Вы находитесь на странице: 1из 12

PENSAMIENTO SISTMICO: HOLISMO CREATIVO PARA GERENTES Michael C Jackson, Universidad de Hull, Reino Unido Prefacio

Hoy en da se espera, que los gerentes enfrenten con xito la creciente complejidad, los cambios y la diversidad de problemas. La complejidad surge de la naturaleza misma de los problemas. Ellos rara vez se presentan en forma individual, sino que vienen relacionados con otros problemas e interconectados profusamente a situaciones problemticas las que son descritas apropiadamente por Russ Ackoff como desordenes. Por consecuencia, una vez que las examinados, los problemas parecen crecer e involucrar mas asuntos y ms participantes en la organizacin o apostadores. El cambio es un producto de nuestra era. Las organizaciones, para continuar siendo viables, tienen que responder hbilmente a los constantes cambios en sus entornos. Los clientes cambian sus preferencias a corto plazo y la competencia puede ser global y a menudo alimentada por la marcha progresiva de la innovacin tecnolgica. Los gobiernos imponen nuevas leyes. Las transformaciones en la sociedad y en las maneras de pensar originan nuevas responsabilidades para los gerentes. En un mundo de complejidad y cambio, se requiere que hagan frente a una diversidad mucho ms grande de problemas. Tienen que continuar asegurando que

ii los procesos organizacionales sean eficientes y que se sirvan de los ltimos desarrollos de tecnolgicos. Pero esto apenas es suficiente para permanecer al frente al juego. El personal tiene que inspirarse y el stock de conocimientos de la organizacin capturarse y distribuirse para que sta aprenda ms rpido de sus competidores. Esto requiere colocar estructuras flexibles as como demostrar cualidades de liderazgo para lograr transformaciones. Los cambios en las leyes y en las expectativas sociales requieren de gerentes que respondan positivamente a eliminar la discriminacin y a controlar el impacto de las actividades de su organizacin. Para afrontar la creciente complejidad, cambios y diversidad, los gerentes desesperadamente buscan la ayuda de asesores, consultores y acadmicos, llegando a elevar a algunos de stos al estatus de gurs gerenciales. Con frecuencia, los gerentes adquieren panaceas vendidas de puerta en puerta, algo que se ha puesto de moda gerencialmente. Actualmente estamos inundados con soluciones que ofrecen arreglarlo todo rpidamente tales como: Planificacin de escenario Puntuacin de referencia Dimencionamiento correcto Anlisis de cadena de valores Mejoramiento continuo Administracin de calidad total Mtodos de aprendizaje Reingeniera de procesos Administracin de conocimientos Tarjeta de puntuacin balanceada Administracin de relacin con el cliente.

iii Desafortunadamente muchos gerentes han descubierto a costo de si mismos y de sus organizaciones que estas soluciones relativamente simples rara vez funcionan al confrontar la complejidad significante, el cambio y la diversidad. Generalmente, las soluciones simples fracasan porque no son holsticas o suficientemente creativas. No son holsticas por que se concentran en las partes de la organizacin ms que en el todo, haciendo esto pierden interacciones cruciales entre las partes. Fracasan en reconocer que optimizar la performance de una parte puede tener consecuencias en algn otro lugar lo cual causa dao al todo. Esta falla se conoce como sub optimizacin desde sus primeros das hasta hoy por los iniciadores del concepto de enfoque. En las organizaciones, la reingeniera de procesos se concentra ms en las cosas que pueden ser rediseadas a expensas de las personas. Las personas reaccionan y las intervenciones de la reingeniera de procesos fracasan en trminos de asegurar un mejoramiento integral. La puntuacin de referencia propicia la observacin de la eficiencia de las diferentes partes de la organizacin contrastndola con los comparadores externos. Esto falla, aun si cada parte se optimiza y la performance de la organizacin entera puede ser desastrosa si las partes no interactan bien de manera conjunta. Las innovaciones en administracin tambin sofocan la creatividad, ellas introducen la idea que hay una mejor solucin en todas las circunstancias. Algunas veces si esta solucin enfrenta slo uno de los aspectos de una organizacin relevante con su performance, el efecto es reforzar la sub optimizacin. La administracin de calidad total, por ejemplo, ha hecho mucho por mejorar el diseo de procesos, pero es criticable por ignorar asuntos estructurales ms amplios y las polticas de las organizaciones. En ocasiones, aun si se consideran ms partes, existe el peligro que todas ellas sean vistas desde la misma perspectiva. El tarjeteo balanceado abarca diferentes puntos de vista sobre la performance organizacional a la vez que requiere usuarios

