Este texto foi adotado para fim exclusivo de apoio didtico ao Curso de Gesto Estratgica Pblica - Turma 2005

- uma parceria entre a Escola de Extenso da Unicamp e a Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor (EGDS) da Prefeitura Municipal de Campinas.

Onze Passos do Planejamento Estratgico-Participativo

Origem, histrico e contexto do instrumento O guia Onze passos de Planejamento Estratgico Participativo tem duas fontes. Uma, do ponto de vista terico, remonta ao final da dcada de 80 e incio da dcada de 90, quando entramos em contato com o Instituto Cajamar 1 , que promovia vrios cursos, entre os quais o de planejamento estratgico, contando com o prprio Carlos Matus 2 . A outra fonte a experincia acumulada nos debates e consultorias em planejamento de que participamos ao longo da dcada de 90. Nessas experincias, ficou cada vez mais evidente a necessidade de um instrumento que orientasse grupos a persistirem no planejamento, monitoramento e avaliao PMA de suas prticas. Cada ator que o Centro de Direitos Humanos e Educao Popular de Campo Limpo CDHEP 3 atendeu, nas demandas de planejamento, era diversificado, com maiores ou menores graus de

governabilidade sobre suas aes. Esses grupos solicitavam uma bibliografia como guia para o planejamento. Aceitamos, o desafio de propor um instrumento para auxiliar nas atividades de planejamento , mesmo sabendo dos riscos que estvamos correndo. Poderamos

Em agosto de 1986, um grupo de 100 dirigentes populares personalidades pblicas, como Paulo Freire, fundam o Instituto Cajamar. Havia uma preocupao com a forma para lideranas sindicais e populares. Tem como objetivo geral contribuir na elaborao e construo coletiva de um projeto alternativo do campo democrtico popular, voltado para disputa da hegemonia na Sociedade Brasileira. Fonte: INCA Instituto Cajamar: apresentao Institucional. Sem data. Mineo. 2 Economista chileno que escreveu entre outras obras: Adeus Senhor Presidente: governantes governados. Traduo de Luis Felipe Del Riego. So Paulo: FUNDAP, 1996. Esse autor desenvolveu a proposta do planejamento estratgico situacional PES como mtodo de governo, Uma proposta integral, poderosa,muito mais realista e capaz de facilitar o dilogo entre o poltico e o tcnico. Matus critica o planejamento tradicional, tecnocrtico e economicista que impede esse dilogo. 3 CDHEP uma ONG que nasceu em 1981 na Zona Sul de So Paulo. Atua em duas frentes, formao e articulao de movimentos sociais. Na articulao de movimentos, destaca-se o Frum em Defesa da Vida que agrupa cerca de 295 organizaes; atua tambm no debate sobre direitos humanos. Na formao, organiza cursos sobre metodologia da educao popular e assessora planejamento estratgico.

simplificar de modo esquemtico o Planejamento Estratgico Situacional PES e o Mtodo Altadir de Planejamento Popular MAPP, desenvolvidos por Carlos Matus com algumas noes do Mtodo ZOPP 4 . O prejuzo de tal simplificao poderia ocultar a contribuio especfica de cada concepo terica de Planejamento. Sabamos, tambm, do risco de atribuir apenas um papel instrumental ao complexo de trabalho de moderar uma atividade de planejamento. Mesmo sabendo que as cartilhas podem ser tomadas de modo absoluto, como ltima palavra e no como estmulo busca de conhecimento, atendemos s prefeituras, movimentos sociais, gabinetes de parlamentares, ONGs,

congregaes religiosas ou associao de moradores que solicitavam um roteiro, com passos definidos sobre como organizar o planejamento, ou tornarem-se autnomos na conduo e gerenciamento do seu plano de ao. Nesse contexto que construmos um caminho para ajudar na conduo e gerenciamento do seu plano de ao. Nesse contexto que construmos um caminho para ajudar na conduo do planejamento. A luta dos movimentos sociais possibilitou, na dcada de 80, a emergncia do dilogo com o Estado. A complexidade das relaes estabelecidas, das alianas que esses movimentos deveriam fazer na perspectiva da conquista da hegemonia, colocava-lhes a necessidade da busca de eficcia e eficincia. No bastava entender a sociedade capitalista. Fazia-se necessrio interagir com ela na perspectiva dos projetos de interesse das classes populares. Os governos populares necessitavam de ferramentas que lhes possibilitassem agir frente a estruturas do Estado, viciadas no clientelismo e paternalismo. O planejamento Estratgico e Participativo tornou-se um instrumento eficaz na implantao de polticas pblicas para atender a maioria da populao e combater a desigualdade, quando est presente nas experincias de oramento participativo.

