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Bibliografia:
Reis, Germano G. Avaliação 360 Graus. São Paulo. Editora Atlas S.A.,
2000.
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Avaliacão 360 Graus – Um Instrumento de Desenvolvimento Gerencial
1. Introdução
2. Liderança como Comportamento Observável
3. Desenvolvendo Lideranças
4. Avaliação 360 Graus
5. Experiências no Brasil
6. Conclusões do Autor
7. Opiniões do Grupo
1. Introdução
Nessas últimas décadas o tema liderança vem se renovando, para atender aos
novos desafios competitivos das organizações, devido às mudanças radicais que
vêm ocorrendo na forma de se conduzir os negócios e as empresas, o que faz
com que mudem muito as práticas gerenciais.
Novas dinâmicas competitivas e opções tecnológicas pressionam por novas
capacidades organizacionais e pela contínua transformação. Logo, as lideranças
se destacam como “peca-chave” na articulação e sustentação desse período.
Então muitos são os investimentos voltados para o desenvolvimento de lideranças
nas empresas, demonstrando um intenso esforço de sintonizar gestores a um
ambiente de negócios caracterizado pela inconstância e complexidade.
No período de 1982 a 1997, as principais técnicas utilizadas por organizações
para desenvolver suas lideranças foram:
Job rotation;
Programas de desenvolvimento executivo in company
Forcas-tarefas/projetos
Programas externos de desenvolvimento de executivos
Treinamento on-the-job
Coaching/mentoring
Aprendizado com outros empregados
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Feedback de desempenho
Uma pesquisa evidenciou a multiplicidade de práticas e o interesse crescente por
técnicas que procuram gerar aprendizagem e desenvolvimento profissional no
próprio local de trabalho, onde ocorrem as ações e interações.
Essa mesma pesquisa evidenciou maior interesse pelo feedback de desempenho
a partir dos anos 90, nos Estados Unidos e no Brasil, crescendo a utilização da
Avaliação 360 Graus.
No Brasil, temos alguns exemplos de empresas que já experimentaram essa
técnica, como:
Aracruz;
Amex;
KPMG;
Merck;
Refinações de Milho Brasil;
Shell
Nos dois países, a utilização do instrumento tem sido vinculada ao
desenvolvimento de lideranças. Porém, nos Estados Unidos, vem crescendo a
vinculação da Avaliação 360 Graus a práticas de remuneração, promoção,
avaliação formal de desempenho e downsizing.
Como nem tudo é perfeito, existem também críticas a respeito do uso da Avaliação
360 Graus. Critica-se principalmente o modismo de utilizar novas técnicas de
gestão e desenvolvimento de pessoas.
Freqüentemente surgem novas técnicas de gestão de pessoas, produtos
rapidamente consumidos e assimilados por organizações ansiosas por soluções
milagrosas; muitas não sabem, porém, com o que estão lidando.
A intenção do autor desse livro é, portanto, de oferecer elementos que
possam contribuir com o entendimento dessa técnica, com a decisão ou não
sobre sua implementação e com alguns cuidados importantes a serem
considerados em sua aplicação.
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Nessa abordagem, existem dois estilos de líderes, um com orientação para a
produção e outro com orientação para o empregado.
No primeiro, sobressaem-se os comportamentos orientados para a estruturação
da tarefa, envolvendo comportamentos de planejamento, organização e controle
do trabalho executado.
No segundo, destacam-se os comportamentos voltados para a consideração com
os subordinados: relacionamento de confiança e camaradagem, identificação de
necessidades pessoais, etc.
A caracterização dos estilos comportamentais vem acompanhada de fortes
expectativas com relação ao treinamento de lideranças: sabendo como o líder
eficaz age, o aspirante a líder saberá como deverá portar-se e o que deve
aprender a fazer.
Porém, a abordagem de estilos desconsidera o contexto: nesse enfoque, a
eficácia da liderança depende apenas do comportamento individual e de um estilo
ideal, independentemente das características da tarefa, do grupo de trabalho e da
organização.
Abordagem contigencial
Dominante até o início dos anos 80, propôs que a eficácia do líder depende
principalmente de fatores situacionais.
Nesse caso, também temos dois tipos de líderes: os que são motivados para o
relacionamento e os que são motivados para a tarefa.