iv para transferir de un punto de vista tipo maquina de las organizaciones a un rango ms amplio de sus actividades. Puede parecer que son cosas diferentes, pero tienen el mismo sentido, lo que inhibe la creatividad. Debido al fracaso frecuente de las panaceas ofrecidas, los gerentes buscan nuevas alternativas. Cada vez son ms los administradores que se orientan hacia el pensamiento sistmico, ellos saben que las soluciones simples estn ligadas al fracaso cuando son instaladas para enfrentar situaciones problemticas complejas y estn dispuestos a luchar con ideas ms complicadas que, a primera vista, pueden ser ms difciles de entender. Ellos esperan emerger exitosamente de este compromiso con el pensamiento sistmico y estar mejor equipados para superar la complejidad, el cambio y la diversidad. Esta esperanza se basa en el hecho que el pensamiento sistmico es holstico ms que reduccionista y hace que todo sea posible para animar a la creatividad. El holismo pone el estudio del todo antes que el de las partes. No trata de dividir las organizaciones en partes para comprenderlas o intervenir en ellas. Concentra su atencin mas bien a nivel organizacional y en asegurar que las partes estn funcionando y estn relacionadas conjuntamente en forma apropiada para que sirvan a los propsitos del todo. Ser holistico tambin significa enfocar los problemas para emplear el lenguaje de sistemas. Por ejemplo, mirar las organizaciones, sus partes y sus entornos como sistemas, sub sistemas y supra sistemas. Todos los enfoques de los sistemas descritos en este libro buscan hacer uso de la filosofa del holismo y del vocabulario de sistemas asociado con el. Debido a la popularidad creciente del movimiento holstico, hoy en da existe un bien provisto almacn de diferentes enfoques sistmicos. Aunque todos estos emplean el holismo no todos propician la creatividad. Algunos caen presas del defecto encontrado en las muchas innovaciones administrativas -que nos llevan animan a mirar a las organizaciones desde una nica perspectiva. Progresivamente, ser sistmico es tambin llegar a ser capaz de mirar las situaciones problemticas y saber cmo resolverlas a partir de una variedad de puntos de vista y usar diferentes enfoques de sistemas y combinarlos. El pensamiento sistmico crtico especficamente anima este tipo de creatividad. La creatividad se hace posible en

v este libro porque presenta un amplio rango de enfoques de sistemas y se discute como pueden usarse conjuntamente. Los administradores, aunque progresivamente interesados en el pensamiento sistmico han alcanzado diferentes etapas en su entendimiento de ello, algunos conocen poco, pero esto podra servirles, otros estn empleando las ideas de sistemas casi por instinto. Es sorprendente con cuanta frecuencia se estn escuchando los conceptos de sistemas en las conversaciones diarias de los administradores y en los que toman decisiones: conceptos tales como holismo, pensamiento conjunto, camaradera, inclusividad, apostar. nter conectividad, globalizacin ecologa y gobernacin. Unos cuantos se han comprometido en un estudio mas detallado de libros como The Fiftith Discipline de Peter Senge (Randon House, 1990) o libros con ideas que emanan de las ciencias de la complejidad. Este libro esta diseado para ayudar a los administradores o a quienes aspiran serlo A los principiantes en estas ideas y les servir como una slida introduccin y a quienes estn familiarizados con unas cuantas ideas pero conocen poco de cmo se relacionan o cmo se usan para administrar las organizaciones, entonces este libro les dar un entendimiento ms rigurosos del holismo y cmo usar las ideas de sistemas en la practica. Para quienes entienden slo algunos enfoques de sistemas el libro les ayudar a ampliar sus conocimientos capacitndolos para ser creativo en tu eleccin y en el uso de las metodologas de sistemas y los mtodos. El presente libro puede usarse tambin como una gua de lectura adicional sobre el pensamiento sistmico. El gnesis de este libro se ubica a comienzos de 1980 cuando junto a Paul Keys de la universidad de Hull, establecimos un programa de investigacin para averiguar la coherencia terica y el valor practico de las ideas de sistemas y sus diferentes enfoques. Este trabajo continu a finales de 1980 y en 1991 publiqu junto con Bob Flood, Creative Problem Solvig: Total Systems Intervention (Wiley). El xito de ese volumen es la inspiracin de este libro Creative Problem Solving fue muy popular y, en realidad todava se usa ampliamente. Sin embargo, en algunos aspectos

