Liderazgo Transgresor

Al ahondar en el legado de la estrategia militar y diplomtica, mltiples veces se llega al hecho de que la guerra no es una ciencia pero s un arte. No slo Jomini sino tambin Sun Tzu y Clausewitz convergen en este planteamiento, lo cual no es gratuito ya que a travs de sus observaciones e investigaciones han llegado a la conclusin de que en el diseo estratgico no existen verdades nicas, y que por el contrario, cada solucin puede tener mltiples posibilidades que, si bien obedecen a ciertos principios de la estrategia, llevan el sello personal del agente encargado de liderar. Es tan claro este carcter artstico que rodea al lder que el manual de operaciones del ejrcito de los Estados Unidos as lo acepta cuando afirma: Comandar es ms un arte que una ciencia. En el campo de batalla, es frecuente guiarse por la intuicin y el olfato ganados en aos de prctica y estudio El lder cumple el papel anlogo del artista frente al lienzo. Cada lienzo en blanco, como tal, no significa nada. Es slo el artista quien es capaz de convertir ese humilde marco en una obra de gran maestra. Si bien su educacin lo ha llevado a adquirir diferentes tcnicas, que incluso lo pueden matricular en diversos estilos o movimientos, al final cada uno de sus cuadros se vuelve nico e irrepetible, aunque no pueda esconderse el especial carcter y personalidad del autor que lo concibi. Si a este sello nico y personal se le agrega un toque de originalidad y genialidad, el artista es capaz de trascender las fronteras de su cultura, para originar as nuevos compromisos o movimientos que a la postre l tambin liderar. Las conclusiones y opiniones expresadas en este documento corresponden al autor y estn basadas en la libertad de expresin en el mbito de la Universidad del Aire. No refleja la posicin oficial del Gobierno de los EE.UU., del Departamento de Defensa, la de Fuerza Area de los EE.UU., o de la Universidad del Aire. Y tampoco del Gobierno de Colombia o alguna de sus dependencias. Es ese agente lleno de originalidad y genialidad, uno de los descubrimientos ms fascinantes detrs del estudio de los conceptos de estrategia. No hay estrategia perfecta sin un lder capaz no slo de maquinarla de acuerdo con las circunstancias, sino tambin de lograr el alcance de los objetivos preestablecidos. En otras palabras, detrs de toda gran estrategia hay un gran lder, sin el cual la estrategia no podra existir o al menos llevarse a cabo. El lder debe poder transgredir los lmites de su propio universo y las leyes de ste, de una manera tal que logre arrastrar a la mayora de los que lo rodean a hacer lo mismo. Deleuze, considerado por algunos el filsofo de los filsofos, cuando discute sus conceptos de las mquinas de guerra y aparatos de captura enuncia que el guerrero est animado por una fuerza inmanente que lo impulsa a ser transgresor de todas las leyes sociales trascendentes. Si el lder es un artista, la bsqueda de sus elementos determinantes se hace ms compleja. En el arte, hallar una verdad nica sera idealista. En realidad, muchos de los conceptos emitidos pueden entrar en conflicto o contradiccin con otras tendencias. Muchas de las escuelas artsticas tienen como punto de partida la negacin de las virtudes de las anteriores. Igual sucedera, entonces, al ahondar en el estudio del liderazgo. Sin embargo, es ste uno de los temas que atrae la atencin de este estudio. Debe haber unos principios mnimos que enmarcan a un gran lder que, si bien no son universales, pueden generar la diferencia entre un lder transgresor y uno que no tenga esa capacidad.

Esta inquietud acadmica no refleja ms que la preocupacin fundamental que se tiene cuando se pregunta el cmo generar nuevos lderes, qu valores inculcar y qu hace la verdadera diferencia entre un lder transgresor y otro que no es. Los tericos modernos han intentado resolver este interrogante a travs del estudio de los grandes personajes de la administracin moderna. Nombres como Bill Gates, Lee Iaccoca, Henry Ford e incluso el Jonah de Goldratt se han vuelto un referente comn a la hora de definir al lder empresarial moderno. Ha sido tan rotunda esta formulacin, que estos nombres se han convertido ms en un estereotipo de lder formulado cientficamente que una ejemplificacin de esa verdadera genialidad artstica que se esconde detrs de ellos y que los ha hecho convertirse en lderes transgresores. No es objeto del presente ejercicio el definir cmo puede ser rescatada la genialidad de los gurs de la administracin. Por el contrario se pretende recurrir al legado que han dejado grandes lderes de la historia, y que puede ser rescatado valiosamente para la administracin. El ejercicio del liderazgo no es una disciplina nueva. En efecto, la administracin moderna no ha aprovechado suficientemente las mltiples enseanzas que pueden haber dejado aquellos lderes encargados de cambiar la historia. Tal legado ha sido dejado en parte de lado debido al hecho de que tales lderes, en su gran mayora, desarrollaron su carrera en medio de escenarios violentos, enmarcados por grandes derramamientos de sangre. Para muchos de ellos, la guerra era su escenario natural y, por lo tanto, la violencia era slo un vehculo de consagracin. Este factor, que incluso ha afectado el estudio de la estrategia como concepto fundamental, debe ignorarse para entender cmo grandes lderes de la talla de Alejandro, Gengis Khan, Montgomery, MacArthur, Napolen y Richelieu entre otros, han sido capaces de cambiar la historia de manera radical. Finalmente lo ms importante es que superar esta tara deja abierta la puerta para estudiar los aportes al liderazgo, hechos por las tesis de grandes estudiosos de la estrategia como Sun Tzu y Clausewitz, por slo nombrar algunos. Antecedentes del liderazgo En su esencia ms primitiva liderar significa dominar. Las manadas de animales premian las agresiones de los ms fuertes con la sumisin y obediencia de los ms dbiles de la manada. Las agrupaciones de lobos son una perfecta muestra de ello, ya que en ellas el dominio visible de un lder, responsabiliza a ste de los movimientos estratgicos, tanto a la hora de la defensa frente a otros depredadores, como a la hora del ataque de las diferentes presas. El hombre antiguo no escap a esta realidad. Tal como lo afirma Morin, las primeras sociedades del bosque se caracterizaron por su alta descentralizacin, pero a su vez por el reconocimiento del lder con base en su carcter exhibicionista a travs de la demostracin de su enorme agresividad. Tal exhibicin histrinica intimidaba a sus compaeros de manada y lo llenaba a la vez de una serie de privilegios que se hacan evidentes a la hora de repartir el botn o de cortejar a las jvenes hembras. Por su parte, los hombres bajo su dominio no slo vivan presas del miedo inducido por el sometimiento, sino que su vida permaneca cargada de las tensiones y frustraciones que su condicin les dictaba. Este dominio del hombre no slo se qued al interior de las primeras sociedades. El ambiente tambin fue sometido en parte y a la postre el mayor cerebro del hombre le dio