Mtodo ZOPP ou Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos. Ver: BOLAY, F.W. 1993. Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos Mtodo ZOPP. Traduo Markus Brose.Recife:GTZ Deutsch Gesellschaft fur Technische Zusammernarbeit. Brose, Markus, 1993. Introduo moderao e ao mtodo ZOPP. Recife:GTZ.

Tambm a vitria do neoliberalismo, no terreno ideolgico e poltico, obrigava aos que opunham a essa poltica a busca de alternativas e sinais de esperana. Organizar aes pontuais pode ter sido o caminho que restou para militantes, cidads e cidados que no se renderam ao discurso de que s havia um caminho o neoliberal. O planejamento estratgico, como exerccio de avaliao dos problemas, partindo de situao de conflito, favorecia momentos de busca de consensos, mais do que debates sobre princpios ou idias. Pressupostos tericos/filosficos/metodolgicos Os pressupostos tericos que esto na base dos Onze passos do Planejamento Estratgico-participativo surgem de uma abordagem cuja principal caracterstica a busca de compreender a realidade, modificando-a. Essa abordagem, baseada na concepo metodolgica dialtica, leva-nos a compreender a complexidade em que os acontecimentos esto situados e no admite leituras deterministas, embora considere que a estrutura da sociedade esteja demarcada por classes sociais diferentes e opostas. Do ponto de vista filosfico, trata-se de uma compreenso que incorpora vrios aspectos da realidade. Leva em conta o ser humano nas dimenses poltica, econmica, social, cultural e emocional. Lanamos mo do conceito de prxis humana, como suporte para discutir o planejamento, pois ele trata a prtica enquanto atravessada por uma intencionalidade reflexiva, em oposio ao puro pragmatismo. Para essa concepo, a democracia enquanto justia social, po teto e sade para todos, liberdade de informao e organizao d-se em um processo permanente e nunca inteiramente acabado de construo da soberania popular. Em tal processo h a disputa sobre que modelo de Estado mais adequado para o desenvolvimento dos direitos econmicos, sociais, culturais e ambientais (Wanderley, 1984; e Costa, 1999). A sociedade civil parte integrante do Estado. Tanto os partidos, os sindicatos, os movimentos sociais, bem como as ONGs esto na sociedade civil, exercendo

papel para democratiz-lo. Desse modo, o fortalecimento da sociedade civil, a construo de espaos pblicos e de um Estado permevel ao dilogo central para a concretizao de direitos. O Planejamento Estratgico Situacional PES, desenvolvido por Carlos Matus uma ferramenta que d suporte para que os atores sociais organizem-se e disputem esse espao. O sentido estratgico do planejamento supe formulao de objetivos e superao de dificuldades que outros atores sociais apresentam. Assim, o clculo estratgico supe uma relao com o outro e isto coloca problemas psicolgicos, ticos e afetivos numerosos e complexos que dificilmente so tratados nos modelos matemticos para abordar a estratgia (Matus, 1996a,p. 36). Em geral, o planejamento normativo baseado apenas no econmico, que opera cindindo o tcnico do poltico, reproduz a departamentalizao gerada pela escola e pelas cincias entre teoria e prtica. Para o PES, ao contrrio, o dilogo entre o poltico e o tcnico fundamental. O planejamento tomado como a mediao entre o conhecimento e a ao. O planejamento refere-se ao clculo que precede e preside a ao (Matus, 1996b, p.57). O aspecto situacional dessa concepo de planejamento considera que a objetividade pura e simples no existe, pois o sujeito est includo no objeto de planejamento que por sua vez, inclui outros sujeitos que tambm planejam. Como so inmeros atores que planejam, h vrias explicaes realidade e todas esto condicionadas pela insero particular de cada ator na mesma realidade. Assim, o diagnstico nico e a verdade objetiva j no so possveis (Matus, 1966b, p.68). No possvel predizer comportamentos, mas apenas prever as relaes interativas entre adversrios e aliados a cada situao. Planejar pactuar com um grupo de pessoas o que se pretende fazer. Ainda em relao s certezas, para o PES as foras sociais so o centro do plano. Como outros atores tambm planejam e ope resistncias a quem est planejando, mais adequado falar em pode ser do que deve ser, em termos de futuro.