vi importantes fue defectuosa y se ha vuelto inevitablemente algo desactualizado. Habiendo completado un tomo terico de mi propia obra en el 2000- Systems Approaches To Management (kluwer/Plenun) tuve confianza de que haba aclarado mi propio pensamiento de algunos asuntos difciles en torno al uso de las ideas de sistema. Una cosa productiva por hacer, que pens es poner los resultados a disposicin de la nueva investigacin en un formato mas popular, este libro, por esto, saca su fuerza de Solucin creativa de problemas particularmente su naturaleza y accesibilidad introductoria, juntamente con los hallazgo de las ultimas investigaciones. Su nombre los enfoques de sistemas. Estoy agradecido por el permiso que me otorgaron para reproducir el material previamente publicado a: Productivity Press, para la figura 5.4; Abacus, para la figura 7.1; Sague, para la figura 7.2 y Plenum Press, para la figura 10.4. No pudimos ponernos de acuerdo con Bob Flutt en cuando al seguimiento de Creative Problem Solving. Por esto este volumen es de mi propia inspiracin de lo que he considerado lo mejor de estas obra. Sin embargo, hay una deuda con el primer volumen en concepto sino en contenido, y por esto reconozco con gratitud la contribucin de Bob a este libro. Por los comentarios tiles en captulos individuales me gustara agradecer a: Paul Keys (Captulo 4), Ted Geerling (Captulo 5), Peter Fryer (Captulo 7), Amanda Gregory (Captulo 8), Russ Ackoff (Captulo 9), Peter Checkland (Captulo 10), Gerald Midgley (Captulo 11), Norma Romm (Captulo 13), y Keith Ellis (Captulo 14). Un agradecimiento especial a Maria Ortegn, Ellis Chung, Gerald Mitgley, Keith Ellis y Alvaro Carrisoza por los estudios de casa en los Captulos 7,8,11,14, y 15 respectivamente. Agradecimientos especiales para ngela Espinoza quien asesor en el Captulo 6 y coautora del Captulo 12 y provey los estudios de caso para estos dos captulos. No siempre tom los consejos que me dieron. Y si se encuentran fallas son de mi responsabilidad. Systems Thinding: Creative Holism for Managers tiene sus races en el nfasis puesto como ya hemos discutido, en el uso creativo de

vii John Wiley e Hijos, y Diana Taylor merecen especial crdito por tener fe en este proyecto y perseverar en l- gracias tambin a Sara Booth y a mi PA Dorren Gibs por su insuperable apoyo durante todos estos aos. Este ha sido el libro ms difcil de completar. Lo he escrito en un tiempo que estaba demasiado ocupado como director de la Universidad de Hullen la Escuela de Administracin de Negocios y muchas personas, colegas, amigos o conocidos tenan la costumbre de preguntarme cmo va el libro?. Incluso nuestra mascota Kelly dej de dar sus paseos acostumbrados. Los grandes sacrificios, sin embargo, han sido hechos por mis hijos Cristofer y Richard y mi esposa Paulina. Muchsimas gracias por haber participado en l y prometo que este ser el ultimo libro. Michael C. Jackson Mayo, 2003

Introduccin
El libro esta dividido es tres partes. La primera parte presenta material introductorio sobre las ideas de sistemas y como llegaron a aplicarse a los problemas administrativos. La segunda parte considera y clasifica los intentos ms significativos que se han hecho para tomar el efecto holstico y mejorar la performance organizacional. Muchos de estos enfoques holsticos emplean las ideas de sistemas de tal manera que mejora la creatividad. El uso creativo mximo del holismo para ayudar a los administradores, sin embargo, resulta de aplicar diferentes enfoques y combinarlos. Este es el enfoque que tiene la parte final de libro. Consideremos ahora cmo esta estructurado basado en este plan ntegro. En el Prefacio anotamos que el pensamiento sistmico acompaa soluciones simples a problemas complejos. Abarca el holismo y la creatividad para manejar la complejidad, el cambio y la diversidad. Estas nociones son inicialmente un poco ms difciles de entender que las innovaciones y las panaceas preparadas en forma ms fcil de digerir para los administradores. Por esto empezamos en el, Captulo 1, aprendiendo el lenguaje del pensamiento sistmico. Los conceptos de sistemas