las facultades para imponerse en el ms alto lugar de la evolucin. El hombre termin dominando a los dems. A travs de este cuadro evolutivo, el hombre se consolid en el dominio del entorno y encontr en la guerra el vehculo ideal para el desarrollo de sus cualidades estratgicas y sus actitudes de liderazgo. La guerra no slo se convirti en el espacio en el cual el lder afirmaba su dominio sobre sus subordinados sino que tambin lo afianzaba frente a sus predios. El sometimiento de pueblos fue la constante en los primeros tiempos y fueron esos lderes los encargados de conformar los primeros imperios. Pero la existencia del lder no depende slo de la necesidad natural de algunos de dominar a los dems. El pueblo tambin necesita de ese liderazgo. No todas las personas estn preparadas para la responsabilidad que significa el estar al frente, y por lo mismo se sienten ms cmodas siguiendo a otras. Este argumento que puede ser radical a primera vista, refleja las diferencias generadas entre las personas debido a los diversos niveles educativos y al hecho de que algunos poseen capacidades que los distinguen de los dems. Aristteles enuncia con cierta crudeza este concepto cuando dice: Mandar y ser mandado pertenece a las cosas no slo necesarias sino provechosas, y an en ciertas cosas, y directamente desde su origen unos seres se destinan a ser mandados otros a mandar. Si bien este argumento refleja las desigualdades de una poca en donde la esclavitud era permitida, es reafirmado por Einstein en un contexto diferente cuando dice: S, claro est, que para alcanzar cualquier objetivo hace falta alguien que piense y que disponga. Un responsable. Segn lo anterior, liderar no slo es ponerse al frente de los dems en un esquema de dominio y sumisin. Liderar significa entonces la capacidad de aglutinar las personas alrededor de un objetivo determinado y ser capaz de que el esfuerzo comunal permita el alcance de ese objetivo. Si se remite a la definicin de estrategia de Rattenbach La estrategia es el arte de hacer que una fuerza concurra para alcanzar las metas de la poltica o la definicin del diccionario del Departamento de Defensa de los Estados Unidos Estrategia es el arte y ciencia del desarrollo y uso de las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas, y militares como sean necesarias en tiempos de paz y de guerra, para alcanzar el mximo soporte de las polticas, en orden de incrementar las probabilidades y las consecuencias favorables de victoria y la lectura de las posibilidades de derrota lo que permite ver que la frontera entre liderazgo y estrategia es muy imperceptible. Hasta el punto que se podra decir que el lder es el encargado del diseo de estrategias a travs de la definicin de objetivos y la obtencin de los medios necesarios para el logro de stos. Liderar entonces significa una gran responsabilidad para el agente encargado de llevarlo a cabo. Esta responsabilidad descansa en la realidad que es posible liderar tanto hacia el xito como hacia el fracaso. Lo anterior exige entonces que para alcanzar el xito el lder deba desarrollarse en dos grandes planos: el psicolgico y el visionario. En el aspecto personal de ste, se deben encontrar los ms profundos valores de la cultura en la cual se desenvuelve. El lder debe ser capaz de convertirse en ejemplo, de modo tal que la autoridad moral ganada le permita el apoyo popular, que en otras palabras es la legitimacin de su poder. En el segundo plano, el conductor debe ser un visionario capaz de trascender el presente para ver a sus gentes proyectadas al futuro. Es esta capacidad prospectiva la que le permite a ste la definicin de objetivos y el cmo lograrlos. Si concurren en el lder la legitimacin de sus gentes y la capacidad visionaria

se obtendr lo que hemos querido llamar El Lder Transgresor, o aquella persona capaz de marcar nuevos rumbos a sus seguidores no necesariamente en el torrente regular de su cultura. El plano psicolgico del lder El legislador necesita cultivar slo su virtud. Al leer el Arte de la Guerra de Sun Tzu y algunos otros escritos chinos que datan de hasta quinientos aos antes de Cristo, llama mucho la atencin el nfasis que se hace en el desarrollo personal del lder. Si bien estos primeros tratados sobre estrategia militar podran sugerir la discusin de una gran cantidad de recursos tcticos para la guerra, por el contrario reflejan los ms profundos valores legados por el Confusionismo. Contrasta lo anterior con el desgarrador estudio hecho del arte de la guerra por Clausewitz en su reconocido clsico De la Guerra. Si bien el legado de ambos libros es valioso, es importante anotar que con dos mil aos de anterioridad Sun Tzu y sus contemporneos como Sun Pin entre otros, lograron trascender del campo militar a un nivel estratgico superior, en donde el lder es protagonista fundamental, gracias a que logra combinar positivamente todos los valores de la cultura. Es as como Sun Pin en su obra Los Mtodos Militares llega a concluir que: La implementacin de la virtud es el gran recurso de la armada, a partir de lo cual Sawyer, quien ha estudiado profundamente los clsicos chinos, afirma: el legislador, miembro del gobierno debe cultivar las virtudes reconocidas universalmente: benevolencia, rectitud, lealtad, credibilidad, sinceridad, coraje, y sabidura. De lo anterior se puede concluir que el lder es tambin un producto de la cultura en la cual se desenvuelve, gracias a que logra aglutinar todos los valores de sta alrededor de s. La pregunta a formular entonces es cules son esos valores que deben ser cultivados? La respuesta a esa pregunta no es fcil, debido a la dificultad que puede representar el definir una serie de valores universales en medio de un ambiente multicultural como el actual. En primera instancia, el objetivo fundamental en la formacin de lderes debe ser el fortalecimiento de los valores propios de cada cultura, cuya importancia gira en torno de la aceptabilidad general y lo entendido como buenas costumbres. Cada cultura tiene su propia definicin de lo que se considera buenas costumbres. De ah que lderes del medio oriente como Gaddafi, Khomeini, o Hussein, que contaron o an cuentan con el respaldo popular, sean plenos exponentes de los ms profundos valores de la cultura musulmana. No en vano las consideraciones ortodoxas ms extremas de sus propias religiones los han llevado, en algunas ocasiones, a poner en jaque a occidente sin dejar ninguna posibilidad de negociacin de sus principios ms profundos. Sin embargo, el lder proclamado por los propios valores de su cultura tiene la posibilidad de modificar la visin de stos y transgredir las posibilidades de su propia cultura. Es el caso de Gandhi, quien inmerso en una cultura en la cual la violencia es un permanente visitante, logr conformar toda una estrategia de pacifismo que a la postre llev a la liberacin de la India de Inglaterra sin mayor asomo de conflicto armado. Gran paradoja causa el hecho de que una vez inmolado Gandhi, las guerras volvieron a

territorio hind, y el ms violento derramamiento de sangre se dio antes de la separacin de Pakistn y posteriormente de Bangladesh. Un caso de igual significacin se dio en los Estados Unidos. Si bien las primeras incursiones en el concierto mundial durante la presidencia de Theodore Roosevelt seguan los conceptos del equilibrio de poder o raison detat, formulados por el Cardenal Richelieu y magistralmente aplicados por Bismark, el presidente Woodrow Wilson logr dar un giro radical a las posiciones diplomticas de su pas al esgrimir que son los valores y no las razones de equilibrio las que deben dictar las decisiones dentro del concierto internacional. Fue a partir de all, cuando los Estados Unidos comenzaron a ejercer ese papel que posteriormente los llevara a convertirse en los policas del mundo. Para ellos la democracia es el nico esquema viable para mantener la paz mundial, y por lo tanto su deber es esparcirla por todo el mundo hasta que sea aceptada como un principio universal. En su momento, los valores del pueblo norteamericano no estaban preparados para las ideas de Theodore Roosevelt. Como resultado de ello fue ms viable la asimilacin del esquema idealista de Woodrow Wilson. Semejantes ejemplos plantean dos grandes retos para el lder transgresor. El lder debe ser multicultural y adicionalmente debe estar al frente de la evolucin de los valores de su cultura. El aspecto multicultural es una realidad que se ha hecho ms visible para el lder debido a las tendencias globalizadoras actuales. Las posibilidades de comunicacin de nuestros das han desvirtuado las fronteras del pasado. Por lo mismo, el lder debe tener la capacidad de conciliar sus propios valores con los de las culturas relacionadas. La maestra del lder en este proceso de conciliacin radica en saber identificar los puntos de conflicto o incompatibilidad para generar la manera de resolverlos. Este proceso de conciliacin no debe significar un abandono de la cultura, por el contrario debe ser una simple evolucin de sta. En el lder se centra la enorme responsabilidad de comandar el proceso de evolucin. El lder tiene todo el potencial de generar el cambio al interior de su cultura, por lo cual es su responsabilidad tica el evitar que esa evolucin sea dirigida por personas que no estn preparadas para ello o tienen una mala interpretacin de los valores. Entre los grandes peligros del ejercicio del poder se destaca la capacidad de modificar lo ms profundo de la cultura. Por eso el lder es como el programador encargado de alterar el programa fuente. La historia est llena de casos en los cuales el proceso de evolucin ha cado en poder de lderes falsos que a la postre han violentado el curso de sta. Como conclusin a la reflexin en este campo de los valores se puede afirmar que el lder es un producto natural de su cultura, por lo cual refleja sus ms ntimos valores, pero como toda cultura es susceptible de evolucionar, sta refleja a su vez el sello del mandato del lder una vez termina ste. Esto refleja la naturaleza dinmica de la evolucin social, ya que toda cultura permanentemente se va reinventado a s misma. Kenichi Ohmae traslada magistralmente esta afirmacin a la administracin cuando enuncia un negocio es el reflejo de la persona que lo maneja. No obstante la difcil definicin de los valores universales en funcin de la capacidad de liderazgo, el estudio de los grandes estrategas de la historia permite identificar una serie de cualidades comunes a la mayora de ellos, que pueden ser sealadas como la plataforma fundamental del liderazgo. Que una persona logre en s misma la comunin de todas esas cualidades no podra ser normal. En efecto, los lderes de la historia

