CUATRO PERSPECTIVAS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES Introduccin.

Como resultado de su estudio sobre la crisis de los misiles en Cuba, Graham Allison lleg a la conclusin de que las interpretaciones tradicionales de las decisiones sobre poltica de seguridad nacional, a menudo ignoran aspectos importantes del proceso de toma de decisiones. El libro de Allison sobre la Crisis de los Misiles en Cuba, titulado Essence of Decision, se public en 1971 y es considerado por muchos como uno de los clsicos de la ciencia poltica.

Desde 1971, se ha dado a conocer una gran cantidad de informacin nueva sobre la crisis de los misiles en Cuba a medida que se fuero n desclasificando documentos estadounidenses y soviticos. Como resultado de esta nueva informacin, Allison y un co-autor, Philip Zelikow, volvieron a examinar la crisis y, en la segunda edicin de Essence of Decision publicada en 1999, arribaron a la conclusin de que los puntos principales del estudio de 1971 todava tenan validez. A los fines del curso de Toma de Decisiones e Implementacin, los puntos principales antes mencionados son: 1. Tradicionalmente, tanto la conduccin poltica como los analist as de poltica han mostrado una tendencia a suponer que las decisiones de seguridad nacional son la consecuencia de una evaluacin cuidadosa y objetiva de toda la gama de opciones de poltica, y que la opcin elegida es la que hace ms por satisfacer los intereses nacionales. Es decir, cuando JFK y sus asesores intentaban determinar por qu la Unin Sovitica haba emplazado misiles nucleares ofensivos en Cuba, ellos suponan que los lderes del Kremlin haban evaluado una gran variedad de opciones, y haba n elegido la que cumpla mejor con los intereses nacionales soviticos. En otra circunstancia, cuando el Presidente Clinton y sus asesores se preguntaban por qu Francia apoy el relajamiento de las sanciones de las Naciones Unidas contra Irak, tal vez suponan que el gobierno francs ha determinado que dicho curso de accin promova mejor los intereses nacionales franceses que las alternativas. 2. El enfoque tradicional combina los aspectos organizativos e inter -personales de los procesos de toma de decisiones, en particular en grandes organizaciones como lo son los gobiernos nacionales. El enfoque tradicional tambin toma en cuenta las convicciones ideolgicas y las reacciones emocionales de cada lder en particular. A fin de poder comprender mejor la toma de decisiones sobre seguridad nacional, Allison formul tres perspectivas o tres formas diferentes de ver el proceso de toma de decisiones. El plantel acadmico de la Escuela de Guerra Naval ha incorporado dichas perspectivas en su modelo para analizar e l proceso de toma de decisiones. Adems, el modelo de la Escuela de Guerra Naval emplea una cuarta perspectiva para colocar mayor nfasis en la influencia que pueden tener las emociones, la personalidad, la ideologa e el intelecto de un lder sobre las de cisiones de seguridad nacional. Cada una de las cuatro perspectivas se abordarn, en detalle, en las pginas que siguen.

