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CONTENIDO LA LOGSTICA, ALMACNES E INVENTARIOS CAPTULO 1 LOGSTICA EL ENTORNO LA DISCIPLINA DE LA LOGSTICA CAPTULO 2 LA LOGSTICA DEL APROVISIONAMIENTO APROVISIONAR COMPRAS

CAPTULO 3 CONCEPTOS, OBJETIVOS Y FUNCIONES BSICAS DEL ALMACN OBJETIVO ALCANCE JUSTIFICACIN CONTENIDO DEFINICIN DE ALMACN FACTORES DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN FUNCIONES DEL ALMACN Recepcin de materiales en el almacn: Registros de entradas y salidas del almacn: Almacenamiento de materiales: Mantenimiento de materiales y del almacn: Despacho de materiales: Coordinacin del almacn con el departamento de control de inventarios y de contabilidad: COSTOS DEL ALMACN PRINCIPIOS BSICOS DE UN ALMACN LA ADMINISTRACIN Y EL CONTROL Planeacin: Organizacin Aplicacin: Direccin: Control: Evaluacin: CONTROL DE INVENTARIOS TIPOS DE ALMACN Almacn de materias primas Almacn de materias auxiliares Almacn de materias en proceso Almacn de productos terminados Almacn de herramientas y equipo Almacn de refacciones Almacn de material de desperdicio

Almacn de materiales obsoletos Almacn de devoluciones GLOSARIO CAPTULO 4 PLAN DE TRABAJO PARA LA PLANEACIN Y ORGANIZACIN DE LOS ALMACNES PRICIPALES PROBLEMAS DE LOS ALMACNES IMPLEMENTACIN DE MEJORAS CONOCER LOS FACTORES QUE AFECTAN LA DISPOSICIN DE UN ALMACN NORMAS A SEGUIR EN UN ALMACN ALMACENES CENTRALIZADOS Y DESCENTRALIZADOS UN ALMACN CENTRALIZADO: UN ALMACN DESCENTRALIZADO: CUESTIONARIO RESPUESTAS CAPTULO 5 ORGANIZACIN DE ALMACENES OBJETIVOS SISTEMA DE INVENTARIOS SISTEMA DE CODIFICACIN SISTEMA DE TARJETA PERFOPRADA SISTEMA DE DOBLE DISPOSITIVO MTODOS DE ALMACENAMIENTO 10.3. MTODO L.I.F.O 10.4. MTODO F.I.F.O SISTEMA DE CODIFICACIN CODIFICACIN DE MATERIALES SISTEMA BSICO HERRAMIENTAS SISTEMA DE CODIFICACIN DE MATERIALES Y PRODUCTOS SISTEMA DE NUMERACIN SISTEMA DE DOBLE DEPSITO CDIGO DE BARRAS QU ES SISTEMA DE CODIFICACIN EAN ESTRUCTURA DEL CDIGO LA SIMBOLIZACIN DEL CDIGO ALGUNAS VENTAJAS DEL SISTEMA DE CODIFICACIN CAPTULO 6 ANLISIS DE LAS FUNCIONES DE LOS DEPARTAMENTOS DEL ALMACN PARA LA ORGANIZACIN DE SUS RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO PASOS QUE SE DEBEN SEGUIR EN EL ESTUDIO Y LA DISTRIBUCIN DE FUNCIONES PASO 1. elaborar las listas de deberes PASO 2. elaborar una lista de actividades 10.5. elaboracin del cuadro de distribucin de trabajo 10.6. Anlisis del cuadro de distribucin de trabajo 10.7. Reconstruir actividades y deberes 10.8. Entregar la lista a cada empleado 10.9. Integrar las nuevas listas y cambios en el manual de almacn MEDICIN DE LABORES PARA UNA DISTRIBUCIN DEL TRABAJO EQUITATIVA Y BIEN DOSIFICADA, PARA UNA CANTIDAD DE PERSONAL INDISPENSABLE Y EFICIENTE Valorizacin del tiempo Medicin de labores por el muestreo de trabajo Pasos para establecer la medicin Del trabajo por muestreo Aplicacin de la informacin que proporciona el muestreo OPERACION DE ALMACENES ORGANIZACIN DE LAS FUNCIONES DE LOS ALMACENES GLOSARIO CAPTULO 7 DIAGRAMAS ALMACENAMIENTO OBJETIVOS DESARROLLO CONTENIDO DE UN DIAGRAMA ANLISIS DEL DIAGRAMA DE PROCESO GLOSARIO CAPTULO 8 MEDIOS PARA EL ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES Y PRODUCTOS OBJETIVOS MEDIOS PARA EL ALMACENAMIENTO DE MATERIALES Y PRODUCTOS SISTEMA DE ESTANTERA COMPACTA Y DESLIZABLE POR GRAVEDAD..... Ventajas SISTEMA CANTILEVERO PUENTE VOLANTE SISTEMA DE ESTANTERA CON VARIOS NIVELES DE ENTREPISOS SISTEMA DE ESTANTERA MOVIBLE SISTEMA DE CAJAS METLICAS MEDIOS PARA EL MANEJO DE MATERIALES Y PRODUCTOS MTODOS DE TARIMAS

Ventajas Desventajas OTROS SISTEMAS DE MANEJO DE MATERIALES Y PRODUCTOS GLOSARIO CAPTULO 9 LA ADMINISTRACIN DE MATERIALES CLASIFICACIN ABC DE INVENTARIOS FIJACIN DE LAS POLTICAS DE INVENTARIO MODELOS CLSICOS DE INVENTARIO PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MANUFACTURA MTODO JUSTO A TIEMPO CAPTULO 10 EL ALMACENAJE ORIGEN DEL ALMACN ACTIVIDADES DE ALMACENAJE EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO BIBLIOGRAFA

CAPTULO 1 1.1. LOGSTICA La complejidad del intercambio comercial, en el que los productores son consumidores, y a su vez proveedores, es decir, demandantes y oferentes simultneamente, en un ciclo econmico, sin principio ni fin, en donde se observan puntos de confluencia y de dispersin, conformando grandes y dinmicas redes de proveedores y consumidores, llevando a cabo procesos logsticos de aprovisionamiento, de manufactura y de distribucin paralelamente. Implica, entonces, un estudio metdico, bajo una disciplina particular, que ayude a resolver los problemas que se presentan en el flujo de materiales, informacin y dinero. Esta disciplina es la logstica, ella merece mayor atencin por parte de los gerentes, administradores, ingenieros, economistas, etc. Presentar la logstica como disciplina es la primera mitad de la naranja, la otra es presentarla como una herramienta de anlisis integrado o una lgica de la previsin o de la contingencia. Iniciamos por caracterizar el entorno y algunas circunstancias que explican el inters e importancia de la logstica. 1.2. FASES DEL CICLO LOGISTICO 1. 2. Determinacin de las necesidades de una comunidad social. Obtencin de los medios para satisfacer esas necesidades.

3. Distribucin de esos medios hasta entregarlos a los miembros de dicha comunidad. Finalidad de una empresa comercial: Crear un cliente. Negocio: Todo tipo de organizacin con o sin nimo de lucro. Proceso que tiene un objetivo social predeterminado y en tal virtud genera un beneficio econmico o social. Cliente: Determina lo que es un negocio por su disposicin a pagar por un bien o servicio. Determina lo que es un negocio y si ese negocio ha de prosperar. Logstico: Naci en la empresa ms grande; la guerra. 1.3. LOGSTICA El Barn de Jomim en su tratado Precis del LArt de Le Guerre, 1836, afirma: Logstica es la accin conducente a la preparacin y sostenimiento de las campaas; y dice que logstico deriva del nombre que en los ejrcitos franceses reciba el oficial encargado de organizar los acantonamientos y campamentos de las tropas Major General des Logis; Logstica: viene de Loter, igual a habitar, alojar. Al Teniente Coronel de Inteligencia de Estados Unidos Cyrus G. Thorpe, se le conoce como el padre de la Logstica; l escribi el tratado Logstica Pura: La Ciencia de la Preparacin para la guerra en 1917. 1.3.1. Clasificacin de la Logstica: Contenido Logstica Pura: Investigacin cientfica. Mtodos de investigacin. Cuasi leyes y teoras. Principios y valores. 1.3.2. Logstica Aplicada: Alto nivel nacional. Operativa a operacional. Permite operacionalizar procesos logsticos por intermedio de un sistema de logstica. Permite solucionar los problemas que se presentan en el ciclo logstico. La Logstica aplicada se desarrolla en los sistemas de logstica y estos deben ser diseados en conformidad con la identidad de cada organizacin: misin, visin, polticas estrategias. 1.3.3. Por su funcin:

Logstica de Produccin (Logstica de Entrada) Logstica de Distribucin (Logstica de Salida) No se debe confundir una clasificacin de logstica con los conceptos que ayudan a establecer la evolucin de la disciplina como: Logstica Integral, Logstica Virtual y Logstica en reserva. 1.4. LOGSTICA COMO DISCIPLINA De una definicin de logstica se puede extraer el soporte acerca del criterio de que la logstica es una disciplina por cuanto tiene su propio objeto de estudio, sus propios problemas que implican la necesidad de una investigacin; tiene una caracterstica fundamental y es la de pretender presentar unas ideas propias acerca del mundo, creando conocimiento nuevo, ampliando la frontera de la ciencia; la logstica tiene una historia propia y ha venido evolucionando con el paso del tiempo, pues se transforma permanente para mejorar y dar indirectamente bienestar a la humanidad. 1.4.1. Objeto de Estudio de la Logstica: Sistema de logstica. Energa: Capacidad de realizar un trabajo; movimiento, provoca cambio y transformacin capacidad de pensar, sentir, etc. energa fsica, biolgica, psicolgica, econmica. Materia: Del latn Mater = Mader; es todo lo que ocupa un lugar en el espacio; tiene masa, presenta inercia y se presenta en diferentes estados. Informacin: Presente en todos los sistemas naturales (universo): ros, mares, plantas, seres humanos, clulas, volcanes, planetas; y en los sistemas artificiales (creacin del hombre): plantas nucleares, sondas espaciales, satlites artificiales, empresas, sistemas de logstica, organizaciones educativas, cientficas. Por eso, la informacin se considera la TERCERA CANTIDAD FUNDAMENTAL DEL UNIVERSO. El Logstico moderno desarrolla toda su actividad con base en este concepto. Al logstico no le interesa el concepto de informacin, pero s su contenido y almacenamiento. Emisor Canal de comunicacin Receptor Se presentan cinco niveles entre el momento de la emisin y el de la recepcin.

Nivel 1: Estadstico: Descripcin cuantitativo de caracteres. Nivel 2: Sintaxis: Existen reglas especficas para construir palabras y frases para cada lenguaje: cdigo Morse, los jeroglficos, semforo, notas musicales, cdigo gentico. Nivel 3: Semntica: Lo que dice el mensaje, lo que significa. mensaje debe tener sentido. El

Nivel 4: La pragmtica: Objetivo perseguido por el emisor; el aspecto intencional es expresado por el trmino pragmtica. Nivel 5: Apobtica: Es el propsito; por qu est el emisor transmitiendo toda esa informacin? Qu resultados quiere lograr en el receptor? 1.4.2. CUASILEYES: PRIMERA: Estrategia, tctica y logstica son elementos mutuamente interdependientes. La estrategia est relacionada con objetivos amplios, le interesa el todo y no las partes, persigue objetivos no convencionales; est ntimamente relacionada con el cambio, no con el Statu quo. Existen muchos enfoques para formular estrategias como: a. Anlisis DOFA. b. La PEEA. c. El vector de crecimiento. d. Anlisis situacional. e. Prospectiva. 1.4.2.1. DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas): Las debilidades y fortalezas del son interior de la entidad; las oportunidades y amenazas son externas. Se deben identificar las fortalezas para aprovechar las oportunidades; las oportunidades para eliminar las debilidades y fortalezas para eliminar las amenazas; tambin es necesario identificar las relaciones entre debilidades y amenazas con el fin de formular estrategias para reducirlas o eliminarlas. Se hallan las relaciones: -. Interno-Externo: Fortalezas vs. Oportunidades FO -. Interno-Externo: Debilidades vs. Oportunidades DO -. Interno-Externo: Fortalezas vs. Amenazas FA -. Interno-Externo: Debilidades vs. Amenazas DA

- Anlisis de Vulnerabilidad: Luego del anterior diagnstico, se identifican puntuales o puntos de soporte de los cuales depende la empresa o sistema de logstica, definir la amenaza que se generara si se quita ese apoyo; cuantificar el impacto y estimar la probabilidad de ocurrencia y la capacidad de reaccin. Al multiplicar la probabilidad de ocurrencia por la capacidad de reaccin, se obtiene el grado de vulnerabilidad. - Anlisis Vectorial de crecimiento: Se examinan las diferentes alternativas de productos y servicios en relacin con las opciones de mercado de la empresa. Opciones estratgicas: Crecimiento vectorial horizonte. Crecimiento vectorial vertical. Crecimiento vectorial combinado.

1.4.2.2. Posicin Estratgica y Evaluacin de Acciones PEEA: Esta alternativa complementa el anlisis DOFA, tiene 4 variables relevantes: el poder la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder financiero. Prospectiva: Identificar un futuro probable y deseable diferente de la fatalidad. Existen cuatro agentes de desarrollo de ese futuro: El poder: El estado. El saber: Instituciones de educacin superior. Produccin: Gremios: La Comunidad: Formas organizadas de usuarios. Tcnicas Prospectivas: Lluvia de ideas, anlisis estructural, juego de actores, matrices de impacto cruzado, y escenarios. Planes de Accin: Es la segunda fase de la Gerencia Estratgica que es la ejecucin de la estrategia, para lo cual se deben formular los planes de accin necesarios para lograr el objetivo estratgico; estos planes deben tener definido como mnimo: responsable (slo uno), grupos de trabajo (talento humano), fechas de iniciacin y terminacin (plazos), alcance (extrusin y profundidad), espacio (terreno o apreciacin de la situacin), recursos financieros (presupuestos operacionales), prioridades (muy urgente, urgente), impacto sobre la estrategia (alto, medio, bajo). La formulacin de los planes de accin est relacionado como el ciclo logstico: determinacin de las necesidades, obtencin de los medios y distribucin de los medios. Los PPLO (Perfiles de los Procesos Logsticos) facilitan la formulacin de los planes de accin.

Si el sistema de logstica est en capacidad, debe proveer al cliente de los medios para el plan de accin, en cantidad, calidad, sitio, tiempo estipulado y al mejor precio. Al iniciarse la ejecucin del plan de accin, se activa el sistema de logstica para proveer de los medios al cliente. Entonces se entra en la Tercera fase de Gerencia Estratgica que es la evaluacin de ejecucin del plan de accin en tiempo real (paralelamente a su ejecucin; lo dems es historia). Si no se est logrando el objetivo, se pasa a la Cuarta Fase de gerencia estratgica que es la reformulacin de la estrategia en forma oportuna ahorrando recursos. La Primera Fase de Gerencia estratgica es la formulacin de la Estrategia. SEGUNDA: La logstica es sensitiva al tiempo, al medio ambiente y al comportamiento humano. Como esto es cierto, el PPLO ser establecido por un nuevo plan de accin cuando se presenten cambios en el sistema logstico. TERCERA: Una postura logstica es determinante del xito o fracaso de una operacin, proyecto, programa, empresa, organizacin o pas. Postura Logstica: Decisin logstica, especialmente sobre el enfoque organizacional que se le imprime al sistema de logstica. CUARTA: La logstica de un pas es determinante para la victoria de un conflicto armado o para el xito econmico domstico o internacional (relacin con eficiencia y efectividad). Los sistemas logsticos de Clase Mundial, se caracterizan por tener clara su visin, entendido como un estado futuro deseable en coherencia con la visin corporativa. QUINTA: El sistema de logstica de una organizacin produce cohesin y coadyuva al desempeo de las actividades primarias (procesos del negocio), luego desarrolla una funcin reguladora. El proceso de desempeo de los procesos del negocio, est en funcin de la capacidad de apoyo del sistema de logstica, el cual ejerce una funcin reguladora de la complejidad del entorno y de la organizacin misma. 1.5. PRINCIPIOS DE LA LOGSTICA Principio: Conjunto de reglas dentro de una disciplina que las personas inscritas en ella comparten para alcanzar sus propios objetivos.

PRIMERO: Existe una Organizacin con identidad clara y definida por su misin, visin, polticas y estrategias. Esta organizacin debe ser apoyada por otra organizacin, mediante procesos autnomos interconectados entre s. Esa organizacin no el Sistema Logstico. El Sistema Logstico debe ser la anttesis de una organizacin jerrquica, estructurada de arriba hacia abajo, como militares, religiosos y universitarios; debe ser plena, flexible, donde el talento humano maneje procesos con equipos informales de colaboracin (no de trabajo), con alta tecnologa y sistemas de informacin. Empowerment: Caracterstica definitiva de un Sistema de Logstica de clase mundial (de alto desempeo) y logsticas los lderes capaces de hacer despertar la pasiva colectiva y permitir que su gente afirme Lo hicimos Nosotros. SEGUNDO: Toda organizacin tiene dos procesos relativamente complejos, que pueden ser administrados mediante Gerencias Recursivas. El primero que se dedica al negocio y el segundo que apoya todos los procesos del negocio. TERCERO: La gerencia del Sistema de Logstica, debe estar en comunicacin con los dueos de los procesos logsticos y estos con sus entornos respectivos; tambin la gerencia debe estar en comunicacin con el entorno global del Sistema de Logstica (Gerencia de Cohesin y Gerencia de Desarrollo). CUARTO: La gerencia de cohesin (monitores de control) incrementa el desempeo del sistema de Logstica, siempre y cuando se creen las condiciones para la cooperacin entre quienes participan de la Organizacin (clientes, colaboradores, proveedores, competidores y propietarios). QUINTO: El Sistema de Logstica debe estar en capacidad de cambiar constantemente y transformarse as mismo para lograr su viabilidad. SEXTO: La gerencia de desempeo, la gerencia de cohesin y la Gerencia de desarrollo son aspectos que se aplican en todos los niveles de recursin del sistema de logstica. Los niveles de recursin estn definidos en funcin de la variedad (complejidad), requerida, segn los perfile de las actividades logsticas. El Sistema de Logstica de una organizacin debe estar diseado en tal forma que la capacidad para decidir sobre los procesos logsticos sea autnomo pero nunca independiente del proceso de negocio. SPTIMO: La logstica es la ciencia de preparacin del apoyo a procesos de negocio y su xito se basa en la previsin.

Cuando se establece una misin, cualquiera que ello sea, es necesario definirla con mucha claridad, con el fin de facilitar la decisin sobre los perfiles de las actividades logsticas. Es necesario conocer: naturaleza, clase, tipo o grupo de inventarios, el origen de los mismos y la localizacin y ubicacin de las unidades comerciales. OCTAVO: La logstica se encarga de la seleccin, incorporacin, educacin, capacitacin, entrenamiento del talento humano que atiende los procesos del negocio y los procesos logsticos. NOVENO: Un sistema de logstica que quiera apoyar exitosamente un proceso de negocio debe contar con un Sistema de Planeacin Logstica (SPL). El SPL tiene ocho actividades fundamentales que son: 1 act.: Determinacin de los perfiles de los procesos logsticos y para lograrlo es necesario conocer profundamente el proceso objetivo de apoyo mediante un sistema de informacin y comunicacin en tiempo real, que permita conocer las necesidades del proceso. 2. Act.: Plan maestro de Servicio al Cliente (que no se puede formular sin conocer los PDL; el PMSC determina el tiempo en el cual se le puede responder al cliente, modos y medios de transporte nacionales o internacionales a utilizar, tcnicas de contratacin del transporte, tcnicas y tecnologas de conservacin del producto, tecnologas de tcticas necesarias, frecuencia de las entregas, gestin de los inventarios y gestin de almacenes, talento humano, tecnologa de informacin; el SPL debe relacionarse o estar en comunicacin con el sistema de marketing. 3. Act.: El Plan Maestro de Gestin de Materiales (PMGM), el cual no se puede formular sin el conocimiento de los PDL y sin el PMS. El PMGM permite conocer y planificar los requerimientos de los clientes por producto y por perodo de produccin; as se puede conocer con anticipacin los niveles de inventarios y minimizar los costos, talento humano, tecnologa de informacin. 4. Act.: El Plan Maestro de Manufactura (PMMA), el cual no se puede formular sin conocer el PPLO, el PMSL y el PMGM. El PMMA permite conocer los productos, los recursos necesarios para producir los productos, las materias primas e insumos, tanto en cantidades y caractersticas de forma y calidad y la programacin de la produccin, talento humano, tecnologa de informacin, tecnologa aplicable en los procesos productivos. 5. Act.: Formulacin del Plan Maestro de Distribucin (PMDI), el cual no se puede formular sin el conocimiento del PPLO, el PMSC y el PMMA. El PMD permite conocer las necesidades y caractersticas de los centros de

distribucin, las caractersticas de diseo de los procesos de recepcin, manutencin, despachos, cross-docking, diseo de rutas, talento humano, tecnologa de informacin. 6. Act.: Formular el Plan Maestro de Almacenamiento (PMAL) para lo cual se debe conocer el PPLO, el PMS, el PMMA y el PMD. El PMAL permite conocer las necesidades y caractersticas del sistema de almacenamiento: diseo de bodegas, direcciones de ubicacin, espacios de movilizacin, clasificacin de los inventarios, frecuencias, niveles de los inventarios, sistemas y equipos de manutencin, flujos de los inventarios, tecnologa de informacin, talento humano necesario, sistemas de seguridad industrial, energa necesaria. 7. Act.: Cambia y futuro del sistema de logstica. Las organizaciones que no cambian, en conformidad con su entorno (inmediato, cercano, lejano, distante) deben tener la seguridad que las megatendencias las causaron. Por esta razn el SPL, debe ser considerado como elemento del sistema de planeacin corporativo en forma holstica. Hacia donde se dirija la planeacin corporativa debe dirigirse la planeacin logstica. 8. Act.: Diseo, construccin, operacin, rediseo y mantenimiento de un sistema de informacin y comunicacin que permita la comunicacin entre los procesos de negocio y los procesos del sistema de logstica y el mismo SPL; es decir apoyar la gerencia de cohesin y la de desempeo. De aqu surge la informtica logstica responsable de generar una ventaja competitiva sostenible y facilitar la integracin vertical virtual. DECIMO: El sistema de informacin y comunicacin del sistema de logstica debe operar en tiempo real con el sistema de informacin del negocio y alineado a la estrategia del negocio. DECIMO PRIMER: La logstica se realiz por intermedio de esfuerzos logsticos y todo esfuerzo logstico debe ser guiado por un objetivo claramente definido. DECIMO SEGUNDO: La estrategia y la tctica proporcionan el esquema para la conduccin de las operaciones, la logstica proporciona los medios para stas. DECIMO TERCER: La coordinacin de las acciones parciales es el elemento esencial para la eficacia del esfuerzo logstico del sistema de logstica, el cual debe estar conformado por un conjunto de procesos autnomos e interconectados entre s (gerencia recursiva). GLOSARIO CICLO LOGISTICO: Determinacin de las necesidades, obtencin de los medios y distribucin de los medios. CLIENTE: Responsable del plan de accin.