generalmente se destacan en una o dos de ellas. Es la fuerza con la que asumen sus proyectos, la que les permite lograr esa diferenciacin del resto de sus contemporneos. Cualidades del lder A continuacin se enuncian algunas de las cualidades que debieran coexistir en un lder: Genio Creativo o Coup deoil Pero al final, como Clausewitz enfatiza, identificar la ptima aproximacin indirecta depende del genio creativo, del coup doeil, del lder militar. Aunque podra considerarse como obvio el hecho de que el lder debe estar enmarcado por una gran capacidad mental, las responsabilidades que recaen sobre l lo obligan a ser poseedor de una inteligencia superior que raya con la genialidad. A esta inteligencia que posee una gran dosis de astucia e intuicin, los tericos no han dudado en llamarla la coup doiel o genialidad creativa. El lder debe acercase a ser modelo de los esquemas del pensamiento complejo defendidos por Morin. Su capacidad le permite identificar y evaluar un mayor nmero de variables que sus subalternos no captan, lo que le concede la posibilidad de concretar positivamente sus capacidades prospectivas. El lder, en el fondo, es un incomprendido ya que su pensamiento puede escapar a las posibilidades de los contemporneos. Esto lo lanza del plano psicolgico a su segundo gran plano: el plano visionario. Theodore Roosevelt, Galileo y Van Gogh son claros ejemplos de esto. Todos ellos fueron incomprendidos en su momento, y a la postre, la historia les concedi un lugar honorfico dentro de ella, a pesar de la falta de apoyo de sus coetneos. No slo el lder tiene la obligacin de trazar su norte y el de la gente que lo rodea, sino que tambin tiene la responsabilidad de acertar en el juzgamiento de ese norte. Entre los casos de la administracin moderna se encuentra un interesante ejemplo en donde el norte no es definido adecuadamente. Bill Gates, presidente de Microsoft, el gran gigante del Software actualmente, reconoce que cometi su ms grande error cuando l personalmente borr del tablero la palabra E-mail dentro de un ejercicio de prximas prioridades a seguir. Esta simple decisin que traz el norte de su organizacin, le hizo perder como mnimo dos aos en la bsqueda del liderazgo en Internet. Liderazgo que posteriormente fue logrado por Netscape. No obstante, lo ms admirable es que en slo un ao, Bill Gates replante su norte como reconocimiento a su error y vir totalmente el rumbo de su organizacin, y aunque an Netscape es lder en Browsers y Servidores para Internet, la amenaza de Microsoft ya ha puesto a pensar al mundo en la posibilidad de la consolidacin en el control de la red. Para lograr esta genialidad creativa, la experiencia no es suficiente. El lder debe conjugar una serie de cualidades adicionales. La capacidad analtica debe convivir con la sinttica. Si bien la analtica conforma ese aporte del pensamiento complejo, en la capacidad sinttica se conjugan la intuicin y la astucia que son casi innatas y muy difciles de desarrollar. La intuicin debe permitirle al lder ver cosas donde el resto de mortales no las ven. En otras palabras, es ese olfato irracional que le permite a algunos el identificar posibilidades en las situaciones que aparentemente no ofrecen tales. La astucia, en cambio, es esa cualidad que le permite al lder la seleccin de los objetivos operativos a lograr, tal como lo afirma Kissinger: En cada gran lder hay inevitablemente un elemento de astucia que a veces simplifica los objetivos y en ocasiones la magnitud de la tarea. La importancia de la astucia radica en que una organizacin en medio del conflicto no est en capacidad de explotar

todos los escenarios posibles. La sucesin de puntos de choque genera una carrera de largo aliento en que la ms mnima fuerza debe ser ahorrada. El lder se enfrenta siempre a la posibilidad de cruzar una montaa de valle a valle por encima o rodendola. Si bien el primer camino es el ms corto puede ser el ms inhspito y extenuante. En situaciones de competencia, los lderes de ambas partes pueden identificar el mismo norte, pero es esa capacidad pragmtica la que crea la diferencia y claramente garantiza el xito. En conclusin, el genio creativo en el lder nace de conjugar su capacidad de pensamiento complejo ejercitada en el anlisis de un gran nmero de variables y cualidades como la intuicin y la astucia que a la vez le suministran capacidad sinttica. Flexibilidad y Decisin El general exitoso no es quien cuidadosamente implementa los planes originales (como argumenta Sun Tzu), ms bien es quien intuitivamente lee el caos en el campo de batalla lo suficientemente bien para tomar ventaja de las oportunidades al frente. Handel. Si algo debe caracterizar al lder transgresor es su capacidad creativa de nuevas alternativas. No siempre, como se ve en la cita, las metas son alcanzables; ante tal situacin, el lder debe conducir la capacidad contigencial de su gente, que en otras palabras es la posibilidad de adaptarse a cada situacin, reaccionando rpidamente. Este es el reconocido depende de los administradores. Cada situacin debe ser analizada individualmente, y como tal, el problema siempre merece una solucin diferente. Tal afirmacin refuerza de nuevo la discusin inicial, donde tanto el liderazgo como la estrategia se consideran ms un arte que una ciencia por esta existencia de mltiples alternativas. Si un lder es flexible es impredecible. As lo afirman Al Ries y Jack Trout en medio de su anlisis de las estrategias militares visto desde la administracin: La caracterstica clave de un general debe ser la flexibilidad (ajusta la estrategia a la situacin y no viceversa) ... Es esta flexibilidad la que lo hace impredecible. Si un lder se vuelve predecible pierde una gran ventaja competitiva frente a sus opositores. Un lder hbil debe crear, hasta donde le sea posible, el mayor nmero de alternativas. A mayor cantidad de alternativas, mayor ser el nmero de escenarios analizados. Sun Tzu y los maestros chinos advierten que para que un lder mantenga su potencial de generar sorpresa, debe moverse entre dos extremos claros: la ortodoxia y la no-ortodoxia. Es as, como el engao puede mantenerse y como tal las posibilidades de victoria. Si el opositor espera soluciones ortodoxas ajustadas a la academia y la teora, la no-ortodoxia es el camino, e igualmente sucede en la situacin contraria. Esta mltiple creacin de alternativas compromete al lder con una ltima e importante cualidad, la toma de decisiones. La evaluacin de las alternativas no es sencilla. Como se vio, la intuicin y el anlisis pueden tener un papel valioso. A todas stas, el paso final de consolidar la decisin no es fcil. Es un momento de gran soledad. Si bien el lder puede estar en medio de un esquema democrtico, es en estos momentos cuando se juega el futuro de la organizacin y como tal la responsabilidad debe ser asumida totalmente. En medio de la guerra, el lder se juega la vida de sus subalternos y la esclavitud de su pueblo por sus enemigos; en la administracin este sentido de supervivencia, aunque no es tan dramtico, adquiere similar importancia. Estn en manos del lder las decisiones de supervivencia de las organizaciones.