Um líder motivado para a tarefa, tem maior sucesso em situações de alto ou baixo
controle. Enquanto que um líder motivado para o relacionamento, encontra maior
sucesso em situações de controle moderado.
A implicação dessa abordagem é que, como a personalidade da pessoa não pode
ser mudada, será necessário controlar a situação de trabalho ou alocar a melhor
pessoa para determinada situação.
Vale ressaltar que a abordagem contigencial privilegia a participação dos liderados
no processo: suas expectativas, motivações e também percepções a respeito do
líder são decisivos para a eficácia da liderança. A utilização do feedback com
múltiplas fontes parece então fazer sentido nessa perspectiva, dando contornos
visíveis à relação líder-liderados.
As novas abordagens de liderança
Surge a partir dos anos 80, trazendo vários enfoques, mas ressaltando um tema
comum: o líder como administrador do sentido.
Esses enfoques revelam uma concepção do líder como alguém que define a
realidade organizacional por meio da articulação de uma visão que é o reflexo de
como ele define a missão da organização e os valores que a suportam.
Transparece na liderança o caráter inspiracional, a dinâmica motivacional entre
líderes e liderados e o compromisso com a mudança. E também a importância da
visão compartilhada, capaz de mobilizar e orientar esforços rumo aos objetivos
organizacionais e à mudança.
Para que as organizações possam vencer, devem ser comandadas por líderes
com idéias, coração e coragem. E isso deve se tornar um estilo de vida deles.
Essas abordagens clássicas de liderança oferecem contribuições que se
completam.
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Liderança como Comportamento Observável
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Alguns argumentos parecem bastante estimulantes quanto à utilização de
abordagens baseadas em atributos de liderança, como no caso dos modelos de
competências, descrevendo esses atributos na forma de comportamentos
observáveis. Argumentos como:
Procura alinhar a ação gerencial à necessidade de resposta
organizacional;
Busca estabelecer e comunicar com mais clareza, o que é liderança, para
determinada organização;
Oferece técnicas de desenvolvimento de liderança e cria possibilidade de
mensurar os comportamentos.
Embora esse enfoque esteja sendo bastante utilizado pelas empresas, alguns
questionamentos são levantados. Esse enfoque é orientado por um pressuposto
no qual o comportamento individual é a chave para a liderança. No entanto, a
abordagem contigencial chama a atenção para o fato de que a liderança não
ocorre em uma ausência de contexto. Pelo contrário, o grupo de liderados e o
ambiente organizacional podem ser decisivos para a eficácia de uma liderança.
Modelos baseados em atributos de liderança tendem a supervalorizar o que o líder
é, sabe ou faz, dissociando essas dimensões da geração de resultados. Não
permitem compreender com clareza que resultados organizacionais serão
produzidos com esses atributos, com esses comportamentos. Correm o risco de
propor conjuntos de comportamentos observáveis genéricos, mensuráveis
somente no que diz respeito a sua freqüência e não quanto aos resultados que
produzem ou a seus impactos nos objetivos organizacionais.
Por outro lado, existe o risco de inventários de atributos de liderança descreverem
comportamentos que, na realidade, referem-se a traços. Nesses casos, limita-se a
utilização de tal enfoque no desenvolvimento de atributos de liderança, além de
colocar em risco o comprometimento daqueles que a utilizarão.
De forma geral, um mesmo enunciado de comportamento pode vir a ser
compreendido de maneira diversa por duas pessoas. Além disso, alguns
comportamentos podem ser claramente observados por pessoas situadas em
posições privilegiadas ao redor de uma liderança, e não sê-lo por outras.
3. Desenvolvendo Lideranças
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Influência de fatores inatos
Há estudos que explicam os atributos de liderança do ponto de vista da
hereditariedade, de predisposições genéticas. Essa corrente pressupõe que
algumas pessoas com um conjunto de características que irão potencializar a
liderança. No entanto, esses mesmos estudos, admitem a influência de
experiências e fatores ambientais.
A complexidade de processamento de informação é decisiva para a capacidade
profissional. Essa complexidade, denominada CPM (Complexity of Mental
Processing) é inata, varia de indivíduo para indivíduo e amadurece ao longo da
vida. Embora habilidades e comprometimento, que dependem de fatores
contextuais e ambientais também exerçam influência sobre a capacidade de
trabalho.