viii tienen una duracin histrica, y tienen sus inicios en la antigua filosofa griega. Tales conceptos han penetrado y han sido refinados en una variedad de disciplinas. Consideramos la aparicin y el significado de importantes trminos de sistemas y cmo llego a ser el lenguaje apropiado para el propsito de tratar los intereses administrativos. Es durante la Segunda Guerra Mundial el tiempo en que se hicieron los primeros intentos de aplicar las ideas de sistemas para solucionar la problemtica administrativa. El Captulo 2 se concentra en el nacimiento y el desarrollo de este pensamiento sistmico aplicado. Esta es una de la fuerzas del pensamiento sistmico comparado con el proceso de reingeniera, la administracin de conocimientos y la tarjeta de puntuacin balanceada, que tiene razonablemente una larga historia de aplicacin de lo cual mucho se ha aprendido. La historia del pensamiento sistmico aplicado en las ltimas dcadas est continuamente tomando forma para llegar a pulirse en su manera de tratar la complejidad y el cambio en un rango ms amplio de situaciones problemticas. El capitulo final de la Parte I relaciona los desarrollos del pensamiento sistmico aplicado con diferentes maneras de ver las operaciones y las organizaciones, y cmo deberan administrarse. Esto se realiza considerando cules son las suposiciones que hacen los gerentes cuando tratan con los problemas en las organizaciones. Los administradores se encierran en lo particular, se limitan en su manera de ver el mundo y esto afecta claramente su manera de intentar cambiarlo. Las suposiciones que ellos hacen pueden revelarse si el escenario es puesto en contra del fondo de las metforas y paradigmas que se usan para comprender las organizaciones e intervenir en ellas. Los diferentes enfoques holsticos de la administracin en s, se construyen sobre las diferentes metforas y paradigmas. Una vez que esto es comprendido es posible entender los puntos fuertes y dbiles de la variedad de enfoques holsticos y usarlos en combinacin para mejorar la creatividad. Siguiendo estos captulos introductorios sobre conceptos de sistemas, el pensamiento sistmico aplicado y el mejoramiento de la creatividad, la Parte 2 proporciona una revisin clara de los enfoques holsticos mejor conocidos y mas

ix tiles para la administracin. Todos los enfoques considerados hacen uso del lenguaje de sistemas presentado en el Captulo 1 y por lo menos un subconjunto significante de los conceptos de sistema introducidos. Todos ellos tienen carcter holstico. La manera como usan las ideas de sistemas es diferente segn los propsitos que ellos esperan lograr. En particular, las metforas que emplean y los paradigmas que abarcan hacen una diferencia con lo que esta previsto como el objetivo ms importante que el pensamiento sistmico ha de buscar. Sobre esta base, los enfoques holsticos pueden clasificarse en cuatro tipos: Enfoques de sistemas para mejorar la bsqueda de metas y la viabilidad; Enfoques de sistemas para explorar los propsitos; Enfoques de sistemas para asegurar la imparcialidad; Enfoques de sistemas para promover la diversidad;

La Parte 2 se divide en cuatro; enfatizando que hay estos cuatro tipos de enfoques de sistemas (Tipos A-D) cada uno privilegiando un objetivo diferente. Los Captulos 4, 5, 6 y 7 detallan tales enfoques de sistemas que pueden ayudar en la bsqueda de las metas y en la viabilidad a travs del incremento de la eficiencia y eficacia de los procesos y estructuras organizacionales (Tipo A). Su orientacin primaria es mejorar la performance organizacional en trminos de cun bien hace la organizacin sus tareas y cmo responde a los cambios de su ambiente. Incluidos en esta categora estn el pensamiento sistmico rgido (Captulo 4), Dinmica del Sistema La Quinta Disciplina (Captulo 5), Ciberntica organizacional (Captulo 6) y Teora de la complejidad (Captulo 7). Los enfoques de sistemas Tipo B buscan mejorar la performance organizacional explorando propsitos y asegurando concordancia suficiente es obtenida entre los apostadores de una organizacin respecto a los propsitos. Su orientacin primaria es evaluar diferentes objetivos y metas, promover entendimiento mutuo, asegurar una adaptacin y lograr compromiso con los propsitos. La discusin en torno a los propsitos normalmente involucra asuntos de la efectividad y elegancia de lo que se