Descrio do Instrumento O texto Onze passos do Planejamento Estratgico-Participativo incorpora uma lgica para assegurar que aes sejam organizadas dentro de uma concepo estratgica e participativa. No retratamos o Planejamento Estratgico Situacional como proposto por Carlos Matus mais voltado para prticas de governo mas pinamos o fundamental do fio lgico proposto e adaptamos a organizaes da sociedade civil.Alm dos conceitos utilizados e descritos um a um, o texto traz sempre sugestes para quem modera, no intuito de facilitar a conduo dos trabalhos. Embora consideremos importante o moderador ser formado para essa funo, no intuito de evitar maiores problemas na produo do planejamento pelo grupo, as sugestes ajudam quem j tem alguma experincia em moderao a fazer perguntas importantes ao grupo. Propomos 11 passos, sendo que os dez primeiros referem-se ao planejamento propriamente dito, incluindo o gerenciamento, indissocivel da busca de resultados na realizao de um plano de ao. O passo no. 11 est mais voltado para a avaliao dentro da lgica de planejamento, monitoramento e avaliao PMA. Aplicaes mais usuais As aplicaes mais usuais dessa orientao para organizar o planejamento est centrado na sociedade civil, ONGs e Terceiro Setor em geral. Esse instrumento j foi tambm utilizado por tcnicos de algumas secretarias de governos municipais para desenvolver programas cujo pblico seja a populao diretamente.

Onze passos do Planejamento Estratgico-Paticipativo Primeiro passo: definir quem o ator ou grupo que planeja. Quando um grupo de pessoas se rene para planejar, o primeiro passo pe definir quem o ator que est planejando, que no se confunde com outros atores,

mesmo que entre seus membros algumas pessoas participem de outros grupos tambm. Para saber quem o ator que planeja, trs coisas so importantes:

Quem est planejando? um movimento, entidade, associao, sindicato, gabinete, secretaria ou apenas a coordenao de um desses grupos?

Onde ele atua? No bairro, na parquia, na cidade, no estado, na secretaria, na sede ou subsede? Pode ser que o grupo tenha uma atuao nacional.

O que este ator faz? Sua atuao se d em que tipo de luta ou interveno social?

Quem o ator? Ator o sujeito coletivo que est comprometido com a ao e participando do processo de planejamento. Planeja quem executa e executa quem planeja. Por exemplo: ATOR Coordenao ampliada do Movimento em Defesa do Meio Ambiente Moderna de Campo

Sugesto para quem modera: Nesse momento, ficar atento para perceber quem efetivamente est planejando, pois s vezes, no a coordenao toda que est planejando, ms parte dela. Pode ser feita a seguinte pergunta: quem somos, o que fazemos e onde estamos inseridos? Ao final da discusso, deve-se escrever numa tarjeta o que foi formulado pelo grupo.

Segundo passo: levantar os problemas que o ator tem. O ator, querendo modificar sua realidade na prtica, encontra problemas que dificultam atingir seus propsitos. Nesse passo, necessrio listar todos os problemas que atrapalham a ao do ator que planeja.

Observao: Caso o grupo j esteja constitudo remeter-se ao passo no. 7. Explicitar qual o projeto do ator que planeja. Em seguida, listam-se os problemas que dificultam a realizao do projeto do grupo. Se o grupo, contudo, estiver se reunindo pela primeira vez, no tendo ainda claro seu projeto, pode seguir o segundo passo, levantando os problemas que tem.