Para finalizar con el sentido de la flexibilidad como cualidad en el lder, la siguiente cita de Clausewitz resume el alcance de este aspecto: El arte de comandar en la guerra es hacer creativas decisiones en medio de la ambigedad. Clausewitz Estabilidad Lo que es esencial en el temperamento de un general es estabilidad. Una de las cualidades ms complejas de desarrollar para un lder es la estabilidad o el control de su temperamento; para l la irritabilidad es un enemigo en el proceso de obtencin de decisiones geniales. Perder el control, no slo entorpece el proceso de toma de decisiones, sino que tambin debilita las posiciones del lder, ya sea frente a su gente o en medio de los procesos de negociacin frente a la contraparte. Kissinger a lo largo de su carrera diplomtica y a travs de su extenso nmero de negociaciones ha confirmado lo anterior cuando concluye: mostrar irritacin rara vez acelera las negociaciones. Las negociaciones y en general las situaciones de conflicto son pruebas altamente exigentes para el lder. Como humano que es, las emociones pueden emerger negativamente en cualquier momento, debilitar sus argumentos y, por lo tanto, entorpecer el proceso de comunicacin. El surgimiento de emociones negativas puede tener mltiples causas. Pueden provenir de problemas personales, de inseguridad o incluso de falta de empata con la contraparte. En algunos casos, la necesidad de probarse como negociador o la responsabilidad de defender acertadamente los intereses de la gente o de los superiores, puede llevar a que el lder o el negociador, en este caso, pierda su fuerza natural, por causa de las debilidades emocionales. No obstante, las emociones ms complejas provienen de las molestias que pueden causar los planteamientos de la contraparte. En el proceso de negociacin, durante la segunda guerra mundial y la guerra fra, se encuentran interesantes ejemplos. Para este periodo, era normal que los negociadores americanos pudieran soportar mejor las posiciones que los negociadores rusos. Estos ltimos llegaban con dos grandes contradicciones a la mesa de negociacin. Inicialmente, no tenan autonoma sobre la negociacin ya que en la mayora de los casos no pertenecan al Politbur, lo que implicaba que un fracaso se castigaba muy fuertemente. Como consecuencia, sus posibilidades conciliatorias y negociadoras eran mnimas. Presos de las emociones, terminaban siendo emisarios de lo que dispona Stalin o el gobernante de turno. Ejemplo de ello es el canciller Molotov. El obtener esa calma vital exige para el lder un amplio proceso de madurez. Para lograrlo se necesita desarrollar primero otras dos grandes cualidades: la paciencia y la capacidad de clculo. La paciencia ha sido clave de xito de muchos lderes y a la vez causa de su fracaso. Este contraste se puede identificar al comparar la consolidacin de lderes como Hitler y Stalin. Hitler que con su capacidad demaggica lleg rpidamente al poder, siempre pens que como su vida sera muy corta, no poda esperar demasiado para desarrollar su proyecto poltico expresado en el libro Mi lucha. Lo que inicialmente fue considerado como una excelente Estrategia de Alcachofa, tal como llama el General Beaufre a la decisin de atacar un objetivo pequeo, parar y atacar de nuevo, fue convertido en una insostenible necesidad de dominar toda Europa lo ms rpido posible. Como ejemplo, los primeros objetivos de Hitler fueron fcilmente superados, pero fue su ambicin y su falta de paciencia la que lo llev ms all de las fronteras

viables del nuevo imperio, hasta el punto que involucr a Gran Bretaa y Estados Unidos en una guerra que l mismo hubiera podido evitar. Stalin, en cambio, era un maestro de la paciencia y el clculo. l era un producto del proceso poltico de la Unin Sovitica y como tal se consideraba simplemente como un agente til en la bsqueda de consolidar el comunismo globalmente. En su momento, inteligentemente esper pacientemente a Hitler, lo desgast, le consumi el tiempo, lo hizo presa del invierno y lo venci. Posteriormente, logr extender el comunismo a Cuba y algunos pases del frica. Para l, la causa era el objetivo del rgimen y otros lderes posteriores a l, la podran consolidar. Era un proyecto de largo plazo. Kissinger dice lo siguiente de l, Stalin tuvo una increble paciencia. Stalin fue un realista supremo, paciente, calculador e implacable, el Richelieu de su periodo. Gran parte de esa capacidad de clculo provena de un principio indiscutible para Stalin: Nada puede justificar pelear batallas no ganables por causas dudosas. Este es a la vez uno de los grandes principios de Sun Tzu. El estratega no slo debe tener claro el norte sino que tambin debe tener perfectamente definido que una vez se lanza por l, nada lo podr detener. No se pelean batallas por honor. Es tan indiscutible este principio, que la Doctrina Weinberger que rige las condiciones para que los Estados Unidos entren a una guerra, establece: No comenzar una guerra hasta que se pueda garantizar la victoria como uno de sus seis principios insalvables. Se pelean batallas slo porque se pueden ganar. Una afirmacin similar hace el Profesor Peter Wilton, Director de la Maestra en Negocios Internacionales de Berkeley, en la conferencia Direccin estrategia de Ventas cuando dice: No se inician guerras de precios, a no ser que se tenga certeza en un 100% que los costos propios son los menores de todo el mercado. Paradjicamente los dos grandes estrategas de la guerra, Sun Tzu y Clausewitz discrepan en este punto. Para el primero, una de las cualidades de un estratega se basa en el clculo detallado de todas las opciones. Para el segundo, la intuicin, una vez comenzada la guerra es superior al clculo como se vio en el punto anterior. Para entender este contraste hay que analizar el contexto de ambos. Sun Tzu desarrolla sus estrategias con el objeto de ganar la guerra sin pelearla. Clausewitz, en cambio, se concentra mucho ms en la guerra en s, una vez iniciada. Para concluir, lograr la estabilidad no es fcil ya que choca con las ms profundas emociones del ser humano. Se necesita tiempo, madurez, paciencia y capacidad de clculo para el logro del tal propsito. Valenta y Coraje En general, la guerra es una cuestin de balance de poder estratgico, el combate es una materia de coraje. Con valenta y coraje se ejemplifica uno de los ms emocionales aspectos del lder en medio del conflicto. Para los grandes lderes militares, el conflicto no es slo el desafiar al contrario, sino tambin el despertar las profundas pasiones que significa el enfrentar la muerte caminando constantemente al filo del peligro que representan los hechos. Esta personalidad salida de lo normal hace del lder un ser al margen de los hechos, cuya energa, incluso, le permite asumir cruzadas inimaginables.

En el entorno administrativo, los escenarios de conflicto no se enmarcan en la violencia fsica. El lder, como se vio antes, arriesga en cada decisin trascendental el bienestar futuro de sus subordinados. Lo que no puede permitir el lder es que su valenta y esa pasin por el riesgo lo deslumbren e involucre a su organizacin en conflictos en la bsqueda de causas injustificadas. Sin embargo, lo ms importante de las muestras de valenta del lder, es que stas son fuente de autoridad moral, que como se ver ms adelante es la fuente real de poder. Un lder no puede exigir valenta, si no la lleva profundamente adherida a sus venas. Un lder no puede estar ausente del escenario de conflicto. Por el contrario, debe estar al mando en los frentes de mayor tensin. Huang Shih-kung lo expresa as cuando dice: El general debe estar unido con su ejrcito en la tranquilidad, y unido con ellos en el peligro. Intrepidez La intrepidez se torna ms rara cuanto ms alto es el rango. La actitud frente al riesgo ofrece innumerables matices al interior del desempeo del lder. Como se vio anteriormente, el lder, gracias a su valenta y coraje, debe ser capaz de enfrentar decisiones o situaciones de alto riesgo. No obstante, la forma de aproximacin puede variar considerablemente. As lo reconoce la cita de Clausewitz al sealar que la actitud frente al riesgo vara a medida que se aumenta el rango. En los niveles inferiores, las decisiones en medio del conflicto afectan a una menor cantidad de personas, por lo cual el lder a este nivel puede ser perfectamente ms temerario. Esa es la clase de lder que Clausewitz forja tericamente a travs de sus crudos relatos en De la Guerra. El lder de Clausewitz es capaz de asumir grandes riesgos en su bsqueda del objetivo. Como lo dice Handel, el lder Clausewiano es un lder de tipo Maximax (mximo riesgo, mxima ganancia) y est ejemplificado por lderes como Rommel, Guderian, Napolen y Nelson. Por esto a este nivel, el lder debe poseer un olfato afilado y sus decisiones deben poseer una alta dosis de intuicin. En los niveles superiores de mando, se necesitan lderes de un desarrollo diferente. Ac, las decisiones involucran el largo plazo. Son decisiones trascendentales para el bienestar futuro. Para tal propsito, el prototipo de Gran Maestro de la Guerra de Sun Tzu es ms adecuado. En los mismos trminos de Handel, el prototipo modelado por Sun Tzu es un lder tipo Minimax (mnimo riesgo, mxima ganancia), ejemplificado por Fabius Maximus, Montgomery y Eissenhower. A este nivel, la intuicin aunque existente, debe ser relegada por el clculo detallado y la mayor consideracin de variables, como lo promulga Sun Tzu. Paradjicamente, la segunda guerra mundial gener un gran duelo entre estos dos grandes perfiles. En la arremetida nazi, Rommel al mando de sus fuerzas, arrincon las fuerzas britnicas, lideradas por Montgomery, contra la costa francesa del Canal de la Mancha hasta derrotarlas. Rommel, un tpico comandante de campo, estaba siempre al frente de sus tropas y su agresividad desbocada haca que los frentes de batalla cedieran fcilmente ante su represin. Montgomery ante tal derrota cay en desgracia, mientras Rommel exitosamente extenda el poder del imperio nazi a las costas norafricanas. Nada pareca poder derrotarlo. Pero la revancha se dara un tiempo despus, cuando sera el propio Montgomery el encargado de derrotar a Rommel en