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De qualquer forma, existem algumas expectativas para se investir em programas
de treinamento de liderança:
Mesmo havendo limites, é possível que ajudem a estruturar e sintetizar
experiências e conhecimentos relacionados à liderança;
Determinadas habilidades podem ser desenvolvidas ou refinadas;
Contribuem com o desenvolvimento de habilidades conceituais;
Treinamentos com enfoques voltados para o crescimento pessoal ajudam
o participante a conhecer-se mais, entendendo suas motivações, auto-
estima e a forma como se relaciona com as pessoas;
Podem propiciar maior conhecimento sobre necessidades de
desenvolvimento, envolvendo o indivíduo e a organização;
Permitem ampliar a visibilidade do participante, evidenciando-o como
talento potencial.
Porém, não dá para saber se esses aspectos bastam para transformar gerentes
em líderes. É impossível prever de que forma essas experiências impactarão as
competências de cada um e também como ocorrerá a expressão dessas
competências, pois existe um conjunto de fatores que podem impactar sua
eficácia: definição de critérios de eficácia, características do grupo e do próprio
treinando, atributos do instrutor, práticas de follow-up após o treinamento e
consistência do treinamento com o ambiente organizacional (clima, resposta do
superior imediato e integração do treinamento com as práticas de gestão de
pessoas).
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pessoal. Essas perspectivas criam oportunidades de rever modelos
mentais;
Aprendizagem: ocorre com base nos insights promovidos por novas
perspectivas, quando estas se somam a experiências e conhecimentos já
existentes;
Ligação: nessa etapa, o que foi aprendido é colocado em prática,
experimentado e monitorado no ambiente de trabalho. Pode-se, por
exemplo, aplicar uma avaliação de desempenho com esse objetivo;
Conhecimento: o compartilhamento das aprendizagens individuais e a
possibilidade de trabalhos conjuntos, caracteriza-se como uma
oportunidade de expansão do processo de desenvolvimento, do nível
individual para o nível organizacional. Compartilhar o conhecimento
individual com os outros é a atividade central da criação de conhecimento
em uma empresa;
Desafio e nova aprendizagem: para dar prosseguimento ao processo de
aprendizagem e criação do conhecimento, os líderes devem ser
continuamente desafiados. Isso pode ocorrer, por exemplo, através de
rodízio de responsabilidades ou área de atuação.
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(extrínsecos), impactando no desenvolvimento que uma pessoa tem dos reais
resultados que alcançou com seu trabalho.
Entre os anos 60 e 70, estudos substanciaram a hipótese de que as percepções
de subordinados diretos a respeito dos comportamentos de seus superiores eram
acuradas e geravam impactos positivos, uma vez que o gerente aprendia a forma
como os outros o percebiam.
Em meados dos anos 80, conclusões interessantes estimularam a geração de
experiências mais estruturadas com feedbacks de múltiplas fontes, como:
feedbacks no ambiente de trabalho são um importante elemento no
desenvolvimento profissional e pessoal, contribuindo com a aquisição e o
amadurecimento de habilidades e com a melhoria de desempenho.
Na década de 90, intensificaram-se as experiências com a técnica e também as
pesquisas que procuram compreender seus impactos no ambiente organizacional.
Várias delas apresentaram resultados promissores.
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Evidenciou-se que diferentes fontes de feedback tendem a garantir um panorama
mais amplo e completo sobre a forma como os comportamentos de uma pessoa
impactam o ambiente organizacional. Eventuais discrepâncias de pontos de vista
devem ser tratadas como informações complementares, altamente significativas
ao processo.
Em suma, existem três premissas que têm orientado as expectativas e os estudos
a respeito de processos de feedback com múltiplas fontes:
O feedback estruturado, claro e cuidadoso pode ser um instrumento
efetivo de aprendizagem e desenvolvimento de atributos de liderança;
Quando as pessoas recebem feedbacks honestos e específicos de seus
superiores, colegas e subordinados, elas passam a compreender como
seus comportamentos afetam as outras pessoas e percebem a
necessidade de mudar alguns desses comportamentos;
Os resultados comportamentais dependerão de: diferenças individuais, de
empenho pessoal e de um ambiente organizacional favorável à mudança.