Los alumnos que deseen gozar de una apreciacin completa de las perspectivas pueden leer la segunda edicin de Essence of Decisin. Debido a que cada una de las perspectivas constituye una forma diferente de ver una nica decisin, en cada una de las cuatro perspectivas, el alumno buscar diferentes cosas, es decir, diferente informacin y evidencia. Comnmente para cualquier decisin, ha br informacin o evidencia pertinente a las cuatro perspectivas. A fin de comprender mejor cmo y por qu se tom cierta decisin, el alumno debera analizar la informacin disponible bajo cada una de las perspectivas. Resulta importante destacar que, en cualquier decisin, generalmente existe evidencia que se puede obtener de cada perspectiva. En otras palabras, ninguna perspectiva cuenta toda la historia por s sola. Es importante destacar tambin que una decisin donde la perspectiva racional recibe la mayor cantidad de evidencia, no es necesariamente mejor que otras decisiones. En definitiva, las perspectivas no estn diseadas para determinar si una decisin en particular result ya sea "correcta" o la "mejor" posible en virtud de las circunstancias re inantes.
Perspectiva del Actor Racional . Es el ttulo que Allison le asign a la forma tradicional de analizar las decisiones. En esta perspectiva, se asume que existe coherencia entre los objetivos de un gobierno y sus acciones. Por ejemplo, la estrategia de disuasin nuclear durante la Guerra Fra se basaba en esta hiptesis de coherencia. Segn la teora, la Unin Sovitica no lanzara un ataque nuclear sobre los Estados Unidos debido a que tal accin sera incoherente con el objetivo de la Unin Soviti ca de supervivencia, siempre que los Estados Unidos tuviera una capacidad de represalia asegurada. Los tericos nucleares teman que, si los Estados Unidos no hubieran tenido una capacidad de represalia asegurada, en algunas circunstancias, un ataque nuclear podra haber sido coherente con el objetivo de la Unin Sovitica de dominacin sin dejar de ser incoherente con la supervivencia nacional de la Unin Sovitica.

Si existe tal coherencia, la capacidad de conocer cul es el objetivo de un gobierno extranjero en una crisis o regin geogrfica en particular otorgara a los lderes estadounidenses una idea bastante acabada de las acciones que podra tomar tal gobierno extranjero. Adems, las medidas que ya hayan tomado, de ser coherentes con los objetivos, d eberan dar una idea bastante aproximada de qu intereses trata de promover dicho gobierno. De manera similar, los analistas de poltica en Estados Unidos a menudo suponen la coherencia entre los objetivos y las acciones cuando analizan las decisiones tomadas por Washington. A fin de que los objetivos y acciones de un gobierno sean coherentes, deben coexistir de manera lgica varios factores, a saber: 1. La conduccin poltica debe contar con una apreciacin razonablemente clara sobre cules son los objetivos nacionales o intereses nacionales en una crisis o regin geogrfica dada.

2. Los cursos de accin u opciones alternativos deben estar identificados y evaluados por el decisor en trminos de las consecuencias positivas y negativas de cada curso de accin . A su vez, esto presupone que se encuentre disponible informacin precisa sobre las consecuencias de los diversos cursos de accin u opciones posibles, y que sean comprendidas por el decisor y sus asesores. La suposicin tambin incluye que haya suficient e tiempo para que la informacin se compile y proporcione al decisor. 3. De acuerdo con esta evaluacin de las consecuencias, el decisor debe elegir el curso de accin u opcin que brinde las mejores consecuencias netas en trminos de los objetivos especf icos o intereses nacionales determinados. Si todos estos factores no estn presentes, el supuesto de que existe coherencia entre los objetivos y las acciones puede tornarse invlido. Por ejemplo, un proceso de toma de decisiones que no incluye una evaluaci n de los cursos de accin alternativos tiene menos probabilidades de terminar en la seleccin de la opcin que, segn se espera, tendr las mejores consecuencias netas. O, si el decisor basa su decisin en algo que no sean intereses nacionales claramente definidos, la decisin obviamente dara lugar ms probablemente a una accin que no sea coherente con tales intereses nacionales o est en proporcin con los mismos. Allison y otros politlogos han descubierto que numerosos lderes polticos y acadmicos tienden a dar por sentado, por lo menos en forma implcita, que todos esos factores estuvieron presentes cuando se tom una decisin en particular. En otras palabras, los lderes y analistas a menudo adoptan la perspectiva racional cuando intentan descubrir por qu se tom una decisin. De hecho, la perspectiva racional a menudo brinda una excelente comprensin de las preguntas de cmo y por qu se tom una decisin. Qu tipos de evidencia debera buscar un alumno, lder poltico o analista de poltica si utilizara la perspectiva racional --incluso en forma implcita-- para intentar comprender cmo y por qu se tom una decisin en particular? En primer lugar, el alumno debera buscar indicios de que el inters nacional fue claramente articulado.Exista un documento de poltica que describa el inters nacional en la regin geogrfica o situacin en cuestin? Se basaron en dicho documento tanto el decisor como sus asesores? Mantuvo reuniones el decisor con sus asesores para decidir cules eran los interese s nacionales y se determinaron los intereses antes de tomar la decisin? Los diversos departamentos y agencias y sus titulares compartan un entendimiento comn sobre los intereses nacionales o interpretaban los intereses nacionales de manera diferente? En segundo lugar, el alumno buscara indicios de que se le present al decisor una amplia gama de cursos alternativos de accin u opciones. Haba una estructura inter-agencia ya establecida para identificar las opciones y evaluar sus consecuencias positivas o negativas? Los diversos organismos (por ejemplo, los Departamentos de Defensa y de Estado) propusieron opciones? Se presentaron todas las opciones al decisor, o hubo opciones que no se le presentaron? Si no se le presentaron, por qu? Contaba el de cisor con toda