O que so os problemas? Problemas so as dificuldades que nos impedem atingir o que queremos. S tem problemas quem vai realizar algo. na hora de agir que eles aparecem. Quem no faz nada no tem problemas nem insatisfaes. O problema um desafio, incomoda, est sempre no estado negativo.

Por exemplo:

1. regular; 2. 3.

a coleta de lixo na regio do Campo Limpo no seletiva nem

h muita poluio sonora, visual e do ar; o Moderna no possui uma poltica de educao ambiental.

Sugesto para quem modera:

Deixar o grupo falar sobre seus problemas mais importantes, aqueles de fundo. Cuidar para no ficar apenas em problemas internos, de organizao, de estrutura ou financeiros. Estimular o ator a pensar sobre os problemas comuns que afetam a regio. Fazer a seguinte pergunta: a partir dos nossos objetivos, quais os principais problemas que temos na regio?

Terceiro passo: escolher o problema a ser enfrentado. Listados os problemas, deve-se decidir quais deles iremos enfrentar primeiro. Para isto, vamos medir em que condies nos encontramos diante dos problemas. Devemos levar em conta nossa governabilidade, nossa capacidade, nossa vontade, o impacto que o problema tem sobre nossa atuao e como o problema nos afeta. O que governabilidade? Governabilidade o poder de fogo que o ator tem para decidir e realizar o que foi decidido. O ator pode ter governabilidade alta, mdia ou baixa, em relao a problemas diferentes. A governabilidade pode ser alta, quando a soluo de um problema depende apenas de ns. Quando a soluo depende de outros, a governabilidade pode ser mdia ou baixa. O que capacidade? Capacidade o conjunto de recursos de todos os tipos que o ator possui para superar seus problemas. Cada problema requer um tipo de capacidade diferente. As capacidades podem ser adquiridas com um treinamento. Em geral, so ligadas a habilidades como conhecimento, recursos materiais e financeiros. O que vontade?

Vontade o desejo do ator para resolver um problema especfico. s vezes, um problema est fora de nossa governabilidade, mas como ele causa grande malestar, ou por algum outro motivo, o ator tem alta vontade de resolv-lo. O que impacto negativo? Impacto o grau de dificuldade que o problema exerce sobre a ao do ator. Tem maior impacto negativo sobre a ao do ator. Tem maior impacto negativo sobre a ao o problema que causa um grande estrago. Por exemplo:

Sugesto para quem modera: Explicar o conceito e para cada problema perguntar: 1. Este problema nos afeta direta ou indiretamente? 2. Qual o seu grau de impacto sobre nossas aes? Alto, mdio ou baixo? 3. Temos alta, mdia ou baixa vontade para resolv-lo? 4. Nossa capacidade para enfrent-lo alta, mdia ou baixa? 5. Nosso poder para resolv-lo alto, mdio ou baixo?

Em seguida, o grupo deve fazer uma leitura do quadro para montar sua estratgia. Na leitura horizontal, o problema que tem impacto alto e afeta diretamente o ator exige uma ao especial para enfrent-lo. Na leitura vertical, o ator deve ficar atento para a governabilidade, se alta, mdia ou baixa. s vezes, temos que nos colocar a seguinte questo: vamos agir onde nossa governabilidade baixa? A deciso de agir no problema em que o ator tem baixa governabilidade depende da importncia do problema. Se for o que mobiliza mais o ator, ele deve ser atacado. No exemplo, a leitura horizontal nos mostra que o problema 1 tem impacto alto e afeta diretamente o ator. Na leitura vertical, o problema 3 onde nossa capacidade e governabilidade so altas, embora ele nos afete indiretamente e o impacto negativo seja mdio. O Moderna escolhe o problema 1, por ser um mobilizador do grupo e onde ouros problemas estaro presentes, pois afeta diretamente as aes do grupo; alm disso, o impacto negativo alto. A vontade est alta para resolver todos os problemas, em geral os atores tm vontade de resolver tudo. Nesse momento, o ator deve pensar qual problema quer enfrentar primeiro. A pergunta aqui : olhando para esse quadro, qual problema escolheremos por consider-lo estratgico?