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ao gerente ter um senso mais acurado sobre como estas fontes percebem e
avaliam o seu trabalho.
Na avaliação 360 Graus, quem dá os feedbacks são as pessoas com quem o
avaliado interage para viabilizar objetivos organizacionais. Isso significa que o
processo facilita o desenvolvimento não apenas da eficácia de cima para baixo,
mas também da eficácia de liderança em sua totalidade, em todas as suas
direções.
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A organização define os atributos de liderança – comportamentos observáveis – a
serem utilizados. Os gestores caracterizam o perfil de liderança que atenda ao
contexto e à estratégia organizacionais.
Definidos os comportamentos a serem utilizados, a organização seleciona o tipo
de questionário, que melhor se adequa a seus objetivos, baseado em uma escala
de freqüência, onde:
0 = não possuo informações suficientes
1 = nunca
2 = de vez em quando
3 = com razoável freqüência
4 = com grande freqüência
5 = sempre
Exemplo: Com que freqüência este gerente... comunica com clareza a estratégia
da companhia?
Qualquer que seja o instrumento utilizado, testes e procedimentos de validação
devem ser conduzidos, a fim de que sejam identificados e minimizados erros
atribuíveis ao instrumento. É bom testar o instrumento em um grupo piloto, antes
de utiliza-lo efetivamente.
É também necessário observar os comportamentos que compõem o perfil de
liderança, se eles traduzem realmente os atributos demandados pela empresa.
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O comprometimento do receptor para com os resultados dos feedbacks depende
de um conjunto de percepções:
De que as fontes têm competência para emitir os feedbacks;
De que os atributos que guiam o processo – os comportamentos de
liderança – e também os feedbacks recebidos são úteis e fazem sentido.
Que têm significado para seu desenvolvimento profissional e para sua
carreira na organização.
De que os comportamentos que compõem o perfil de liderança são
realizáveis ou que são atributos que efetivamente podem ser
desenvolvidos. (se determinados comportamentos dependem de
condições organizacionais, fora do controle do receptor, isso torna-se uma
frustração)
A apresentação dos feedbacks é geralmente feita por meio de relatórios, que
possibilitam o cruzamento de dados e comparações entre as percepções das
diferentes fontes, bem como os resultados das auto-avaliacões com os feedbacks
dos outros.
Em alguns programas, os colaboradores recebem e analisam seus relatórios de
feedback em workshops, onde os participantes são preparados para interpretar,
compreender e utilizar as informações recebidas.
Além disso, participam da entrevista “um a um”, momento em que um consultor
externo orienta o participante individualmente.
Ao final, a pessoa identifica seus pontos fortes e oportunidades de melhoria e
elabora um plano pessoal de desenvolvimento ou um plano de ações de melhoria,
com metas e prazos definidos.
Há uma relação emocional natural frente aos feedbacks, mas a entrevista “um a
um” ajuda nesse ponto, criando uma situação protegida para lidar com essas
dimensões. É preciso também considerar o momento da empresa, as diferenças
entre as fontes e as inspirações e os objetivos profissionais do próprio
participante. É a partir dessa análise que o participante define os pontos que
realmente são prioritários para seu desenvolvimento profissional.
Mas as mudanças implementadas pelos participantes dependem do suporte que
recebem após o processo. Atividades de continuidade são empregadas por muitas
empresas, a fim de dar suporte às ações e esforços de desenvolvimento,
ampliando os resultados do feedback. Exemplo: treinamento e avaliações
periódicas.
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desenvolvimento profissional, isolado de avaliação de desempenho, promoção e
salários. Pesquisas e experiências demonstram a forma negativa como tal
vinculação impacta a qualidade dos feedbacks.
Outra prática tem sido preservar o objetivo de desenvolvimento do 360 Graus,
mas utilizar seus resultados como inputs em sistemas de gerenciamento de
desempenho. Sistemas estes que negociam, monitoram e avaliam metas e
resultados (como impactos em remuneração) e, em paralelo, criam espaços para
negociar e identificar necessidades e compromissos de desenvolvimento de cada
pessoa. O desenvolvimento profissional, nesse caso, é encarado como um
vetor de desempenho e de resultados.