EFECTIVIDAD: Es el logro de las metas u objetivos: alcanza los propsitos de la organizacin. EFICIENCIA: Se relaciona con el buen uso o aprovechamiento de los recursos asignados. ESTRATEGIA: El arte del empleo del poder hacia el logro de objetivos determinados por la poltica; est relacionado con amplios objetivos; est relacionada con el cambio tctico: correcto uso del plan de accin. GERENCIA DE COHESIN: Apoyo a las relaciones de la gerencia del sistema de logstica con los dueos de los procesos logsticos con el fin de mejorar la cooperacin. El sistema de informacin y comunicacin apoya las relaciones entre procesos logsticos y el entorno respectivo para mejorar la cooperacin. GERENCIA DE DESARROLLO: Relaciones de la gerencia del sistema de logstica con el entorno, o sea los clientes, proveedores, competidores, etc. con el fin del cambio y la flexibilidad del sistema. GERENCIA RECURSIVA: Sistema de logstica autnomo. LOGSTICA DE INSTALACIONES: Se aplica dentro de una instalacin de una empresa. LOGSTICA DE CADENA DE SUMINISTROS: Aplicado a las relaciones que se establecen entre proveedores y consumidores o usuarios dentro de un mismo pas. LOGSTICA GLOBAL: Aplica en las relaciones que se establecen entre proveedores globales y consumidores globales. INTRALOGISTICA: Es la que se aplica hacia el interior, incluye la de instalaciones y la corporativa. PROCESO LOGISTICO: Procesos autnomos interconectados entre s. SISTEMA LOGISTICO O SISTEMA DE LOGSTICA: Es el objeto de estudio de la logstica, que tiene como misin proveer medios a un proceso de negocio para que alcance su identidad (misin, visin, polticas, estrategias) energa, materia- informacin. SISTEMA DE PLANEACION LOGSTICA: Formula el Plan Maestro de ogstica, a partir de ocho actividades fundamentales. 1.6. EL ENTORNO El paso de una economa cerrada a la competencia global ha sido dramtico para los pases del tercer mundo, en muy corto tiempo en el mundo econmico cambiaron las reglas de juego, debido a varios

factores; la conformacin de bloques econmicos, la desaparicin de fronteras y restricciones comerciales, la evolucin tecnolgica, tanto en modos de transporte como en las telecomunicaciones. El nuevo entorno exige rapidez y flexibilidad en procesos productivos, implicando una nueva dinmica en la compra de materias primas necesarias en la manufactura, las cuales no son producidas al mismo ritmo del consumo. De igual forma, sucede con los volmenes de produccin los cuales son mayores a las necesidades del mercado domstico o regional, haciendo necesario llevarlos a otras provincias y pases. 1.7. La tecnologa y la empresa de hoy La reestructuracin de la empresa entorno a la informacin siempre da como resultado un recorte del nmero de niveles administrativos; por consiguiente la tendencia son las organizaciones planas. La empresa de hoy se entiende como una organizacin para lograr objetivos mediante estrategias y patrones clsicos de administracin; planeacin, coordinacin, evaluacin y control. En sntesis, las organizaciones industriales, sufren profundos cambios estructurales, formales y operativos, a medida que se convierten progresivamente en empresas informatizadas de conocimiento. Los patrones clsicos administrativos de Taylor y Fayol en cuanto a la distribucin, organizacin y control del trabajo, se ven profundamente modificados por las redes de datos dentro de la empresa, por la computadora y los robots, coordinando toda la informacin y accin requerida desde la recepcin de materias primas, hasta la fabricacin de partes, ensamble, pruebas de calidad, empaque, inventario y despacho de los productos a los clientes y distribuidores. La empresa de hoy tiene un alto nivel tecnolgico, que se expresa en ocasiones en la capacidad de innovacin de nuevos productos y procesos. La innovacin tecnolgica, en una sociedad de conocimiento es el necesario seguro de vida de las empresas; la utilizacin intensiva de tecnologa acompaada de una acertada direccin, permite la supervivencia y desarrollo de la organizacin en un medio cambiante y de alta competencia. As mismo, la logstica, es la ltima frontera, ella demanda tambin inversin en tecnologa, para dar respuesta al cambio, a las exigencias de los clientes y a la crisis del modelo clsico de administracin. 1.8. El universo contrado El desarrollo tecnolgico en las telecomunicaciones y las nuevas tcnicas de transporte y comercializacin han cambiado el sentido del tiempo y la distancia, la informacin fluye en todas las direcciones, dentro de las organizaciones y en la sociedad, por muchos medios, creando

posibilidades distintas de convivencia, incluso pudindose comprar productos de otros pases de manera muy sencilla, con dinero electrnico en la mayora de los casos. Los fabricantes o empresarios tienen un mercado muy extenso, fuera de sus fronteras, precisamente por los avances tecnolgicos, es tal la razn para estar preparados para ser eficaces y competitivos, sea desarrollando productos innovadores o comercializando los ya existentes, bajo la premisa de llegar primero al cliente. Son muchos los futurlogos que hoy ven sus predicciones confirmadas. La globalizacin es un hecho, el desarrollo tecnolgico es cada vez ms veloz y las fronteras fsicas, de idioma y polticas son superadas gracias a la globalizacin de la economa. El concepto de aldea global est vigente, es una metfora, que pone en consideracin la cercana de los pueblos. 1.8. Competencia global Independencia de los beneficios o perjuicios que trae la globalizacin econmica, es incontenible, la integracin econmica y la liberacin comercial no tienen mas dique que la calidad, el servicio y los precios. Hoy se establecen negocios a nivel mundial, se prueba que tan valioso se puede ser en una empresa como socio. Las fusiones y alianzas estratgicas estn a la orden. El esfuerzo de las organizaciones no basta, la infraestructura del medio es fundamental; las carreteras, vas, zonas fronterizas, procedimientos de comercio exterior, la legislacin, los impuestos deben apoyar y facilitar la competitividad de las empresas. Mas an, la logstica no es el nico esfuerzo que debe emprender la organizacin para mantenerse en el mercado o para hacer frente a la integracin a gran escala y la reorganizacin de la economa mundial, son igualmente importantes la innovacin, la incorporacin de tecnologa y la modernizacin. 1.9. LA DISCIPLINA DE LA LOGSTICA La ciencia, es el conjunto de conocimientos objetivos especficamente sistematizados, ordenados y clasificados, agrupando distintas teoras, principios y leyes que explican los fenmenos naturales y sociales. Las ciencias administrativas estn dedicadas a lograr un mximo aprovechamiento de los escasos recursos con que cuenta la humanidad; esto compete a la economa, a la contabilidad y a la administracin, en este sentido la logstica encajara como una disciplina administrativa. Analizar qu clase de ciencia es y las metodologas usadas por la ciencia empresarial permitir construir un marco similar para la comprensin del campo de la logstica como disciplina. La logstica se situara entre las ciencias sociales, siendo en realidad una reciente rea del conocimiento, muy importante en el terreno de la

disciplina administrativa o empresarial. Son muchas las justificaciones para su estudio, una de ellas es reconocer los logros que tienen muchas empresas que en distintas y determinadas condiciones, han alcanzado la competitividad, con base en el desarrollo de sistemas logsticos e innovaciones en las actividades logsticas. La administracin y otras disciplinas alcanzan grandes resultados porque reconocen principios o reglas generales en los hechos y datos de la actividad empresarial, lo anterior significa que la objetividad y el anlisis sistemtico estn presentes, permitiendo concluir que el campo de estudio de la actividad empresarial, incluyendo la administracin, constituye un cuerpo coherente de conocimientos sustentado en un mtodo que posibilita la investigacin y el desarrollo progresivo. La logstica es una disciplina que requiere la formacin especfica, bajo un profundo rigor y visin particular, su mtodo gira alrededor de principios claramente formulados, su objeto de estudio son los sistemas organizacionales, cuyo propsito es el apoyo en accin a flujos direccionales en tiempo y espacio, de energa, materia e informacin en el desarrollo de procesos e interprocesos. Esta disciplina en ciernes, se preocupa por el estudio del movimiento, traslado o transporte de un lugar a otro, en un tiempo determinado, de materiales, energa e informacin, para el cumplimiento de un objetivo, bajo unas reglas o polticas derivadas de una estrategia. Solamente del movimiento?, el almacenamiento qu? y de la cantidad comprada, quin es el responsable?. Una caracterstica de una disciplina, es precisamente, tener objeto de estudio, que a su vez integre o constituya un marco terico, un mtodo; capaz de servirse de herramientas e instrumentos analticos y operativos, propios y de otras disciplinas. La logstica estudia y su objeto es el apoyo racional y econmico al subsistema productivo o de servicios en los procesos de abastecimiento de los elementos que l demanda, transforma y posteriormente ofrece al mercado, lo anterior implica una serie de actividades igualmente necesarias de planeacin, direccin, coordinacin y control como son: Los pronsticos o escenarios sobre el comportamiento de la demanda. Los clculos de las necesidades de manufactura. El almacenaje y manejo de materiales. Transporte desde el origen dentro de la organizacin y hasta el cliente. Servicio al cliente. Informacin y comunicacin.

Fcilmente se concluye que la logstica estudia sistemas de apoyo, los cuales son de gran complejidad, que adems, representa una fuente muy segura de ahorro de dinero, que comprende una disciplina en el marco de las ciencias administrativas, descifrando las necesidades de interfase de subsistemas, procesos, subprocesos y tareas, estableciendo las relaciones pertinentes, a travs de una metodologa apropiada, el uso eficaz y eficiente de herramientas de otras disciplinas, a partir de criterios claramente definidos. Es muy importante en este punto resaltar dos aspectos: El primero: La logstica aunque se presenta responsable de un gran campo de procesos indispensables para el cumplimiento acertado de la misin y las estrategias diseadas para ello, no es una solucin en si misma, sino que ella integra y requiere de todos los elementos de la administracin, manufactura y servuccin de categora mundial disponibles y aplicados por el talento humano. El Segundo: Es importante establecer lmites de accin para las distintas disciplinas y herramientas administrativas, sin embargo, se sabe que ellas se traslapan e imbrican segn las circunstancias, siendo en ocasiones, esas combinaciones, una manera de resolver problemas o adaptarse al medio. Qu es lo que realmente da importancia a la logstica? La importancia est en que las actividades de su campo de accin son fundamentales en los resultados del negocio y su carcter previsivo o de contingencia, esto si que lo es, la logstica se desarrolla en un ambiente de planeacin soportando las estrategias corporativas o empresariales, incluso algunos autores, la presentan como una fuente de estrategias distintas de las tradicionales, con resultados ms durables, representando verdaderas ventajas competitivas, en mercados tan competidos como los actuales. 1.10. Matriz disciplinar Un paradigma, en este texto, se plantea como hechos aceptados de la prctica empresarial, los hechos incluyen, a un mismo tiempo, modelos econmicos, tecnologas de produccin y condiciones sociales, los cuales proporcionan el clima favorable o desfavorable para el surgimiento de los empresarios. En otras palabras, significa todas las creencias, valores, tcnicas y los patrones de conocimiento que comparten los miembros de la comunidad empresarial. La utilidad de concepto de paradigma radica en no gobernar un tema de estudio, sino, un grupo de practicantes. Todo estudio dirigido a identificar o transformar el paradigma de la logstica, debe iniciar en la comunidad interesada en la problemtica del flujo de materiales, energa e informacin para satisfacer un requerimiento de un sistema o proceso particular. Esta es la base para desarrollar una matriz disciplinar en el sentido de T.S. Kuhn.

Se entiende por matriz disciplinar La posesin comn de una disciplina profesional, compuesta por tres clases de elementos; generalizaciones simblicas, modelos y ejemplares. La matriz disciplinar contiene todos aquellos elementos compartidos que contribuyen a la plenitud relativa de comunicacin y unanimidad de juicio profesional. 1.10.1. GENERALIZACIONES SIMBLICAS: Componentes formales y significados especficos a los trminos integrantes. Ejemplo, Cadena de Abastecimiento. 1.10.2. MODELOS: Analogas relevantes, se convierten en una habilidad para ver semejanzas entre problemas aparentemente dispares. 1.10.3. EJEMPLARES: Soluciones concretas a problemas, reglas o ejemplos compartidos, incluso con funciones cognitivas. La vaguedad del lenguaje comn conduce a contradicciones o malas interpretaciones, es tal la razn de elaborar un vocabulario tcnico; definiciones, conceptos, principios y reglas. Es necesario ahora diferenciar entre concepto y definicin. Las definiciones cumplen una funcin lgica, poner de manifiesto los caracteres principales o la estructura de un concepto, en parte para darle un carcter definido y delimitarlo de otros conceptos y en parte posibilitar la exploracin sistemtica del objeto de estudio con el que se relaciona. Los conceptos son elaboraciones del pensamiento para describir de manera general un hecho o cosa, o conjunto de los mismos, pudindose expresar con distintos trminos, manteniendo la esencia, permite formular o probar hiptesis y frecuentemente el xito en la solucin de problemas se relaciona con la claridad y precisin de los conceptos usados. Definiciones sobre logstica existen como textos y autores: Logstica: Planificacin, organizacin y control del conjunto de actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor costo, incluidos flujos ptimos de informacin y control. Otra definicin: La logstica es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la materia prima hasta el punto donde el producto o servicio es consumido o utilizado. Como funcin gerencial la logstica debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido y a un costo razonable. Un concepto preterico podra ser:

La logstica estudia y su objeto es el apoyo racional y econmico a todos los subsistemas de una organizacin en los procesos de abastecimiento de los elementos que ellos demandan, procesan y posteriormente ofrecen o entregan a sus clientes, lo anterior implica una serie de actividades igualmente necesarias de planeacin, direccin, coordinacin y control, que garanticen la efectividad de la organizacin. 1.11. Taxonoma de la logstica La necesidad de clasificar la logstica surge de la gran variedad de aplicaciones que tiene hoy en da, la ausencia de una matriz disciplinar que la ubique en un campo de la ciencia y que clarifique su mtodo. Toda clasificacin es arbitraria en el sentido que corresponde a una necesidad de diferenciar o delimitar algunas caractersticas que facilitan la comprensin o argumentacin de una hiptesis. La que se presenta aqu se orienta a diferenciar la logstica por la magnitud de los procesos y la actividad propia de la organizacin. Un anlisis de tipo transversal conduce a categorizar la logstica en cuatro tipos: 1. Logstica de entrada o aprovisionamiento 2. Logstica de proceso o interna (de instalaciones o de produccin) 3. Logstica de salida o de distribucin 4. Logstica de retorno o en reversa Esta clasificacin se basa en una visin sistemtica y de flujos de la organizacin, muy til para anlisis particulares de organizaciones y empresas a nivel de optimizacin de procesos, de rediseo o diseo de sistemas lgicos. 1.12. La logstica de la previsin La logstica de categora mundial no es el apoyo o suministro a una situacin planeada, a una fotografa o a un estado futuro, es el apoyo a un sistema dinmico y complejo, en tiempo real. Los fluidos cambian su direccin segn lo determinen las superficies de contacto, la inclinacin o temperatura de las mismas. De igual manera, entregar suministros a damnificados de un terremoto, no es lo mismo que entregarlos a clientes mayoristas. Esa caracterstica variable de las condiciones o del entorno, hace necesario desarrollar una logstica proactiva, de aprendizaje permanente, conduce a la lgica de la previsin o de la contingencia, es decir, preguntarse qu para s...? o lo que se esta haciendo, est bajo las condiciones iniciales? Los procesos: La teora de las restricciones con la metfora de la fuerza de una cadena y de cada eslabn, en la que se concluye que lo ptimo de

un sistema no es la suma del ptimo de sus partes, es muy til para iniciar el anlisis de la lgica de la logstica en una cadena de procesos. La conexin de un proceso con otro, llamada interfase, es la regin o actividad que media entre la salida y entrada de un producto o insumo. Es el lmite, en ocasiones difuso, en el que se transfiere la responsabilidad y cohesin de los componentes. Valoracin de la cohesin: Las entidades tienen mayor cohesin cuando la incertidumbre sobre los requerimientos es menor, es decir, si la unidad A conoce los requerimientos de B y viceversa, y estos con las otras entidades han establecido las interfases (conectividad), las necesidades (capacidad) del canal y las variantes admitidas (estndares), tendremos alta cohesin. Estos dos elementos se presentan en cualquier tipo de estructura organizativa, pero la intensidad de flujo y caractersticas del regulador son fruto de la estructura particular de la organizacin, la cual a su vez es resultado de la interaccin con el entorno. Diferentes entornos o eventos requieren relaciones organizacionales especiales para alcanzar la eficacia y xito de su misin. Independientemente de esas relaciones la contingencia de procesos, podr localizarse en seis partes: En el insumo: El proceso requiere de informacin correcta, fiable y oportuna, materiales u otros elementos provenientes de procesos precedentes. Lo cual puede ser atenuado por el proceso por algn tiempo o puede ser de tal magnitud que interrumpa el flujo. En el proceso: Ocurrencia de un evento que modifica su accin, en sentido positivo o negativo el resultado. En el canal: La va o forma de comunicacin se congestiona, sobrecarga o interrumpe. En el proceso siguiente: Ocurrencia de un evento que modifica su accin, en sentido positivo o negativo el resultado, no tenido en cuenta por el precedente. En el entorno: Exigencias o requerimientos nuevos del entorno circundante. En la direccin: Cambios en la estrategia, poltica, en las prioridades o en los procedimientos.

La recursin o desdoblamiento de los sistemas en subsistemas y los macroprocesos en procesos es una nocin muy importante para entender, por ejemplo, que la organizacin tiene un subsistema de direccin y que el subsistema logstico tiene tambin su propio sistema de direccin, de igual manera sucede con los procesos los cuales pueden contener otros de menor complejidad, la recursin termina cuando los subsistemas se descomponen en elementos considerados indivisibles, en el caso de los

procesos no hay recursin cuando se llega a las actividades, donde la complejidad es nula. Esta nocin, mal comprendida conduce a interpretaciones paradjicas, por ejemplo, la logstica de la logstica, para el caso del sistema logstico se denominara intralogstica, de igual manera la organizacin posee una logstica interna dirigida al mantenimiento de las instalaciones, equipos, seguridad industrial, la manutencin de materiales, documentacin tcnica, inventario de repuestos y herramientas, todo alrededor de los procesos productivos o de la produccin; actividades necesarias para asegurar que el sistema se mantenga de manera tal que contine satisfaciendo las necesidades. De lo anterior se desprende el axioma de la contingencia: Si el servicio o el producto no satisface enteramente las exigencias del cliente, entonces, por lo menos un proceso de negocio o de cualquier nivel de recursin no ha sido bien enunciado, bien ejecutado o alineado oportunamente. CUESTIONARIO 1. De acuerdo con lo estudiado en el captulo 1, cmo definira logstica? 2. Cules son las tres fases del ciclo logstico? 3. De acuerdo con su funcin, la logstica se divide en: _______________________ y _______________________ 4. Se considera que la logstica es una disciplina porque... 5. La primera cuasiley de la logstica est relacionada con el trmino estrategia, mencione algunos de los enfoques para formular estrategias. 6. Brevemente explique el anlisis DOFA y PEEA 7. Enuncie y explique tres principios de la logstica 8. Qu relacin existe entre empresa competitiva y logstica? 3. Un anlisis de tipo transversal conduce a categorizar la logstica en cuatro tipos. Cules? 10. A que hace referencia la logstica de la previsin?

CAPTULO 2 2.1. LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO

Desde el principio de la humanidad, las mercancas que la gente deseaba o bien no se producan donde deseaban consumirlas, o bien no estaban disponibles en el momento en que les apeteca. Tanto los alimentos como otros bienes estaban muy dispersos por toda la tierra y, desgraciadamente, slo abundaban en determinada poca del ao. La nica eleccin de aquellos hombres era consumir cada producto en su zona o trasladarlo al lugar predilecto y almacenarlo para su consumo posterior. Sin embargo, dado que no existan sistemas especialmente desarrollados para el transporte y almacenamiento, el traslado de bienes se limitaba a todo lo que una persona pudiera llevar, mientras que el almacenamiento de mercancas perecederas slo era posible durante un breve perodo de tiempo. Ese limitado sistema de almacenamiento y transporte, generalmente obligaba a la gente a vivir cerca de las fuentes de produccin y a consumir un pequeo rango de productos. Incluso hoy, en ciertas reas el consumo y la produccin tienen lugar dentro de una regin geogrfica muy restringida. La razn principal es la falta de un sistema logstico barato y bien desarrollado que permita el intercambio de mercancas con otras reas productivas del pas o del mundo. Hablar y pensar en la logstica en nuestros das y ms a puertas del nuevo siglo es imperante puesto que se podra decir que todos los recursos se encuentran disponibles al alcance de cualquier empresa ya sean tecnolgicos, financieros, humanos o de cualquier otro tipo. Es en este momento en donde las empresas empiezan su lucha por sobrevivir y mantenerse vigentes en la menta de sus consumidores; es cuando este concepto de logstica debe ser tenido en cuenta en todos sus procesos. Otra definicin posible de logstica es la dada por Rodrigo Otlora Bueno, quien dijo: Para obtener xito en una empresa o en una batalla es necesario disponer de suficientes recursos y de una eficiente organizacin que los adquiera, los almacene, los administre y distribuya en la cantidad y calidad requeridas. De igual manera, entregarlos en el momento oportuno y lugar escogido. La logstica juega un papel importante para alcanzar los objetivos de la empresa y para los diversos planes de la empresa existen labores de desarrollo, produccin, financiamiento, mercadeo, organizacin, etc. Y para todo ello es indispensable contar con un plan logstico que sea la carta de navegacin para todos los departamentos y personas comprometidas en la organizacin.

Los cambios mencionados tienen gran impacto sobre los sistemas de aprovisionamiento de las organizaciones, el abastecimiento tiene nuevas exigencias, entre ellas la puntualidad, la calidad, el bajo costo, representado en el precio el cual no puede fijarse por largos periodos de tiempo, se cuenta con un gran numero de proveedores, fluctuaciones altas de la demanda y control estricto de los productos de acuerdo a estndares internacionales. Funciones que la logstica puede abordar en genrica: 1.2.3.4.5.6.7.8.Transporte Mantenimiento de inventarios Procedimiento de pedidos Compras Empaquetamiento de proteccin y embalaje Almacenamiento Tratamiento de mercancas Almacenamiento de informacin

A continuacin se presentan las actividades claves y de soporte y las decisiones que se asocian a cada actividad, segn Ballou: 2.1.1. Actividades Claves Servicio al cliente Transporte Gestin de Inventarios

2.1.2. Actividades de Soporte 1. Compras Seleccin de las fuentes de suministro. Clculo de las cantidades a comprar. Seleccin de los momentos de compra.

2. Almacenamiento Manejo de las Mercancas. Empaquetamiento. Planificacin del producto. Gestin de informacin.

Como ya se ha podido haber dicho anteriormente, la actividad de compras consiste en adquirir las materias primas, suministros y componentes que necesita la organizacin. A pesar de que la compra afecta de forma directa al flujo de mercancas por el canal de suministro, no todas las actividades de adquisicin son responsabilidad directa del logstico.

Algunas de las decisiones ms importantes que afectan los costos logsticos de aprovisionamiento son: 1. 2. 3. 4. 5. Seleccin de los puntos de compra Determinacin de las cantidades a pedir Establecimiento de los momentos para emitir pedidos Eleccin de mtodos de transporte La forma en que se compran los productos

Por lo tanto, el logstico puede actuar sobre diferentes aspectos de la compra con el nimo de ayudar a reducir costos, de este modo se podran formular algunas preguntas claves que enfocaran la accin de la logstica en cuanto a la compra as: Cunto y cundo hay que comprar? Los requerimientos del proceso productivo dictan las cantidades que hay que comprar y cuando, es decir que las compras son una consecuencia directa de los requerimientos de una organizacin. Una alternativa a esta estrategia son las compras adelantadas, la cual se puede emplear cuando se prevn alzas en los precios o escasez de materiales, productos o mercancas. Dnde comprar? Una vez el departamento de compras ha decidido quienes van a suministrar las mercancas, la decisin logstica es seleccionar los puntos de origen de las mismas. Dicha seleccin puede depender de varios factores como: La disponibilidad de los stocks, los costos y el funcionamiento de los servicios de transporte empleados o los precios y la poltica seguida con los mismos. Por ejemplo, si los precios son en entrega o por adelantado, lo ms probable es que la eleccin del transporte no sea un tema importante. Obviamente, si solo es posible un punto de origen para servir un punto de destino, tambin la decisin es bastante sencilla. No obstante, si existen varios puntos de origen y varios de destino, y se establecen adems restricciones sobre la cantidad que se puede enviar desde cada punto, el problema de decisin es un poco ms complejo. La actividad de compras juega un importante papel en la mayor parte de las organizaciones, dado que los materiales adquiridos generalmente representan entre el 40 y el 60 por ciento del valor de la venta de productos finales. Esto significa que si se logran reducciones en el costo de los insumos o materiales, as sean pequeas, pueden tener un mayor impacto sobre los beneficios que represente para la empresa ya sea ganando ventaja competitiva, cubriendo mayor mercado o satisfaciendo de mejor forma a sus clientes.

Cuando se habla de los trminos de la venta, la mayora de la gente piensa en el precio y en las condiciones para el pago. No obstante, existen otras condiciones que pueden incluirse y que tienen implicaciones en el rea de la logstica, como son la configuracin de los paquetes, los mtodos de manejo de la mercanca o los acuerdos del transporte. Otro tema que debe especificarse en las condiciones de compra es la coordinacin del canal de suministro. Una buena coordinacin entre el proveedor y el comprador que produzca un transporte y un almacenamiento eficiente, ser beneficioso para ambas partes. Por tanto en una compra, adems del precio y las condiciones econmicas para el pago, es preciso dedicar la mayor atencin a otros factores y condiciones dado que muchos de ellos afectaran, aunque sea de forma indirecta, a los costos logsticos. 2.2. APROVISIONAR Es prever las necesidades de la empresa, planificarlas, expresarlas, satisfacerlas por medio de compras, asegurarse de que se recibe exactamente lo que se ha pedido, pagar lo que se recibe, almacenarlo y enviarlo a los servicios que lo han de utilizar. Conformacin del aprovisionamiento: Compras: Comprende desde la investigacin a la conformacin de la factura del suministrador. Gestin de Stocks: Determinacin de las compras a realizar, de modalidades de aprovisionamiento y explotacin de los almacenes. 2.3. COMPRAS Es un proceso esencial del aprovisionamiento. Comprar no es sino una operacin, esencial desde luego, entre las que componen el proceso de aprovisionamiento. Tambin podra definirse como una serie de operaciones conducentes a procurar a los diferentes departamentos de la empresa servicios y elementos, a partir de un mercado exterior en: Los plazos fijados, cantidades pedidas, calidades exigidas, mejores condiciones del mercado en el momento de la compra (al mejor precio); los productos (materias primas, suministros, equipos, materiales auxiliares, instalaciones, etc.) y los servicios necesarios para la satisfaccin de sus necesidades. 2.3.1. Fases de la Funcin de Compras Segn Jordi Pau i Cos y Ricardo de Navascus y Gasca las fases de la funcin de compra son las siguientes: 2.3.1.1. Operaciones previas

Conocimiento detallado de las necesidades. Determinacin de las condiciones en que esas necesidades deben ser satisfechas. 2.3.1.2. Preparacin Investigacin del mercado. Preseleccin de los posibles proveedores.

2.3.1.3. Realizacin Anlisis y comparacin de ofertas. Negociacin con los ofertantes. Eleccin del proveedor. Confeccin del pedido.

2.3.1.4. Seguimiento Vigilancia y reclamacin en las entregas. Control cuantitativo y cualitativo de los productos recibidos. Conformacin de facturas. Eventual devolucin de los productos no hallados conformes.

2.3.1.5. Derivadas Recuperacin y enajenacin de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc. Gestin de los stocks de los materiales y productos adquiridos. Causa extraeza or a algunos jefes de empresa presumir que no tienen gastos de funcionamiento para las compras o los aprovisionamientos de su empresa, sencillamente porque han suprimido este servicio o no lo han creado. Al obrar as, dado que aprovisionarse es indispensable, dejan esta tarea a cargo de personas o servicios que no son del oficio, que lo hacen mal y que, en consecuencia, resultan mucho ms caros. Parece entonces, lgico y rentable que las personas que ejercen la actividad de aprovisionamiento estn agrupados en el seno de un servicio especializado, Direccin o Servicio de Aprovisionamientos. 2.3.2. La unidad de compras y la logstica Posiblemente una de las actividades (profesiones) ms antiguas es la de comprar. En el primer libro de la Biblia se cuenta la historia de Jos quien, siendo agente de compras del faran acumul todo el excedente de cereales durante los siete aos de abundancia para que hubiera provisin de alimentos durante los siguientes siete aos de hambre.