la informacin que necesitaba para evaluar, de manera objetiva, cada una de las opciones?Hubo defectos o huecos en la organizacin de manera que no se pudieron estimar con precisin las consecuencias de una o ms opciones? En tercer lugar, el alumno buscara evidencia de que la opcin elegida fue la que conduca a las mayores consecuencias positivas o las menores consecuencias negativas. Si bien la perspectiva racional a menudo brinda una idea excelente de cmo y por qu se tom una decisin de seguridad nacional, normalmente se pueden obtener descubrimientos adicionales si se analiza la decisin desde las otras tres perspectivas. De hecho, el modelo de la Escuela de Guerra Naval, destinado a analizar las decisiones de seguridad nacional, ref leja la idea del plantel acadmico con respecto a que un anlisis completo requiere la aplicacin de las cuatro perspectivas, y no slo la perspectiva racional.
Perspectiva de Comportamiento de la Organizacin. En virtud de esta perspectiva, un gobierno es visto no como un monolito, sino ms bien como un grupo de organizaciones (departamentos y agencias en el caso del gobierno de los EE.UU.). Con el tiempo, los departamentos y agencias han recibido instrucciones del Congreso (en la forma de presupuestos y l egislacin) y de la Casa Blanca (en la forma de poltica), instruyndolos a especializarse es decir, ser ms expertos y eficientes en el cumplimiento de sus funciones especficas. Como resultado de su especializacin, cada uno de los departamentos y agencias tiene su propia cultura, grupo de capacidades y formas de realizar su tarea. Adems, los departamentos y agencias tambin tienden a visualizar los acontecimientos y desarrollos mundiales por lo menos un poco diferente. Por ejemplo, el Departamento de E stado y de Defensa en general no han estado de acuerdo respecto de la conveniencia de la intervencin militar en crisis humanitarias como las del Lbano, durante principios de la dcada de 1980 y la Ex Yugoslavia en la dcada de 1990.

A diferencia de la pe rspectiva racional, sta cuestiona hasta qu punto las acciones de un gobierno reflejan la existencia de una vinculacin estrecha con los objetivos e intereses nacionales que persigue la conduccin poltica. Se pueden aclarar las implicancias de este punto mediante un ejemplo. Las acciones del gobierno tales como ejercicios militares o pruebas de misiles generalmente tienen lugar en una secuencia establecida o de acuerdo con un cronograma. Estas acciones secuenciales o programadas podran coincidir con una crisis en el extranjero. Si uno supusiera --tal como muestra la perspectiva racional-- que las acciones estn ligadas a los objetivos y deben ser coherentes con los mismos, la prueba de misiles o los ejercicios militares pareceran ser parte de una respuesta orquestada a la crisis. La perspectiva de comportamiento de la organizacin cuestiona si la prueba de misil o el ejercicio estaban relacionados con la crisis, o si, por el contrario, era producto de una secuencia o programacin previa a la crisis. Otras suposiciones sobre las que se basa la perspectiva de comportamiento de la organizacin son:

Los departamentos y agencias disean y operan los sensores a travs de los cuales los decisores sobre seguridad nacional obtienen gran parte de la informacin respecto de los acontecimientos y desarrollos globales. Los decisores de alto rango no siempre cuentan con el conocimiento especializado que necesitaran para identificar todos los cursos de accin alternativos, y no siempre gozan de suficiente conocimiento pa ra evaluar las consecuencias de la opciones. Como resultado de ello, dependen de los departamentos y agencias quienes identifican las opciones y les brindan la informacin necesaria para cuantificar las consecuencias. Muchas o, tal vez, todas las opciones prcticas disponibles para un decisor ataen a capacidades de los departamentos o agencias capaces de ser utilizadas. Las opciones constituyen grupos alternativos de actividades de departamentos/agencias (por ejemplo, la opcin de desplegar fuerzas militar es consiste en el empleo de las capacidades fsicas acumuladas a lo largo del tiempo por el Departamento de Defensa; la opcin de aplicar sanciones econmicas comprende la implementacin de reglamentaciones bancarias y comerciales desarrolladas por el Depa rtamento del Tesoro y de Comercio). Numerosas cuestiones --y a veces todas-- que enfrentan los lderes en un gobierno son de naturaleza inter -gubernamental, es decir, comprenden a ms de un organismo. Las implicancias de estas hiptesis son variadas. Una de ellas consiste en que los decisores a veces se enteran de los acontecimientos o desarrollos globales de acuerdo con un cronograma establecido por las organizaciones. Por ejemplo, la informacin virgen proveniente de la inteligencia se analiza e interpreta antes de presentarla al decisor. El anlisis y la interpretacin llevan su tiempo. As, pueden pasar algunos das o semanas entre el momento en que se reciben los datos y se presentan al decisor. Si el anlisis se realiza en forma rpida, el decisor podra tener ms tiempo para influir en los acontecimientos y considerar las opciones que si se demora el anlisis. El paso del tiempo puede, incluso, afectar la gama de opciones disponibles para el decisor. Por ejemplo, podra haber una gama ms amplia de op ciones disponibles en las primeras etapas de una crisis que en sus estadios posteriores. Adems, el hecho de que las organizaciones disean y operan los sensores, puede influir sobre la naturaleza de la informacin que se recopila o no. En otras palabras, los departamentos y agencias recopilan informacin que resulta importante para sus programas, y que les ha autorizado recopilar el Congreso o el Presidente. La informacin que resulta til para el programa de una agencia tal vez no sea exactamente el tipo de informacin que necesita el Presidente, a fin de evaluar una opcin en particular durante una crisis. O tal vez una agencia pueda no haber recibido financiacin para operar un sistema de inteligencia en un pas en particular o evaluar una cuestin en pa rticular. As, si ocurriera una crisis no esperada que afectara dicha regin/cuestin, podra haber deficiencias significativas en la informacin disponible para el Presidente como opciones para su evaluacin.

