Revista de divulgação Vol. 1 n. 4 - jan.-mar.

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técnico-científica do ICPG ISSN 1415-6396 19

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
NAS ORGANIZAÇÕES
Andreza Aparecida de Souza
Paulo Ramos
Curso de Especialização em Gestão de Empresas de Comércio e Serviços

Resumo

Este artigo foi desenvolvido a partir de uma pesquisa bibliográfica com o intuito de identificar os fatores favoráveis à
manutenção de um bom nível de relação interpessoal, perpassando as organizações, clima organizacional e motivação.
Observando que as organizações são compostas por pessoas, consideramos que, para um bom andamento do trabalho e uma
boa produção, é necessário que as pessoas estejam bem colocadas na organização, com oportunidades de crescimento e,
principalmente, com felicidade, sendo esta empírica e inerente a cada pessoa.

1. INTRODUÇÃO pantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável

quando proporciona frustração daquelas necessidades.
A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pes-
soas trabalham e vivem as maiores partes de suas vidas. Nes- 2. O HOMEM: SER SOCIAL
se contexto, as pessoas dão algo de si e esperam algo em
troca, seja a curto ou longo prazo. A maneira como esse ambi-
O homem é um ser naturalmente social que vive em
ente é moldado e estruturado influencia a qualidade de vida
grupos, os quais, por sua vez, constituem as organizações.
das pessoas. Mais do que isso: influencia o próprio compor-
Segundo Chiavenato (1989, p. 18), “[...] é difícil separar as
tamento e os objetivos pessoais de cada ser humano. E isso,
pessoas das organizações, e vice-versa [...]”.As organizações
conseqüentemente, afeta o próprio funcionamento da empre-
fazem-se presentes na sociedade e na singularidade de cada
sa.
pessoa: estão na escola, no trabalho, na igreja e na vida soci-
As empresas são unidades que visam atingir determi- al, tendo em vista que o homem depende direta ou indireta-
nados objetivos específicos. A sua razão de ser e de existir é mente delas.
servir a esses objetivos. Um objetivo pode ser definido como
A primeira justificativa para a existência das organiza-
uma situação desejada que a empresa almeja alcançar. É uma
ções é: para se alcançar metas na sociedade a organização
meta, um alvo, uma pretensão. Quando o objetivo é atingido,
necessariamente carece de um grupo de pessoas que a coor-
deixa de ser uma situação almejada para tornar-se uma situa-
dene.
ção real. Para isso, é preciso um clima organizacional favorá-
vel. O ser humano é eminentemente social: ele não vive iso-
lado, mas em contínua interação com seus semelhantes. Nas
Clima organizacional constitui o meio interno da orga-
interações humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamen-
nização, a atmosfera psicológica em cada organização. O cli-
te, uma influenciando a atitude que a outra irá tomar, e vice-
ma organizacional é o ambiente humano dentro do qual as
versa. Devido às suas limitações individuais, os seres huma-
pessoas de uma organização fazem o trabalho. O clima pode
nos são obrigados a cooperarem uns com os outros, forman-
se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma
do organizações para alcançar seus objetivos. A organização
fábrica ou de uma empresa inteira. O clima não pode ser toca-
é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de
do ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente
duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial
ou por meio das relações interpessoais e da motivação para o
para a existência da organização (CHIAVENATO, 1993, p. 20).
trabalho.
De qualquer forma, não podemos perder de vista que
O termo clima organizacional refere-se especificamente
uma organização sem pessoas não teria sentido. Uma fábrica
às propriedades motivacionais do ambiente interno de uma
sem pessoas pára; um computador sem uma pessoa é inútil.
organização, ou seja, àqueles aspectos internos da organiza-
“Em sua essência, as organizações têm sua origem nas pesso-
ção que levam à provocação de diferentes espécies de moti-
as, o trabalho é processado por pessoas e o produto de seu
vação nos seus participantes.
trabalho destina-se às pessoas” (LUCENA, 1990, p. 52).
Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente
Neste sentido, Chiavenato (1989) fala que a integração
organizacional aquilo que é apercebido ou experimentado pe-
entre indivíduos na organização é importante porque viabiliza
los participantes da empresa e que influencia o seu comporta-
um clima de cooperação, fazendo com que atinjam determina-
mento. Assim, o clima organizacional é favorável quando pro-
dos objetivos juntos.
porciona satisfação das necessidades pessoais dos partici-
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2.1. AS ORGANIZAÇÕES SÃO EMPRESAS
A história das organizações é tão antiga quanto a his-
tória do homem. Gibson (1981) nos fala que, com o passar do
tempo, as pessoas foram se reunindo para alcançar determina-
das metas: primeiro, em tribos; depois, em famílias, passando
a unidades políticas mais sofisticadas. Desde os mais remo-
tos tempos, a civilização se organizou, embora esses esforços
não tivessem nomes formais.
Segundo Gibson (1981), qualquer que seja a meta (ob-
tenção de lucro, educação, religião, saúde), as organizações
caracterizam-se por um comportamento voltado para determi-
nado objetivo ou meta. Neste sentido, a ação conjunta de
indivíduos verifica-se para atingir estes objetivos de modo
mais eficaz e eficiente.
As pessoas trazem para dentro das organizações algu-
mas características singulares, como tipo de personalidade e
necessidades; enfim, um conjunto de expectativas, e cada