Africa, y posteriormente darle el golpe certero en el famoso da D de la invasin a Normanda. Lo cual constituye el ms importante y decisivo ejemplo de planeacin, clculo, engao y sorpresa en la historia militar. En ambos casos, Montgomery estuvo al frente del clculo detallado del ataque y supo sacar ventaja del hecho de que Rommel se encontraba ausente del escenario de conflicto, y que las tropas sin l perdan su gran poder destructivo. Aunque puede parecer demasiado dogmtico e incluso simplista, esta clasificacin de los lderes en estrategas Minimax y Maximax, es una interesante gua para el tipo de roles entre los cuales un lder transgresor debe moverse gilmente. Temple En el temple se resume la capacidad del lder de hacer que sus rdenes y lineamientos se vuelvan efectivos. Tal como el torero logra que cuidadosamente el toro siga su muleta a lo largo del pase, el lder debe lograr que sus rdenes sean celosamente cumplidas por sus dirigidos. Este objetivo no es sencillo. En este punto, los maestros chinos han llegado a sugerir que el temor producido en los subordinados puede ser una herramienta til para tal propsito. Sin embargo la utilidad de ste decae a medida que el grado de capacitacin de los subordinados aumenta. En un contexto como la guerra, los esquemas autocrticos dan cabida a estos aspectos, pero en los nuevos modelos administrativos, los matices democrticos desvirtan claramente las posibilidades alcanzables entre los subordinados a partir de la intimidacin. No obstante, el temple del lder se mide en la capacidad de hacer que sus objetivos sean logrados a travs de la implementacin de una exigente disciplina al interior de su organizacin. Aunque crudo y enmarcado en el contexto de la sociedad china, el siguiente ejemplo extractado de las vivencias de Sun Tzu, ilustra claramente para su tiempo el concepto de Temple. Grandemente agradecido por su presencia, el Rey le pregunt a Sun Tzu: Si es posible, yo quisiera un examen menor a su estrategia militar. Sun Tzu contest: Es posible. Podemos hacer una evaluacin menor con las mujeres del palacio. A lo que el Rey estuvo de acuerdo. Sun Tzu replic: yo quisiera que dos de sus ms amadas concubinas actuaran como comandantes de compaa, cada una encargada de una de ellas. Enseguida l orden a ms de trescientas mujeres el vestir cascos y armaduras, alzar las espadas y los escudos, y pararse. l las instruy en los mtodos militares, de modo que con el sonar de los tambores, avanzaran, retrocedieran y voltearan a la izquierda y la derecha. l les dej saber las prohibiciones y luego orden: Al primer sonar de los tambores ustedes se tienen que ensamblar, al segundo deben avanzar con sus armas y al tercero formar. En ese momento todas las mujeres se cubrieron las bocas y rieron. Sun Tzu personalmente tom los tambores y los toc dando las rdenes tres veces, y explicndolas cinco veces. Ellas rieron de nuevo como antes. Sun Tzu se dio cuenta que las mujeres se rean continuamente y no paraban. Se molest profundamente, sus ojos se abrieron ampliamente, su voz rugi como un tigre, su piel se ruboriz debajo de su capa, y su cuello se tension fuertemente. Entonces l les dijo a los Maestros de la ley: Traigan a los verdugos. Sun Tzu dijo: Si las rdenes no son claras, y las explicaciones y rdenes no son confiables, es una ofensa del general. Cuando los soldados han sido instruidos tres

veces, y las rdenes se han explicado cinco veces, si las tropas no actan es culpa de los oficiales. Acorde a lo establecido en la disciplina militar, Cul es el procedimiento? Los Maestros de la ley contestaron: Decapitacin! Sun Tzu entonces orden ejecutar a las dos oficiales, las concubinas favoritas del rey. El rey subi a su plataforma para observar todo lo que suceda con la ejecucin de sus concubinas y le orden al oficial parar la ejecucin de la orden diciendo: Yo ya s que el general es capaz de comandar las fuerzas. Sin esas dos concubinas mi comida no ser dulce. Yo considero apropiado no ejecutarlas. Sun Tzu replic: Yo ya he recibido mi reconocimiento como comandante general. Acorde a las reglas para los generales, cuando yo, como general, estoy en comando de la armada aun si usted me lo ordena, yo no puedo aceptarlo. El entonces orden ejecutarlas. De nuevo toc los tambores y las mujeres fueron de izquierda a derecha, avanzaron y retrocedieron, y se formaron de acuerdo a lo establecido sin ninguna vacilacin. Compromiso y Entrega Cuando el general comandante recibe su mandato l olvida su familia. Cuando el toma los tambores para avanzar l se olvida a s mismo. El temple del lder no slo debe ser dirigido y destinado a sus subordinados. Es igualmente dirigido a s mismo. La necesidad de ser ejemplo exige del lder la mayor cantidad posible de entrega y compromiso. Sin entrega, el lder difcilmente podr ganar el favor de su gente de quien es el soporte psicolgico y a la vez el modelo a emular. Este compromiso con sus filas exige que el lder prcticamente se entregue de lleno a la causa. Tal afirmacin plantea una dura realidad. El lder no slo se entrega a la causa sino que tambin termina perteneciendo a ella. La responsabilidad que implica el jugarse el futuro de tanta gente a su alrededor termina consumindolo y opacando su vida personal. Esta negacin de su lado personal es altamente peligrosa para la integridad del lder. El sacrificio al que est expuesto puede generar el desmoronamiento de la efectividad de su labor, lo que plantea un duro reto, el mantener el equilibrio ante su gente y ante s mismo. Si bien la personalidad del lder plantea una gran fortaleza ante estos aspectos, el ms pequeo deterioro de su energa puede comprometer la salud de su organizacin. He aqu el gran desafo para el lder transgresor. Entregarse en cuerpo y alma a la gente y la causa, sin olvidarse de s mismo. Maestra Los generales aptos deben conocer las reglas tan bien que sean capaces de olvidarlas para concentrarse en los oponentes. Como los buenos hbitos, las reglas se aprenden para olvidarlas despus. Un lder no se forma de la noche a la maana, a pesar de que algunas de sus cualidades pueden ser innatas. El lder es un conjunto de matices que se consolidan,

gracias a la preparacin, la experiencia e incluso la capacidad educadora. Reunidos estos tres aspectos, el estado de maestra puede ser obtenido en el lder. Los estrategas antiguos, en gran parte, eran gobernados por la intuicin y el empirismo. La viabilidad de tal esquema no es factible hoy. La altsima cantidad de informacin disponible en la actualidad, obliga a que el lder siga los caminos de la instruccin formal, tal como lo enuncia Liddel Hart, La instruccin es fundamental para forjar un instrumento que resulte eficaz en las manos del general. Slo a travs de la instruccin y la preparacin el lder es capaz de lograr la adquisicin de los instrumentos necesarios para estar al frente. Ries y Trout comparan sta con la preparacin de un jugador de tenis, quien interminablemente repite hasta memorizar sus golpes para luego vencer al oponente golpeando por reflejo. La instruccin es apenas el punto de partida y como tal no garantiza nada. La experiencia es el paso siguiente. Slo aos de comando, de aciertos y desaciertos, de superacin de momentos difciles logran forjar en toda su dimensin al lder. As lo deja Clausewitz consignado cuando afirma: Para el arte de la guerra la experiencia cuenta ms que cualquier cantidad de verdades abstractas. Sin embargo, uno de los elementos ms importantes en la formacin del lder, es el tipo de personas que puedan liderarlo a l en sus comienzos. Los lderes jvenes son como sanguijuelas que chupan lo bueno y lo malo de sus primeros jefes tal como lo expresa Drucker: Los jvenes brillantes y ambiciosos, propenden a moldearse a s mismos segn el modelo de un jefe vigoroso. Por s mismos el carcter y la integridad no producen nada. Pero su ausencia deteriora el conjunto. Finalmente es ese jefe quin dejar una huella imborrable en ellos. Esto que es llamado el efecto Pigmalin, no es ms que el reconocimiento de que el jefe est en posibilidad de esculpir en sus subordinados lo mejor y lo peor de s mismo. La maestra llega entonces de la comunin de la preparacin con la experiencia, pero plantea a su vez el gran reto de educar a los subalternos, de irradiar en ellos un efecto Pigmalin positivo. Slo as, se logra la condicin de Maestro. Kissinger demanda esta cualidad del jefe del estado cuando cita: El presidente desempea el papel de educador cuya visin moral aporta el marco del debate. Como se puede deducir, la enseanza no puede ser limitada a la transmisin de las experiencias obtenidas a lo largo de la carrera del maestro. La enseanza debe ante todo construir la plataforma de valores y principios que permitan que el educando pontencialice sus cualidades y supere con creces las intenciones del maestro. Educar no slo es un deber frente a los subordinados. Es tambin un deber frente a la causa. No siempre el umbral en el que pueden ser alcanzados los objetivos puede estar al alcance de la vida del lder. Por lo mismo, la regeneracin del liderazgo es una responsabilidad para ste. Mientras ms grande el objetivo, ms lejos puede ser este umbral en el tiempo, y ms alta la necesidad de obtener nuevos lderes. George C. Marshall, Premio Nobel de la paz en 1953, es un gran ejemplo de ello. Al comienzo de la Segunda Guerra Mundial ste se dio cuenta de que los generales al mando del Ejrcito de los Estados Unidos estaban prximos a su retiro, por lo cual decidi promocionar algunos nuevos generales que an estaban muy lejos de tal condicin. La importancia de tal hecho fue que Marshall logr identificar las fortalezas y debilidades de tales generales, y los desarroll magistralmente. A la postre estos hombres, entre los que se contaban MacArthur y Eisenhower, llevaron a los aliados a la victoria. Basado en la