Los departamentos y agencias crean capacidades a lo largo del tiempo, y desarrollan culturas y procedimientos operativos estndares que respaldan dichas capacidades. Un acontecimiento o el desarrollo de una cuestin a menudo es visto por los miembros de una organizacin como una oportunidad o como una amenaza. Podra ser una oportunidad en el sentido de que permitira al organismo demostrar el valor de sus capacidades ante el Congreso, el Presidente y el pblico. Tambin podra ser una amenaza en el sentido de que la situacin podra desencadenar un fr acaso o hacer que las capacidades del organismo sean consideradas de menor valor. Naturalmente, las organizaciones a menudo procuran lo primero --es decir, las oportunidades- mediante la defensa firme de opciones que demuestran el valor, y evitan el fracaso mediante la eliminacin o crtica de opciones que parecen riesgosas. Debido a que las organizaciones del sector pblico, los departamentos y agencias federales deben desempear sus funciones de manera predecible, y de conformidad con las metas y limitaciones establecidas, de acuerdo con las expectativas del Congreso, el pblico y la Casa Blanca, a menudo tales metas y limitaciones se incorporan efectivamente en la legislacin, o son establecidas por documentos de poltica del Presidente o sentencias de t ribunales federales. A fin de ayudarlos a cumplir con las limitaciones y lograr la previsibilidad y otras metas de desempeo, los departamentos y agencias formulan procedimientos operativos estndares (SOP) y planes basados en hiptesis, que guan a sus miembros en el desempeo de sus funciones. Tales SOP y planes basados en diversas hiptesis concentran la atencin en un foco determinado y mejoran numerosos aspectos del desempeo. Tambin pueden reducir la flexibilidad de una organizacin cuando se enfrent a a una situacin nueva o a directivas no previstas emanadas de su conduccin. Cuando las organizaciones se enfrentan a situaciones nuevas o exigencias no previstas, a menudo responden determinando, en primer lugar, cules son los SOP o planes existentes que resultan ms apropiados para la situacin inmediata. En segundo lugar, los SOP y planes ms adecuados podran modificarse para satisfacer las necesidades especficas del momento. Existen razones slidas y prcticas para explicar este fenmeno. La mayor parte del tiempo, la organizacin estar mejor preparada para ejecutar lo que ha previsto que si hace uso de opciones que no se han examinado en profundidad ni ejercitado de antemano. As, cuando un presidente pide a los departamentos y agencias que identifiquen y evalen las opciones, las que ms probablemente se defiendan son las que resultan familiares a los departamentos y agencias, y para las que estn mejor preparados. Adems, las organizaciones por naturaleza luchan por establecer condiciones tales como Reglas de Empeamiento y criterios para el xito, que reducen an ms la probabilidad de fracaso. Qu tipo de informacin o evidencia debera buscar un alumno, lder poltico o analista cuando utiliza la perspectiva de comportamiento de las organizaci ones para analizar una decisin? Podra buscar evidencia de que una accin en particular se adopt como resultado de una agenda pre -determinada o modus operandi de un organismo, y no como resultado de una eleccin deliberada

adoptada por la conduccin nacional. El alumno tambin podra buscar evidencia de que las acciones o recomendaciones de un organismo se vieron afectadas por su deseo de evitar, ya sea el fracaso operativo (por ejemplo, pidiendo reglas de empeamiento slidas o defendiendo opciones ms similares a los procedimientos de rutina) o el fracaso poltico (por ejemplo, la prdida de funciones que se transfieran a otro organismo o el recorte presupuestario). Un analista ms sofisticado podra intentar identificar las organizaciones subordinadas e ncargadas de la implementacin de las diversas partes de una decisin, y estimar cmo influyen tales rutinas sub -organizativas en los diversos comportamientos observados.
Perspectiva de la Poltica Gubernamental. El ttulo de esta perspectiva resulta un poco engaoso en el sentido de que no se refiere a las interacciones de las burocracias gubernamentales o la poltica electoral. La primera es abordada por la perspectiva del comportamiento de las organizaciones. Los toma y daca de la poltica electoral y la rivalidad demcrata-republicana son considerados en la seccin de poltica interna del modelo de la Escuela de Guerra Naval. En la perspectiva de la poltica gubernamental, el proceso de toma de decisiones se considera fuertemente influido por las persona lidades y capacidades de los individuos que trabajan directamente con o para el decisor.