Quarto passo: buscar as causas do problema escolhido. Depois de escolhido o problema que iremos enfrentar, devemos explic-lo, ou seja, buscar suas causas, que muitas vezes no aparecem. preciso descobrir o que origina o problema. Se ns tivermos uma compreenso correta do que causa nosso problema, ser mais fcil achar o caminho para super-lo. A tarefa, agora, portanto listar as causas principais do problema que selecionamos. Na realidade no se trata de buscar uma nica causa, mas vrias, em momentos distintos, que podem mudar.

O que causa? Causa tudo que explica o porqu do problema, o que est na sua raiz, ou o que gera o problema. Por exemplo: Problema
A Coleta de lixo, na regio de Campo Limpo, no seletiva nem regular

Causas
No existe um trabalho educativo sobre a importncia da coleta seletiva de lixo.

Ausncia de uma poltica ambiental em nossa regio.

Populao no exige do poder pblico a coleta regular e seletiva do lixo

Sugesto para quem modera: A explicao pela relao causal tem seus limites, pois supe que os fenmenos sociais podem ser reduzidos a uma relao de causa e efeito, o que efetivamente achamos limitado. Entretanto utilizamos esse modo de explicao sem negar a possibilidade de outras explicaes. As causas no so estanques, mas existe uma relao entre elas. Nesse momento, o grupo precisa estar bastante atento, buscar as causas mais profundas do problema em questo, partir da mais simples e diretas at as mais complexas e de fundo. Aps a leitura do problema, o moderador deve fazer a pergunta: por que o problema ocorre? Existem causas mais de fundo do processo histrico ou da cultura, e sobre essas no temos governabilidade. Sobre as causas que dizem mais respeito a outros atores, tambm a governabilidade baixa.

Quinto passo: selecionar a causa principal o n crtico. Algumas causas so mais superficiais, outras so mais de fundo e causam um grande estrago. No adianta, na luta por mudanas, ficar na superfcie de uma situao, fazer um monte de coisas sem gastar tempo e energia no que realmente resolve ou ajuda a diminuir um grande problema. O que n crtico? N crtico a causa principal, aquela que, se atacada, resolve o problema ou tende a diminu-lo. Por exemplo:

Ausncia de uma poltica de educao ambiental em nossa regio

Sugesto para quem modera: Para chegar ao n crtico, devemos olhar as causas e delimitar aquelas que esto em nossa governabilidade, ou seja, sob as quais podemos atuar. A pergunta aqui pode ser a seguinte: Qual a causa que se atacada primeiro nos ajuda mais a resolver o problema escolhido? Se ainda existe dvida sobre a causa principal, o n crtico, porque ela est faltando. Neste momento deve-se usar tambm a intuio. Sexto passo: estabelecer os resultados desejados. Conhecendo melhor nossa realidade, seus problemas e causas, que so as pedras em nosso caminho, vamos formar uma pequena lista das coisas que queremos conseguir com nosso plano. Olhando para nossos problemas, vamos ver se podemos resolv-los todos. Cada problema resolvido um passo a mais em direo ao nosso objetivo. Vamos listar todos os resultados esperados. Sabendo aonde queremos chegar mais fcil escolher o caminho.

O que resultado? Resultado o problema solucionado. Os resultados quantificam e qualificam o que dever ser feito para resolv-lo. Devem ser formulados no presente. Por exemplo: N crtico Ausncia de uma poltica de educao ambiental em nossa regio. Resultado esperado Moderna articula uma poltica de educao ambiental para regio de Campo Limpo.

Sugesto para quem modera: O resultado no fruto de um processo mecnico, no passar do negativo para o positivo, da situao-problema para a soluo. preciso levar em conta o problema escolhido e perguntar: Qual a situao ideal desejada? Nessa questo, preciso ter cuidado em no se formular um resultado inatingvel. Stimo passo: explicitar qual projeto o ator. Esse, que o segundo passo para grupos com maior tempo de caminhada junto, poderia ser o stimo para grupos em que as pessoas se conhecem pouco ainda. De qualquer forma, nesse passo preciso ficar claro qual o projeto desse ator. O que projeto? Projeto sempre o desejo maior de um ator, porque une um determinado grupo de pessoas. Ele o fruto do desejo de mudana em relao a uma situao indesejada. Nesse sentido, por um lado, o plano no esgota o projeto. Por outro lado, o projeto um empreendimento com objetivos explcitos e delimitado: suas atividades, sua durabilidade, sua rea de abrangncia (espao), os recursos necessrios. Desse ponto de vista, que o projeto poderia esgotar plano. Cada

projeto tem a cara do ator que o realiza, sua contribuio especfica, invadora, que s ele pode dar em uma certa situao.