educacin, Marshall logr desplegar el poder estratgico a la mayor cantidad de frentes posibles. Contrasta lo anterior con la prdida de la continuidad en el poder de las ideas polticas de Otto Bismark, el canciller alemn. ste logr edificar un nuevo mapa de Europa siguiendo los principios de la raison detat de Richelieu y a la postre cambi radicalmente el manejo de las relaciones internacionales gracias a su gran capacidad de construir alianzas imposibles. Sin embargo, sus acciones se limitaron a sus propias capacidades. Bismark no pudo disear un plan viable que siguiera garantizando el equilibrio europeo en manos de sus sucesores. En cambio, fue depuesto y reemplazado por Napolen III, sobrino de Napolen, quien era una persona altamente insegura y que por lo mismo someta sus decisiones a la reaccin popular como si fuera un lder moderno liderado por las encuestas de opinin. La historia lo hizo presa de la fuerte sombra de Bismark, cuyo propsito real qued desvanecido en el tiempo. Como resultado, Europa perdi el equilibrio, y en menos de ochenta aos enfrent en su propio territorio, las dos guerras ms graves de la historia. En conclusin, el lder transgresor debe ser capaz de consolidar su preparacin y experiencia en el desempeo del mando, de modo tal que sus objetivos se conserven vigentes a travs de la educacin de las generaciones siguientes. Selectividad El lder debe cuidadosamente seleccionar y reclutar, ejecutar y controlar, evaluar rigurosamente y recompensar generosamente el trabajo de sus agentes. El lder como tal, no existe por s solo. Existe por su gente, como se ver ms adelante. Tal motivo plantea la necesidad de seleccionar bien los recursos de la organizacin. Toda persona puede ser til para tal propsito, como lo demuestra Marshall, pero es importante en todo caso la identificacin de aquellas personas con mayor potencialidad. La formacin de lderes no es un ejercicio en el cual el tiempo sea un gran aliado. Por el contrario, es un proceso que por su lentitud y exigencia confirma el acierto o desacierto en la seleccin demasiado tarde, prcticamente cuando las consecuencias de las decisiones previas son inevitables. De ah que en la seleccin de los lderes futuros y en la formacin de ellos se garantice la supervivencia de la causa. Pero las organizaciones no son slo lderes. Ah radica la importancia de ser selectivo. Se debe ser capaz tambin de identificar la persona correcta para cada funcin. No todos los roles son glamurosos y llenos de matices. Para esos roles tambin existe alguien adecuado, capaz de desempear la funcin inmejorablemente. Es objetivo del lder para lograr la victoria, el ensamblar una organizacin en la cual la excelencia se extienda a cada uno de sus rincones. Comunicador

Un dirigente que limita su papel a la experiencia de su pueblo se condena al estancamiento, un lder que quiere anular la experiencia de su pueblo se arriesga a no ser comprendido. La necesidad de educar a su gente no es el nico aspecto que obliga al lder a ser un gran comunicador. El lder enfrenta la necesidad de comunicar su visin y los objetivos claramente a su gente. No obstante, las facultades excepcionales del lder unidas a la capacidad de ver oportunidades en donde otros no las ven, dificulta considerablemente este papel. El lder debe buscar que los objetivos imperceptibles para algunos, logren permear el clamor popular y de esta forma obtener el apoyo de la masa. Caso particular constituye Hitler, quien aprovechando las circunstancias que le suministraba una Alemania fuertemente golpeada por la primera guerra mundial, logr unir a la gente alrededor de s, gracias a su gran oratoria. Igualmente, son muchos los lderes desperdiciados en la historia porque no lograron comunicar eficientemente sus discursos. Conciliador La labor de conciliacin del lder no se limita a los valores. El lder permanentemente est negociando y como tal, la conciliacin siempre est presente en sus acciones. La importancia de la conciliacin radica en la posibilidad de multiplicacin de fuerzas mediante las alianzas. No hay enemigo pequeo ya que toda contraparte puede fortalecerse mediante al asociacin de terceros. As lo entendi Richelieu con su teora de la Raison detat o Equilibrio del poder. Con la reforma y la separacin del cristianismo, Europa perdi los principios universales que la unan. Como tal, las relaciones internacionales comenzaron a ser regidas por el clculo matemtico de la fuerza concentrada en cada una de las partes. De esta forma, un pas pequeo para no ser arrasado tena que llegar a una alianza con las potencias para evitar ser presa de su vecinos. Sin llegar a tocar lo valores ms profundos de sus sociedades, mediante la conciliacin de los objetivos polticos, el poder del pas se multiplicaba de forma sorprendente. Analizando lo anterior, el lder no slo debe poder conciliar los puntos de conflicto en medio de los procesos de alianza, sino que tambin debe poder poseer una gran capacidad de relacionarse con otras culturas u organizaciones, con el objeto de explorar el potencial de alianza entre ellas. En el mundo global sta es una verdad de apuo. Hoy es poco factible el dominar el mercado sin contar con alianzas capaces de multiplicar los esfuerzos. Igualmente, la capacidad conciliadora debe extenderse al interior de la organizacin, ya que es evidente que los conflictos internos pueden comprometer el logro de los objetivos. La legitimacin de la autoridad El lder existe por su gente y se debe a ellos.

Todas estas cualidades que rodean al lder no le serviran de nada si no logra ganar el apoyo de la gente. Por ms grados que se obtengan y ms alto se est en la organizacin jerrquica, el poder no logra consolidarse sin el aporte y reconocimiento de los subordinados. Son ellos los que legitiman el poder, y como tal las acciones del lder antes que buscar su propio bienestar deben buscar el de los dems. Todos los elementos que uno a uno se fueron desgranando en la discusin anterior dejan en claro que el lder tiene la capacidad de multiplicarse, gracias al efecto positivo que puede infundir en su gente. No goza de privilegios y sus acciones deben estar dirigidas hacia su gente, de modo que no se pierda el apoyo popular. Sin embargo, el lder podra caer por tal motivo en una especie de populismo improductivo que debe ser evitado. No siempre el clamor popular seala el norte ms adecuado. No siempre las acciones deben someterse a la aprobacin del pueblo. No se puede olvidar que el valor del lder est en rescatar lo que no es visible, y por lo tanto debe dirigir su norte muchas veces hacia causas impopulares. En este punto, slo la historia deber legitimar su esfuerzo. Kissinger resuelve este conflicto al expresar: A la larga, el pblico no respeta a los dirigentes que reflejan sus propias inseguridades o que slo ven los sntomas de las crisis y no las tendencias a largo plazo. En este sentido, la evaluacin de la historia es fra e inapelable. Pases como Per an pagan las consecuencias de sus decisiones populistas de lderes como Aln Garca. En cambio, otros lderes son consagrados por la historia mucho despus de dejar su papel protagnico. El objetivo entonces para el lder es obtener el favor popular mediante el ejemplo. En s es convertirse en la autoridad moral de su cultura y sociedad. Arrancando de una slida formacin, el lder transgresor debe defender los valores, dejarlos evolucionar y encarnar las cualidades ms admirables de su pueblo. Para ello, la nica clave ser, ser honesto con su gente, tal como lo resumiera en una frase Sun Pin: Siempre s sincero. Es importante ver como en las siguientes citas seleccionadas por Jorge Ignacio Paz en su artculo Gestin Estratgica de la Empresa,44 los tericos de la administracin coinciden en el concepto de la extraordinaria personalidad del lder y la autoridad moral que sta genera: Una condicin ineludible del perfil gerencial es ser un hombre de valores para liderar la responsabilidad de las organizaciones por el impacto social y comunitario. Paz. Para ser un lder existen dos requisitos: Aceptar que el rango no confiere privilegios sino que acarrea responsabilidades y reconocer que el lder de una organizacin tiene que imponerse una integridad personal para ser ejemplo. Debe haber una congruencia de hechos y palabras. Drucker. La gente de hoy est ansiosa de encontrar no al jefe sagaz sino al lder congruente y autntico, pues saben que slo l tiene la claridad y la fortaleza para guiarla por el camino correcto, evitando los atajos fciles que la alejan de los verdaderos triunfos. Senge. Pero sostenerse en el poder no es una tarea fcil. En el mantenimiento del favor popular, el lder debe manejar equitativamente el equilibrio en el sistema de recompensas y castigos. Kissinger enuncia: La funcin del estadista consiste en reconocer la relacin cuando en realidad existe; en otras palabras, en crear una serie de