Una hiptesis fundamental de esta perspectiva es que los individuos que asisten y asesoran a un decisor (por ejemplo, el personal clave de la Casa Blanca y los funcionarios del Gabinete) en raras ocasiones cuentan con el poder formal oficial o la influencia personal necesaria para "ganar" todos los debates sobre poltica de los que participan en el transcurso del tiempo. Y no slo eso, algunos asuntos son simplemente menos importantes para algunas personas que para otras, y la mayora de los asesores y asistentes saben tarde o temprano tendrn que trabajar entre s sobre cuestiones que consideran ms importantes. Esto incentiva a los asesores y asistentes a negociar entr e s a fin de "ganar" en las cuestiones que son ms importantes para ellos y mantener relaciones productivas en el futuro con otros actores claves. Por ejemplo, los asesores podran acordar entre s un curso de accin consensuado, y luego presentar al decisor una recomendacin que resulte ms difcil de rechazar por el decisor que si la misma fuera realizada por slo un asesor. En este ejemplo se encuentra implcita la posibilidad de que el curso de accin preferido no fuera en realidad la opcin que cualqu iera de los asesores hubiera considerado como la mejor. En situaciones donde los asesores no concuerdan con la mejor opcin, a veces acuerdan la segunda mejor opcin, o la que resulta menos ofensiva para el grupo. Otro fenmeno en que se basa la perspectiva de la poltica gubernamental es el ejercicio del poder y la influencia de los asesores. En virtud de su prestigio a los ojos del pblico o en el Congreso, algunos asesores presidenciales parecen particularmente influyentes. El General Colin Powell es un buen ejemplo. Debido a su prestigio, reputacin y capacidad, Powell es considerado en general ms influyente que la mayora de los Jefes del Estado Mayor Conjunto. En especial, cuando los decisores mismos no son expertos en el tema, a veces son ms proclives a aceptar (o ms reticentes a rechazar) el asesoramiento de

los asesores con ms prestigio o con los que han desarrollado mayor confianza o relacin personal ms estrecha. A veces, hay costos que debe pagar el decisor cuando la recomendacin de un asesor poderoso se rechaza. Si la cuestin es lo suficientemente importante para el asesor, l o ella podra renunciar riesgo que un Presidente ya criticado por la elevada rotacin de su Gabinete podra no estar dispuesto a aceptar. En situaciones en que dos a sesores poderosos no estn de acuerdo, los decisores a veces "dividen la diferencia" entre ellos, en lugar de ignorar a uno o el otro. Esto puede ocurrir con mayor probabilidad cuando el decisor no se considera experto en el tema o cuando sabe que necesita r a ambos asesores para que lo ayuden a abordar cuestiones ms importantes en el futuro. Los alumnos que usen la perspectiva de la poltica gubernamental deberan buscar evidencia de que el proceso de toma de decisiones de hecho efectivamente se vio influ ido por los asesores y asistentes del decisor. Por ejemplo, podra haber indicios de que un Presidente tena una confianza inusualmente grande en las opiniones de un asesor en particular. De manera similar, puede resultar evidente que un asesor o asistente era especialmente adepto a establecer la agenda, dar el marco al tema o crear coaliciones con otros asesores. Un analista ms sofisticado podra intentar ver la decisin en cuestin en el contexto del universo ms abarcativo de puntos de decisin del pasado reciente y el futuro probable, y cubrir una variedad de cuestiones. Tal visin, con una estimacin de la importancia relativa otorgada a cada asunto por los asesores clave, podra permitir tener una aproximacin sobre los intereses y posturas probables que podran tener los asesores sobre la decisin en cuestin.
Perspectiva cognitiva. El foco de esta perspectiva cognitiva es el decisor individual en s. La hiptesis bsica en este caso es que todos los seres humanos poseen una capacidad cognitiva limita da, y deben necesariamente simplificar los problemas complejos. Tambin los seres humanos tienden a buscar la uniformidad entre las creencias, expectativas y percepciones y desarrollar una estructura de creencias relativamente estable. Adems, cada decisor trae consigo ciertas habilidades intelectuales, convicciones ideolgicas y preferencias afectivas que pueden afectar:

La forma en que se define un problema. Muy a menudo, la manera en que se define un problema afecta fuertemente la decisin final. El deseo y capacidad de l o ella para absorber y sopesar informacin sobre los diversos cursos de accin y consecuencias probables. El impacto que puede tener la incertidumbre y la ausencia de informacin sobre el proceso de toma de decisiones. Pocos individuos tienen la capacidad de dominar completamente toda la gama de complejidades crecientes de las cuestiones de seguridad nacional. Adems, los decisores, en general, ocupan cargos estresantes, y el estrs limita la capacidad de evaluar la informacin de manera cuidadosa y objetiva. Los

decisores a menudo se enfrentan a situaciones sobre las que tienen muy poca informacin --en otras palabras, donde tal vez no estn seguros de cules son los motivos de un adversario, o las consecuencias potenciales de los difere ntes cursos de accin. En otras situaciones, el decisor podra enfrentarse a la sobrecarga de informacin. En dichos casos, puede haber disponible tanta informacin compleja y conflictiva que resulte extremadamente difcil distinguir entre la informacin crtica y extraa o los datos falsos. Los decisores tambin pueden verse afectados en lo personal, a nivel emocional, por informacin sobre una cuestin de crisis. Por ejemplo, Ronald Reagan aparentemente reaccion fuertemente a las fotografas del sufrimie nto causado por el bombardeo israel de Beirut en 1981. Los presidentes Bush y Clinton, respectivamente, tambin se vieron personalmente afectados --segn se report-- por los informes sobre el sufrimiento humanitario entre los Kurdos en el Norte de Iraq luego de la Operacin Tormenta del Desierto y entre civiles kosovares en la Ex Yugoslavia durante los aos 1998 -1999. Los decisores a veces se enfrentan a sus propias limitaciones intelectuales, al estrs, la incertidumbre y la sobrecarga de informacin cua ndo recurren a soluciones ms directas o suposiciones. Por ejemplo, un Presidente y sus asesores podran recurrir al concepto de "reflejo exacto". Es decir, podran asumir que un adversario "piensa de la misma manera que nosotros". Una hiptesis comn consiste en pensar que el proceso de toma de decisiones del adversario cumple con el modelo racional de Allison, y que el adversario ha definido sus intereses y objetivos nacionales en los mismos trminos en los que lo hubieran hecho los lderes estadounidense s. Tambin podran apoyarse en analogas (es decir, comparaciones con situaciones en el pasado que parecen similares), que los ayude a decidir un curso de accin a tomar. Esto podra haber sido el caso del Presidente Bush durante la Guerra del Golfo. Bush parece haber delineado una analoga entre la invasin iraqu de Kuwait y el expansionismo alemn antes de la Segunda Guerra Mundial, y esta analoga lo ayud a abordar la incertidumbre sobre los planes a largo plazo de Irak. El Presidente Clinton tal vez hizo lo mismo durante la crisis de Kosovo, cuando comparaba al lder yugoslavo Sloban Milosevic con Hitler. Entre otras analogas disponibles, se encuentran las de Somalia, El Lbano y Vietnam. Por ejemplo, un decisor que se muestra reticente a la participa cin en crisis humanitarias en los Balcanes podra estar influido por la preocupacin de que la situacin se conviertan en otra cinaga como Vietnam. O bien, un lder que considerara la intervencin en una crisis en frica Central podra ser menos proclive a aprobar la intervencin si pensara que la situacin es similar a la de Somalia a principios de los 90, o el Lbano a principios de los 80. Otra caracterstica de la perspectiva cognitiva consiste en que se basa en hiptesis, a menudo implcitas, sobre individuos o acontecimientos. Un ejemplo de esto seran los estereotipos raciales, tnicos o religiosos que podran llevar a que un decisor subestime a un adversario o sub -vale la informacin de inteligencia de otra nacin. Tambin es posible que en alguna s situaciones, los lderes se vean influenciados por clculos sobre cmo puede afectarlos personalmente una decisin sobre poltica. Por ejemplo, un Presidente podra estar preocupado por no tener una imagen de debilidad ante los lderes de un pas rival y, por lo tanto, aprobar una poltica ms firme de que lo que hubiera