La palabra comprador designa tanto a quien ejerce dicha funcin dentro de la empresa as como al Gerente, puesto que en las organizaciones pequeas son por lo general la misma persona. Aun en aquellas empresas donde cuentan con un gerente y un departamento de compras, el gerente, est por lo general fuertemente comprometido en al actividad de compra. 2.3.3. Elementos del proceso de compras Si se hiciera la siguiente pregunta a un grupo de personas que laboren con compras: Cul es la funcin bsica de compras?, se obtendran varias respuestas y entre ellas la ms comn seria: Hacer que el artculo correcto llegue al lugar correcto en la fecha correcta, en la cantidad correcta y al precio correcto. Como se puede observar en lo anterior, hara falta un componente esencial en toda empresa y esta es la de que el departamento de compras debe ser un centro de produccin de utilidades. Es decir, debe estar totalmente orientado hacia la realizacin de utilidades, y todas sus actividades deben estar encaminadas a producir mayores utilidades a la empresa As por ejemplo cuando al departamento se le solicita la adquisicin de un artculo cualquiera, la primera consideracin: Es necesario el artculo segn lo especificado y en caso dado, son estas las mejores especificaciones para ayudarle a la firma seguir siendo rentable? Por ello es que las facultades del departamento de compras deben ir mas all del simple hecho de elaborar pedidos. El proceso de compras est ntimamente relacionado con el de ventas, ya que quien est en la compra tambin est en la venta ya que se toma el dinero que tanto los gerentes como el personal han ayudado a producir con tanto esfuerzo para la firma y se le vende a los proveedores, con la mayor ventaja posible, a fin de retener en la firma el mayor volumen de utilidades. Y como tanto vendedores como compradores forman parte de un programa de participacin de utilidades esto le concierne a los dos niveles. De hecho, las compras son, en realidad un complemento de las ventas, y puede considerarse que los compradores desempean una funcin de venta. Sin duda, en tiempos de escasez eso es precisamente lo que hacen. Adems de la funcin de generar utilidades, la cual es su ramo o funcin operativa, el departamento de compras desempea tambin una funcin de personal, la cual consiste en servirle de medio de comunicacin a la direccin y al resto de la organizacin, de las noticias, sucesos y pronsticos del mercado. A l acuden constantemente una procesin de vendedores para hacerle visitas, ellos recorren el terreno, visitan muchas empresas y plantas industriales y recopilan un gran volumen de informacin.

Un torrente de tales informaciones entra generalmente al departamento: Est extendindose la competencia?, reducindose?, estancada?, sacando un nuevo producto?, contratando personal nuevo?. Enfrentando dificultades financieras? Hay pocas de escasez a la vista? Cambios de precios inminentes o potenciales? Mayor o menor plazo de entrega? El departamento de compras es, por lo general, el primero en conocer toda esta informacin y deber transmitirla a las reas interesadas dentro de la firma, especialmente a la administracin. Como se ha visto en el trasfondo de todo lo comentado hasta aqu, lo importante que es tener un departamento de compras bien estructurado, y cmo se adquiere ventaja competitiva frente a la competencia si se logra una perfecta sincronizacin del desarrollo interno de la empresa junto con su entorno. Para lograr lo anterior es necesario contar con la logstica como herramienta de apoyo esencial que le ayude al departamento a optimizar sus labores y adquirir o mejorar un posicionamiento mas elevado en el mercado que se compite. 2.3.4. Responsabilidades de la unidad de compras

Son ocho las reas en las cuales debera ser plenamente responsable la unidad de compras. 2.3.4.1. Obtencin de precios A menudo se escucha la pregunta Por qu no pueden produccin, ingeniera o cualquier otro departamento salir y conseguir los precios?. La respuesta seria que esto socava la autoridad del departamento de compras frente al proveedor, ya que controlar los proveedores es una de las responsabilidades ms vitales que tiene el departamento. De dnde obtiene el departamento de compras los precios? Las listas de precios constituyen la fuente ms accesible, y el departamento de compras siempre debera tener un archivo de stas listas, para aquellos artculos a los cuales se les puede fijar un precio de esta manera. Tales listas son de vital importancia puesto que suministran toda la informacin relacionada con los materiales que se requieren por la organizacin y en ellas se especifica si son precios al por mayor o al detal. Existen diferentes formas de acceder a los listados de precios, los ms usados son: Adquirirlos directamente del proveedor. Negociar precios especiales con el proveedor, logrando un trato exclusivo. En seminarios o reuniones gremiales. En ferias o exhibiciones.

2.3.4.2. Negociacin de Contratos de Compra Un aspecto importante que se debe tener en cuenta es el hecho de que: Diversas cosas que se negocian en las compras no estn directamente relacionadas con el dinero, aunque bien podran tener una influencia significativa en el verdadero costo de la compra. Algunas de stas son: 1) factores tales como la entrega, 2) las especificaciones y 3) las condiciones de pago. Los aspectos enumerados en la cita anterior estn ntimamente relacionados con la logstica ya que ella le brinda el apoyo o la orientacin necesaria al departamento de compras para orientarse bien en dichos aspectos y sacar el mejor provecho a la hora de negociar. 2.3.4.3. Seleccin y evaluacin de Proveedores Los proveedores y sus vendedores son la savia del departamento de compras. Ellos son los principales entrenadores de los compradores; ofrecen informacin vital al mercado; y, por supuesto, mantienen viva la organizacin abastecindola de todos los artculos que requiere. Por lo tanto es necesario realizar con el mayor cuidado la seleccin de todos los proveedores. Los medios para recoger o hacerse a un registro de proveedores es el siguiente: Buscar en los directorios Consultar revistas gremiales Frecuentar exposiciones industriales Visitar plantas o instalaciones del proveedor para valorar si tiene capacidad para satisfacer las exigencias

El procedimiento para seleccionar los proveedores puede ser el siguiente: 2.3.4.3.1. Confeccionar una breve lista de posibles candidatos. Por lo general cuando se suele solicitar cotizacin para materiales usuales, se le pide a tres o cuatro; cuando se trata de artculos nuevos y si no se conoce con exactitud quien puede cumplir con los requerimientos se pueden llegar a contactar hasta diez proveedores. 2.3.4.3.2. Solicitar a los posibles proveedores que oferten su material. Esta solicitud puede hacerse por medio de una carta normal. En algunas empresas emplean formatos especiales para que el proveedor los devuelva diligenciados y por lo general deben contener los siguientes datos: La palabra peticin de oferta documento. o cotizacin que encabezara el

Frase que indica que se solicita una oferta o que se da respuesta a una de ellas. Nombre y direccin del proveedor. Nombre y direccin de la organizacin de compras, con el nmero de telfono y de fax. Descripcin del material solicitado. Cantidad que se precisa. Fecha de entrega o perodo abarcado segn corresponda. Lugar de entrega. Condiciones generales de compra. Condiciones especiales. Plazo de pago o condiciones de pago. Este formato puede variar de acuerdo con el artculo o la clase de proyecto para el cual se est solicitando cotizacin. 2.3.4.3.3. Valorar o evaluar los proveedores y de esta forma elegir el ms apropiado. En igualdad de condiciones, es lgico que la oferta ms barata sea la que resulte escogida. Pero no es normal que el resto de las condiciones (aparte del precio) sean iguales. Puede ocurrir que haya que escoger al proveedor mas caro, porque es el nico que puede realizar la entrega del material a su debido tiempo. A veces la circunstancia ms importante a considerar es la calidad del trabajo o del material. Otras veces puede suceder que se prescinda de un proveedor, a pesar de la superioridad de su producto y de la aceptabilidad del precio, ya sea porque no existen repuestos o el centro de mantenimiento ms cercano queda bastante retirado del lugar a donde se requiere. Los principales factores que se deben comparar son: 1) el precio, 2) la entrega, 3) la calidad y 4) el servicio. Esta comparacin tambin es aconsejable hacerla aun cuando se trate de proveedores usuales o habituales. 2.3.4.3.4. Otro aspecto a evaluar es la continuidad, de ser posible hay que evitar aquellos proveedores con gran incidencia a la huelga, y los que hacen entregas a medias. Cuando haya que comprar algo por primera vez, habr que valorar muchas veces la capacidad de un proveedor, analizando cul es su reputacin comercial, examinando sus muestras o consiguiendo los nombres de otros clientes y pidiendo a stos referencias. 2.3.4.3.5. Un aspecto importante que se debe analizar al seleccionar un proveedor son las restricciones tcnicas y comerciales. Es posible que escogida una determinada especificacin, no exista mas que una fuente nica de aprovisionamiento, por lo cual, el decidirse por esa especificacin implica decidir la eleccin de tal proveedor. Por ejemplo, una empresa fabricante de automviles dispone de varios fabricantes de lmparas delanteras para automvil. Todas son capaces de desempear la misin fundamental que tiene una lmpara delantera y que es la de iluminar el

camino que hay por delante, y todas cumplen los requisitos legales sobre este punto. Pero cada fabricante desarrolla esta funcin de modos muy variados. El departamento de diseo de la empresa de automviles toma una decisin sobre las especificaciones a cumplir. Esta decisin obliga al departamento de compras a tratar con el proveedor en cuestin. Por supuesto, a la hora de tomar la decisin, se habrn tenido en cuenta ciertos factores comerciales (como el precio y posibilidades de entrega) y otros factores tcnicos (como calidad en la forma de desarrollar la funcin y modo en que ese articulo se adapta al diseo global del producto). Por consiguiente, el departamento de compras debe participar en la decisin y esta no debe ser irreversible, aunque el departamento de compras debe pedir el cambio de proveedor solamente en casos muy extremos. La evaluacin es una labor fundamental para el departamento de compras, puesto que son los proveedores los que proporcionan los insumos o elementos que son requeridos por determinada rea de la organizacin y del buen desempeo, cumplimiento, exactitud, calidad y dems caractersticas brindan o no la satisfaccin a aquellos que lo solicitaron. Es por lo anterior, que el departamento de compras debe poseer un excelente y objetivo mtodo de evaluacin de proveedores, que no slo se fundamente sobre bases intuitivas. Es aconsejable llevar un registro anual del desempeo de cada uno de los proveedores con que se cuente y poder sacar conclusiones rpidas sobre su comportamiento y para ello se puede valer de un formato que se llene desde que se elabore el pedido hasta cuando se recibe y se comprueba la calidad y exactitud del mismo. As mismo es recomendable que se evale a los proveedores cada seis meses y se clasifiquen as: Excelentes: Superan las expectativas. Malos: Rara vez logran satisfacer las expectativas. Promedio: Rinden lo que se espera y con lo que han prometido. La evaluacin de los proveedores constituye, un instrumento que se puede utilizar para obtener mejores productos y servicios y menores costos. Lo anterior requiere organizacin, trabajo y criterio para evaluar los hechos y cifras recopiladas. 2.3.4.4. Adjudicacin de la orden de compra o pedido Es un paso posterior a la seleccin de proveedores. Se puede realizar a traves de una llamada telefnica, una conversacin personal o por escrito. Casi todas las empresas, mas por problemas de orden o disciplina internos que por razones legales, suelen adoptar la poltica de efectuar todas las compras (salvo las pequeas compras que se pagan al contado) por

medio de un pedido escrito confeccionado en un impreso estndar que firma un empleado de compras con el necesario poder para ello. Puede haber varios impresos estndar; a veces se emplean impresos de pedido especiales para los pedidos pequeos para las compras locales o de una marca determinada o quizs cuando se formalizan contratos anuales, con cargo a los cuales se han de efectuar a lo largo del ao una serie de pedidos o envos parciales. No es posible establecer un diseo de impreso de pedido que se ajuste a cualquier tipo de empresa, pero indudablemente debe fijarse como objetivo conseguir la mxima reduccin posible de variedades de impresos. El documento ms importante que maneja un departamento de compras es casi con seguridad el pedido. Es un documento contractual que, en el caso en que se ejerciera accin legal, puede ser vlida prueba judicial. Es el medio principal que tiene una empresa para comunicar al proveedor el artculo que desea, el precio, la forma de pago y las condiciones de operacin. Por consiguiente, debe ponerse un cuidado extremo para que, al menos cuando se trate de pedidos muy importantes, se especifique de un modo claro, preciso y completo todos los puntos del contrato, haciendo referencia, cuando sea preciso, a la oferta recibida y a los acuerdos a los que previamente se hallan llegado. 2.3.4.5. Seguimiento o diligenciamiento del pedido Puede ser un trabajo rutinario o hecho a solicitud. Con frecuencia los pedidos ms importantes, especialmente los que son de vida o muerte para la firma, tienen un seguimiento rutinario a intervalos fijos, mientras que a los menos importantes se les hace solamente un seguimiento cuando alguien solicita informacin acerca de ellos o si ocurre alguna equivocacin sustancial en cuanto a una fecha de entrega. La frecuencia del seguimiento depende de la importancia del pedido as como si se ha tenido experiencia con ese proveedor. Prcticamente todos los departamentos de compras estn responsabilizados no solamente de confeccionar los pedidos sino tambin de poner los medios para que las mercancas sean entregadas. El seguimiento de los pedidos puede ser uno de los quebraderos de cabeza principales de un departamento de compras. Para conseguir que las mercancas sean entregadas dentro del plazo, se pueden establecer los siguientes pasos: Conocer a los proveedores y el grado de confianza que merecen.

Comunicar a los peticionarios los tiempos de ejecucin del pedido, es decir, el tiempo que transcurre entre la realizacin correcta de un pedido y la entrega del proveedor; llevar actualizada la lista de estos plazos y convencer a los peticionarios de que lo que ms les interesa es trabajar contando con estos plazos. Establecer un sistema de recordatorio que advierta de la necesidad de seguir la marcha de los pedidos. Se dice necesidad porque los departamentos de compras ineficaces malgastan una cantidad enorme de tiempo haciendo una serie de seguimientos innecesarios, urgiendo la entrega inmediata de unos pedidos que no se necesitan hasta dentro de dos meses, o reclamando por pura rutina dos semanas antes de su vencimiento un pedido que no se precisa hasta tres semanas despus de dicho vencimiento. Reclamar con toda la dureza lo que haga falta, cuando sea necesario. 2.3.4.6. Atencin a las quejas Puesto que el departamento de compras es el representante del rea que solicita el pedido, es precisamente a este departamento a quien le corresponde proceder a realizar la respectiva reclamacin ante el proveedor, para lo anterior se debe tener en cuenta el siguiente procedimiento: Estar seguro que el reclamo es cierto. Procesarlo en forma escrita. Estar presentas tanto proveedor como comprador para proceder a la inspeccin. Mantener viva la queja hasta que no sea resuelta. 2.3.5. personal Responsabilidad de seleccin y entrenamiento del

El jefe del departamento de compras es quien debe tomar la decisin de seleccin de personal para su departamento y la forma mas adecuada para entrenarlo. 2.3.6. Relaciones con proveedores Los proveedores no llegan a ser buenos por casualidad, o a travs de una seleccin cuidadosa. Lograr que sean buenos proveedores y mantenerlos en esta condicin demanda un arduo y continuo esfuerzo. Algunos aspectos son importantes formas de estrechar buenas relaciones con los proveedores y vale la pena analizarlos: Trato con licitantes favorecidos. Trato con licitantes no favorecidos.

Empleo de proveedores locales. Visitas de vendedores espordicos. Compras reciprocas. 2.4. CUESTIONARIO 1. Mencione cules funciones puede desempear la logstica dentro de una empresa 2. Una de las actividades de soporte dentro de una empresa son las compras, brevemente explique que se debe tener en cuenta para este proceso y cul es su importancia dentro de una empresa. 3. El trmino provisionar qu papel desempea dentro de la empresa? 4. Brevemente establezca y explique la relacin existente entre logstica y la unidad de compras. 5. Mencione las responsabilidades de la unidad de compras. 6. De acuerdo con su respuesta anterior, explique brevemente tres de las responsabilidades. 7. Describa las fases de la funcin de compras 8. De acuerdo con todo lo anterior, cmo definira el trmino compras?

CAPTULO 3 3.1. OBJETIVOS Y FUNCIONES BSICAS DEL ALMACN Volvamos nuevamente a transformar la libre empresa en un crisol de ideas revolucionarias y esfuerzos

3.2. OBJETIVO Se pretende en este captulo inducir al profesional a tener un conocimiento claro y especifico de cmo esta constituido un almacn y su interrelacin con la empresa. 3.3. ALCANCE Entonces este captulo est dirigido a funcionarios de almacenes para ser tenido como herramienta metodolgica en su manejo. 3.4. JUSTIFICACIN El almacn es parte constitutiva de una empresa o ente econmico, por tanto se le debe dar la importancia que requiere para un buen funcionamiento de la misma. Con este manual se busca brindar al funcionario los conceptos fundamentales requeridos en el manejo de los almacenes, con el fin de integrar el mbito fabril con el almacenamiento. 3.5. DEFINICIN DE ALMACN El almacn es una unidad de servicio de la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o industrial, con los objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. 3.6. FACTORES DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN Tamao y plan de organizacin de la compaa. Grado de centralizacin deseado. Variedad de productos fabricados. Flexibilidad relativa de los equipos y facilidad de manufactura Programacin de la produccin.

3.7. FUNCIONES DEL ALMACN

Recepcin

de materiales en el almacn: Materias primas, materiales parcialmente trabajados, productos terminados, y piezas y suministros para la fabricacin, para mantenimiento y para la oficina. de sus existencias. Controlar los productos terminados para su posterior destino

Registros de entradas y salidas del almacn: Llevar registros al da almacenamiento de materiales: Mantener las lneas de produccin
ampliamente abastecidas de materias primas, materiales indirectos y de todos los elementos necesarios para un flujo continuo de trabajo. Custodiar fielmente todo lo que se le ha dado a guardar, tanto su cantidad como su buen estado.

Mantenimiento

de materiales y de almacn: Hacerse cargo de materiales en curso de fabricacin o de las materias primas que se almacenen, con el fin de que maduren o se curen para poderlas utilizar. Mantener el almacn limpio y en orden, teniendo un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. de materiales: Proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas, a los departamentos que lo requieran. del almacn con el departamento de control de inventarios de contabilidad: Realizar los movimientos de recibo, almacenamiento y despacho con el mnimo de tiempo y costo posible.

Despacho

Coordinacin

Las mercancas que controla, resguarda, custodia y abastece un almacn pueden ser las siguientes: Materias primas y partes componentes. Materias auxiliares. Productos en proceso. Productos terminados. Herramientas. Refacciones. Material de desperdicio. Materiales obsoletos. Devoluciones.

3.8. APROXIMACIN A LOS COSTOS DEL ALMACN, A TENER EN CUENTA Se relacionamos aqu algunos costos del almacn, pero los encargados, determinarn cules agregar a esta lista y cules suprimir si es el caso. Intereses sobre el capital inmovilizado representado por el valor de las existencias. Los gastos de seguros. El espacio ocupado al precio de la localidad por metro cuadrado (Tener en cuenta costo de oportunidad). La amortizacin del edificio y equipo de almacenamiento y manejo. La devaluacin de la mercanca. El deterioro y la merma. Los costos del personal del almacn, incluidos la nomina, las prestaciones, las vacaciones, entre otros. 3.9. PRINCIPIOS BSICOS DE UN ALMACN La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos, debe estar a cargo de una sola persona en cada almacn.

El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones especializadas hasta donde sea posible, de recepcin, de almacenamiento, registro, revisin, despacho y de ayuda en el control de inventarios. Debe existir una sola puerta o bien una de entrada y una de salida y ambas bajo control. Hay que llevar un registro al da y control interno de entradas y salidas. Es necesario informar a control de inventarios y de contabilidad de los movimientos diarios de entradas y salidas de almacn y la programacin y control de produccin y de las existencias. Asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el nombre comn y conocido de compras, control de inventarios. La identificacin debe estar codificada cuando sea posible. Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e identificacin en pasillos, estantes y espacios marcados con una nomenclatura que facilite su localizacin. Esta misma localizacin debe marcarse con una tarjeta correspondiente al registro y control de existencias. Los inventarios fsicos deben hacerse unicamente por personal ajeno al almacn. Toda operacin de entrada o de salida del almacn, requiere la documentacin autorizada segn un sistema establecido. La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no esta asignada a l, y estar permitida al personal autorizado por la gerencia o el departamento del control de almacenes. Los materiales almacenados debern obtenerse fcilmente cuando se necesiten. La disposicin del almacn deber ser lo ms flexible posible, es decir, deber disponerse de manera que puedan hacerse modificaciones o ampliaciones con una inversin mnima adicional. La disposicin del almacn deber facilitar el control de las mercancas que en l reposan. El rea ocupada por los pasillos debe ser tan pequea como lo permitan las condiciones de operacin. 3.10. LA ADMINISTRACIN Y EL CONTROL DEL ALMACN El proceso administrativo lleva a la empresa a sobrevivir en el mundo actual de los negocios que avanza continuamente. Este proceso comprende las siguientes fases.

Planeacin: Comprende bsicamente el establecimiento de metas


a corto, mediano y largo plazo, la planeacin de objetivos de operacin para cada departamento y la planeacin de estrategias para el cumplimiento de cada uno de los objetivos.

Organizacin:

Comprende la actualizacin de los sistemas y procedimientos que habrn de normar las operaciones de la compaa.

Aplicacin: Funcionar con las normas de eficiencia preestablecidas. Direccin:


Toma las decisiones oportunamente para corregir el rumbo de la ejecucin cada vez que estas variaciones se presentan. Es responsabilidad de todo jefe dirigir las operaciones de su rea hacia los resultados esperados. Cotejar las metas deseadas en la planeacin, organizacin, aplicacin y direccin, con los resultados obtenidos. A travs del control de los resultados se evale el progreso, en porcentaje, respecto a las metas y objetivos establecidos en las fases anteriores. Al terminar este ciclo se vuelva a planear.

Control:

Evaluacin:

3.11. CONTROL DE IVENTARIOS Consiste en llevar una direccin continua de las operaciones que mantengan en un nivel ptimo las existencias en los almacenes. El nivel optimo es la cantidad de existencia que resulta del equilibrio de un mnimo de inversin con un mnimo de riesgo de tener faltantes. Para determinar el nivel ptimo se debe tener en cuenta: Necesidades de ventas Programas de produccin Oportunidades econmicas de abastecimiento Para mantener el control en los almacenes se deben seguir las siguientes polticas: Los pronsticos de ventas y los programas de produccin fabriles y administrativos. El tamao del lote optimo de compra. El tamao del lote optimo de produccin. El aprovechamiento de descuentos de proveedores. La determinacin de mximos y mnimos. El tamao de las reservas o cantidades de seguridad. 3.12. TIPOS DE ALMACN 3.12.1. Almacn de materias primas

Normalmente tiene como funcin principal el abastecimiento oportuno de materias primas o componentes de produccin. Requiere de tres partes: Recepcin. almacenamiento. Entrega. Las reas de recepcin y entrega pueden estar dentro del almacn o fuera de l. Este almacn puede tener uno o varios subalmacenes en una planta, segn las necesidades de produccin. 3.12.2. Almacn de materias auxiliares: Este almacn puede ser una seccin del almacn de materias primas cuando las necesidades de la organizacin no la necesiten en instalacin. La funcin del almacn de materias auxiliares es la de dar servicio oportuno e informacin a: Departamento de produccin. Seccin de empaque. Departamento administrativo para el control contable y de reabastecimiento. almacn de materiales en proceso: Si los materiales en proceso o artculos semiterminados son guardados bajo custodia y control, se puede decir que estn en un almacn de materiales en proceso. Puede hacer uno o varios almacenes segn las necesidades de fabricacin. 3.12.3. Almacn de productos terminados: Este almacn presta el servicio al departamento de ventas guardando y controlando las existencias hasta el momento de despachar los pedidos al cliente. 3.12.4. Almacn de herramientas y equipo: Este almacn guarda y controla las herramientas y el equipo que se prestan a los distintos departamentos y operarios de produccin y mantenimiento. 3.12.5. Almacn de refacciones: Este es el almacn donde se guardan las refacciones y herramientas tan estricto como los otros almacenes. Se crea como una necesidad de los departamentos de mantenimiento y produccin.

3.12.6. Almacn de material de desperdicio: Los productos, partes o materiales rechazados por el departamento de control de calidad y que no tiene salvamento o reparacin, deben tener un control por separado, este queda por lo general, bajo el cuidado del departamento del control de calidad. 3.12.7. Almacn de materiales obsoletos: Este almacn contiene los materiales que han sido descontinuados en la produccin por falta de ventas, por deterioro, por descomposicin o por haberse vencido el plazo de caducidad. 3.12.8. almacn de devoluciones: Aqu llegan las devoluciones de los clientes. En el se separan y clasifican los productos para reproceso, desperdicio y entrada al almacn. 3.13. GLOSARIO Mermas: Prdida de productos finales almacenados. Devaluacin: Prdida del valor por uso o paso del tiempo de un inmueble, material o producto final. Custodia: Resguardo de bienes e inmuebles. Codificada: Sistema numrico de identificacin para productos almacenados en bodega, facilitador de bsqueda. Flexible: Facilidad de adaptacin a nuevas distribuciones de planta y requerimientos del departamento de produccin. Ciclo: Secuencia de operaciones repetitivas, con origen y fin en el mismo punto. Lote optimo: Cantidad necesaria para satisfacer las necesidades del almacn sin excesos ni defectos. Cantidades de seguridad: Numero de productos almacenados que garantizan el soporte de demandas irregulares o fuera de control. Soporte para el punto de reorden. Almacenamiento: Resguardo, custodia y control. Entrega: Refacciones: Descontinuados Material obsoleto por falta de ventas, deterioro o por vencimiento en el plazo de caducidad. 3.14. CUESTIONARIO 1. Brevemente describa lo qu es un almacn? 2. Mencione cinco funciones del almacn? 3. Una de las utilidades del almacn es resguardar y/o custodiar elementos, mencione que tipo de materiales o productos.