premios y castigos para conseguir el resultado ms favorable. Este interesante contraste, que pone a la gente entre dos extremos y que a la vez puede sonar tan inadecuado actualmente, en su esencia refleja la ms profunda necesidad humana de obtener una gratificacin por los logros, y el rechazo por los desaciertos. Aunque suena primitivo para esquemas democrticos basados en la participacin y la autonoma, el sistema de recompensa y castigo prevalece en la esencia del manejo de las relaciones jerrquicas. Convertido el lder en ejemplo y agente del poder llega a ser el soporte psicolgico de la gente. Es ste el destinado no slo a sealar el rumbo sino a tambin identificar el momento de la victoria y la derrota. Por lo mismo, el lder es el centro de gravedad principal del ejrcito (entendido en trminos de Clausewitz el centro de gravedad es definido como el punto significativo a atacar o destruir). Su desmoronamiento es el desmoronamiento de su gente y por lo tanto, la victoria del contrario. No siempre el lder contrario debe ser atacado directamente para garantizar la victoria. Atacarlo indirectamente a travs del deterioro del apoyo de su gente puede ser ms efectivo. En las guerras modernas, este elemento es cada vez ms latente debido a la creciente influencia de los medios de comunicacin. La opinin pblica juega un papel fundamental. Franklin Delano Roosevelt, por ejemplo, no pudo llevar a su pas a la guerra hasta que el ataque a Pearl Harbor convirti a un pueblo aislacionista como el norteamericano, en un pueblo comprometido con la causa y sediento de guerra. Es tan importante el apoyo popular para el lder, que en los conflictos prolongados, como la guerra de guerrillas de Mao Tse Tung busca fundamentalmente obtener el favor de la gente y retirar el apoyo al gobierno de la opinin pblica (paradjicamente no se puede desconocer el cmo esta estrategia se ha arraigado en el conflicto armado colombiano). Para ilustrar finalmente el papel de la autoridad moral y el ejemplo en las tropas, Shakespeare tiene la siguiente hermosa arenga que el rey Enrique V us con sus tropas antes de vencer a las fuerzas francesas a pesar de la notable desventaja numrica de cinco a uno: No querramos morir en compaa de un hombre que temiera morir como compaero nuestro ... ; porque el que vierte hoy su sangre conmigo ser su hermano; por muy vil que sea, esta jornada ennoblecer su condicin. A lo que Westmoreland le contesta: Que perezca el hombre cuyo corazn retroceda ahora! Interesante paralelo se puede encontrar al comparar las palabras anteriores con la concepcin de la autoridad moral y el ejemplo para Bill Gates, la cual l mismo resume as: Hay dos clases de compaas de alta tecnologa. Aquellas en donde la persona a cargo sabe como surfear, y aquellas en donde la persona depende de la gente de la playa para que lo guen. El lado oscuro del Liderazgo Los caudillos de los llamados movimientos libertadores no son, habitualmente personalidades demcratas. Pocas veces son humildes; si lo fueran no seran revolucionarios. Los dirigentes de las luchas por la independencia tienden a ser hroes, y en general los hroes no suelen ser agradable compaa. Encontrar reunida en una persona toda la serie de valores y cualidades anteriormente escritas no deja de ser un ideal de difcil logro. Por el contrario, los defectos pueden salir

con la misma energa a flote. En realidad, los grandes lderes de la historia tienen siempre una parte de su personalidad mucho ms fuerte y efectiva que otra. Es la extraordinaria personalidad del lder la que permite transgredir los ms profundos valores de la sociedad. El peligro es que puede ser para bien como para mal. Como se vio antes, lderes como Hitler y Stalin generaron esta negativa sinergia en sus sociedades. La profunda soledad que significa el ejercicio del poder puede llevar a que los esquemas autocrticos se consoliden y las posibilidades de corregir el rumbo para el lder queden inhibidas. Einstein He ah el gran peligro. La gente est en capacidad de apoyar a su lder tanto para el bien como para el mal y la frontera entre estos dos extremos es fcilmente franqueable, una vez se tocan las causas ms profundamente ligadas a la sociedad: el nacionalismo, la religin y las ideas polticas. Este lado oscuro del liderazgo no siempre escapa a la mirada inquisidora de los medios de comunicacin. Es el caso de Nixon, quien tuvo que renunciar a su cargo de presidente de los Estados Unidos debido al dao irreparable que sufri su imagen por culpa del escndalo del Watergate. En pocos das pas de hroe a villano ya que perdi la autoridad moral ante una sociedad para la cual los valores son parte integral de su cultura. El Plano Visionario del Lder El segundo gran plano del lder es su capacidad de prever el futuro. ste debe ser un ser atemporal, cuya capacidad prospectiva le permita determinar los objetivos a seguir por su gente. Su funcin no puede limitarse a generar la visin. Se debe llegar ms lejos mediante la clara definicin de los objetivos. La definicin de los objetivos visionarios a seguir debe ser concreta y a la vez debe tocar profundamente a los integrantes de la organizacin. Si esto no es as se corre el peligro de perder el rumbo y tener que entrar en la reconstruccin de los objetivos originalmente planteados. Ay de aquel lder cuyos argumentos al trmino de la guerra, no sean tan plausibles como lo fueron al principio! As censur rotundamente Bismark la posibilidad de perder el significado original de los objetivos. A primera vista, la prdida del rumbo parece incomprensible. Pero ante el calor y la tensin natural del conflicto, las emociones pueden llevar a tal situacin. As le ocurri a los Estados Unidos en la guerra de Corea. Esta guerra fue un continuo tira y afloje entre los Estados Unidos y Corea del Norte ante la mirada inquisidora de la Unin Sovitica. Varias veces ambas partes cruzaron en sus avanzadas la frontera que al final se acordara. A lo largo de este proceso, el objetivo poltico de los Estados Unidos fue cambiado incomprensiblemente ante los ojos de la opinin pblica. La errada definicin inicial fue la causa de toda la confusin al interior de las filas americanas hasta el punto que uno de los grandes hroes de la segunda guerra mundial, MacArthur, se vio obligado a dimitir. Para el logro de los objetivos es fundamental la definicin del cmo lograrlos. Esto lleva la discusin al campo de la planeacin. Tai Kung afirma: Si el lder de la armada y el comandante de las masas no establecen sus planes, el equipo apropiado no ser preparado. A lo que Clausewitz agrega: La experiencia ha probado que es imperativo no tomar el primer paso sin considerar el ltimo. En el proceso de planeacin tambin deben definirse y seleccionarse los recursos que se necesitan para lograr el objetivo.