Por exemplo: O projeto do Modema : Melhorar a qualidade de vida, atravs da defesa do meio ambiente, garantindo a cidadania dos excludos. Sugesto para quem modera: Sem um projeto claro, no h uma ao transformadora. Somente agora tornamos explcito o projeto, porque, logo no incio do exerccio de planejamento, mencionlo poderia ser artificial para grupos que estivessem iniciando a caminhada conjunta. Quando o grupo j trabalhou sobre seus problemas, fica mais fcil pormenorizar o projeto. Para saber qual o projeto do grupo, podemos fazer a pergunta: qual o sonho que temos em comum? Oitavo Passo: traar o plano de ao? Construir um caminho para chegar a esses resultados esperados, orientados pelo projeto do ator. a hora de construir o fruto do planejamento, ou seja, o plano de ao. Vrios planejamentos fazem apenas essa ltima parte e, depois, as pessoas se cobram do porqu no conseguirem chegar aos resultados. Quem no explicou a realidade, no avaliou possibilidades, que chances de xito ter na hora da ao? Planejar requer viso ampla, criatividade e propostas viveis.

O que Plano de Ao? Plano de ao o conjunto de aes, com os respectivos prazos, as pessoas responsveis e os recursos necessrios, para chegar a um resultado proposto. O plano composto por:

Indicadores de resultado: meio para gerenciar o plano de ao e verificar se o resultado est sendo atingido. So eles que quantificam e qualificam o resultado. So fontes importantes para a avaliao;

Ao: tudo de que necessitamos fazer para atingir o resultado proposto; Prazo: data precisa em que o gerenciamento ser feito; Responsvel: pessoa que nem sempre ter de realizar uma ao, mas ser fundamental para que essa ao seja cumprida. O responsvel pela ao tem nome e sobrenome, no pode ser o grupo todo;

Recursos: tudo de que necessitamos para realizar a ao. No apenas recursos financeiros, mas custo, recursos de conhecimento, tempo em horas, infra-estrutura (sala e material necessrio), recursos polticos, de organizao ou at uma ao realizadora anteriormente.

Por exemplo:

Sugesto para quem modera: Para saber se as aes so necessrias e suficientes a fim de alcanar o resultado esperado, fazer a seguinte pergunta: o que precisamos fazer, para chegar a este resultado? Nono passo: analisar a viabilidade do plano de ao. Trata-se de verificar se o plano de ao desenhado tem viabilidade. No adianta um plano bem elaborado se o grupo no tem os recursos para p-lo em prtica. O que analisar a viabilidade de nosso plano de ao? Analisar a viabilidade estabelecer a relao entre os recursos de que necessitamos e os recursos que temos efetivamente. Se uma ao bastante estratgica, ou seja, elimina nossos principais problemas, mas no temos os recursos necessrios para realiza-la, ento vamos construir o plano de viabilidade. Por exemplo:

Sugesto para quem modera: A anlise da viabilidade deve servir para o ator fazer uma avaliao poltica sobre seu plano de ao. Deve-se fazer a seguinte pergunta: Que recursos eu tenho ou no, mais sei onde conseguir? melhor evitar suposies do tipo: poderemos ter este recurso. No se trata de adivinhao, melhor ficar bem prximo realidade, levando em conta as fragilidades e possibilidades do ator. O plano de viabilidade para aumentar o nmero de recursos que o ator controla e ter mais eficcia sobre suas aes. Para cada plano de viabilidade deve ser feito um plano de ao mais detalhada. Novas aes devem ser incorporadas ao plano como tarefas fundamentais para assegurar a sua execuo. Dcimo Passo: definir como ser o gerenciamento. Por fim, nesse passo, o grupo j tem segurana sobre como e onde quer chegar. S falta o grupo definir os instrumentos de gerenciamento para execuo do plano. Por mais bem feito que seja o nosso plano, e por mais boa vontade que a gente tenha, ainda corremos o perigo de um grande fracasso, se no fecharmos o nosso planejamento com a chave de ouro chamada gerenciamento. O ator precisa indicar algum que, com elegncia, cobre de todos a execuo do plano. O plano deve ficar vista, escrito em cartazes. O (a) gerente deve trazer o plano para a reunio, com freqncia, para que seja lembrado e corrigido. Da noite para o dia nossa realidade pode mudar e devemos adaptar o nosso plano. Se no for feito em tempo, fracassa. Corrigido na hora certa, todo o grupo reassume com satisfao. O plano no feito para nos oprimir. Ele feito para a gente perceber que os frutos esto madurando e que se aproxima hora alegre de colher o fruto dos resultados esperados. O que gerenciamento? Gerenciamento monitorar a realizao das aes ou modifica-las, se necessrio. Teremos, ento, o dia-a-dia organizado por estratgias preestabelecidas e a incorporao dos novos desafios que a prtica nos coloca. O gerenciamento

importante, porque a realidade dinmica e outros atores esto jogando, tambm, contra ou a favor do nosso projeto. Por exemplo: So instrumentos de gerenciamento: 1. elaborar uma cpia do plano de ao para todas as pessoas envolvidas na execuo; 2. formar uma comisso que tome iniciativas, quando surgem algumas surpresas; 3. agendar reunies de gerenciamento; 4. ir executando, avaliando, mudando aes, elaborando relatrios, prestando conta. 5. afixar o plano ms a ms em um lugar visvel para todo o grupo. Acrescentar uma coluna para descrever a situao atual e possveis encaminhamentos.

Sugesto para quem modera:

Nesse momento, o grupo deve decidir as datas de reunies de gerenciamento e quem entregar as cpias do plano para todas as pessoas envolvidas. Nas reunies de gerenciamento, verificar a situao atual de cada ao. O gerente ou a gerente do plano deve ser uma pessoa com legitimidade poltica suficiente para cobrar a realizao das aes e ao mesmo tempo ver o que cada pessoa precisa

para realizar suas aes. Hay que endurecerse, pero sin perder la ternura jams (Ernesto Che Guevara). Dcimo primeiro passo: realizar avaliao permanente. A avaliao ser realizada durante as reunies de gerenciamento. Por meio dela, iremos colocar nosso plano de ao prova, a fim de verificar os acertos e erros, o modifica-lo, se necessrio. O que realizar avaliao permanente? Realizar avaliao permanente perceber se as aes planejadas esto modificando a realidade problemtica e chegando aos resultados propostos. Esses resultados devem garantir a materializao, na prtica, do projeto que o grupo se prope realizar. A avaliao um momento crucial para o plano. Se deixarmos de fazer uma ao importante, devemos pesquisar a fundo quais foram os motivos dessa norealizao e os prejuzos que causaram para o projeto do grupo. Isso vai apontar os problemas reais no detectados em nossa primeira anlise ou problemas reais no detectados em nossa primeira anlise ou problemas novos que surgirem aps a data do exerccio de planejamento. Que novas aes podemos propor a partir da avaliao? Temos que ir fazendo a avaliando, avaliando e fazendo.

Por exemplo:

Avaliao Global do Plano de Ao

Quais foram os grandes problemas enfrentados pelo ator ao longo do ltimo ano? Quais foram os grandes avanos do ator ao longo do ltimo ano? Qual o grande desafio para o prximo ano? Sugesto para quem modera? A cada reunio de gerenciamento no necessrio realizar todo esse processo de avaliao. Isso pode ficar para uma avaliao anual. Entretanto importante retomar essa avaliao am algumas reunies de gerenciamento para analisar os prejuzos causados pelas aes no realizadas e verificar se as aes realizadas esto conduzindo para os resultados esperados e o projeto do grupo.

Bibliografia: SILVA, Marcos Jos Pereira. Onze passos do planejamento estratgico participativo.In: Markus Brose (org) Metodologia Participativa. Uma introduo a 20 instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.pp.161-176.