4. Qu costos hay que tener en cuenta dentro del almacn? 5. Mencione y explique cinco principios bsicos del almacn 6. Marque con una x la respuesta correcta: El proceso administrativo lleva a la empresa a sobrevivir en el mundo actual de los negocios, el cual comprende las siguientes fases: a. Estrategia, organizacin, aplicacin y evaluacin b. Planeacin, ejecucin y control c. Planeacin, direccin, seguimiento y evaluacin d. Planeacin, organizacin, aplicacin, direccin, control y evaluacin e. Planeacin, organizacin, ejecucin, control y conclusin 7. En el proceso de administracin y control del almacn, A qu hace referencia la planeacin? 8. Qu es y cul es el fin del control de inventarios? 9. Mencione algunas de las polticas que se deben tener en cuenta para mantener el control en los almacenes 10. Qu tipos de almacenes existen?. Mencinelos y explique brevemente la funcin de cada uno de ellos.

CAPTULO 4 4.1. PLAN DE TRABAJO PARA LA PLANEACIN Y ORGANIZACIN DE LOS ALMACNES 4.1.1. PRINCIPALES PROBLEMAS DE LOS ALMACNES a. Capacidad insuficiente en el rea del almacn. b. Mano de obra o personal no calificado. c. Ubicacin de los productos. d. Maquinaria o recurso de tecnologa escaso.

La mentalidad y deseo de aceptar los cambios e innovaciones en los almacenes es la base fundamental para la Organizacin del almacn. Para logra implementar un orden es importante recolectar la informacin necesaria, en cuanto a: Requerimientos del almacn Disponibilidad humana y tcnica Controles a implementar Programacin de ventas y produccin Capacidad en el rea del almacenamiento y en cada una de sus subdependencias. Proponer las mejoras de acuerdo a la situacin actual. Realizar un plan de ejecucin al proceso de Mejoramiento del almacn. 4.2. IMPLEMENTACION DE MEJORAS AL ALMACN Detectar el problema. Detallar los componentes del problema. Realizar un estudio por separado de cada componente. Organizar el rea de acuerdo a las mejoras del problema. Poner en marcha una prueba piloto de la solucin.

Es importante tener en cuenta que para realizar una buena planeacin para la Organizacin de almacn, debemos conocer algunas generalidades acerca de las especificaciones tanto del producto como del rea misma. Es indispensable conocer el producto que se va a almacenar teniendo como insumo las programaciones de produccin, ventas y pedido y las especificaciones del mismo; es decir, las caractersticas de cantidad, tamao, peso, etc. Esto nos permitir adecuar las mejoras para el almacenamiento y sus respectivos controles. Una vez realizadas las mejoras es indispensable hacer un seguimiento a los objetivos trazados para la planeacin, es decir, si se logro: Una buena localizacin de los productos o artculos. Una disposicin de los artculos en el momento indicado. Un control en el manejo de los equipos, materiales y el producto mismo. 4.3. CONOCER LOS FACTORES QUE AFECTAN LA DISPOSICIN DE UN ALMACN Adecuacin de cada una de las reas del almacn.

Transporte y equipos necesarios para el manejo de artculos en el almacn. 4.4. NORMAS A SEGUIR EN EL ALMACN Es necesario tener presente la norma PEPS. Los artculos de mayor rotacin deben estar cerca de las puertas de recepcin y entrega. Lograr reducir las distancias, recurso y movimiento innecesario; as como el incremento en costos. No permitir el acceso al rea a personal no autorizado. Implementar el uso de formatos para salida y entrada de artculos. Si es posible llevar un Krdex sistematizado o bien un Krdex manual para aplicar controles. Aprovechar el espacio al mximo. No incurrir en errores de distribucin de material que interrumpan el paso en un momento dado. Adecuar de tal forma el almacn para eliminar el problema de insuficiencia de espacio que presentan la mayora de almacenes, as mismo crear tcnicas de mejoramiento a las reas que conforman el almacn y sobretodo lograr un buen manejo en el rea de entrega. 4.5. ALMACNES CENTRALIZADOS Y DESCENTRALIZADOS Lo verdaderamente importante de tener claro estos conceptos, es lograr reconocer las ventajas de implementacin de cada una de las alternativas y asumir con criterio propio; el que efectivamente se adecua a las necesidades de la organizacin: Un almacn centralizado: A FAVOR EN CONTRA 10. Existe mejor 10. Se necesita mas personal para aprovechamiento del recurso humano, distribuir las funciones de entrega y ya que es necesario menos personal recibo de artculos. para el control de productos. 11. Todo lo concerniente 11. al Se incrementa el riesgo de no almacn esta a responsabilidad de una encontrar los productos cuando esta sola persona a coordinacin (Jefe persona falte. de almacn) 12. Mayor y eficiente utilizacin 12. Aglomeracin de artculos de de los espacios y recursos del almacn. la empresa. toda 13. Permite implementar 13. un Se puede pasar muchas cosas mayor control e inspeccin al producto alto volumen de artculos que se por o articulo. manejen. 14. Las personas directamente a 14. Muchas personas a cargo cargo de la ubicacin de artculos pueden crear problemas e incrementar el se familiarizan con los materiales riesgo de manejo de productos en el

almacenados. 15. Seguimiento inventarios.

almacn. peridico 15. de Se puede pasar muchas cosas por alto volumen de artculos que se manejen. 16. Se abastece con una menor 16. Si falta algn producto en el periodicidad lo cual nos permite reducir abastecimiento tendr que esperarse costos. hasta el prximo. 17. Existe mayor velocidad en 17. los Mayor flujo de solicitudes. despachos a produccin. 18. Siempre estarn las cosas a 18. Mayor riesgo en el manejo de mano de quien las necesita. materiales. 19. Se reducen retrasos en 19. la Mayor flujo de solicitudes. produccin por falta de materiales. 4.6. CUESTIONARIO 1. Cul cree que es el objetivo de los almacenes racionales en la organizacin? 2. Cules son los problemas que usted considera son ms comunes en los almacenes? 3. Enuncie alguna de las funciones de los almacenes en la organizacin. 4. Cuales son algunos de los costos en que puede incurrir algn almacn? 5. Para elaborar un plan de trabajo para la planeacin y organizacin de almacenes es importante conocer? 6. Teniendo en cuenta las clases de krdex que existen, cules le parecen mejores y por qu? 7. Para determinar el nivel optimo de las existencias de un almacn es necesario conocer? 8. Enuncie los factores que se deben tener en cuenta para organizar y administrar un almacn 9. De acuerdo a qu parmetros vara el costo de mantenimiento y en qu influye este para el costo de almacenamiento? 10. Enuncie 3 razones para mantener un almacn.

CAPTULO 5 5.1. ORGANIZACIN DE LOS ALMACNES 5.1.1. OBJETIVOS:

Crear conciencia de sistematizar algunas operaciones dentro de la Empresa. Crear un sistema de codificacin tanto en los almacenes de materia prima como de producto terminado, prctico y fcil de manejar. Disminuir el espacio a traves de una buena distribucin. Colocar en cada uno de los estantes una ficha especificando minuciosamente la informacin pertinente. Tratar de implementar un sistema a traves de colores, banderines, luces, etc., que nos indique los niveles de inventario. 5.2. SISTEMA DE INVENTARIOS 5.2.1. Sistema de codificacin: Cada sistema debe tener un sistema de codificacin propio, dependiendo lgicamente del material y de los productos que fabriquen. 5.2.2. Sistema de Tarjeta Perforada: Este sistema es universal, adems de ser manual a traves de l ahorramos tiempo y dinero cuando se manejan volmenes y cuando es extenso se recurre al computador, teniendo en cuenta que la informacin registrada en las tarjetas es ingresada al computador. 5.2.3. Sistema de Doble Deposito: En este sistema se ahorra trabajo, ya que se utiliza para almacenar una cantidad de unidades (reserva), que se debe consumir en un tiempo calculado en el que dura el reabastecimiento de la materia prima. 5.3. MTODOS DE ALMACNAMIENTO 5.3.1. Mtodo L.I.F.O. (UEPS) Lo ultimo que entra es lo primero que abandona el almacn, elevndose el costo de lo vendido. En este sistema se sobrevala el valor del inventario en pocas de precio creciente, desfigurando el balance. En pocas de inflacin, tiende a procurar la capitalizacin de las empresas. 5.3.2. Mtodo F.I.F.O. (PEPS) Lo primero que entra es lo primero que sale. Este sistema muestra un inventario de mayor valor. 5.4. SISTEMAS DE CODIFICACIN 5.4.1. CODIFICACIN DE MATERIALES INDIRECTOS

Esta codificacin se hace mediante un nombre y nmero que sirva de identificacin unificada en los departamentos de compras, almacenes control de inventarios, ventas contabilidad, etc. Existen dos (2) tipos de codificacin: La codificacin del proveedor, sirve para identificarlos en las rdenes de compra. Codificacin de la empresa. b1. Identificacin de cada una de las reas de la empresa. b2. Identificacin de la materia prima y de los productos terminados. Algunos materiales y partes componentes deben marcarse a su llegada al rea de recepcin con el nmero dado en la codificacin interna, para evitar confusiones en el almacenamiento y en la entrega al solicitante. Las partes ms pequeas como tornillos, arandelas, tuercas, etc., no pueden marcarse una a una, en este caso se marca la caja, envase o bolsa original del proveedor. Es importante anotar que todo el personal de la organizacin llamara del mismo nombre y numero de clave lo que requiera en sus operaciones de diseo, abastecimiento, almacenamiento, procesamiento de datos y contabilidad. 5.4.2. SISTEMA BASICO Cada clave estar formada por tres cifras que tendrn dos nmeros cada una de las dos primeras y tres la tercera. Ejemplo: 18. 18.3. 089 18. clasificacin general 18.3. Grupos de clasificacin 089 Numero progresivo 5.4.3. DISPOSITIVOS A los dispositivos se les asigna, por ejemplo, el nmero 40 como primera cifra, seguida por la que a continuacin se indica y luego el nmero progresivo. 01 01 El primer torno Madera Etc. 01 Para torno 02 Para fresadora 03 Para cepillo Metales

04 05 06 07 08 09 10

Para Para Para Para Para Para Para

taladro rectificadora machuelar tarrajas prensas troqueladoras fundicin fundicin

HERRAMIENTAS A las herramientas se les asigna, como ejemplo, la numeracin que a continuacin se indica, adems del numero progresivo. BROCAS 01 Brocas 02 Brocas 03 Brocas 04 Brocas 05 Brocas FRESAS 01 Fresas 02 Fresas 03 Fresas 04 Fresas sobre plano e izquierdas largas de centro en fracciones de pulgada sobre plano, con pastilla de carburo de tungsteno sobre plano de acero con piloto en fraccin de pulgada

HERRAMIENTAS DE MANO 01 Llaves 02 Cepillos de alambre 03 Cinceles y esptulas 04 Sierras y arcos 5.5. SISTEMA DE CODIFICACIN DE MATERIALES Y PRODUCTOS El establecimiento de un sistema de identificacin de los materiales directos o sea materias primas, es la funcin principal del departamento de ingeniera, de compras, de almacenes o de produccin. Ejemplo: La identificacin de los productos es la del departamento de ventas. Este sistema debe abarcar todo lo que se almacena en alguna de las etapas de la produccin y debe ser lo suficientemente flexible para cubrir las necesidades actuales de la fbrica y las previsibles. Para numerar un material se deben tener en cuenta una, varias o todas las caractersticas que a continuacin citaremos, de acuerdo con el uso del material en cuestin: Dimensiones: Largo, ancho y calibre, en el caso de una lamina: dimetro.

Material: Se debe tener en cuenta el material de que esta hecho el elemento (hierro, acero, nquel, plstico, vidrio, madera, etc.) Acabado: Niquelado, cromado, esmaltado, etc. Composicin qumica: Aceros aleados, sustancias qumicas, mezclas, etc. Aparato o equipo del cual va a formar parte. Proveedor y marca de fbrica. La identificacin del material debe tener en cuenta solamente las caractersticas que sean de utilidad para la fabrica, de otra manera el sistema de identificacin se complicara inmediatamente. 5.6. SISTEMA DE NUMERACIN En este sistema se pueden usar adems de los nmeros, letras o signos que usa el proveedor, aun cuando se convertira en un serio inconveniente. Conforme va creciendo la empresa ira multiplicndose la cantidad de materias primas almacenadas. El sistema debe ser propio para cada organizacin para lograr as muchas aplicaciones a la clasificacin de material, ya que existen clases, subclases, grupos, subgrupos, etc. Ejemplo: 99 999 9999 41. 42. 43. 44. 44.3. 44.4. 44.5. 44.6. 44.7. 44.8. 45. 001 002 003 004 Clases de materia prima Capacidad para subclases Elementos dentro de cada subclase CLASES DE MATERIA PRIMA Madera Cobre Vidrio Porcelana Plsticos Acero comercial SUBCLASES MATERIA PRIMA Lamina Lamina Lamina Lamina de de de de 1/16 1/18 1/4 1/2

Las ltimas cuatro (4) cifras se pueden usar para las dimensiones de la lmina.

46.

ELEMENTOS DENTRO DE CADA SUBCLASE

0300 Lamina 1.15 * 2.10 mts 0301 Lamina 1.50 * 1.75 mts Un sistema en el cual cada cifra significa algo, es mucho ms til, que uno en el que asignaremos nmeros sucesivos a todas las materias primas. El formular un sistema con nmeros tiene la ventaja de que va dejando nmeros sin usar para casos posteriores. Lo importante es tener el sistema que sea mas apropiado al tamao y necesidades de la fabrica en cuestin. 5.7. SISTEMA DE DOBLE DEPSITO Este sistema es empleado en negocios medianos y grandes para reducir el trabajo de llevar un inventario perpetuo de artculos de poco valor y mucho consumo. Estos artculos como pueden ser tornillos, tuercas, artculos de empaque, etc., pueden tener un alto costo en su control de entradas y salidas, ya sea por tarjetas o por computadora, el sistema nos permite identificar: Cuando se requiere este abastecimiento sino se llevan registros de entradas y salidas donde se especifican las cantidades de punto de reorden. Adems se utiliza para saber cuando llega la mercanca a una cantidad establecida como punto de reorden para requerir el reabastecimiento al departamento de compras. Este sistema consiste en separar la cantidad calculada como punto de reorden del resto de la mercanca recibida. El punto de reorden es la cantidad que se consume en el periodo contado desde que se hace un pedido hasta la entrada de la mercanca al almacn, mas una reserva calculada. A travs del paso del tiempo, ha ido aumentando la complejidad de la definicin e identificacin de los productos de consumo masivo. Actualmente muchas empresas tienen estructurados sistemas de codificacin interna para identificar los productos, que son tiles para agilizar las operaciones necesarias en la realizacin de las transacciones comerciales. El sistema de codificacin promovido por la Organizacin Internacional EAN de la que IAC forma parte, es un sistema patrn de codificacin y simbolizacin que permite garantizar la identificacin automtica nica y no ambigua de cualquier articulo de consumo masivo en el momento de la venta, en cualquier lugar del mundo. 5.8. CODIGO DE BARRAS

El constante mejoramiento de la productividad y la eficiencia son preocupaciones bsicas de toda empresa. Estas pasan no solamente por un mejor conocimiento de los mercados, la automatizacin de la produccin, la informatizacin de la gestin y la nacionalizacin de los flujos fsicos de las mercancas, sino fundamentalmente por el desarrollo de un buen sistema de comunicacin de la informacin al interior y exterior de la empresa. Esta comunicacin fuente de la productividad, encuentra su plena eficacia en la adopcin de normas estndares. El cdigo de barras como herramienta de gestin se inscribe en este marco de productividad y eficiencia. 5.9. QUE ES EL SISTEMA DE CODIFICACIN EAN El sistema de codificacin EAN/UCC, el cual es administrado en Colombia por el I.A.C., es un conjunto de normas que permiten estandarizar universalmente la identificacin numrica de cualquier producto o tem con las siguientes caractersticas: Puede ser utilizado por industriales y comerciantes como lenguaje comn para intercambio de informacin. Identifica cada articulo de manera nica: A cada producto corresponde un cdigo. Posibilita una identificacin valida internacionalmente. Permite generar informacin instantnea en el punto de venta. 5.9.1. ESTRUCTURA DEL CDIGO: Cada unidad de consumo recibe un cdigo de trece dgitos llamado EAN13, el cual es compatible con el cdigo UPC de doce dgitos utilizado en Norteamrica bajo la siguiente estructura: 770 7 1234 56789

770 Prefijo del pas 1234 Cdigo creador del producto 56789 Cdigo de identificacin del producto 7 digito de control Asignado por la IAC a cada Asignado por cada empresa a cada una EAN al IAC. Existe una versin reducida de ocho dgitos llamada EAN-8 para productos de pequeo tamao con la siguiente estructura: 770 1234 0 Prefijo del pas Numero de empresa y producto asignado por IAC Digito de control

5.9.2. LA SIMBOLIZACION DEL CODIGO: El cdigo se representa mediante la simbolizacin de los dgitos por medio de barras y espacios claros y oscuros de ancho variable, de manera que puedan ser identificados por un computador mediante la lectura efectuada con un dispositivo llamado lector ptico o escner.

El tamao del smbolo puede ser variable. En la versin estndar tiene 37.29 * 26.26 mm. y puede variar entre 0.8 y 2 veces dicha dimensin, ajustndose a las necesidades y disponibilidades de espacio en las etiquetas y empaques de los productos. El IAC facilita a sus miembros todas las especificaciones requeridas para la impresin de smbolos. 5.10. UNIDADES DE CONSUMO: 5.10.1. EAN-13 Es el cdigo bsico para unidades de consumo. Contiene informacin del pas (770), creador del producto (12345), identificacin del producto (56789) y digito de control 7. 5.10.2. EAN-8 Es la versin reducida. Se identifica el pas (770), empresa y producto asignado por el IAC (1234) y digito de control (0). 5.11. ALGUNOS CAMPOS DE APLICACIN DEL CODIGO DE BARRAS Control de inventarios. Planeacin de requerimientos de materiales (MRP). Planeacin de recursos de manufactura (MRP II). Control de recepcin de mercancas. Control de despachos de productos. Manejo de centros de distribucin. Automatizacin de pedidos. Identificacin de libros, peridicos y revistas. Identificacin de activos fijos. Identificacin de personal. Identificacin de documentos. Identificacin de mercancas en general. Acceso al intercambio electrnico de documentos (EDI), el cual esta estandarizado por el I.A.C. a travs del lenguaje EANCOM.

5.12. ALGUNAS VENTAJAS DEL SISTEMA DE CODIFICACIN 5.12.1. Para el industrial Conocimiento del comportamiento de los productos en el mercado. Establecimiento de un lenguaje comn con sus clientes. Posibilidad de utilizar el intercambio electrnico de documentos. Mejoras en la planificacin de suministros. Desarrollo de aplicaciones internas mediante la codificacin de las unidades de empaque: Control de inventarios, despacho de mercancas, etc. Control de procesos de produccin. Adopcin de procedimientos de control de calidad. 5.12.2. Para el comerciante Optimizacin en el control de inventarios. Aumento de productividad en el punto de pago. Disminucin de los procesos de marcacin de precios. Eliminacin de errores de digitacin. Identificacin de las principales reas de mermas. Obtencin de informacin confiable para el manejo del negocio. Mejor servicio al cliente. Establecimiento de un lenguaje comn con sus proveedores. Posibilidad de utilizar el intercambio electrnico de documentos (EDI).

5.12.3 Para el consumidor Tiquete de compra con informacin detallada especificando el nombre del producto y su precio. Disminucin del tiempo de espera en el punto de pago. Eliminacin de errores de digitacin en su compra. Mejor servicio. 5.13. CUESTIONARIO Completar. 1. Al tener cada empresa un sistema de codificacin propia, este depende del __________________ y de los _____________________ que en ella se fabriquen. 2. El sistema de ___________________ ___________________ es un sistema de inventarios que adems de ser manual se considera universal. 3. La disminucin del tiempo de espera en el punto de pago y la eliminacin de errores de digitacin en su contra es ventaja para l __________________.

Marcar con x la respuesta correcta. 4. Algunos de los sistemas de inventarios son: 1. 2. 3. 4. 5. 5. Colectivo, agregado, LIFO LIFO, FIFO, DE HALAR Creciente, colectivo, unificado Codificacin, tarjeta perforada, doble deposito Ninguno de los anteriores En el mtodo LIFO:

1. Lo ltimo que entra es lo ltimo que sale. 2. Lo primero que entra es lo ltimo que sale. 3. Lo ultimo que entra es lo primero que sale. 4. Lo primero que entra es lo primero que sale. 5. Ninguna de las anteriores. 6. Algunos campos de aplicacin del cdigo de barras son: 1. 2. 3. 4. 5. Control de inventarios. Control de despacho de productos. Identificacin de productos. Identificacin de personal. Todas las anteriores.

7. El sistema de codificacin beneficia a: 1. 2. 3. 4. 5. El industrial. El comerciante. El consumidor. El industrial, el comerciante y el consumidor. Ninguno de los anteriores.

Colocar verdadero o falso 1. El cdigo de barras es solo para identificar productos que se venden en los supermercados (V) (F). 2. Puede ser utilizado donde se requiera captura informacin de manera automtica (V) (F). 1. El cdigo de barras beneficia al industrial al establecer un lenguaje comn con sus clientes (V) (F).

CAPTULO 6 6.1. ANLISIS DE LAS FUNCIONES DE LOS DEPARTAMENTOS DEL ALMACN PARA LA ORGANIZACIN DE SUS RECURSOS HUMANOS 6.2. OBJETIVO 6.2.1. Concientizar al personal de la importancia del recurso humano dentro de la estructura del almacn, esto esta fundamentado en la filosofa actual de las industrias cuya principal caracterstica es el Justo a Tiempo Que significa justo a tiempo. La filosofa JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin en un negocio manufacturero. Tres componentes bsicos: flujo, calidad e intervencin de los operarios y empleados. Desperdicio: TOYOTA Todo lo que sea distinto de cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin. OCCIDENTAL: Todo lo que sea distinto de recursos mnimos absolutos de materiales, maquinas y MDO necesarios para agregar valor al producto. RECEA: Toyota empieza a finales de la segunda guerra mundial y hasta finales de los 70s estuvo restringido a Toyota, su familia y algunos proveedores. En USA las primeras empresas que los implantaron fueron: Ogark industriales, Black and Decker y Hewlett-packard. Lo mejor de oriente y occidente: Los japoneses y especial las empresas JAT se destacan por la perfecta ejecucin de sus planes y los occidentales por su rapidez para reaccionar. Pero si funcionara en mi empresa? La fabricacin JAT puede dar buenos resultados en cualquier ambiente fabril, en cualquier industria y tambin podemos aplicarla a las empresas no fabriles. La filosofa consta en forma sencilla de unas suposiciones bsicas sobre la manera correcta de fabricar y la manera correcta de hacer negocios con

proveedores y clientes. Consta de 14 puntos de los cuales para el mundo occidente resumimos en 7: Recursos mnimos absolutos: Ej.: Un solo proveedor: Si este tiene la capacidad suficiente. Nada de personas, ni equipos, ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencias de seguridad (Stock) Ningn tiempo de produccin en exceso: Cuando no hay demanda y se produce para tener ocupado el personal. Valor agregado: Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin del producto. No agregan valor; mover, contar, almacenar, transportar de un recipiente a otro o; es en pocas desperdicio. 6.3. DESPERDICIO IMPORTANCIA DEL FLUJO DE CALIDAD: Concepto de lnea de ensamble, equilibrio, sincronizacin y flujo aplicable a cualquier lnea de ensamble. Segn Toyota: La cantidad mnima posible en ltimo momento posible y eliminacin de existencias. Para lograr esta calidad necesitamos de: Rapidez que es cuestionarse que tan importante es el agilizar el proceso de generacin de un producto si este va a traer desperdicio. Calidad consiste en hacer las cosas bien desde la primera vez y en todas las reas de la organizacin. La produccin JAT exige calidad. Existencias se confunde el JAT como un programa de reduccin de inventarios y no es as. Porque no existencias: son malas en si mismas, porque malas, las existencias esconden problemas impidiendo que alguien los resuelva, rocas y agua; las rocas son smbolos de todos los problemas y el agua las existencias reguladoras de los problemas. 6.3.1. LOS ELEMENTOS TCNICOS INTERNOS DEL JAT SON: Carga de fabril uniforme, agilizacin del proceso de alistamiento de maquinas, operaciones coincidentes en celdas de maquinaria y eslabonamiento de operaciones dentro del sistema. 6.4. CMO SE HACE POSIBLE EL JAT EN LA FUENTE: 6.4.1. Pasos 6.4.1.1. Definir requisitos: La calidad se puede describir como los requisitos, para que esta deje de ser algo irreal y sea algo verdico. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades, debe ser meta final de los funcionarios, se deben establecer vnculos ms estrechos entre los departamentos. Cuando hay algo difcil de fabricar es porque ha sido mal diseado (los japoneses).

6.4.1.2. Controlar el proceso: Primer elemento es el operario, este es la clave para la calidad. El segundo elemento es la solucin de problemas y comenzar con la recopilacin de datos, para resolver el problema correcta o incorrectamente; correctamente: a traves de todos los medios de diagnostico que sean necesarios para hallar las causas. Incorrecto: a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca. 6.4.1.3. Mantener el proceso bajo control: a) Participacin de los operarios en un grado mayor en el control. b) Control estadstico del proceso y precontrol. c) Autoproteccin. 6.5. RELACION ENTRE EL JAT Y LA CALIDAD: Todo aquello que logra el JAT y calidad le ayuda a la empresa a lograr la calidad total ms pronto a travs del da a da. JAT aporta a la calidad: 6.6.1. Retroinformacin inmediata 6.6.1.1. Operacin ms lenta: Menor ndice de defecto, menos variabilidad, mayor duracin de las herramientas, menos fallas en los equipos. 6.6.1.2. Interrupcin del proceso: Correcciones y no cometer errores. 6.7. IMPLANTACIN DEL JAT: 6.7.1. Primera fase: determinar el por qu? Se debe tener clara la visin del proceso fsico, visin del clima organizacional y visin del mercado y empieza por responderse preguntas como: -Que desperdicios se van a eliminar, -Que costos se reducirn y en que valor, -Como influir en el producto, -Cules sern los tiempos de alistamiento de las maquinas, -Cuantos proveedores clave habr... Una visin ms rpida de mercado trae consigo: Entregas ms rpidas, mas frecuentes, mejor servicio al cliente, mas variedad de productos, menor precio y mejor calidad. 6.7.2. Segunda fase: creacin de la estructura: 6.7.2.1. Es importante un comit directivo encabezado por un alto ejecutivo quien debe garantizar que se formulen y ejecuten las directrices y el programa adecuado, adems de medir los resultados.