Nos modelos de competências, muitas empresas têm encontrado um caminho
para a integração de diferentes práticas de gestão de pessoas, utilizando os
mesmos atributos como referência para diferentes processos. Porém, não é raro
encontrar em empresas conjuntos inovadores e sofisticados de instrumentos que
parecem deslocados uns dos outros, às vezes sobrepostos e, na prática,
incapazes de operar e gerar valor por meio das pessoas.
O fato é que as organizações têm sido bombardeadas por ofertas sedutoras de
instrumentos inovadores de recursos humanos, o que inclui os programas de
desenvolvimento de lideranças baseados em feedbacks com múltiplas fontes e,
muitas vezes, os incorporam sem uma compreensão mais criteriosa e mais ampla
sobre como esses instrumentos vão efetivamente atender às suas necessidades
quanto à gestão de pessoas; sem entender se fazem sentido na relação empresa-
pessoas que se pretende imprimir, dados os objetivos, características e contexto
da organização.
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Mesmo tomando todos os cuidados possíveis, o processo sempre envolverá certo
grau de subjetividade nas avaliações. Sempre haverá diferenças nos ângulos de
visão dos fornecedores de feedback. Alguns terão uma visão privilegiada,
facilitando julgamentos mais precisos do que outros, que se diluem no conjunto de
avaliações.
Mas, uma coisa é praticamente certa: o 360 Graus não pode estar isolado de
outros mecanismos ou processos de feedback da organização, como análise de
indicadores de satisfação do cliente.
5. Experiências no Brasil
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que os atributos de liderança a serem desenvolvidos dependem da compreensão
da orientação estratégica da empresa.
A Empresa A vinculou a avaliação 360 Graus a metas e carreira, mas depois que
cada participante recebeu os feedbacks e elaborou seu plano de desenvolvimento/
ações, a empresa não cobrou o compromisso e os resultados relacionados aos
planos que cada um elaborou.
A empresa planeja recompensar resultados alcançados com os esforços
individuais de auto-desenvolvimento e comprometimento.
Também acredita-se que, dessa forma, será possível orientar as ações de cada
um para as prioridades da organização.
A Empresa B utilizou a avaliação 360 Graus de forma muito semelhante à
empresa A.
Já na Empresa C, a organização procurou desvincular os múltiplos feedbacks de
impactos diretos em remuneração e promoção, para reforçar seu objetivo de
desenvolvimento e assegurar a qualidade dos feedbacks.
Neste caso, a avaliação 360 Graus serviu como input em um processo (de
aprimoramento de performance), que identifica quais são as competências de
liderança apontadas como prioritárias, onde o RH investe em programas de
Treinamento e Desenvolvimento.
6. Conclusões do autor
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propondo uma utilização inadequada, em função de um conhecimento superficial
desses instrumentos.
Porém, o desenvolvimento de lideranças é um processo de altíssima
complexidade, com resultados que são menos previsíveis do que se gostaria.
Um caminho possível para futuros estudos seria investigar os resultados do
processo de múltiplos feedbacks, enfatizando o grupo de líderes e menos os
indivíduos, menos os ganhos de cada um.
Segundo o autor, existem duas questões que representam desafios para futuro:
Em que medida os comportamentos de liderança que guiam esse
processo de avaliacão, delineados a partir de aspirações de futuro da
empresa, podem efetivamente alavancar esse futuro desejado? (seria
preciso testar mecanismos que vinculem atributos de liderança a
resultados organizacionais);
De que forma a avaliação 360 Graus poderia ser aplicada em um sistema
integrado de gestão de pessoas? (o desafio seria conceber a avaliação
360 Graus a partir de um modelo de gestão de pessoas que orientasse
todas as práticas que caracterizam o relacionamento com a empresa,
estabelecendo conexões entre desenvolvimento de atributos de liderança,
resultados individuais e organizacionais).
7. Opiniões
Além disso, acreditamos que a avaliação 360 Graus pode ser ainda mais útil
se for associada a outras práticas de RH, como: avaliação formal de desempenho,
remuneração, bônus e promoção.
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