x esta proponiendo. El Captulo 8 considera La Suposicin Estratgica: Trabajando en la Superficie y Prueba, el Captulo 9 Planificacin Interactiva y el Captulo 10 Metodologa de Sistemas Blandos. El Captulo 11 Sistemas Heursticos Crticos y el Captulo 12 sobre Sintegridad de equipo consideran los enfoques de los sistemas Tipo C. El principal inters se dirige para asegurar la imparcialidad en las organizaciones. La performance organizacional se mejora mientras que se elimina la discriminacin de todos los tipos, se anima a la plena y abierta participacin para que tengan las personas algo que decir sobre las decisiones que les involucra, y las organizaciones ponen atencin a todos aquellos afectados por sus acciones. Esta orientacin es reflejada en un inters primario por emancipar y vigorizar grupos en desventaja. El Tipo D es tratado en un slo captulo, el Captulo 13, sobre el pensamiento sistmico posmoderno. La performance mejora si las organizaciones exhiben una diversidad apropiada a los desafos que enfrentan en nuevos tiempos. Las organizaciones pueden agonizar, volverse estriles, aburridas porque son dominadas por sistemas particulares de pensamiento y maneras rutinarias de hacer las cosas. El pensamiento sistmico posmoderno desafa la normalidad y la rutina, alentando la diferenciacin y la diversin. Enfatiza la importancia de buscar excepciones y comprometer las emociones de las personas cuando buscan el cambio. La Parte II, por lo tanto, presenta y considera los intentos ms importantes que se han hecho para traer el holismo, y los lenguajes de sistemas asociados con ello, y para captar la atencin de los administradores en cuanto a la forma como pueden ellos hacer su aplicacin. Los Captulos 4 -13 explican y critican los principales enfoques de sistemas hacia la administracin. Mientras se vuelvan aparentes las cuatro categoras (Tipos A-D), en las cuales estos enfoques de sistemas se han dividido, pueden relacionarse nuevamente con los diferentes paradigmas del pensamiento acerca de las organizaciones discutidas en el Captulo 3. Adems, dentro de cada categora las diferencias entre los enfoques de sistemas escogidos para ser considerados pueden vincularse con una variedad de metforas vistas en el Captulo 3. Esto nos capacita para ver claramente las suposiciones en las cuales

xi se basan los diferentes enfoques, porque enfatizan ciertos factores significantes para la performance organizacional e ignoran los otros, y para comprender a un nivel ms profundo sus puntos fuertes y sus debilidades. El rol e importancia de la Parte III puede ahora esbozarse. Aunque todos los enfoques de los sistemas considerados en la Parte II abarcan el holismo, y este tiene muchas ventajas para tratar la complejidad, el cambio y la diversidad, lo hacen as en base a perspectivas particulares de la naturaleza de las organizaciones y cmo deberan organizarse para que funcionen bien; Ciertamente est siendo an ms holstico creer que mejorar la performance organizacional, en su sentido ms amplio requiere una habilidad para visualizar las organizaciones desde todas estas perspectivas (basados en diferentes paradigmas y metforas). Y requiere gerentes que puedan resistir, la complejidad, la diversidad, las cambiantes situaciones problemticas y los enfoques holsticos basados en la variedad de posibles perspectivas. La performance organizacional ntegra debe depender de: mejorar la bsqueda del objetivo y la viabilidad; explorar propsitos; Asegurar imparcialidad; Y promover la diversidad. Debe hacerse una consideracin de la eficiencia, eficacia, efectividad, elegancia, emancipacin, capacitacin, excepcin y emocin. El mejoramiento puede involucrar todas estas cosas aunque desde luego es necesario que los administradores prioricen y tengan un nfasis diferente con sus acciones en diferentes momentos. La Parte III del libro es llamada Holismo Creativo y se interesa por el uso de diferentes enfoques de sistema, reflejando perspectivas holsticas alternativas, y combinndolas. Los diferentes enfoques de sistemas no pueden usarse en una forma inmediata pero pueden emplearse creativamente, de una manera informada y tica, para promover conjuntamente el mejoramiento ntegro de la performance organizacional. Esta es la esencia del holismo creativo. La Parte III consiste de dos captulos. En el primero se trata la intervencin total de sistemas, como el mejor enfoque conocido hasta combinar diferentes enfoques de sistemas. El segundo describe la prctica de sistemas crticos, como la expresin moderna del holismo creativo. Una breve conclusin termina el argumento.

xii En esta introduccin he buscado mostrar la estructura del libro y el nfasis lgico de esa estructura. Esto se resume en la Tabla 0

Вам также может понравиться