6.7.2.2. Debe haber un facilitador que debe ser una persona accesible y con confianza, cuya funcin principal sea garantizar que el esfuerzo JAT siga su marcha. 6.7.2.3. Es preciso formar grupos de proyecto que se encarguen de cada proyecto piloto y que luego se encargue cada uno de la implantacin. Cada grupo debe tener una meta especifica. 6.7.3. Tercera fase: puesta en marcha del plan: Se desarrollan proyectos pilotos. Juega papel importante el papel de las directivas: Un fuerte liderazgo del presidente, una tica en toda la empresa que sea propicia para la innovacin. El Justo a Tiempo exige para su aplicacin una planeacin del recurso humano para llegar a una eficaz ejecucin de las labores de acuerdo a las exigencias del mercado dentro del marco econmico general. El resultado de la aplicacin de esta filosofa es el alcanzar una produccin ptima con una buena utilizacin de los recursos y a un mnimo costo. 6.8. PLANIFICACIN Es necesario conocer las actividades del departamento para establecer las diferentes funciones que ayuden a cumplir con el objetivo propuesto Eficaz distribucin de trabajo teniendo en cuentas los diferentes deberes y derechos del personal de manera jerrquica y reconociendo las capacidades y actitudes de cada uno de sus miembros. 6.9. PASOS QUE SE DEBEN SEGUIR EN EL ESTUDIO Y LA DISTRIBUCIN DE FUNCIONES Pedir a cada empleado de cada almacn, que elabore una lista de sus deberes. Estructurar para cada almacn una lista de actividades de acuerdo con las funciones de su especialidad. Elaborar para cada almacn un cuadro de distribucin del trabajo, en el que se seale claramente lo que toca hacer a cada empleado en cada una de las actividades de su almacn. Analizar el cuadro de distribucin del trabajo. Reconstruir las actividades y deberes en un nuevo cuadro y en nuevas listas de actividades y deberes de acuerdo con el resultado del anlisis. Entregar a cada empleado la nueva lista de sus deberes. Integrar las nuevas listas y cuadros en el manual del almacn.

6.9.1. PASO 1. ELABORAR LAS LISTAS DE DEBERES. Esta lista debe llenarse desde el puesto con ms alta jerarqua hasta el de menos jerarqua. NOMBRE DE LA EMPRESA: LISTA DE DEBERES NOMBRE PUESTO FECHA DEPARTAMENTO LISTA ACTUAL: ____ PROPUESTA: ____ PREPARO: ______________________ APROBO: _______________________ DEL DEBERES HORAS SEMANA POR ACTIVIDAD No. HORAS REVISADO

No. DEBER

Esta lista de deberes se debe presentar en una forma muy breve. 6.9.2. PASO 2. ELABORAR UNA LISTA DE ACTIVIDADES La lista de actividades es una relacin que agrupa a todos los trabajos del departamento en las funciones bsicas que le son inherentes a su especialidad. Se debe elaborar para todos y cada uno de los departamentos. Cada deber debe estar codificado, por ejemplo recepcin pertenece al cdigo I, para que cuando se diligencie la lista de actividades todos los tems queden identificados con su respectivo cdigo. Cada empresa, en particular, tiene su propia organizacin y sus propios sistema. Es por eso que no existen patrones que definan las actividades que se presentan por lo general en los almacenes 10. 11. 12. 13. RECEPCIN INSPECCION ALMACNAMIENTO ENTREGA

LISTA DE ACTIVIDADES

DEPARTAMENTO

LISTA ACTUAL:__________ LISTA PRPUESTA: ____________ PREPARO: ______________ APROBO:_______________

FECHA:

No. DE ACIVIDADES

ACTIVIDAD (En orden de Importancia)

Horas/ semana

OBSERVACION ES

6.7.3. ELABORACIN TRABAJO

DEL

CUADRO

DE

DISTRIBUCIN

DEL

Contiene listas de actividades y deberes del Departamento. Elaboracin del formato. Forma de llenar el formato: 10. Llenar con el nombre y la fecha 11. Nombre y puesto para cada borrador (Jefe o Empleado) 12. Reunin y ordenamiento en forma jerrquica de los deberes del personal 13. Separacin de listas de actividades 14. Con base en los datos de cada lista de deberes deben anotarse en cada columna del empleado los deberes que corresponden a dicha actividad I 15. Nuevamente se anotan todos los deberes que pertenecen a la actividad II. 6.7.4. CUADRO DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO (ALM. PROD.) TERM.) Dpto.: Almacn Preparado por: Jaime R. Fecha: Octubre 8/96 No. 1 ACTIVIDAD Recepcin No. Hor a 1 Nombre: Nancy Z. Puesto: Auxiliar Deberes No. Horas Puesto: Auxiliar Deberes Tomar productos produccin. los de Nombre: Claudia N.

Confrontar la 1 documentacin de entrada con la mercanca.

TOTAL DE HORAS 6.7.4.1. Anlisis del cuadro de distribucin del trabajo: Se deben analizar las actividades del departamento y los deberes de cada empleado para lograr una mejor reparticin de cargos, aprovechamiento de habilidades, aptitudes y tiempo de todo el personal. 6.7.4.2. Reconstruir actividades y deberes Elaboracin de nuevos cuadros y nuevas listas de actividades y deberes que resultan del anlisis del primer cuadro. El factor ms importante en una nueva distribucin es el factor humano (Buscar interaccin del personal-trabajo en equipo). 6.7.4.3. Entregar la lista de cada empleado. El empleado debe conocer los cambios que se hacen en la nueva lista. 6.7.4.4. Integrar las nuevas listas y cambios en el manual del almacn Cada almacn debe tener su propio manual de administracin; este se actualiza con el continuo anlisis de lista de actividades y deberes. 6.8. ANLISIS DE LA FUNCION DEL DEPARTAMENTO Es importante dentro del anlisis de las funciones del almacn hacerse las siguientes preguntas - Donde se hace? ______ Lugar de ejecucin de actividades. - Cundo se hace? ______ Frecuencia de ejecucin. - Cmo se hace? ______ Anlisis de mtodos de realizacin. - Cundo se hace? ______ Total de tiempo utilizado. - Personal necesario _____ Medida indicada del No. De personas que es necesario contratar para la eficiente ejecucin de las actividades. 6.9. MEDICION DE LABORES PARA LA DISTRIBUCIN DEL TRABAJO EQUITATIVA Y BIEN DOSIFICADA, PARA UNA CANTIDAD DE PERSONAL INDISPENSABLE Y EFICIENTE. 6.9.1. VALORACIN DEL TIEMPO Muestreo de trabajo. Es un mtodo de observacin al azar para obtener mayor cantidad e informacin. 6.9.2. MEDICION DE LABORES POR EL MUESTREO DE TRABAJO Obtencin de datos sin vigilar el conjunto de empleados.

Ms rpido y econmico. No molesta a los empleados. Cubrimiento de mayor rea. 6.9.3. PASOS PARA ESTABLECER LA MEDICION DEL TRABAJO POR MUESTREO Definir el problema Zonas o reas en donde se va a realizar Anlisis de factibilidad Desmenuzar el problema Numero de empleados a estudiar Error permitido Numero de muestras

6.9.4. METODOLOGA Definir objetivos Determinar zonas o reas Preparar lista de actividades y deberes para cada empleado Anunciar a los empleados Preparar hojas para muestreos Determinar el horario

6.9.5. APLICACIN DE LA INFORMACIN QUE PROPORCIONA EL MUESTREO El muestreo resuelve las siguientes preguntas Cmo se utiliza el tiempo? Cmo estn repartidos los trabajos? Existen demasiadas demoras y viajes innecesarios? Exceso de papeleo?

6.10. OPERACIN DE ALMACNES En la organizacin ms moderna se ha encontrado la conveniencia de un control de las existencias de todos los almacenes por una sola persona. 6.11. ORGANIZACIN DE LAS FUNCIONES DE LOS ALMACNES En una gran mayora de las empresas industriales, el almacn de productos terminados se encuentra bajo la direccin del departamento de ventas, los almacenes de materias primas y materiales indirectos bajo la produccin y las refacciones y herramientas bajo la jefatura de mantenimiento.

La administracin moderna ha hecho desaparecer esta divisin por su falta de integracin en todo el sistema de abastecimiento, produccin y distribucin, se puede pensar que un director de ventas y otro de produccin no saben administrar ni controlar los almacenes, como tampoco tienen el tiempo para hacerlo si sus actividades especficas estn encaminadas a su especialidad. El sistema logstica de abastecimiento, almacenamiento, produccin y distribucin ahora se coloca bajo una sola cabeza que coordina de manera integral las operaciones productivas de la empresa industrial. 6.12. DEPENDENCIA DE LOS ALMACNES Y SU DISTRIBUCIN La direccin de abastecimientos y de almacenes puede ser una entidad independiente y responsable directamente ante la alta gerencia, o bien una parte o seccin de un departamento de control de inventarios, de compras, ventas, contabilidad. Actualmente, se ha encontrado sin embargo, una organizacin de las funciones de los almacenes que ahora es comn en muchas empresas industriales en ellas las funciones de abastecimiento y almacenamiento estn integradas en una sola direccin. 6.13. CUESTIONARIO 1. Nombre dos pasos a seguir en el estudio y distribucin de las funciones R. 1. Elaborar la lista de deberes 2. Elaborar la lista de materiales 2. En que consiste la lista de materiales Es una relacin que agrupa a todos los trabajadores del Departamento con las funciones bsicas que le son inherentes a su especialidad. 3. Nombre dos pasos para establecer la medicin del trabajo por muestreo R. 1. Definir el problema 2. Determinar zonas o reas donde se va a realizar 4. Nombre dos personas que puedan realizar el muestreo para la medicin del trabajo R. 1. Anlisis del departamento 2. Empleado del departamento de tiempo completo 5. Qu parmetros debe contener el formato para elaborar un cuadro de distribucin de trabajo? R. 1. Nombre y fecha

2. Reunin y ordenamiento en forma jerrquica de los deberes del personal 3. Separacin de listas de actividades 4. Anotacin de los deberes y derechos de cada actividad 6. 1. 2. 3. 4. Las actividades ms comunes dentro de un almacn son R. Recepcin Inspeccin almacenamiento Entrega

7. Analizar el cuadro de distribucin del trabajo es uno de los pasos utilizados para R. Estudio y distribucin de funciones 8. Las preguntas ms importantes para el anlisis de las funciones del almacn son R. 1. Donde se hace 2. Cuando se hace 3. Como se hace 4. Cuanto se hace 5. Quien lo hace 9. Anunciar a los empleados, preparar hojas de muestreo y determinar el horario son pasos de la R. metodologa para establecer la medicin del trabajo. 11. Cual de los siguientes pasos no pertenece a la medicin del trabajo por muestreo.
a. Definir el problema. b. Determinar zonas o reas. c. Medir el control de calidad.

d. Crear listas de deberes y derechos segn actividades de cada empleado. R. La letra c. No corresponde 12. Cual de los siguientes pasos se debe tener en cuenta para el muestreo de trabajo a. b. c. d. Anlisis del trabajo Establecer actividades Tomar hojas de muestreo y registro de muestreo diario Medir el trabajo

R. La letra c.

13. Se debe tener en cuenta en la recapitulacin de datos a. b. c. d. Organizar las listas de actividades Tomar hojas de muestreo y registro de muestreo diario Analizar deberes Medir el trabajo

R. La letra b. 14. Forma parte del procedimiento para generar un horario de muestreo a. Analizar el cuadro de distribucin de trabajo b. Fijar nmero de visitas diarias c. Analizar las funciones de cada uno de los trabajadores R. La letra b. 15. Dentro de la organizacin de las funciones del almacn se debe tener en cuenta a. b. c. d. Muestreo aleatorio Tipo de almacn, la administracin moderna Tecnologa utilizada Maquinaria y equipos utilizados dentro del almacn

R. La letra b. GLOSARIO Lista de deberes. Relacin que agrupa a todos los trabajadores del departamento en los deberes bsicos que le son inherentes a su cargo. Lista de actividades. Es una relacin que agrupa todos los trabajadores del departamento en las funciones bsicas que le son inherentes a su especialidad.
Cuadro de distribucin de trabajo. Es el cuadro donde se consigna

en forma ordenada las diferentes actividades y los deberes que ataen a las mismas de acuerdo al trabajo realizado por cada trabajador, teniendo en cuenta el tiempo de cada actividad, este se hace para una mejor distribucin de los cargos.
Muestreo de trabajo. Es un mtodo de observacin al azar para

obtener mayor cantidad de informacin.


Metodologa. Tcnicas para el desarrollo de un conocimiento en

determinada rea.

Horario de muestreo. Horario que se establece para determinar la

periodicidad y secuencia en la que se toman los muestreos.


Recapitulacin de datos. Consiste en observar, registra y analizar

todos los factores en estudio en cada una de las observaciones.

CAPTULO 7 DIAGRAMAS DE ALMACNAMIENTO EL XITO ESTA EN LEER 7.1. OBJETIVOS

Disear diagramas: 7.2. Reducir pasos innecesarios Acortar o disminuir distancias Eliminar cuellos de botella donde no fluye el trabajo o material Restringir costos de operacin Mejoramiento de proceso para gua de procedimiento. DESARROLLO

Definicin de un diagrama de proceso: Representacin grafica de actividades o pasos que se identifican por medio de smbolos de acuerdo a su naturaleza. Los mecanismos que nos brinda el diagrama de proceso para el mejoramiento de los mismos, son: Medios de actualizacin constante Estructura orgnica o administrativa Los diagramas son documentos administrativos y de procesos que nos facilitan un orden lgico de las operaciones a realizar, disminuyendo la complejidad de los problemas mediante un anlisis metdico. 7.3. CONTENIDO DE UN DIAGRAMA Seleccionar una zona de trabajo. Desmenuzarlo en sus partes o componentes. Analizar cada parte por separado. Reconstruirlo y dar una mejor solucin Ponerlo a prueba Aplicarlo Supervisarlo

Cuando se ha realizado el diagrama, se debe resolver el problema, ya sea este cuello de botella, alto costo operacional, exceso de personal, etc. Para esto se realizan dos diagramas detallados de proceso:
Actual. Refleja lo real como se hacen las cosas. Propuesto. Refleja los cambios y las mejoras logradas.

Para construir un Diagrama de proceso, debemos tener en cuenta: Seleccionar el proceso. Determinar donde empieza y donde termina. Seguir el proceso mantenindonos dentro de l. Identificar los pasos que se realizan en el proceso. Enumerar los pasos segn su secuencia Llenar el formato especial del Diagrama.

7.4. ANLISIS DEL DIAGRAMA DE PROCESO 7.4.1. Anlisis de Diagrama en conjunto: En este encontramos las deficiencias en el orden en que se realizan las actividades. 7.4.2. Anlisis de un grupo de pasos: En este se examina los pasos que comprende el Diagrama de proceso. 7.4.3. Anlisis de cada paso: Por medio de este paso se puede combinar dos o ms pasos en uno solo, lo cual nos ahorrara tiempo, personal y distancias recorridas. 7.5. CUESTIONARIO El diagrama de proceso es: 1. Forma expresiva de un ingeniero hacia el proceso. 2. Mecanismo que ocurre en un proceso, los cuales se identifican por medio de smbolos. 3. Combinacin de dos o ms pasos en uno solo. 4. Forma de reducir costos de operacin. 5. Ninguna. 2. Los logros del Diagrama de proceso se utilizan para: 1. Ayudar como herramienta meteorolgica para la realizacin del diagrama. 2. Llevar un orden lgico de las actividades del proceso. 3. Anlisis de los pasos del proceso. 4. Sistema de procedimientos y trabajos. 5. b y d. 3. El contenido del diagrama consta de:

1. Seleccin, anlisis y reconstruccin de un proceso. 2. Desmenuzar y supervisar un proceso 3. Seleccionar, desmenuzar, analizar y reconstruir un proceso para dar una mejor solucin. 4. Ninguna de las anteriores. 4. Tipos de diagrama Los tipos de diagrama son: 1. Diagramas de flujo, tiempos y movimientos. 2. Diagramas cortos, detallados y simblicos. 3. Lineales, logartmicos y aritmticos. 4. Todas las anteriores. 5. Los smbolos que caracterizan un diagrama son:

1. Operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. 2. Flechas, crculos, rectngulos y hombros 6. Cuando se ha realizado ______________ se debe resolver el problema ya sea este cuello de botella, alto costo __________________, exceso de personal, etc. 7. __________________ es una representacin grafica de actividades o pasos que se identifican por medio de ___________________ de acuerdo a su naturaleza. 8. Los __________________ que nos brindan el diagrama de proceso para el ________________ de los mismos son: 1. Medios de _________________ constante 2. Estructura _________________________ 9. Los diagramas son ________________ administrativos y de procesos que nos facilitan un orden _____________ de las _______________ a realizar, disminuyendo la complejidad de los problemas mediante un anlisis ____________________. 10. Anlisis de Diagrama en __________________: En este encontramos las ___________________ en el orden en que se realizan las actividades. 11. Un objetivo para disear un diagrama de proceso es la necesidad de la empresa en utilizar un tiempo libre ( ). 12. Los diagramas de proceso nos ayudan a encontrar los errores en cuellos de botellas ( ).

13. Los diagramas son documentos en los cuales observamos los manejos y transformacin de materiales ( ) 14. Todos los pasos de un proceso pueden ser analizados ( ).

15. Transporte: Operacin mediante la cual se observa, se escribe y examina el proceso para identificar los problemas en los cuellos de botella ( ). GLOSARIO 1. Cuello de botella: Interrupcin imprevisible de la continuacin en orden de cualquiera de los procesos que se realizan en la empresa. 2. Diagrama: Representacin grafica de un proceso, procedimiento, actividad.

CAPTULO 8 MEDIOS PARA EL ALMACNAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES Y PRODUCTOS El presente captulo se enfocar hacia el incremento de la productividad de los almacenes por medio de sistemas modernos de estantera que ahorran espacio y de avanzados equipos mecnicos que agilizan las maniobras del manejo de materiales. A travs de ellos lograremos la reduccin de los costos y operacin de los almacenes. 8.1. OBJETIVOS Mostrar diversos tipos de mecanismos para el manejo gil y econmico de las materias primas y productos terminados. Dar a conocer los diferentes tipos de estantera, los cuales nos ayudan a ahorrar espacio. Tener conciencia de la necesidad de eliminar desperdicios (espacio en los almacenes), debido a su alto costo. 8.2. MEDIOS PARA EL ALMACNAMIENTO DE MATERIALES Y PRODUCTOS

Hay que tener en cuenta que para empezar a trabajar con la reduccin de espacio en los almacenes, se debe realizar un estudio previo para tomar finalmente las decisiones mas apropiadas. Planta para el estudio: Recabacin de datos. Se debe hacer una lista completa de lo que se almacenar, partiendo de la informacin contenida en las tarjetas. Diseo. Con los datos de la lista, se procede a disear la estantera, esta puede ser: Estante convencional con varios niveles, todos con la misma altura e igual largo, este se usa para mercanca de una misma forma y tamao (cajas, tambores, frascos, etc.) Estante diseado con distintos niveles y largos de entrepao, para almacenar mercancas de diferentes formas o tamaos y en diversas cantidades. Seleccin de materiales. Se selecciona el material para la estructura del estante, teniendo en cuenta el peso que habr de soportar cada viga horizontal y los postes. Se recomienda la estructura de metal con partes angulares ranuradas, estos pueden armarse con tornillos y tuercas, as el estante se arma en funcin de las necesidades. Los postes son fabricados en diferentes anchos y gruesos. Se debe tener en cuenta el peso de lo que se almacena y la distancia dada entre poste y poste, esto con el fin de formar anaqueles y mdulos. Armado. De acuerdo con el diseo armar el estante. Seleccin del equipo. Se debe seleccionar el tipo de estantera, teniendo en cuenta el ahorro de espacio, de tiempo en las operaciones y de capital en la inversin para las innovaciones. 8.3. SISTEMA DE ESTANTERA COMPACTA Y DESLIZABLE POR GRAVEDAD Este sistema almacena y mueve tarimas, cajas o contenedores simultneamente. Aprovecha la fuerza de la gravedad en un cubo contacto de estantes, con solo dos pasillos uno de entrado y uno de salida. Cada vez que se retira una tarima, las restantes se deslizan hacia delante y dejan lugar libre en la parte de atrs para seguir abasteciendo. 8.3.1. Ventajas: Perfecta rotacin (FIFO) primero en entrar primero en salir. Ahorro de espacio disponible del almacn. Todos los estantes estn unidos en un bloque compacto sin pasillo entre ellos. Menos gastos de tiempo en maniobras. Menos desgaste del equipo.

Precisin de los inventarios, visiblemente se cuentan las tarimas y

su contenido. Solo se suma el nmero de tarimas de tamao estndar que ocupan el total del largo del estante y se le resta el espacio desocupado atrs. No hay estimaciones sino datos precisos. Cada estante forma un canal que debe contener un solo tipo de articulo, no se puede retirar nada ni de atrs ni del centro. 8.4. SISTEMA CANTIVELER O PUENTE VOLANTE Este sistema consiste en largos entrepaos sin columnas al frente de ellos, lo que permite almacenar artculos voluminosos como hojas de resorte, varilla, tubera, es decir, elementos de largas dimensiones, etc. 8.5. SISTEMA ENTREPISOS DE ESTANTERA CON VARIOS NIVELES DE

En este sistema se aprovecha al mximo el espacio cbico del almacn y se duplica el volumen de almacenamiento en un espacio lineal limitado. 8.6. SISTEMA DE ESTANTERA MOVIBLE En este sistema se logra de un 36% a un 40% de ahorro, de espacio o una capacidad igualmente mayor de almacenamiento sin tener que hacer una costosa construccin para ampliar el almacn. Los estantes se deslizan sobre rieles empotrados en el piso, slo hay un pasillo abierto cada vez, las ruedas son de tipo metro, horizontales y verticales y bien embaleradas para su fcil movimiento. 8.7. SISTEMA DE CAJAS METALICAS En ste se almacenan artculos pequeos y se facilita su control, este sistema no requiere estantera. Las cajas son apiladas unas sobre otras, el ahorro de espacio es su principal ventaja. 8.8. MEDIOS PARA EL MANEJO DE MATERIALES Y PRODUCTOS Hay que tener en cuenta que los medios mecnicos para transportar materiales y productos es tan importante como la de los tipos de estantera. Se debe hacer un estudio de las necesidades para conocer las caractersticas de la mercanca y escoger el tipo de mecanismo mas adecuado para su transporte que ahorre al mximo tiempo y espacio. 8.9. METODO DE TARIMAS Este mtodo consiste en colocar sobre una tarima la mercanca a fin de construir una carga unitaria que pueda ser transportada y apilada con la ayuda de un aparato mecnico.

8.9.1.

Ventajas

La reduccin de maniobras y manipulaciones sucesivas en las operaciones de traslado, almacenamiento y despacho, permite ahorrar tiempo y mano de obra. La posibilidad de utilizar ms racionalmente la altura de las zonas de almacenamiento, o sea un mayor aprovechamiento cbico del espacio del almacn. Asegurar una mejor conservacin de la mercanca frgil. El esfuerzo fsico del hombre es reemplazado por un esfuerzo mecnico. La mecanizacin reduce los riesgos de accidente. Facilita el conteo en los inventarios, ya que cada tarima contiene el mismo nmero de cajas, sacos o paquetes. 8.9.2. Desventajas

El costo. Para este mtodo debe primeramente escogerse el modelo o diseo de la tarima para cada necesidad. La tarima ms comn es la de madera, diseada con el tamao y fortaleza que requiere el peso y dimensiones de los que ha de cargar. A pesar de su poca altura (aproximadamente 0.15 m) la tarima ocupa un cierto volumen de mas o menos 0.144 m3 cada tarima de 0.80 * 1.20 * 0.15 m. 8.9.3. Diseo de tarimas.

