisation

Les objectifs de la gestion de portefeuille

Evaluer lattractivit des domaines dactivit stratgiques (business units)

Profitabilit Croissance

Dvelopper une dynamique de groupe

Synergies entre domaines dactivit stratgiques (business units) Synergies avec HQ

La matrice BCG
Relative

Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, Pearson Education Ltd 2005

Matrice Attraits - Atouts

Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, Pearson Education Ltd 2005

10

Matrice Attraits - Atouts

Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, Pearson Education Ltd 2005

Implications stratgiques de la Matrice Attraits - Atouts

Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, Pearson Education Ltd 2005

11

Stratgies au niveau Corporate

1.

Le fondement conomique et managrial: la diversification (rappel) Les matrices dvaluation de la valeur

2. 3.

Les styles de management Corporate

Cas Virgin

Styles de management
Gestionnaires de portefeuille Gestionnaires de synergies Dveloppeurs

12

Styles de management
Gestionnaires de portefeuille Logique Vhicule pour les marchs financiers Apport limit en cration de valeur/business unit Gestionnaires de synergies Dveloppeurs Synergies Comptences mobilises pour crer de la valeur dans les business units

Fondements stratgiques

Acquisitions dactifs Dsinvestissements Faible implication stratgique dans la business unit

Partager les ressources/compteces Identifier les bases pour le partage Identifier les bnfices

Business units seules en dessous de leur potentiel Existence de comptences centrales sources de valeur Portefeuille ajust ces comptences Understand SBUs (feel) Relations corporate business troites Business units autonomes Dveloppement dincitants au niveau Business units

Fondements organisationnels

Business units autonomes Personnel corporate en petit nombre Management par les rsultats (co et financiers)

Collaborations entre business units Personnel corporate joue un rle dintgrateur Vaincre les possibles rsistances au partage Dveloppement dincitants au niveau corporate

Lapport de valeur par style

Portefeuilles Synergies
Apport de ressources centrales X X X X

Dveloppeur

Soutien aux investissements Avantages la taille (chelle) Soutien en capacits managriales (possibilits de transferts) Expertise

Apport dexpertise/services Cration/partage de connaissances Accs des rseaux (clients/fournisseurs/parties prenantes) plus larges.

X X X X

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Lapport de valeur par style

Portefeuilles Synergies
Dvelopper la vision stratgique Focalisation des activits sur leur mtier de base Clarifier les activits / parties prenantes externes
X X X

Dveloppeur

Interventions au niveau Business Monitoring / Amlioration de la performance Stimulation de la crativit et de lambition stratgique Coaching/formation Dveloppement des capacits stratgiques Ralisation de synergies
X X X X X X X X

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