En este plano visionario se da la construccin estratgica ms decisiva. La visin le colabora al lder a definir el tipo de estrategia a seguir. La visin del lder le ayuda evaluar entonces haca dnde se puede dirigir la organizacin, y cmo llevarla all con plenas posibilidades de xito. Sin embargo, la visin por s sola no es suficiente, se necesita la comunin simultnea de mltiples elementos para su logro. Autoritarismo vs. Delegacin Luego de haber analizado los anteriores conceptos, el lector podra pensar que el presente anlisis es una apologa del autoritarismo y el individualismo del lder. A esta altura sera absurdo negar que en efecto el lder tiene una alta dosis de ambas caractersticas. En su esencia es un hombre solo, sitiado por la responsabilidad que implica el tener las filas bajo su cargo. Sin embargo, un lder no puede quedar circunscrito a esta realidad. l por s solo es incapaz de llevar a su organizacin a la victoria, lo que en otras palabras significa que el lder debe delegar gran parte del potencial de victoria a sus subordinados. Un lder no slo debe ser legitimado por su gente, sino que tambin debe lograr que sus recursos humanos sean capaces de lograr autnomamente la victoria. Si el lder no reconoce la necesidad de delegar y confiar en su gente puede inutilizar el potencial de sus fuerzas. Lo ms til en el campo de batalla es poder tener al lder al frente. As lo confirm el mismo Rommel cuando conoci la derrota en su ausencia tanto en el frica como en las costas de Normanda. Sin embargo, la existencia de mltiples frentes hace que la presencia del lder en todos ellos sea un imposible. De ah la necesidad de delegar, ya que la delegacin es el mejor multiplicador de fuerzas. La delegacin es la posibilidad de foguear los nuevos lderes y aumentar los potenciales de victoria. La autoridad no se pierde al delegar. Por el contrario se aumenta. Tiene ms autoridad aqul que es capaz de dirigir su gente mediante los planteamientos conceptuales, que aqul que necesita su presencia para desplegar su autoridad con la fuerza. Delegando se gana autoridad, una vez la gente que asume temporalmente el poder reconoce la verdadera genialidad del lder mximo. A esta altura se debe recordar de nuevo que la autoridad no la da la altura del cargo sino el respeto de la gente. Lo anterior coloca al lder a primera vista entre dos interesantes extremos a primera vista que en realidad no lo son: autoritarismo y delegacin. Si el lder no reconoce la complementariedad de estos conceptos, ellos van a estar siempre en conflicto. Si logra equilibrarlos, la sinergia lograda ser la clave de la victoria. Esta realidad es igualmente aceptada por las teoras militares. Aunque las fuerzas armadas parecen totalmente autoritarias, en su estructura ms ntima llevan diseado este equilibrio entre el autoritarismo y la delegacin. Para ello han definido dos conceptos que aunque a primera vista parecen simples, logran obtener el equilibrio entre la individualidad y la responsabilidad del lder, y el trabajo en equipo de su gente. Estos conceptos son la unidad de mando y la unidad de enfoque respectivamente, los cuales se explicarn a continuacin. Unidad de Mando La decisiva aplicacin del podero total del combate, slo puede obtenerse con la unidad de mando.

La anterior cita reconoce la necesidad de un lder nico al interior de las filas. En lo ms alto de la jerarqua no puede haber ningn tipo de dudas a la hora de enfrentar el combate. El gran aporte para las filas de un lder nico es la unidad. La divisin es uno de los grandes males que puede enfrentar un ejrcito. La divisin es como un cncer que poco a poco comienza a ser metstasis y a desconectar las diversas divisiones. La divisin produce un desgaste innecesario al interior de las filas, hasta el punto que puede generar la derrota desde adentro. Un ejrcito dividido es intil y por lo mismo, este mal debe ser en todo sentido evitado. Un lder fuerte y nico es la gran solucin. Lograr la unidad es lograr la coordinacin. Una estrategia puede estar genialmente diseada pero puede ser desperdiciada si se carece de coordinacin. Los recursos del sistema son valiosos slo si son eficientemente coordinados. Es tan simple como analizar un lanzador de jabalina. A pesar de que todo el peso del lanzamiento lo hace con la mano derecha, son su mano izquierda y el cuerpo los que aportan el equilibrio y el impulso al intento. Igual sucede al interior de las filas. No puede esperarse la victoria si al frente no hay un lder capaz de generar la unidad que permita que el ala derecha sostenga un ataque distractor, mientras el ala izquierda lanza el ataque decisivo. Adicionalmente, al interior del concepto de la unidad de mando se esconde una gran realidad para el lder. La responsabilidad es ineludible a pesar de las circunstancias. Se delegan tareas pero nunca se delega la responsabilidad. Si algo hay claro al interior de las fuerzas armadas es este principio. Un error vital para las filas puede causar la cada del lder, a pesar que no haya sido l la persona que lo caus. El anlisis de la trascendencia del error es muy importante. Aunque el lder se juega su vida profesional en cada decisin, l tambin vive un proceso de aprendizaje basado en ensayo y error. Por lo mismo, no siempre su dimisin es la mejor solucin ante el fracaso de su gestin. Si esto se aplicara al pie de la letra, la inestabilidad generada y la competencia por el poder iran en contra de la unidad buscada. La estabilidad en el poder es el primer eslabn para la obtencin de la unidad al interior de las filas. Unidad de esfuerzo Unidad de esfuerzo es el trabajo en equipo en funcin de un slo propsito. La unidad de esfuerzo al interior de las fuerzas armadas es el reconocimiento a la importancia del trabajo de equipo. Si algo implica el concepto de la Unidad de Mando es la existencia de un equipo que debe ser coordinado eficientemente y es ah en donde entra a obtener su significacin el concepto de la unidad esfuerzo. A medida que se desciende en la pirmide organizacional, la densidad de mandos medios aumenta exponencialmente. A estos niveles, la coexistencia de diversos intereses, de diferentes niveles de poder y posibles prospectos de lderes hace muy compleja la atmsfera de trabajo, hasta el punto que la coordinacin al interior de las filas comienza a ser confusa. El fortalecimiento del trabajo en equipo es en definitiva la nica solucin. A esta altura es en donde los esquemas participativos adquieren importancia, ya que fundamentalmente aumentan las posibilidades de comunicacin entre los diferentes entes. Sin embargo, estos esquemas participativos pueden peligrosamente caer en la prdida de energa que se da por causa de las discusiones bizantinas. Un trabajo en equipo no debe frenar la velocidad de reaccin de la organizacin. Si es as, es intil y corresponde a la unidad de mando el cortar estas

manifestaciones. Si por el contrario se aumenta la velocidad, el objetivo est plenamente garantizado. Delegar es creer en el poder del trabajo en equipo. Delegar es permitir que los entes subordinados puedan autocoordinarse entre ellos mismos, y por lo tanto multiplicar el poder de la gestin. Delegar es permitir que la unidad de mando se repita eficientemente en cada nivel y que el trabajo en equipo permita una sinergia al interior de la organizacin que no podra ser lograda mediante el autoritarismo. Delegar es la mayor muestra del liderazgo que el lder reconoce en s mismo. Tipos de Liderazgo Para finalizar la discusin en torno al liderazgo, de lo planteado se pueden extractar tres tipos de liderazgo. Puede haber lderes estratgicos, lderes operacionales y lderes tericos. A lo largo de la organizacin jerrquica es posible encontrar todos los estilos. El lder estratgico es el lder por naturaleza. Es el gran estratega o estadista. Es calculador y asume en grado bajo el riesgo. Su estilo puede ser del tipo Minimax. Su visin lo coloca fundamentalmente arriba de la pirmide organizacional. Encarna los ms profundos valores de la cultura y su capacidad prospectiva le permite identificar las oportunidades en donde otros no las ven. El lder operacional basa su fuerza en su gran desempeo tctico. Basa su xito en la intuicin, ya que la complejidad de las operaciones del terreno impiden el clculo detallado. Por lo mismo, su aptitud frente al riesgo es alta, siendo su estilo del tipo Maximax. Con valenta y coraje logra convertirse en ejemplo permanente en el frente del conflicto. El lder terico es aqul cuyo fuerte se centra en el estudio de la estrategia pura. Su formacin es altamente acadmica y se basa en el estudio a fondo de los eventos histricos. Lo que es similar a la metodologa casustica en el estudio de la administracin. Su importancia radica en la generacin de alternativas estratgicas para la solucin de un conflicto. Generalmente, es complemento natural de la labor comprendida en el liderazgo estratgico. Por lo mismo su posicin natural es de asesor o staff. En el lder transgresor deben coexistir los tres tipos de liderazgo. Es esta posibilidad de moverse en cualquier nivel la que le permite violentar los paradigmas a los que est sometida su organizacin y lanzarla en pos de un lugar nico ya sea en la historia o en el mercado. El ms grande capital de una organizacin es el tener al frente a un verdadero lder transgresor. Esta comunin de matices queda resumida por Henry Bergson cuando dice: Hay que actuar como hombre de pensamiento y pensar como hombre de accin.