Hay dos tipos de tarimas de madera, de dos y cuatro entradas para las uas de un montacargas, la tarima es accesible por dos o cuatro lados. La mayor parte de los materiales son paquetes que se aplican sobre una tarima, el tamao y la consistencia de la madera que sirve de soporte debe tomarse en cuenta para el diseo. 8.9.4. Tarima / Cesas aplicable La tarima tiene postes diseados de madera que empotren las partes de arriba de una con las de debajo de la otra. Este mtodo de tarima ahorra espacio y facilita la planificacin de su espacio. Estas se apilan unas sobre otras hasta lograr la altura disponible y forman hileras compactas o bloques de hileras sin pasillos entre ellas. Un montacargas lleva la tarima a produccin o a donde se requiera. Su principal ventaja es el ahorro del espacio que ocupara una serie de voluminosos estantes. 8.10. OTROS PRODUCTOS SISTEMAS DE MANEJO DE MATERIALES Y

Encontramos otros sistemas como la carretilla manual, la carretilla elctrica que se diferencia de la manual en el control, esta a la mano del operador para maniobrar la carretilla y su carga. Otra ventaja es la

velocidad de las maniobras con cargas hasta de 3000 kgs. Segn la necesidad de carga, sus brazos pueden tener entre 75 cms y m., puede girar en un pasillo de 2.50 m. Otro sistema de montacargas convencional que requiere de que los pasillos tengan un mnimo de 4.5 m. De ancho para poder girar dentro de ellos. Sustituye a los aparatos elctricos de pasillo angosto cuando la carga es muy pesada. El montacargas elctrico se mueve en pasillos angostos, este aparato puede elevar la carga entre 8 y 10 m. De altura. Es manejado por un funcionario que esta de pie en una plataforma angosta. El ancho del pasillo ha de ser el mismo de una tarima, mas de 30 cms., su mecanismo sostn de carga se mueve a la izquierda o a la derecha para colocar o retirar mercanca de los estantes en ambos lados del pasillo. En almacenes de rea grande se ha obtenido de un 30% a un 40% de ahorro de espacio, o ese mismo porcentaje de aumento de capacidad para almacenar. Algunos montacargas elctricos poseen un mecanismo que se extiende hasta 66 cms. Para colocar o retirar de un doble fondo de estante de 1.32 m. De ancho. Montacargas con elevador. Estos suben al funcionario y la tarima, cesta o caja a la altura del nivel requerido para colocar o retirar mercanca, este movimiento facilita la toma de inventario. El sistema mas avanzado de manejo de mercanca en el almacn es el elevador electrnico, consiste en una estructura compacta de estantera y varios pasillos angostos dotados de elevadores para colocar y retirar mercanca, aprovechando el mximo del espacio del de un almacn. El mstil del elevador que alcanza hasta 18 m. De alto, queda suspendido en un riel gua en su parte superior, que lo mantiene a plomo y lo desliza a lo largo del pasillo, a su vez esta montado sobre un riel en el piso que controla su estabilidad. El movimiento del aparato carga y descarga a 13 niveles de estantera de los dos lados del pasillo, se efecta a control remoto en una oficina de control y por una computadora, cada elevador recibe instrucciones programadas para colocar y retirar la mercanca, la computadora tiene actualizada la existencia en cada pasillo y de cada producto, as como su memoria de lugares ocupados y desocupados. El costo de esta instalacin se compensa con el mayor aprovechamiento del espacio cbico del almacn, con el ahorro de mano de obra y especialmente la rapidez y eficiencia en las maniobras. 8.11. CUESTIONARIO Marcar con x la respuesta correcta. 1. Estos sistemas logran la reduccin de los costos de operacin de los almacenes.

1. 2. 3. 4. 5. 2. 1. 2. 3. 4. 5.

Sistema LIFO y FIFO Sistema punto de reorden Sistema de cdigo de barras Sistema de estantera y equipos mecnicos Ninguna de las anteriores Son sistemas de estantera. Compacta y deslizable por gravedad Sistema cantilver o puente volante Con varios niveles de entrepisos Movible Todas las anteriores

3. Se emplea para almacenar artculos pequeos (tuercas, tornillos, etc.) y para facilitar su control. 1. 2. 3. 4. 5. Sistema movible Sistema de entrepao tems a y b Sistema de cajas metlicas Ninguna de las anteriores

GLOSARIO L.I.F.O. Es un mtodo de almacenamiento en el que los ltimos productos que entran son los primeros en salir. F.I.F.O. Mtodo de almacenamiento en el que los primeros elementos en entrar son los primeros en salir. Machuelar. Operacin de roscar. Recabacin. Agrupacin de informacin, datos, etc. Cantilever. Sistema de almacenamiento entrepaos sin columnas al frente de ellos. que consiste en largos

CONCLUSIONES DEL TEMA ALMACNES Despus del desarrollo del presente trabajo, consideramos necesario realizar en nuestra empresa los siguientes puntos, para lograr una optimizacin en cuanto al manejo de materia y producto terminado se refiere: Llevar un programa sistemtico de manejo y control de materia prima y producto terminado. El manejo de sistemas prcticos de codificacin y de numeracin en los inventarios, nos da como resultado reduccin en costos, tiempo y espacio. El sistema de codificacin en una empresa se aplica segn sus artculos o productos finales de acuerdo a sus propias necesidades. El sistema de identificacin de los materiales, dentro y fuera del proceso, debe ser lo suficiente flexible dentro de una organizacin. A travs del desarrollo del CAPTULO 6, observamos como a travs del tiempo uno de los principales objetivos en la disminucin de desperdicio dentro de los almacenes. Nos damos cuenta como a traves del tiempo se han mejorado las herramientas para el manejo de materiales y el aprovechamiento del espacio areo. CAPTULO 9 9.1. ADMINISTRACIN DE MATERIALES La administracin de materiales debe integrar las funciones de compra, almacenaje, manufactura y distribucin mediante sistemas de informacin controlados por computadora. Se ocupa de la cantidad, localizacin, el movimiento y los tiempos de aprovisionamiento de los artculos que la empresa usa en la produccin y esto incluye el manejo de materiales. En las compaas generalmente el jefe de materiales, jefe de produccin o el kardista revisan peridicamente el nivel de inventario y mediante una regla de decisin emprica decide realizar el pedido al igual que el monto de la cantidad, no utilizan ni siquiera una clasificacin tipo ABC para el control de los productos u otro modelo de inventarios. La administracin de inventarios es una de las funciones ms importantes de una compaa porque el inventario implica la asignacin de

importantes recursos financieros requiriendo un cuidadoso manejo y control, adems porque da soporte al rea de produccin y comercial. Un inventario es una provisin de materiales o piezas que tiene por objeto facilitar la produccin o satisfacer la demanda de los clientes. En los sistemas de inventario, existen incertidumbres en el abastecimiento, en la demanda y en el tiempo de entrega. En los inventarios se mantienen ciertos niveles de seguridad para protegerse de las variaciones intempestivas de la demanda. Entonces: Qu?... Cundo?... y Cunto Ordenar? Para la correcta gestin de materiales la comprensin de la naturaleza de la demanda es el punto de partida. Ella es de naturaleza independiente o dependiente. 9.1.1. Demanda independiente: Es aquella que se ve influenciada por condiciones de mercado que estn fuera de control y son independientes de las operaciones de la compaa. Debe ser pronosticada. Los inventarios de producto terminado y los repuestos tienen demanda independiente. 9.1.2. Demanda dependiente: Al contrario de la demanda independiente las variaciones del mercado no afectan el nivel de existencias planeado, es resultado de la demanda de otro articulo. El inventario en este caso es calculado a partir de la demanda pronosticada, por ejemplo, materias primas, componentes y partes, o subensambles. La demanda dependiente se conoce tambin como demanda derivada. 9.2. CLASIFICACION ABC EN INVENTARIOS Cuando no se ha formalizado ningn modelo de control de existencia o no es prioridad de la empresa, una herramienta de gran utilidad es el sistema de clasificacin ABC, su fundamento esta en el principio de Vilfrido Pareto, que dice en una serie de elementos a controlar, una pequea fraccin del numero de estos, siempre es responsable de la mayor parte del efecto. 9.2.1. Sistema ABC El sistema ABC, se basa en la siguiente idea; en un almacn un numero reducido de artculos (20%), constituye la mayor parte del problema (80%) de la administracin de inventarios. Este concepto se aplica para controlar cuidadosamente esos pocos tems significativos, clasificados como grupo A.

Los tems clase A pueden ser 20% o menos del total, los clase B alrededor de 30% y los de clase C un 50%. El sistema ABC tambin se conoce como la regla 20-80. Es frecuente encontrar que un numero reducido de tems en un almacn representan el mayor porcentaje del costo del inventario. Para el caso es recomendable complementar planeacin con el mtodo de clasificacin ABC. las actividades de

Entre otros criterios de agrupacin existen: CLASE CONTROL LOTE STOCK AUDITORIA COSTOS A Cerrado Pequeo Pequeo Frecuente Alto B Moderado Mediano Moderado Ocasional Medio C Nulo Grande Grande Escaso Pequeo Es frecuente encontrar que un nmero reducido de tems en un almacn representan el mayor porcentaje del costo del inventario. 9.2.2. FIJACIN DE LAS POLTICAS DE INVENTARIO En la mayora de los negocios los inventarios representan una inversin relativamente alta y pueden ejercer influencia importante sobre las funciones principales de la empresa. Los inventarios comprenden dos tipos de costos asociados: aquellos de mantener y aquellos de no mantener suficiente. La solucin ptima es minimizarlos. COSTOS DE MANTENER Riesgos de obsolescencia COSTOS DE NO MANTENER SUFICIENTES Desaprovechamiento de descuentos por cantidad Costos de manipulacin, Costos adicionales de aceleracin, traslado, impuestos y seguros tiempo extra, contratacin y entrenamiento Costos de almacenamiento Perdida de prestigio ante clientes Una consideracin importante en la planeacin y control de inventarios es que sirvan para absorber la diferencia en existencias entre el volumen de ventas y los niveles de produccin (o compras). 9.3.1. Polticas de Inventario de Materias Primas

La diferencia en cantidad planeada entre el presupuesto de materiales y el presupuesto de compras se traduce en las necesidades de inventario. El cambio en los niveles de inventario de materiales proporciona un elemento de balance entre las necesidades de materias primas y las compras, tal como los niveles de inventario con respecto a la produccin y a las ventas en el presupuesto de produccin. Si las necesidades de materia prima son estacionales, un nivel estable de inventarios de materias primas significa que las

compras tienen que ser exactamente paralelas a las necesidades de materiales de la fabrica. Sin embargo, en el mismo caso las compras solo podran estar a un nivel uniforme si se permitiera que el inventario absorbiera las variaciones en las necesidades de materia prima de la fabrica. 9.4. MODELOS CLSICOS DE INVENTARIO Los modelos de inventario para el control y optimizacin, tanto de su tamao como de sus costos, varan segn sea la actividad econmica de la compaa. En las empresas manufactureras dependen del comportamiento de la demanda, del grado de desarrollo administrativo y del tipo de sistema de produccin. Los mtodos clsicos de control de inventarios tienen su campo de aplicacin en los stocks de productos con demanda independiente, es decir, producto terminado. Debido a su dificultad en la determinacin de los costos su uso no es generalizado. Como en el caso de las polticas de inventario de productos terminados, la intencin de las polticas de inventario de materias primas es minimizar la suma de las dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el de no mantener suficiente. Cuando comprar se define como el punto de reorden, el cual se alcanza cuando el nivel de inventario es igual a la cantidad necesaria para sostener la produccin durante un periodo igual al tiempo necesario para reordenar y recibir los aprovisionamientos (tiempo de aprovisionamiento). Generalmente es deseable tambin incluir una existencia de seguridad para acomodar fluctuaciones imprevistas en el uso o en el tiempo de aprovisionamiento. 9.4.1. Cantidad econmica a ordenar La frmula del lote econmico (EOQ Economic Order Quantity) fue uno de los primeros intentos por hacer un manejo de los inventarios en forma cientfica. Aun cuando es cierto que es una aproximacin muy pobre de la realidad y que los supuestos en los que se basa son muy restrictivos y en pocas ocasiones son realistas, tiene el merito de permitir ilustrar la forma en que se utilizan los modelos y a partir de este modelo se puede construir otros mas reales. Los costos totales son la suma de los costos de ordenar y de mantener, los costos de mantener son proporcionales a la cantidad ordenada y los costos de ordenar son inversamente proporcionales a la cantidad ordenada. El problema consiste en ordenar una cantidad que equilibre los dos costos. 9.5. PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MANUFACTURA

Al MRP (Material Requeriment Planing) o planeacin de necesidades de materiales, suele aadrsele un uno, para distinguirlo de las siglas MRP-II (manufacturing resource planning), utilizadas para designar un procedimiento ms general que constituye su prolongacin o perfeccionamiento, es una metodologa desarrollada en los Estados Unidos la cual permite el clculo de necesidades de materias primas o partes, para cumplir con los planes de produccin en un horizonte de planeacin dado, generalmente un ao. Revisando el nivel de existencia de cada tem se puede determinar el tamao del pedido con el fin de mantener un inventario ptimo. El procedimiento se basa en tres ideas esenciales: La demanda de la mayora de los materiales o insumos no es independiente, unicamente lo es la de los productos terminados, normalmente los que se venden al exterior, la demanda de los dems depende de la de stos. (Productos ensamblados). Las necesidades de cada material o insumo y el momento en que deben ser satisfechas, se puede calcular a partir de: las demandas independientes suministradas por el presupuesto de produccin o plan maestro de produccin y la estructura del producto (lista de materiales). Introduccin del plazo de fabricacin o tiempo de aprovisionamiento de cada uno de los materiales e insumos, lo que conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar o comprar las materias primas e insumos con la suficiente anticipacin respecto a su utilizacin. 9.5.1. Estructura de un Sistema MRP El sistema se alimenta bsicamente de tres ficheros o archivos fuente:
MPS (Master production schedule). Plan maestro de produccin o

presupuesto de produccin, el cual indica los productos, la cantidad y los plazos en que deben tenerse terminados para cumplir con la demanda. (Requerimientos Brutos de producto terminado). 15. BOM (Bill of materials). Lista de Materiales, que indica de qu componentes, materias primas y material de empaque consta el producto. En el caso de productos ensamblados se debe especificar en la codificacin los niveles de ensamble y subensamble. 16. Estado del stock. Que permite conocer las cantidades y disponibilidad de cada articulo, componente y producto (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las cantidades que

deben comprarse o aprovisionarse. (Inventario por perodo segn polticas y llegadas programadas de materiales). En primer lugar debe por norma realizarse el clculo de las necesidades, efectuando la explosin de los productos terminados del plan maestro en las operaciones o tiempo de proceso para fabricarlos y en los materiales que se van a consumir. Este clculo de necesidades se realiza en dos fases: 1. Se determinan las necesidades brutas, independientemente de las disponibilidades en stock y de las rdenes en curso en firme, y 2. Se tendrn en cuenta para calcular las necesidades netas. En conclusin el sistema MRP slo lanzar un aprovisionamiento de una materia prima cuando est prevista la fabricacin de un producto que la requiera, en consecuencia la mayor parte del tiempo stock de esa materia prima ser reducido o nulo, y slo lograr un nivel apreciable inmediatamente antes de que dicha materia prima vaya a necesitarse para fabricar el producto en mencin. El concepto de MRP, por tanto, se trata de saber qu se debe aprovisionar y/o pedir, en qu cantidad, y en qu momento para cumplir con los compromisos de produccin. EJEMPLO Disee el Plan de Requerimientos de Materiales para el siguiente producto. MESA LICORERA PORTTIL (100) SUBENSAMBLE 1 SUBENSAMBLE 2 (1) (110) (1) (120) (4) RUEDAS (1) (4) PATAS (1) TABLA TABLA 111 121 112 122 SUBENSABLE 3 (1) (130) (4) PATAS (1) TORNILLOS 131 132 TA

TABLA

(4) 133

De acuerdo a las siguientes restricciones: aprovisionamiento), etc. TABLA DE DATOS INCIALES CODIGO TIEMPO DE APROVISIO NA. 1 1 1 1

(tiempo de

100 110 120 130

INVENTAR RECEPCI IO A N MANO PLANEAD A 30 5/5 Perodo 0 0 0

TAMAO LOTE 1 1 1 1

STOCK DE SEGURIDA D 0 0 0 0

111 112 121 122 131 132 133

2 1 2 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 20

10/3; 20/4; 30/5 Per. 20/4 y 5 Per. 20/5 Perodo

1 1 1 1 1 1 50

0 0 0 0 0 0 0

Los requerimientos de produccin para producto terminado son 130 mesas en la semana 5, 150 en la semana 6 y 180 en la semana 7. EXPLOSION DE MATERIALES COD SEMANA 100 Requerimientos Brutos Llegadas programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos Plan de rdenes Emisin de rdenes 1 2 3 4 5 130 5 30 95 95 95 150 150 150 180 180 180 6 150 7 180

COD SEMANA 110 Requerimientos Brutos Llegadas programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos Plan de rdenes Emisin de rdenes

4 95

5 150

6 180

95 95 95 150

150 150 180

180 180

COD SEMANA 120 Requerimientos Brutos Llegadas programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos

4 95

5 150

6 180

95

150

180

Plan de rdenes Emisin de rdenes

95

95 150

150 180

180

COD SEMANA 130 Requerimientos Brutos Llegadas programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos Plan de rdenes Emisin de rdenes

4 95

5 150

6 180

95 95 95 150

150 150 180

180 180

COD SEMANA 111 Requerimientos Brutos Llegadas programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos Plan de rdenes Emisin de rdenes

3 380 10 370

4 600 20 580 580

5 720 30 690 690

370

580

370 690

COD SEMANA 112 Requerimientos Brutos Llegadas programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos Plan de rdenes Emisin de rdenes COD SEMANA 121 Requerimientos Brutos Llegadas programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos Plan de rdenes Emisin de rdenes

3 95

4 150

5 180

95 95 2 95 150 3 380

150 150 180 4 600 20

180 180 5 720 20 700 700 6 7

380 380 580 380 700

580 580

COD SEMANA 122 Requerimientos Brutos Llegadas programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos Plan de rdenes Emisin de rdenes

3 95

4 150

5 180

95 95 95 150

150 150 180

180 180

COD SEMANA 131 Requerimientos Brutos Llegadas programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos Plan de rdenes Emisin de rdenes

3 380

4 600

5 720 20

380 380 380 600

600 600 700

700 700

COD SEMANA 132 Requerimientos Brutos Llegadas programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos Plan de rdenes Emisin de rdenes

3 95

4 150

5 180

95 95 95 150

150 150 180

180 180

COD SEMANA 133 Requerimientos Brutos Llegadas programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos Plan de rdenes Emisin de rdenes

3 380

4 600

5 720

50 330 350 350 600

20 580 600 700

20 700 700

EJEMPLO Disear el plan de requerimientos segn el plan de produccin propuesto para la botella de Brandy tipo exportacin de 750cc. Para fabricar una (1) botella de Brandy tipo exportacin de 750cc. se requieren los siguientes materiales, (la unidad equivale a 125cc), cuyos costos y condiciones se presentan a continuacin: REQUERIMIENTOS 1 unidad de material A 2 unidades de material B 3 unidades de material C COSTO 12.000 5.000 2.000 PROPORCION 125cc 250cc 375cc MATERIALES Mosto Alcohol Agua

TABLA DE DATOS INCIALES CDIGO TIEMPO DE INVENTAR RECEPCI APROVISIO IO A N N. MANO PLANEAD A 1 0 0 1 200 0 1 0 100/3 Per. PRODUCCION PLANEADA PRODUCCION PLANEADA Brandy 1 0 M E S E S TAMAO LOTE 1 30 1 STOCK DE SEGURIDA D 300 0 0

A B C

2 3 4 5 6 7 100 350 300 450 200 400

El plan de requerimientos se desarrollar teniendo en cuenta todos los siguientes aspectos: RB LLP IM RN PO EO Requerimientos Brutos Llegadas Programadas Inventario a Mano Requerimientos Netos Plan de rdenes Emisin de rdenes

COSTO Requeridos

Costo de los Materiales

PARTE MESE 1 2 3 4 5 6 S A RB 100 350 300 450 200 LLP IM 0 300 300 300 300 300 RN 400 350 300 450 200 PO 400 350 300 450 200 EO 400 350 300 450 200 400 COST 4800 4200 3600 5400 2400 4800 O

7 400 300 400 400

PARTE MESE S B RB LLP IM RN PO EO COST O

2 200 200

3 700

4 300

5 900

6 400

7 800 20 800 810

20 20 20 10 700 280 900 400 720 300 900 390 720 300 900 390 810 3600 1500 4500 1950 4050

PARTE MESE S C RB LLP IM RN PO EO COST O

2 300

6 600

7 1200 1200 1200

1050 1200 1350 100

300 600

300 950 1200 1350 600 300 950 1200 1350 600 950 1200 1350 600 1200 1900 2400 2700 1200 2400

PERIOD OS C. TOTALES

PARTES A B C

COSTO 25.200 15.600 11.200

9.5. MTODO JUSTO A TIEMPO Paralelamente en Japn se viene aplicando el modelo JIT (Jat-in-time), justo a tiempo o inventario cero, mas que un modelo de control de inventarios es una filosofa de produccin que requiere, en el sector industrial colombiano, el rediseo de los procesos como el compromiso de los empresarios. Un acuerdo global. El concepto de justo a tiempo no implica exclusivamente un procedimiento de control de materiales, stocks y obra en curso, sino una filosofa de gestin, inicialmente concebida por Toyota, cuyo objetivo es la eliminacin del desperdicio y la utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros. Se considera desperdicio todas las actividades que no aaden valor al producto. Existen, segn Toyota, siete grandes fuentes de desperdicio: 10.3. 10.4. 10.5. 10.6. 10.7. 10.8. 10.9. Sobreproduccin Los tiempos muertos Transportes Procesos inadecuados Inventarios Movimientos improductivos Productos defectuosos

El sistema Toyota considera los stocks, de todos ellos, como el mayor origen de problemas y dificultades; son el derroche ms daino pues disimulan los problemas y causan otros desperdicios. Todo visitante al Japn no deja de notar la extraordinaria densidad humana de las ciudades; es el resultado de lo reducido del territorio y particularmente de los terrenos llanos disponibles. Esta circunstancia intrnseca tiene consecuencias evidentes, los terrenos aptos para las fabricas son escasos y, en consecuencia, caros, lo que lleva a la optimizacin del espacio. En este contexto los inventarios y la obra en curso representan un alto costo. No es extrao pues que exista obsesin por reducir los stocks y el material en proceso. Toyota estableci un sistema de planificacin y control de produccin propio, dentro del cual y como sistema de informacin aparece el subsistema kamban, el nombre proviene de las tarjetas que sirven

para transmitir la informacin sobre consumo y demanda de componentes. La idea del sistema Toyota es producir solo los artculos necesarios en cantidad, calidad y tiempo necesarios. En resumen, se trata de crear un flujo continuo de produccin. Los dos pilares del sistema, son la metodologa JAT y el sistema jidoka o automatizacin. El sistema Toyota supone y exige que los costos de preparacin (cambio de un articulo a otro) se reduzcan al mnimo, disminuyendo apreciablemente los costos de almacenamiento y los niveles de inventario gracias a la metodologa JAT. No obstante, la diferencia del sistema Toyota no estriba solo en que los tiempos de permanencia del producto en el almacn sean muy cortos, sino que adems se combina con la ausencia de rechazos gracias al control autnomo de defectos, basado en el control de calidad, realizado en cada puesto de trabajo. La utilizacin de las tcnicas del justo a tiempo ayuda a disminuir tanto los inventarios superfluos en los almacenes como los intermedios o de amortiguamiento, reducindose los costos de almacenamiento y aumento de la rata de rotacin del capital, temas de vital importancia en la situacin econmica actual. En la gestin de los sistemas de produccin hay dos parmetros crticos: 10.9.1. Demanda generalmente variable 10.9.2. Necesidad de controlar los desfases temporales y fijacin de las prioridades en el trabajo El mtodo JAT trata de resolver ambos mediante una vigilancia atenta y permanente para automatizar y controlar la actividad (kanban), y un control de los ritmos de trabajo, acompaado de una intervencin constante de obreros y medios (nuevas formas de organizacin). El justo a tiempo hace nfasis en tres aspectos: 10.10. 10.11. (normas) 10.12. El diseo de procesos La normalizacin de las tareas y mejora de los mtodos La regularizacin de la produccin

9.5.1. Actuaciones sobre el diseo productivo En el diseo de procesos y en la distribucin de planta el sistema Toyota tiene en cuenta no solo los problemas de inventarios y de flujos de informacin, sino que procura adems el suavizado del flujo de produccin o balanceo de lneas, por lo que las maquinas se han

aproximado y cada operario debe ser capaz de manejar tres tipos de mquinas al mismo tiempo (operario multifuncional). Esta nueva disposicin conduce a la eliminacin de inventarios en proceso, aumenta la productividad y la motivacin de los obreros. 9.5.2. Normalizacin de las tareas y mejora de los mtodos Todas las tareas sta normalizacin y existe una descripcin escrita de las mismas que pueden ver todos los operarios y contienen los siguientes elementos: 10.12.1. 10.12.2. 10.12.3. El tiempo del ciclo La ruta de operaciones La cantidad estndar de obra en curso

Generalmente los componentes de las operaciones normalizadas, las rutas y el tiempo del ciclo lo establece en Toyota el supervisor. Los puestos de trabajo estn normalizados, utilizando el equivalente a la mxima un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio, o bien las seis eses: seire (orden), sition (un lugar para cada cosa), seiketsu (limpieza), seiso (lavado y barrido), shuitsuke (disciplina) y shukan (mstica). Esto no aplica a maquinas, materiales y herramientas. 9.5.3. Regularidad de la produccin La regularidad de la produccin es la condicin ms importante del sistema Toyota para alcanzar el Justo a Tiempo y tal vez la que distingue mas la forma de produccin japonesa de otros pases y culturas. 9.5.4. Planeacin: No hay diferencias a este nivel entre el sistema kanban y cualquier otro: en esta etapa se pretende definir el plan maestro de produccin. No obstante, conviene sealar que el sistema kanban solo se aplicar a la fabricacin de grandes series relativamente estables; el plan maestro de produccin se expresar en tasas mensuales (o diarias) de cada producto terminado. 9.5.5.Programacin: Tambin aqu hay pocas innovaciones. A partir del plan maestro y de la lista de materiales se determina los faltantes mensuales de componentes, subconjuntos y materiales, sin embargo, en el sistema kanban, se limitan al mximo los reagrupamientos econmicos y se adapta, dentro de ciertos limites, la capacidad a la carga y no a la inversa; finalmente se mantienen los flujos de los componentes como sea posible a lo largo del mes, haciendo las tasas diarias de produccin casi constantes dentro del perodo.