sido sin esa consideracin. Un lder tambin podra estar preocupado por su prestigio ante la opinin pblica o en la legislatura nacional. Si teme que es percibido como indeciso, ese ld er podra estar predispuesto a opciones de poltica ms firmes. Por ejemplo, el Presidente Bush tal vez estaba tan predispuesto a tomar una accin firme respecto de la remocin de Manuel Noriega de Panam debido a la crtica que recibieron tanto l como su s asesores en el Congreso y los medios luego del golpe de estado fallido contra Noriega en octubre de 1989. El "Pensamiento de grupo" --la tendencia a que un decisor y sus asesores piensen de la misma forma sobre una cuestin -- tambin puede considerarse en esta perspectiva. Cuando todos los miembros de la conduccin comparten una filosofa poltica en particular, o visin sobre el mundo, el resultado puede ser que no exista ningn debate de importancia en el crculo interno sobre cmo se definen los intereses nacionales o cmo se evalan los cursos de accin alternativos. Adems, el deseo de armona grupal y aceptacin individual podra causar la represin de visiones opuestas al consenso del grupo. Qu tipo de informacin o evidencia debera buscar un alu mno, lder poltico o analista cuando utiliza la perspectiva cognitiva para analizar una decisin? El alumno podra buscar evidencia de que el decisor reaccion a nivel emocional, o se bas en una analoga para disear un curso de accin. Otra evidencia de esta perspectiva podran ser los indicios de que el decisor tal vez estuvo guiado por fuertes creencias ideolgicas, y se haba reunido de un grupo de asesores que pensaban de la misma manera sobre cuestiones importantes. Y, por lo tanto, tal vez sin darse cuenta obvi la evaluacin de opciones alternativas. Otro ejemplo sera la evidencia de que se adopt la hiptesis de que los decisores en otros pases definan las cuestiones y los intereses de la misma manera que nosotros. Un analista ms sofisticado p odra intentar discernir sobre qu acontecimientos histricos pasados podran haber influido o ser pertinentes para el decisor en cuestin y buscar evidencia de que el lder actu en consonancia con dichas analogas.
Conclusiones . Estas cuatro perspectivas pueden ayudar a los alumnos, analistas y lderes polticos a comprender las complejidades de la toma de decisiones sobre seguridad nacional y a entender mejor las decisiones tomadas por los aliados y los adversarios. En s, las perspectivas no pueden decirle al alumno o al lder poltico si una decisin particular fue la correcta o la mejor. Las perspectivas slo nos hablan de cmo y por qu se tom una decisin. Tambin debera recordarse que las mismas no existen aisladas entre si. En raras ocasiones una perspectiva nica es capaz de explicar completamente una decisin; normalmente todas las cuatro perspectivas brindan por lo menos una introspeccin sobre la una decisin tomada.

A los fines de brindar una explicacin, este documento trata las perspectivas como si las distinciones entre ellas fueran claras como el agua, pero a veces no lo son. Por ejemplo, resulta difcil en ocasiones determinar si un ministro del Gabinete representa el enfoque tradicional de su organismo (perspectiva de comportamiento de la organizacin) o intenta ejercer influencia como asesor

individual (perspectiva de poltica gubernamental), o acta sobre la base de valores personales o convicciones ideolgicas (perspectiva cognitiva) o todas juntas. El propsito de las cuatro perspecti vas no es el de "elegir la correcta", sino el de "utilizarlas todas" a fin de llegar a la comprensin de la decisin. Estas cuatro perspectivas resultan importantes debido a que nos permiten comprender mejor la forma en que realmente se toman las decisione s. Si bien no se pueden utilizar para predecir el futuro, pueden ayudarnos a prever mejor el resultado de los procesos de toma de decisiones del mundo real, y prepararnos para participar de manera eficaz en tales procesos como asesores, asistentes del staff y tal vez como decisores.