Estilos Gerenciales Benjamn Tripier (*) menciona que la gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como

tal, influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con alto nivel de desempeo. Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinera o lnea de ensamblaje). Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo gerencial, pu son es los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual est dado por las demandas de los procesos y principalmente por las caractersticas de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificacin tcnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso. El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona hiperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas, versus aquella persona sosegada, paciente y que deja que cada quien las resuelva de la mejor manera. El convencimiento de que el carcter fuerte es evidencia de liderazgo, versus el liderazgo basad o en la orientacin al logro. El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide mas frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes. Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes / actitudes son las adecuadas. Por ejemplo el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de transicin / transformacin en las cuales las sumas de cortos plazos (tctico) se hacen importantes; pero una vez que termin esa etapa, ya que su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada. Se puede llegar a la conclusin de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente. Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cmo ste impacta en los resultados, entonces tendra la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (70% segn Hay Group) sobre el ambiente y la motivacin de la gente. La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qu manera, evitando aquellas que no sean necesarias. Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizacin y priorizacin de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la criticidad adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y en general lleva a una innecesaria conflictividad (stress) y eventualmente al fracaso. La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las caractersticas del gerente son el indicador de propensin al resultado de una organizacin. Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones estn dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o inclusive renunciar al trabajo. El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los que vive Amrica latina, se convierte en importante identificar la combinacin de estilo

gerencial con tipo de organizacin, quedar como resultado el xito. El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo. Uno de los nfasis ms importantes de quienes marcan el rumbo en el management moderno est orientado a destacar la importancia del trabajo en equipo. Al punto que cada vez con ms insistencia los responsables de reclutamiento de las empresas estn indagando en las aptitudes para el trabajo en equipo por parte de los candidatos a ocupar posiciones vacantes.

Organizacin y estilos gerenciales

La organizacin es un sistema abierto, en el que actan: Capital, tierra, trabajo (elementos humanos), cuyo principal objetivo consisten en transformar los insumos en bienes y/o servicios. El sistema abierto es aquel que establece dinmica con su medio ambiente; es decir, la organizacin cambia en forma permanente influida por las fuerzas internas y externas. Los elementos de la organizacin (repasar definicin de empresa), los podemos clasificar en:
y y y y

Materiales Factor Humano Relaciones Subsistemas

y o o o o

Planeacin Organizacin Direccin (Motivacin) Control

Estilos Gerenciales.

En 1960, Douglas McGregor introdujo el concepto de Teora X y Teora Y, en cuyo caso la primera indica un estilo administrativo autocrtico, y en la segunda, un estilo administrativo igualitario. Todos, basndonos en nuestras hiptesis de la conducta humana, tenemos un tipo o estilo administrativo, sepmoslo o no, o reconozcmoslo o no. El estilo administrativo autocrtico y vigilante reflejan una mentalidad tipo Teora X, mientras que el estilo

administrativo participativo y de cooperacin reflejan una mentalidad de tipo teora Y. (vase Figura 2.2). El doctor William Ouchi en su obra Teora Z, nos muestra un estilo de administrar organizaciones, que ha dado grandes xitos a las compaas japonesas, incrementado ostensiblemente la productividad. Considera al ser humano como determinante del estudio administrativo. Su estilo es neutro (entre Teora X y Teora Y); es decir, participativo y de liderazgo. Reflejan una mentalidad tipo Teora Z. Para quienes siguen el desarrollo de la economa mundial, fue asombroso el surgimiento de la economa japonesa y su invasin, de productos y servicios, en todos los mercados mundiales. La respuesta a cul fue el origen y desarrollo del milagro japons?, est, en gran parte, en el anlisis y comprensin de la Teora Z. Es necesario estudiar, detenidamente, todos los aspectos para descubrir por qu su aplicacin ha tenido tanto xito en Japn y por qu las economas occidentales buscan aplicarla en sus respectivos pases. Entre lo bsico que comprende la teora Z est: 1. La confianza: sta facilita la armona y coordinacin de los esfuerzos de quienes trabajan en forma provechosa, utilizando la motivacin en los funcionarios; para que trabajen en cooperacin mutua y permanente, en todos los niveles de la empresa y hacia los objetivos de la organizacin. Facilita alcanzar mtodos de productividad. Esta teora considera a la Confianza y a la Productividad como factores que generan grandes resultados. De all el incremento de la productividad en un 400% sobre el porcentaje correspondiente d a los Estados Unidos, en los aos de la posguerra 2. La sutileza: Otro factor importante de la Teora Z. Un directivo que conozca bien a sus subalternos, describe bien las

caractersticas propias de cada uno de ellos; es decir, los rasgos de su personalidad; esa descripcin permite al directivo agrupar a las personas que se comprenden entre si, organizndolas en grupos de trabajo, que haga posible el logro de los resultados efectivos. Considerar al hombre como la prioridad en el sistema organizacional, ha permitido que los japoneses logren la sutileza; les ha permitido tener unas verdaderas relaciones sociales 3. Solidaridad: generada por un inters Holstico por el Individuo. El Holismo es un trmino filosfico que implica que un todo integrado posee una realidad independiente y mayor que la suma de sus partes. Esta solidaridad se da en el lugar de trabajo y en la vida social y econmica; es decir, est integrada en un todo. Para lograr la integracin a la empresa, desde la ceremonia inicial, en que recibe a los jvenes capacitados, facilita un ambiente favorable que les permite intercambiar ideas; logrando unas buenas relaciones sociales. La comparacin de las organizaciones Norteamericanas con las japonesas, arroja contraposiciones en los modelos. En la organizacin Norteamericana el ndice anual de rotacin en las reas de oficinas y produccin oscila entre un 50% y un 90%. En los niveles polticos la rotacin puede ser de un 25% anual. Lo que significa que el grupo de directivos, que debe coordinar todas las operaciones de la compaa, debe modificarse constantemente