Cuestionario Cules funciones debe integrar la administracin de materiales? 2. Brevemente explique: Qu es un inventario y qu importancia tiene dentro de una empresa? 3. Para la correcta gestin de materiales la comprensin de la naturaleza de la demanda es el punto de partida. Ella es de naturaleza ____________________ y ___________________. 4. La demanda __________________ es aquella que se ve influenciada por condiciones de mercado que estn fuera de control y son autnomas de las operaciones de la compaa. 5. La demanda _____________________ es aquella en donde las variaciones del mercado no afectan el nivel de existencias planeado, es resultado de la demanda de otro articulo. 6. Explique brevemente el sistema ABC de inventarios 7. Explique brevemente el mtodo justo a tiempo y qu relacin guarda con la administracin de materiales?
1.

CAPTULO 10

EL ALMACENAJE

De acuerdo a la practica, constituye una funcin bsica en toda empresa, esencial para su supervivencia y para obtener utilidades, por su directa relacin con la economa de la entidad. Hoy en da para las compaas, una fuente de reduccin de costos es el almacenaje, para as poder contar con los artculos necesarios en las cantidades requeridas, con la oportunidad debida y en el lugar que se necesitan. Obligan a la entidad a contar en su organizacin con elementos capaces de asumir la responsabilidad de abastecer oportunamente al cliente, para desarrollar sus actividades, dndoles continuidad y eficiencia en su accionar comercial, mediante una buena administracin de los recursos con que cuenta la empresa para su abastecimiento. Una de las grandes preocupaciones que aquejan a las compaas, son los altos costos o irregularidades causadas, por la falta de coordinacin logstica en sus procesos. Para evitarlos se deben tener en cuenta distintos aspectos: 11. Sistema de almacenamiento 12. Gestin de inventarios 13. El sistema de informacin 14. La poltica de servicio al cliente 14.3. ORIGEN DEL ALMACN En todas las organizaciones sean industriales o comerciales, existen bodegas o centros de distribucin, para ello hay que recordar que para producir es necesario contar con la materia prima conveniente, para elaborar el producto, luego almacenarlo antes de ser vendido y dar lugar a una nueva produccin. De esta manera se forma un ciclo de movimiento o flujo constituido por los siguientes elementos: 15. 16. 17. 18. Materia prima Almacenaje Produccin Cliente

As se da origen a los almacenes, en razn de la dificultad de contar con la materia prima, en el momento preciso y en la cantidad suficiente, sino se ha adquirido con anterioridad, como para tenerla a la mano cuando se necesite, de igual manera para cubrir las variaciones de la demanda almacenando producto terminado para el cliente. 18.3. ACTIVIDADES DE ALMACENAJE El almacenaje es un conjunto de procesos operativos y administrativos tendientes a la conservacin, manipulacin y control

de materiales o productos, de manera organizada en un sitio adecuado. Los puntos que hay que contemplar para un correcto almacenamiento propiamente dicho son: 19. Distribucin de los locales 20. Mtodos o procedimientos del almacenaje 21. Control de artculos 22. Clasificacin y simbolizacin de los artculos 23. Ubicacin de los artculos 24. Reposicin 25. Sistema de informacin Para garantizar el xito de una bodega es necesario reconocer los siguientes procesos: recepcin, ubicacin y conservacin, control y despacho. 25.3.1. Recepcin La recepcin consiste en la identificacin de los productos y sus caractersticas cuando ingresan a la bodega: Descripcin del producto, cantidad, presentacin, unidad de embalaje y documentacin. Siempre verificar las condiciones y estado fsico del producto terminado, envase, empaque y embalaje. Su accin consiste en: 26. 27. 28. 29. Descarga Desconsolidacin Inspeccin, verificacin o chequeo Ingreso y recepcin

10.2.2. Descarga Es la labor de trasladar, los bultos o cajas en los cuales lleguen los artculos, de los medios en que han sido transportados hasta el lugar que sern recepcionados. Es conveniente que el personal que recibe los artculos, sepa con anterioridad, cual es la mercanca, como llega, su peso, embalaje, etc. de manera que pueda tomar sus previsiones para efectuar la descarga en el mnimo de tiempo posible y con los medios adecuados. 10.2.3. Desconsolidacin Cuando es necesario quitar a los artculos el embalaje que traen, para ello se debe contar con el personal especializado, puesto que es en ello donde se producen mayores perdidas por deterioro, sobre todo cuando se trata de materiales o artculos frgiles.

10.2.4. Inspeccin, verificacin o chequeo Consiste en determinar si se trata verdaderamente de los artculos solicitados, si la cantidad concuerda con la pedida o remitida y si la calidad de los requisitos tcnicos exigidos en el pedido corresponde con los artculos llegados. La inspeccin o verificacin se realiza bajo dos aspectos: 1) cuantitativo y 2) cualitativo. 10.2.5. Ingreso y recepcin 30. La desconfianza sirve mas en la recepcin del material que la excesiva confianza o la indiferencia. 31. Se debe firmar el ingreso de los artculos, solamente cuando se est seguro de que es exactamente lo solicitado. 32. Hay que pesar todo aquello que pueda pesarse y medir lo que pueda medirse, contar todo aquello que pueda contarse, no fiarse de las facultades innatas para calcular al ojo, ya que la responsabilidad es muy grande. 33. Realizar el control sobre el suelo. 34. Contar con el personal suficiente y capacitado para realizar la descarga y con todas las medidas preventivas necesarias, y los recursos indispensables para ellos. 34.3.1. Ubicacin y conservacin No dejes para despus. Siempre, una vez se realice la recepcin debe ubicarse el producto de acuerdo a la zonificacin y asignacin del sistema. Es fundamental el orden. No se debe ocupar las reas de circulacin ni corredores, siempre mantener el producto en buen estado, protegerlo del deterioro, robo e incendio. Respetar las normas de seguridad. Para ello hay que contemplar varios aspectos: 34.4. El espacio de que se dispone 34.5. Los artculos que se deben almacenar De manera que el espacio se utilice de la forma mas adecuada posible, permitiendo que los artculos queden lo mas cerca posibles para despacharlos, o para ser identificados por el personal de inventarios para su control. 34.5.1. Despacho o entrega Es un movimiento realizado mediante una orden o vale de salida, para proceder a entregar los artculos. Despachos este proceso es de gran importancia y atencin. Una vez separado el producto de una factura debe comprobarse que no se presenten faltantes, sobrantes o cruces de productos.

El despacho constituye la ltima parte del almacenamiento, en el cual hay que tener en cuenta las normas y procedimientos que faciliten y regulen la salida, por cuanto la entrega y rotacin de ellos, debe ser planificada para evitar la formacin de pequeos saldos. Todos los artculos deben adoptarse al mtodo o sistema de que lo que entra primero, sale primero (FIFO-PEPS). 34.5.2. Control es tarea de todos Ubicaciones correctas, muestreos de comprobacin, arrumes o estibas bien armados, acceso restringido de personal de otras reas y de extraos, correcta manipulacin y uso de gatos y montacargas. Este aspecto de almacenamiento, se realiza durante todo el proceso, desde la recepcin hasta la entrega y debe ser efectuado por el propio personal del almacn. 34.6. EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Al contrario que la actividad de transporte, el almacenamiento tiene lugar primordialmente en los nodos de la red de distribucin. As se hace referencia a este, como un transporte de 0 millas por hora, estas actividades llegan a absorber del 12 al 14% de cada peso gastado en logstica por las compaas. Si se conociera con certeza la demanda de un producto y este se pudiera suministrar instantneamente, no sera necesario realizar ninguna actividad de almacenaje. Si embargo, ya que no es posible predecir con exactitud la demanda de un articulo, se debe pensar obligatoriamente en un sistema eficaz que nos permita hacer una distribucin del producto en su momento, tratando de minimizar tiempo, el cual nos representara en un momento dado perdida de dinero. Los costos de almacenamiento y manejo de mercancas se justifican en funcin de que pueden compensarse con otros como los de transporte, o produccin-compra. Tambin el almacenaje de mercancas puede llegar a tener menores costos de transporte, dado que es posible hacer envos mayores, y por tanto, ms econmico. De esta manera lo que se pretende es emplear la cantidad suficiente de almacenamiento, de tal forma que se pueda obtener un buen balance econmico entre los costes de almacenamiento, produccin y transporte. 10.3.1. Razones para realizar actividades de almacenaje Existen tres razones para que una compaa realice actividades de almacenamiento:

11. Reduccin de costos de produccin y transporte: El almacenamiento y el inventario asociado al mismo son dos factores que generan nuevos gastos. Ese asunto de costos se compensa con la disminucin de los transportes y produccin ya que se mejora la eficiencia de ambos procesos. 12. Coordinacin de la demanda y el suministro: Las compaas que tienen una produccin de carcter estacional y una demanda razonable y constante suelen tener problemas de coordinacin entre la demanda y el suministro. Un ejemplo de esta situacin son las empresas de productos alimenticios, ya que para mantener su oferta de frutas y vegetales enlatados deben almacenar toda produccin en las pocas de recogida para mantener la demanda durante el ao. 13. Apoyo al proceso de produccin: El almacenamiento puede formar parte del proceso de la produccin. La fabricacin de ciertos productos, como quesos, vinos o licores, requiere de un perodo de almacenamiento para su maduracin. 13.3.1. Estructura orgnica tpica A manera de ejemplo se presenta la estructura orgnica en una empresa y la relacin entre la logstica, el almacenaje, el control de inventarios y el servicio al cliente. Se entiende que el jefe de Bodega puede trabajar simultneamente con materias primas, producto en proceso o producto terminado, o simplemente con una clase de existencias. Jefe de bodega: Coordina y orienta las actividades de las diferentes reas de la Bodega de Producto Terminado, desarrollando con cada una de las personas encargadas del rea, los puntos necesarios para que el funcionamiento del rea sea el ms aceptable posible. Asistente: Encargado de la digitacin general de los diferentes procesos como parte de la labor administrativa y a su vez servir de apoyo al Jefe de Bodega. Debe efectuar la digitacin de forma exacta. Supervisor: Encargado de coordinar el desarrollo de las actividades relacionadas con cada una de las operaciones de la Bodega (Aseo, ubicacin, equipo). Coordinador: Desarrollar y coordinar las labores de las personas a cargo del alistamiento de pedidos, sin importar el sistema de alistamiento empleado (Por lnea, ubicaciones o alistamiento total de una factura). La continuidad y eficiencia en el alistamiento depender bsicamente de la exactitud con la que se realicen estas tareas, eliminando con esto errores en las cantidades empacadas.

Surtidor estantera tipo FIFO: Alimentar oportunamente las lneas de alistamiento evitando el dficit de producto. Manejar exactamente los cdigos eliminando errores al empacar los productos, por una mala ubicacin de la mercanca en la lnea de seleccin. Reubicar la mercanca en coordinacin con las personas encargadas del recibo y traslados. Auxiliares: Ayudar al desarrollo de las labores de recepcin, almacenamiento, llenado de estanteras de surtido, pesaje y seleccin, transporte interno, cargue y despacho, basados en las tareas que se les han asignado oportunamente. 13.3.2. Procesos operativos Recepcin del producto terminado: Desarrollar labores como el recibo de producto terminado proveniente de produccin y de su almacenamiento respectivo, as como la organizacin y reubicacin de toda la mercanca existente en la bodega cuando sea necesario. Facilitar mediante el manejo de su equipo (montacargas), las tareas de los dems compaeros que involucren el movimiento de grandes volmenes de mercanca. Eliminar la prdida de la mercanca (por ubicacin) dentro de la Bodega por descuido o por falta de informacin de las cantidades, ubicaciones y productos recibidos o reubicados. Localizacin y ubicacin de productos: Siempre, una vez se realice la recepcin, debe ubicarse el producto. Es fundamental el orden. No ocupar las reas de circulacin ni corredores, siempre mantener el producto en buen estado, protegerlo del deterioro, robo o incendio. Respetar las normas de seguridad. En general el sistema de almacenamiento puede ser de tipo catico o aleatorio (indiscriminado respecto del espacio y contigidad), es decir, que al producto se le puede asignar de manera independiente cualquier posicin, lo anterior es solo posible gracias al sistema de direcciones en las estanteras y al lector de cdigo de barras. Alistamiento para estantera de flujo: El Pick Slip o Listado de recoleccin sumarizado, permite hacer la recoleccin de los productos terminados total facturados, los cuales son cargados en la estantera de flujo en orden alfabtico, coincidiendo con el orden en que las facturas tienen los productos, lo anterior minimiza los desplazamientos de los auxiliares de alistamiento de pedidos porque realizan un recorrido en una sola direccin y sin retornos, se realiza la revisin y verificacin en unidades de embalaje y saldos. Alistamiento de pedidos: En la estantera de flujo los productos estn en orden alfabtico, igual que en la factura, el operario toma el pedido liquidado; Pick Slip individual, la factura y stickers, e inicia el alistamiento del pedido en un carro de recoleccin, compara el Pick

Slip contra factura y entrega los pedidos separados en las mesas de reempaque y embalaje. Empaque y embalaje: En las mesas de trabajo se consolida o embala cada pedido, en cajas ajustadas al tamao, con cintas adhesivas y con los rtulos correspondientes. Los embalajes son rodados por los rodillos de la banda transportadora para ser pesados, estibados y trasladados, ya sea a la zona de cargue local o a la zona de cargue nacional. El auxiliar de bodega registra en la factura el peso, el nmero de cajas y su nombre, dejando copia de la factura y del Pick Slip en el Centro de Distribucin. Despachos: Verificar y entregar al transportador las cantidades segn relacin de Cliente Vs. Envo, hecha por la administracin de la bodega de producto terminado y obtener el recibido de la mercanca por parte del transportador. 13.3.3. Estanteras La distribucin de los artculos dentro de los locales necesita generalmente, de medios especiales denominados estanteras, que permite un mejor ordenamiento y ubicacin de las existencias. Las estanteras pueden considerarse como medios que aumentan la capacidad y flexibilidad de los locales, da las siguientes ventajas: 14. 15. 16. 17. Seguridad en la colocacin de los materiales. Empleo de la altura en los locales. Facilidad para clasificar los materiales. Precisin y rapidez en los controles.

La seleccin de las estanteras a utilizar, depende de los materiales por almacenar. Esto hay que tenerlo muy presente al organizar y reorganizar un almacn, por cuanto evitara gastos indebidos. Es indispensable tener en cuenta que es lo que se va a manipular, especialmente su peso, forma, volumen, dimensiones, etc., por cuanto se lograr determinar cul de los medios de transporte nos garantiza el mismo resultado. 17.3.1. Sistematizacin de bodegas Sistematizar las bodegas es una necesidad para ejercer un control mar rgido y evitar operaciones innecesarias por falta de conocimiento sobre existencias o su ubicacin; una buena manera de lograrlo es utilizando cdigo de barras, que debe actualizarse permanentemente, mediante la utilizacin del equipo, los niveles de existencias, cantidades y ubicaciones de acuerdo al movimiento de mercanca para los diferentes procesos. Se hace mas necesaria su utilizacin cuando existe un Sistema Catico de almacenamiento.

CUESTIONARIO 1. El almacenaje se refiere a... 2. En el origen del almacn, se da un flujo entre varios elementos, cules son estos? 3. Qu aspectos hay que tener en cuenta para un correcto almacenamiento? 4. Para garantizar el xito de una bodega es necesario reconocer los siguientes procesos: recepcin, ubicacin y conservacin, control y despacho. Brevemente explique a qu se refiere cada uno de ellos. 5. Cules son las razones principales para realizar actividades de almacenaje?

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6. Por el Justo a tiempo, que es una corriente sobre la empresa eficiente que busca disminuir los costos que ocasionan los desperdicios de tiempo, productos, espacios, etc. 1. DEBERES Y RESPONSABILIDADES DEL ALMACENISTA Se debe hacer una diferenciacin entre almacenista y bodeguero; el primero lleva el control de las existencias en unidades as como la valoracin de las mismas, en tanto que el segundo custodia y cuida la mercanca depositada en una bodega sin asumir ninguna responsabilidad; lo anterior debido a que se tiende a confundir las funciones de los dos. Los deberes y las responsabilidades de un almacenista varan de una organizacin a otra, dependiendo de aspectos como el tamao, naturaleza, organizacin establecida, productos, etc. A continuacin se relacionan algunas de las responsabilidades: La recepcin y entrega de materiales y suministros La colocacin de mercanca en los lugares previamente determinados. Anotar en los registros las entradas y salidas, obteniendo los saldos de las existencias en los documentos o formatos establecidos. Realizar o coadyuvar en los recuentos fsicos del inventario. Vigilar que los materiales almacenados estn protegidos contra prdida, dao o deterioro. Evitar que las personas que van al almacn pierdan tiempo y que el despacho de la mercanca sea gil y oportuno. Informar oportunamente cuando una mercanca permanezca demasiado tiempo sin movimiento. Tratar corts y diligentemente a las personas que lleguen al almacn. Velar porque las polticas del almacn y su funcionamiento se cumplan. Recordar las reclamaciones que se deben efectuar a los proveedores sobre los pedidos incompletos o las mercancas que no han llegado al almacn. Ser vigilante respecto a los artculos que estn a punto de escasear, informando oportunamente a quien corresponda, cuando su funcin no sea elaborar pedidos. Presentar informes habituales a la empresa. Colaborar en la elaboracin e implementacin de mximos y mnimos en los inventarios y hacer las modificaciones que correspondan. Mantener al corriente el sistema ABC del control de los inventarios y presentar las sugerencias que estime necesarias. Capacitarse, tomando los cursos que imparta la organizacin; igualmente debe suceder con las personas que estn bajo sus rdenes. Impedir que personal ajeno al almacn tenga acceso a l.

Velar porque el equipo de seguridad se encuentre en perfectas condiciones de uso y que su acceso se encuentre despejado. Estar pendiente del mantenimiento que requiere el almacn. Tomar medidas para evitar accidentes de trabajo. Velar porque se lleven a cabo las tareas del almacn como: Corte de materiales, empaquetado en unidades ms pequeas, cumplir requerimientos especiales de los clientes. Buscar que los costos de operacin sean los ms bajos posibles, sin desmejorar el servicio ni el almacenamiento. Requerir el apoyo del departamento tcnico cuando sea necesario. Mantener relaciones cordiales con los dems departamentos. Supervisar el trabajo de los subordinados, buscando eficacia y productividad. Supervisar el empacado de los productos de la organizacin, pues all se encuentra gran parte de la imagen corporativa. Cumplir y hacer que se cumplan las normas de seguridad del almacn en cuanto a cantidades. Tener al da el organigrama del almacn. 3. OTROS ASPECTOS DE LOS ALMACENES Dentro del organigrama de una organizacin el almacn debe aparecer con una relacin directa con la gerencia o la direccin general del mismo. 3.1. RELACIONES DEL ALMACN CON OTROS DEPARTAMENTOS O ENTIDADES Los almacenes tienen bsicamente dos tipos de relaciones que son internas y externas. Las internas son: Con contabilidad, produccin, compras, control de calidad, ventas, tcnico o ingeniera, mantenimiento, trfico, recursos humanos y con su propio personal. Las relaciones externas se tienen con los proveedores, con los clientes, con el personal y las empresas que prestan el servicio de transporte. 3.2. TIPOS DE ALMACENES Existen varios tipos de almacenes, algunos podrn contener otros, pero en trminos generales son: Pblicos, privados, verticales, horizontales, centralizados, descentralizados y fiscales. Son pblicos los que reciben mercancas de terceros que requieren de sus servicios; privados son los de uso exclusivo de la organizacin. Son almacenes verticales los que se extienden o crecen hacia arriba por razones como las siguientes: Cuando lo requiere el sistema productivo.

Cuando Cuando Cuando Cuando Cuando

el costo del terreno es elevado. la disponibilidad de espacio horizontal es limitada. el costo de la construccin lo justifica la inversin es menor que si se realizara una horizontal los materiales lo permitan.

Son horizontales los almacenes que se construyen extendindose sobre el terreno siempre que el costo del metro cuadrado resulte bajo y exista la posibilidad de conseguir el terreno en el sitio adecuado. Los centralizados son aquellos nicos donde se recibe y se embarca la mercanca; mientras que los descentralizados son varios almacenes ubicados en distintos lugares a pesar de que exista uno donde se ejerza control sobre los dems. En cuanto los fiscales se puede decir que son los que estn bajo control de una autoridad oficial como la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y estos pueden ser pblicos o privados. Dentro de los tipos de almacenes sealados anteriormente, se pueden encontrar los siguientes: De materias primas De refacciones De componentes De herramientas y equipo De devoluciones de los clientes De maquinaria y equipo De produccin en proceso De materiales auxiliares De productos terminados In bond De mercanca recibida a consignacin De material obsoleto De desperdicio (Scrap) De productos, partes o materiales rechazados De recuperacin Otros 3.3. DISTITNTOS TIPOS DE ALMACENAMIENTO El almacenamiento se puede realizar en: Anaqueles, jaulas, patios, a campo abierto, silos, cmaras refrigeradoras, estibas, en cajones abiertos, en sacos u otros tipos de recipientes, en cajas de seguridad o bvedas, en contenedores, etc. 3.4. NORMAS DE ORDE DE LOS ALMACENES Con el fin de asegurar el perfecto funcionamiento de los almacenes se hace necesario seguir una serie de normas:

a. Horario de trabajo: Todo el personal de la empresa y fuera de ella debe sujetarse al horario de trabajo establecido por la organizacin para el buen funcionamiento del almacn. En algunos casos se har necesario trabajar fuera del horario fijado, pero esto ser una excepcin ms no una regla. b. Doble conteo: Tanto en la recepcin como en la entrega de cualquier mercanca ser necesario realizar un doble conteo, con el nimo de evitar en el recuento fsico anual faltantes o sobrantes. Es recomendable que las personas que realicen el conteo sean distintas y que firmen en el momento de realizarlo. c. Registro de firmas: Es importante que haya en el almacn un registro actualizado de las firmas de todas las personas que tengan ingerencia en el almacn, indicando lo siguiente: Nombre de la persona Puesto Firma autgrafa, y Sealamiento de aquello a lo que est facultado.

d. Una puerta de Entrada y Otra de Salida: Lo ideal de un almacn es la tenencia de una puerta para recibir la mercanca y otra para la entrega de la misma; sin embargo de no ser posible, una sola puede servir para ambos propsitos, teniendo siempre en cuenta establecer un horario de recepcin de los materiales para evitar que se cruce la recepcin y la salida. e. Relacin de personas que pueden tener acceso al almacn: El jefe del departamento o de quien dependa el almacn, debe fijar por escrito quienes estn autorizados para acceder al almacn y en que condiciones puede hacerlo. f. Intervencin de control de calidad: Debe existir un departamento de control de calidad para que verifique las ptimas condiciones de las mercancas tanto compradas como producidas por la organizacin. g. Una sola autoridad: Ante la existencia de uno o varios almacenes dentro de la organizacin, debe existir una sola jefatura. h. Mercanca ajena: Cuando una mercanca sea propiedad de terceros, debe estar en un lugar especial y separada de las que son propiedad de la organizacin, de tal forma que de ser realizada una auditoria externa no sea incluida como parte de la empresa. i. Materiales fuera del almacn: Existen materiales que por ciertas condiciones deben permanecer fuera del almacn: Voluminosos, inflamables y/o explosivos.

j. Informacin veraz y oportuna: La informacin relacionada con los saldos en unidades y valores, devoluciones de clientes y proveedores debe ser gil, veraz y oportuna. k. Proteccin de los activos en el almacn: Para dicha proteccin, debe existir: Un seguro que cubra los riesgos posibles, un monto y revisin de la pliza para efectos de verificar el cubrimiento necesario. 3.5. LOS ALMACENES Y SU PROYECCIN EN LAS EMPRESAS En el aspecto de proyeccin de los almacenes es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: a. Problemas comunes en los almacenes:

& Incomprensin de lo que es el almacn y lo que representa en la organizacin. & Falta de espacio y conversin de lugar de deshecho. & Desbalanceo de las existencias. & Escasez de personal o personal inadecuado, por considerarse al almacn un gasto y no una inversin & Falta disposicin del personal para superarse o de la organizacin para capacitar & La mercanca no est ubicada en orden a la demanda de la misma, provocando errores, lentitud en los embarques, etc. b. Ventajas de un buen control de las existencias:

& Se eliminan o restringen los problemas de produccin debido los faltantes. & No se pierden ventas y los clientes se sienten complacidos con el suministro oportuno que reciben. & Se evitan compras de emergencia con costos elevados. & El deterioro se reduce. & Al cumplir con las entregas, las organizaciones podrn tener una base slida para reclamar el pago de las cuentas. & Los estados financieros en lo correspondiente a inventarios, reflejarn la realidad. c. Efectos de un mal control de los inventarios: & Un costo de almacenaje ms alto de lo normal. & Robos desconocidos de inmediato. & Prdida de los artculos almacenados, en trminos de deterioro u obsolescencia. & Compras de emergencia con costos elevados e incluso compras innecesarias. & Fallas en el suministro a los clientes y a fabricacin.

& &

Diferencias entre la realidad y los saldos contables Recuentos fsicos constantes para verificar la informacin.

d. Causas por las cuales los inventarios se incrementan desusadamente: & Cuando se realiza una fuerte publicidad para lograr ventas. & Por retraccin de la demanda. & Por la competencia existente. & Por problemas en la distribucin del producto. & Por problemas derivados de los trmites de importacin o exportacin. & Porque se espera un alza de precios o escasez del producto. e. Causas por las cuales los inventarios se elevan debido a fallas administrativas: & Debido a la mala determinacin de los mximos y mnimos. & Por la deficiente comunicacin entre los departamentos de la organizacin. & Por errores en la formulacin de los pedidos. & Fallas en el control de calidad, que provoca constantes devoluciones de los clientes. & Por un presupuesto de compras no acorde a la situacin del mercado presente y futura. 3.5. LOCALIZACIN MERCANCA: DEL ALMACN Y UBICACIN DE LA

3.5.1.Localizacin del almacn: Lo ideal es que el almacn se ubique en un lugar lo ms accesible a la recepcin como a la entrega de los materiales y con mayor necesidad al de la entrega, con el fin de evitar prdida de tiempo, desgaste del equipo, deterioro de los artculos y/o esfuerzos innecesarios. La mejor ubicacin del almacn ser la siguiente en virtud de que permite una adecuad recepcin y entrega del material: 3.5.2.Ubicacin de la mercanca: Todos los artculos sin interesar su naturaleza, deben estar perfectamente localizados, con el fin de facilitar su ubicacin. Para esto existen diferentes sistemas, los cuales son implementados de acuerdo a las necesidades de la organizacin. La localizacin permite evitar prdidas de tiempo para los suministros y acomodos y facilidad en el entrenamiento de personal nuevo.

Igualmente es importante anotar la localizacin de los artculos en el kardex o en el sistema que se lleve la informacin de las existencias fsicas. Reviste singular importancia la ubicacin de la mercanca en el almacn porque presenta varias ventajas: -Evita la fatiga del personal -Evita la lentitud en el suministro de la mercanca -Evita el exceso de personal -La mercanca delicada, bien ubicada, no se expone a roturas -Se propicia un menor nmero de accidentes de trabajo. Secciones del almacn: Seccin 1: Se debern colocar los artculos de mayor movimiento Seccin 2: Se debern colocar los artculos de mediano movimiento Seccin 3: Se debern colocar los artculos de lento o nulo movimiento, as como los remitidos al almacn, pero que no hacen parte de l. Distribucin de la mercanca en los almacenes: Para evitar problemas en el suministro de artculos, deben seguirse algunas normas para su localizacin: ? Los artculos voluminosos y los de mayor peso deben colocarse en la parte inferior de los anaqueles o en el piso. ? Los artculos o materiales inflamables y explosivos deben estar fuera del almacn, lejos de las reas de trabajo y de las oficinas, pero sujetos a control. ? Los que tengan caducidad deben estar separados por lotes e indicando la fecha para ser desplazados. ? Debe cuidarse la ubicacin de los artculos que puedan ocasionar contaminacin a otros. ? Los artculos que requieran de aparatos o de cuidados especiales para su transporte, deben ubicarse cerca de los aparatos de medir o pesar. Espacio necesario para cada artculo: De acuerdo a ciertas condiciones de los artculos: Volumen, peso, riesgos que acarrea su manejo, nmero de unidades, frecuencia de su

disposicin, etc., ser establecido el espacio asignado dentro del almacn. Los pasillos: Deben estar diseados de tal manera que permitan el libre movimiento del equipo que se utiliza. Entre otros, se encuentran los montecargas, pasillos angostos, gras viajeras, etc. reas en un almacn: v rea para la recepcin (Reciba): La recepcin de la mercanca debe acelerarse lo ms posible, pues el proceso de lento provoca el congestionamiento del rea de maniobras, llegando a invadir las banquetas y calles que circundan el almacn. Las actividades y responsabilidades que desarrolla el personal asignado a esta rea son las siguientes: v Recepcin de artculos o materiales requeridos a los proveedores mediante un pedido u orden de compra. v Inicialmente, el almacn debe recibir del departamento de compras copia del pedido, a fin de conocer lo que se compr, as como el costo unitario y total de lo adquirido. v La copia del pedido debe ser archivada en orden alfabtico, bien del nombre de la sociedad mercantil o apellido de persona natural. v La copia del pedido, permite confrontar lo recibido con lo solicitado al proveedor. v Al momento de recibir la mercanca se debe llevar a cabo el primer y segundo recuento. v En esta rea, debe intervenir el departamento de control de calidad, a fin de que lo recibido est en condiciones ptimas. v Quien tenga a su cargo la recepcin de los materiales, deber firmar y sellar el original de la nota de remisin. v Si se recibe ms mercanca de la solicitada, deber colocarse en el lugar sealado para tal efecto y notificar a quien corresponda, en caso de ser recibida por medio de un servicio pblico de transporte. Si es entregada por el proveedor directamente, deber ser devuelta de inmediato.

v Los artculos daados, incompletos y que no cumplan con las caractersticas requeridas debern ser entregados al proveedor. v Las condiciones de embarque de la mercanca del proveedor al cliente, o bien de ste a aqul, pueden ser de la siguiente manera: L.A.B. o F.O.B. (Libre A Bordo), C.F. (Costo y Flete), C.S.F. o C.I.F. (Costo, Seguro y Flete) y L.C.B. o F.AS. (Libre a Costado del Buque). v Una vez cumplidos todos los trmites para la recepcin, debern turnarse los materiales al rea de almacenamiento. v rea para el almacenamiento:

v Del rea de recepcin se recibe la mercanca que entregan o envan los proveedores. v Como siguiente paso, los artculos debern ser colocados en el lugar correspondiente. v El acomodo de la mercanca debe llevarse a cabo con la celeridad debida, dando prioridad a aquella para surtir los pedidos o al rea de fabricacin. v La mercanca recibida por primera vez, a la cual no se le haya asignado espacio para almacenarla, se bebe dejar en un lugar aparte para ubicarla posteriormente y se le debe asignar un cdigo. v rea de entrega o de despacho: La entrega de la mercanca reviste especial importancia porque su funcionamiento est ntimamente ligado con los clientes y la produccin. En el caso de clientes, deber fijarse un tiempo para tenerla a su disposicin, cumplido ste y hechas las gestiones correspondientes, deber regresar a su lugar, procediendo a cancelar el pedido u orden de compra. Dentro de las funciones a desarrollar en esta rea, estn las siguientes: v Recibir los pedidos de los clientes y las requisiciones que efecten los departamentos de la empresa. v Verificar que la codificacin o descripcin de los artculos est correcta y que se cumplan los dems requisitos internos fijados.

v Verificar que el monto de lo pedido por el cliente, est dentro de los lmites de crdito que le haya sido otorgado. v Verificar la existencia de la mercanca antes de hacer tratos con el cliente. v Localizar la mercanca y colocarla junta, acompaada del original de la nota de remisin o factura. v Empacar la mercanca de acuerdo a las normas fijadas por la empresa o segn requerimientos del cliente. v Depositar la mercanca en los transportes propios o ajenos para enviarla a los clientes. v rea de maniobras: Es el espacio destinado al movimiento de los vehculos automotores y el ferrocarril. v rea para los rechazos: Lugar destinado a las mercancas que no rene los requisitos fijados por el departamento de control de calidad, o que ha sido enviada de ms por los proveedores. v rea para la mercanca ajena: Sitio destinado a recibir mercanca en consignacin o a vista, mantenindola en custodia a solicitud de un tercero. v rea para los pasillos: Se ocupa para la maniobra del equipo de uso interno en el almacn (montacargas, pasillos angostos, escaleras, etc.). v rea para la mercanca devuelta por los clientes: Espacio destinado para depositar la mercanca devuelta por los clientes por diversos motivos. v rea para el equipo de seguridad: Destinada para el equipo de seguridad con el fin de facilitar el acceso a ellos. v rea para los smbolos y seales: Sitio destinado para el conjunto de marcas, dibujos y dems seales que se ponen en los almacenes. v rea de control de inventarios: En donde se lleva a cabo el control de entradas y salidas en unidades y valores. La estantera: Debe estar de acuerdo a las necesidades del almacn. Existen varios tipos de ella: Estantera para artculos voluminosos, para tubera, para piezas pequeas, alta, ancha, etc.

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ELEMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

4.1. EL COSTO DE COMPRAR: Este dato es muy importante, ya que permite conocer lo que cuesta fincar un pedido. Para este efecto se debern considerar todos los gastos que representa mantener un departamento de compras, entre otros: sueldos, prestaciones de ley y las particulares de la empresa, gastos de luz, telfono y de papelera, depreciacin de los activos fijos y edificio, gastos de viaje y gasolina, etc. 4.2. EL COSTO DE ALMACENAMIENTO: Se deben considerar ciertos conceptos, tales como: Sueldos y tiempo extra, prestaciones legales y las establecidas por la empresa, papelera y enseres de oficina, intereses pagados por los crditos, luz, fletes, telfonos, costo de las demoras, gastos de instalacin, mermas sufridas en los artculos, renta de la superficie ocupada por el almacn, etc. 4.3. LA ROTACIN DE LOS INVENTARIOS: Es un elemento de control que indica el nmero de vueltas que da un inventario en el ao. Al cerrarse un crculo de comprar-vender-cobrar se van generando las utilidades y por lo mismo, mientras ms vueltas den los inventarios mayores sern las utilidades que obtenga la empresa. As como existen artculos que generan la mayor parte de las utilidades porque dan doce o ms vueltas al ao, existen otros que dan una o quiz ninguna. Por lo anterior ese importante obtener dicha informacin, la cual se obtendr de la siguiente manera: Inventario inicial en enero + Inventario final a diciembre = Inventario 2 promedio La frmula de la rotacin es la siguiente: Costo de lo vendido = Rotacin de los inventarios Inventario promedio 4.4. LOS MXIMOS Y MNIMOS: Sealan las cantidades mximas y mnimas que debe haber en la bodega. Cuando las existencias llegan al mnimo fijado es necesario realizar un pedido al proveedor. El mximo seala la cantidad tope de existencias en el almacn. Para fijar los mximos y mnimos, debe tenerse en cuenta, entre otros, los siguientes elementos: El historial de consumo, el presupuesto, los planes de expansin, la disponibilidad del producto en el mercado, etc. 5. LA NORMALIZACIN Y CODIFICACIN DE LOS MATERIALES

5.1. NORMALIZACIN: Un recurso para reducir el nmero de artculos en los almacenes de las empresas industriales es la normalizacin o estandarizacin de los materiales. Esta consiste en eliminar los distintos tamaos, modelos, variedades, tipos, estilos y formas innecesarios, poco usados o bien que pueden ser sustituidos por otros. Este hecho, trae consigo ciertas ventajas: La cantidad de artculos contenida en cada pedido es mayor, consiguiendo por lo tanto mejores precios, condiciones de pago y entrega. La cantidad de piezas a producir por los proveedores ser mayor reducindose los costos. Simplificacin de inventarios Hay ahorro de espacio en el almacn Gastos administrativos reducidos El nmero de cdigos disminuye, dando mayor claridad a los manuales 5.2.CODIFICACIN O NMERO DE PARTE: Consiste en describir un artculo a travs de una clave, evitando equivocaciones y prdida de tiempo como consecuencia de nombres demasiados largos o muy parecidos. La codificacin requiere del sealamiento del nmero de partes y la descripcin del artculo, lo cual debe registrarse en medio magntico o manual y adems ubicarse en los casilleros o lugares donde se encuentra cada artculo. Existen tres mtodos para codificar: 1. Mtodo nemotcnico, nemnico o alfabtico: Constituido por letras en su totalidad (cinco o menos). 2. Mtodo decimal o numrico: Constituido por nmeros en su totalidad (de seis a ocho cifras) 3. Mtodo alfanumrico: Utiliza nmeros y letras.

5.2.1. EL CDIGO DE BARRAS: Es un conjunto de barras y nmeros en los cuales se puede almacenar una informacin valiosa que puede traducirse en resultados positivos para la organizacin, pues registra de inmediato entradas y salidas, indicando las existencias; permite racionalizar los inventarios; permite programar las compras; etc.

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LOS RECUENTOS FSICOS

Comprenden tres pasos: 1. Planeacin y organizacin: Para este paso, deben elaborarse las instrucciones relativas al inventario y darlas a conocer al personal que intervendr en el recuento. Entre otros puntos, estas deben incluir: & Sealar un nico responsable & Se fijar la fecha en que se llevar a cabo el recuento fsico. & Determinar si el recuento fsico es total o parcial & Deber fijarse el ltimo da para recibir mercancas antes del recuento & Preparar la papelera y enseres a utilizar (tablas de soporte, relaciones de inventarios, marbetes, etc.) & Determinar el personal que va a participar y respectivos sustitutos de faltar alguien & Debern formarse las cuadrillas para el recuento fsico, sealando a cada una el rea a cubrir & Deber arreglarse previamente el almacn y para tal efecto es necesario realizar un pre inventario, con el nimo de facilitar el recuento posterior. 1.1.El pre inventario: Abarca lo siguiente: Verificar que todo est en orden, colocando las piezas mal localizadas en el lugar que les corresponde La mercanca ajena o rechazada deber ser identificada como tal Solicitar a terceros a los que se les remiti mercanca a consignacin o a vista, la prctica de un inventario en la fecha en que se efectuar el recuento, para incluirlo en este. Se precisar la accin a tomar con respecto a mercanca obsoleta, rota, manchada, defectuosa, etc. Verificar la codificacin de los materiales 1.2. El uso de los marbetes: Para llevar a cabo el recuento fsico, algunas organizaciones suelen usar marbetes, el cual consta de tres partes especficas: Nmero 1. Contiene un espacio para la cantidad y tiene adherido un resumen que manifiesta el final del recuento fsico, sealando las diferencias encontradas, la afectacin de las cuentas contables y valuacin de los inventarios. Esta seccin se desprende al efectuarse el primer recuento. Nmero 2. Contiene un espacio para la cantidad. Se pretende llevar a cabo dos recuentos fsicos para comparar los

resultados obtenidos y aclarar de inmediato cualquier diferencia encontrada. Se desprende al efectuarse el segundo conteo. Nmero 3. Indica que el artculo fue inventariado y se adhiere a cada artculo. 2. Desarrollo: Llegado el momento del inventario fsico debe reunirse el personal en el lugar establecido, todos los problemas deben estar resueltos y cada persona debe reunirse con su compaero de cuadrilla a fin de iniciar el recuento. Las tareas son conteo y registro que deben turnarse entre los compaeros de cuadrilla. El trabajo de inventario debe ser objeto de intensa supervisin, para lo cual se hace necesaria la participacin del auditor externo, con el nimo de llevarlo a cabo de forma conciente y solucionar los problemas que se vayan presentando. En los listados utilizados para el conteo puede optarse por anotar la cantidad segn kardex y omitirse esta para luego comparar. 3. Aclaracin de las diferencias, valuacin y ajustes: Al concluirse el inventario fsico, se debe verificar que todo hubiese sido recontado y luego se procede a comparar las cantidades obtenidas en el recuento 1 y 2; de existir diferencias se efectuar un tercer conteo para obtener el dato real. El inventario deber ser valuado de conformidad con los registros llegndose a dos resultados: por un lado, la cifra de faltantes, y por el otro la de sobrantes, lo cual permite identificar la administracin del almacn y correctivos necesarios. Con el nimo de evitar esto, se recomienda hacer inventarios continuos y una verificacin en el almacn de los movimientos en el da a da. 7. LA VALUACIN DE LOS INVENTARIOS

Existen cinco mtodos de valuacin de los inventarios comnmente utilizados en las organizaciones: a. Costos identificados o histricos:

Los inventarios se valan al costo histrico u original de adquisicin o fabricacin, sealndose en cada uno de ellos el que le corresponda. Para este efecto suele utilizarse claves (ESTUDIARLOS, MURCILAGO, MUJER LINDA), en donde

aparecen 10 letras que no se repiten y por lo tanto el valor se deriva de las letras con las que aparece marcada la mercanca, lo cual permite determinar adems cual es el mximo descuento que se puede otorgar al cliente. b. PEPS (Primeras Entradas, Primeras Salidas):

Quiere decir que lo primero que entra es lo primero que sale, pero no en unidades sino en valores. As: El costo unitario de la primera compra es el costo que deber aplicarse a la primera venta hasta agotar el lote. Una vez hecho esto, entonces se aplicar como costo unitario de la mercanca vendida el correspondiente a la siguiente compra. c. Costo promedio:

Consiste en obtener un promedio de los costos unitarios de compra, mismo que se habr de aplicar a la primera venta que se hiciere. d. UEPS (ltimas Entradas, Primeras Salidas):

En el UEPS a diferencia del PEPS, se valan las mercancas partiendo del ltimo de ellos hasta agotar existencias en unidades de cada lote de compra. e. Detallistas:

La base de este mtodo est en lo siguiente: Se divide el almacn formando grupos de artculos. Se determina el costo y el precio de venta de cada grupo, as como el porcentaje de utilidad bruta de cada uno. Cambio de mtodo de valuacin: El mtodo puede ser cambiado de acuerdo a las circunstancias de la organizacin, pero para ello hay que cumplir con lo sealado en las leyes fiscales vigentes en el momento de la modificacin. 8. EL MTODO ABC DE CONTROL DE LOS INVENTARIOS

En un almacn podemos encontrar infinidad de artculos, pero no todos ellos poseen la misma importancia, el valor o ambas cosas, por eso para un adecuado control de los inventarios se ha establecido el mtodo ABC como sigue: Clasificacin A 1. Se incluyen los artculos con elevado costo de adquisicin y que por lo tanto son representativos dentro del costo total

del inventario, por tratarse de material crtico y por su aportacin a las utilidades. Debe ejercitarse sobre ellos un control al cien por ciento. 2. Estos artculos deben ser objeto de un inventario perpetuo, as como una vigilancia constante. Clasificacin B 1. Comprende artculos de menor costo, valor o importancia que los de clase A 2. Se encuentran en el punto intermedio y por lo tanto, requieren menos control que la primera y ms que la segunda. Puede ser o no objeto de inventarios perpetuos, establecindose mximos y mnimos. Clasificacin C 1. En sta se encuentran artculos de bajo costo, escasa inversin y poca importancia en general, para ventas y produccin, requiriendo una limitada supervisin. 2. El control es mnimo, ya que suele llevarse mediante un colchn de seguridad, representado por una o varias bolsas con artculos pertenecientes a esta clasificacin, que se abren cuando es necesario. La clasificacin ABC es aplicable a cualquier mtodo de control de inventarios. Los mtodos son los siguientes: Clasificacin por costo unitario: Para esta se adopta el siguiente procedimiento: - Se obtiene un promedio de los costos unitarios de los tres ltimos inventarios mensuales. - Se ordena el inventario de manera decreciente en funcin del costo unitario. - Al nmero de artculos ordenados, se les aplica de manera arbitraria un porcentaje, el cual equivaldr al porcentaje de la clasificacin A. - Para determinar los artculos que forman parte de la clasificacin B se aplicar otro porcentaje arbitrario. - La clasificacin C estar representada por los restantes artculos y el porcentaje se obtendr de esta forma.

Luego se requiere una posterior reclasificacin de los artculos que quedaron dentro de cada grupo (A, B, o C), con el nimo de efectuar las correcciones necesarias. Clasificacin por valor de inventario: Se basa en los valores resultantes de multiplicar la cantidad de artculos existentes en la bodega, por el costo unitario de cada uno. Se debe seguir el siguiente procedimiento: - Se ordenan los artculos del inventario partiendo del que aparezca con la cifra ms alta en valor hasta aquella de menor valor. Se fija un porcentaje de manera arbitraria, el cual aplicado sobre el total de artculos del inventario, representa la clasificacin A. Se fija tambin un porcentaje de manera arbitraria, el cual aplicado sobre el total de artculos del inventario, representa la clasificacin B. El porcentaje restante corresponde a la clasificacin C. Igual que el anterior mtodo, se procede a una reclasificacin. Clasificacin por utilizacin y valor: En esto mtodo se deben tener en cuenta dos factores importantes: El costo unitario de los artculos y El consumo promedio o esperado. Para implementarlo, debe procederse de la siguiente manera: - Elaborar una relacin que contenga todos los artculos del almacn. - Para cada artculo se debe precisar el consumo promedio obtenido en los ltimos meses, anotndolo en dicha relacin. - Registrar adems el costo unitario de cada artculo - Obtener el valor de utilizacin que se obtiene de multiplicar el costo unitario por el consumo.

Con base en lo anterior se elaboran unas tarjetas que contienen: Fecha, Costo unitario, Consumo y Valor de utilizacin. Para determinar la clasificacin ABC, se debe: - Colocar las tarjetas en un tarjetero en orden decreciente tomando como referencia el valor de utilizacin. - Se mide el largo que ocupan las tarjetas. - Se determina el porciento en centmetros que abarcar la clasificacin A. - Se fija otro porcentaje arbitrario para determinar los artculos de la clasificacin B. - La clasificacin C estar comprendida por las restantes tarjetas. - Por cada clasificacin se toma el nmero de tarjetas y se divide entre el total de ellos, llegndose al porciento de artculos en cada clasificacin. Con relacin a los valores, se suma el valor de utilizacin de cada grupo de tarjetas A, B o C y se divide entre el total de valores de utilizacin de ellas, para determinar el porciento individual de cada grupo. Al igual que los otros mtodos se debe hacer una reclasificacin. Un control objetivo de los Inventarios: Una forma prctica y objetiva para controlar los inventarios es poniendo en cada casillero etiquetas como las que se indican: Al lado de las letras A, B o C, deber indicarse la situacin que guarda cada artculo en el almacn, con el sealamiento siguiente: AR = Alta rotacin LM = Lento movimiento OB = Obsoleto 9.PROBLEMAS FISCALES DE LOS INVENTARIOS En las compras est el principal rengln de defraudacin fiscal, pues suele ocurrir que quien fabrica y vende una mercanca no la factura, y el que compra no la registra, ni la factura cuando la vende.

En los inventarios surge el primer problema fiscal cuando existen diferencias en las mercancas de ms o de menos entre lo que marcan los registros y las existencias fsicas del almacn, considerndose en ambos casos ingresos omitidos. En el primero, por tratarse de compras no registradas ni declaradas, y en el segundo porque se supone que la mercanca fue vendida no habindose declarado el ingreso correspondiente. Otra situacin que se presenta es el hecho de que, si se llevan en la empresa inventarios perpetuos, todas las salidas valuadas a precio de venta, darn el ingreso obtenido por la empresa, y si ste fuera mayor que el declarado, la diferencia ser el ingreso omitido. Ante esta situacin, el problema es ajustar las existencias fsicas a lo que aparece registrado en los libros, pero sin perder ventas. Para lo cual debe desplazar y deshacerse de la mercanca en exceso (LM y OB) y balancear los inventarios, pueden adoptarse los siguientes caminos: Destruir la mercanca de imposible venta en presencia de funcionarios de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y su importe llevarlo como partida deducible. Vender como chatarra lo que no sirva. Puede ponerse en oferta Elaborar una lista y enviarlas a empresas que puedan interesarse en esta mercanca, con descuento y a crdito. Devolverla a los proveedores por otra de alta rotacin. Para una toma de decisiones adecuada con respecto a que mercanca dejar en la bodega, cual desplazar y en que cantidad, se debe: Practicar un recuento fsico total Determinar cuantos artculos han sido vendidos o utilizados en los ltimos doce meses. Determinar por cada artculo para cuanto tiempo hay mercanca en la bodega. Valuar la mercanca con la que se va a quedar la empresa. Verificar que el importe total de mercanca que se quedar en la empresa es igual a la que aparece en la cuenta del libro mayor.

10. MANUAL DE ORGANIZACIN DEL ALMACN a. El organigrama del almacn: Es la grfica de la estructura de una organizacin, en el cual se indican los puestos y los niveles de mando y de subordinacin. . La organizacin del almacn: Debe incluir lo siguiente:

& La lista de actividades que se llevarn a cabo en el almacn & Los deberes de quienes prestan sus servicios en el almacn c. Las polticas del almacn: Constituyen el conjunto de lineamientos o normas de conducta a los que deber someterse el personal que presta sus servicios en l, y por lo mismo todo el de la organizacin. Dentro de las polticas que pueden establecerse en un almacn se encuentran las siguientes: S se recibir y enviar o no mercanca a vista y a consignacin. S se aceptarn o no devoluciones de los clientes y bajo que condiciones. Establecer normas con relacin al recibo de pedidos completos o en parcialidades. Procedimiento a seguir con relacin a las compras.

Conducta a seguir en caso de recibir mercanca de ms o de menos de los proveedores. Establecer el horario para la recepcin y embarque de la mercanca. Fijar el nmero de recuentos fsicos al recibir y embarcar la mercanca. Indicar el nmero de recuentos fsicos en el ao y si sern totales o parciales. Establecer el tiempo que podr permanecer la mercanca en el almacn sin venderse o utilizarse. Determinar la base para los cambios de mercanca que soliciten los clientes.

Indicar el tipo de documentacin interna que se elaborar en el caso de recepcin y embarque de mercanca. Reglamentar la entrada de personas ajenas al almacn.

Establecer normas de codificacin y localizacin de los materiales. Determinar si la empresa tendr un almacn centralizado o descentralizados. Precisar la intervencin de control de calidad en la recepcin de la mercanca. Indicar el mtodo de valuacin de los inventarios.

Sealar las normas de seguridad que deben prevalecer en el almacn y lo relativo a las plizas de seguros. Precisar las medidas a tomar en caso de robo o daos intencionales a los bienes almacenados y/o al equipo en uso. d. Indicar las condiciones para el prstamo a terceros. Algunas formas usuales en los almacenes:

Las formas varan de acuerdo al tamao y las necesidades de cada organizacin. Adems el nmero de copias vara de acuerdo a su distribucin a los distintos departamentos. Entre otras, en el almacn se pueden utilizar las siguientes: e. Formas de requisicin Forma de entrada al almacn Forma de devolucin al proveedor Forma de devolucin al almacn Forma de resguardo de herramientas Forma de ajuste por diferencias de inventarios Forma de entrada por devolucin de los clientes Grfica de flujo de las operaciones:

Se encuentra relacionada directamente con las diferentes operaciones que se llevan a cabo en cada una de las reas del almacn. El presente trabajo ha sido elaborado como texto del modulo ALMACENES E INVEN TARIOS de la Escuela de Ingenieros Militares, y comprende una recopilacin de los conceptos generales sobre Logstica de los textos y autores que se sealan en la bibliografa; no

se pretende con esto presentar al pblico un libro ni mucho menos por ahora, su utilizacin est restringida solo a quienes como estudiantes toman el modulo. Igualmente se aclara que se distribuye solamente en medio magntico que permite su modificacin por parte del usuario, agregando texto, comentarios, tablas, formulas, etc. Segn sus necesidades y criterio, con el nico pedido de que se informe al autor a la direccin alvaropardo@yahoo.com . Los comentario a cerca de este documento sern bien recibidos y se tomarn en cuenta para ir mejorndolo para beneficio de los estudiantes que lo conozcan.

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