uma delas é afetada distintamente pelos diferentes proble-
mas. As organizações influenciam a sociedade e vice-versa,
funcionando como um sistema de retroalimentação.
Por envolver um conjunto de pessoal, basicamente, a
organização utiliza como princípios o planejar, organizar, diri-
gir e controlar. Estes princípios tendem a facilitar o desenvol-
vimento organizacional segundo a racionalidade administrati-
va.
Conforme Hall (1984), as organizações com centraliza-
ção de poder carecem de maior autonomia nas tomadas de
decisões. Com esta centralização de poder pode haver uma
discrepância de critérios e valores pelo restrito grau de auto-
nomia por parte de seus administradores locais. No entanto,
há algumas vantagens para a organização com este tipo de
administração no que concerne à uniformidade de diretrizes e
normas e a um maior aproveitamento dos profissionais de alto
escalão.
Fatores ambientais colaboram para a qualidade de tra-
balho, pois quanto maior for a preocupação com o fator huma-
no nas organizações, mais elevado será o resultado. Enfim,
se houver investimento no desenvolvimento humano de to-
das as pessoas da empresa, as relações interpessoais saudá-
veis resultarão em um ambiente favorável onde todos possam
deixar fluir suas potencialidades.
Para Lucena (1990), a complexidade e as condições va-
riáveis dos ambientes, além da tecnologia, estão balançando
as bases tradicionais da organização do trabalho, pois é ne-
cessária nova visão ampliada e integrada da realidade desta e,
inevitavelmente, uma reflexão das relações entre trabalho e
produtividade.
O mundo do trabalho se estrutura com horário, salário,
décimo terceiro, férias remuneradas, descanso semanal, etc.,
que foram conquistas trabalhistas usufruídas de um emprego
formal. De um lado, o patrão, empregador que paga e manda; e
de outro, o empregado que faz e obedece. Tudo isso entrou
em crise quando ficou caro demais manter um funcionário den-
tro dos padrões preestabelecidos e pouco producentes, já que
o salário é garantido e a produção nem sempre. Depende da
vontade, do caráter, da motivação de uma pessoa que se sen-
tia segura, amparada pelas leis.
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Surgiram diversas idéias de reestruturação das relações
trabalhistas, como por exemplo, o franqueamento, as coopera-
tivas, as terceirizações, havendo comprometimento, mas sem
vínculo empregatício direto, sem encargos sociais que one-
ram tanto o produto. As relações de trabalho estão diferentes
porque o mercado exige mais esperteza, mais velocidade, mais
criatividade e, para atender à demanda, é preciso que as duas
partes se unam e se empenhem. Não há mais espaço para que
apenas uma pense e a outra execute. Os valores, aos poucos,
mudam, e o empregado está sentindo o gosto de participar, de
arriscar, de ganhar mais e de sobreviver a tantas mudanças.
Para Chiavenato (1993), todo e qualquer indivíduo tem
seu próprio referencial que age como filtro codificador,
reciclando as informações. Assim, cada indivíduo utiliza um
conjunto próprio de definições que permite interpretar seus
ambientes externo e interno, servindo-se deles para organizar
suas experiências de vida cotidiana.
2.2. RELAÇÕES NA EMPRESA: FRUTOS DA COMUNICA-
ÇÃO
A comunicação não é feita só por meio de palavras,
mas também de gestos, expressões e tonalidade de voz que,
nem sempre, coincidem com o que a mensagem pretende trans-
mitir.
Segundo Katz e Kahn (apud HALL, 1984, p. 137), a co-
municação descendente conta com cinco elementos prioritários
que compõem o processo, ora facilitando, ora dificultando: a
instrução da tarefa, a fundamentação lógica de acordo com a
filosofia de cada uma, a informação propriamente dita, o
feedback em relação ao desempenho dos indivíduos e as ten-
tativas de doutrinar os subordinados a se envolverem emoci-
onalmente em seu trabalho.
Pessoas do mesmo nível hierárquico tendem a compar-
tilhar de características comuns, tornando a comunicação mais
viável. Desenvolvem uma resposta coletiva para o mundo que
as cerca. Quando a comunicação atravessa os níveis, é preci-
so que sejam traduzidas as mensagens. Por mais que as pes-
soas conheçam outros níveis, as tarefas, os conteúdos e as
intenções variam de nível para nível. As relações são facil-
mente afetadas quando, por exemplo, um emissor é intimado,
sendo que, imediatamente, a comunicação deixa de fluir.E per-
dendo-se o conteúdo, a intenção se compromete também.
“A diferença de status, os diferentes modelos
perceptivos, a atração sexual [...] podem ingressar no quadro
e levar distorções daquilo que está sendo enviado e recebi-
do” (HALL, 1984, p. 133). Até mesmo as experiências de vida
fazem com que as pessoas vejam as mesmas situações por
ângulos totalmente distintos, colaborando para minar a comu-
nicação.
As estruturas organizacionais, conforme Chiavenato
(1989), tendem a evoluir para processos de utilização de infor-
mações devido à variedade da extensão e sofisticação
tecnológica. De acordo com Katz (apud HALL, 1984, p. 132),
“as comunicações, troca de informações e transmissão de sig-
nificados – são a própria essência de um sistema social ou de
uma organização”.Davis (apud CHIAVENATO, 1993, p. 80)
define a comunicação como “o processo da passar informa-
ção e compreensão de uma pessoa para outra”.
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2.3. TRABALHO EM EQUIPE
Em decorrência de vários fatores, o mais forte deles, a
globalização, que gera concorrência nos mercados interno e
externo, as empresas sentem cada vez mais necessidade de
unir as forças. Assim como os países se fortalecem em blocos,
as pessoas têm de aprender a trabalhar em equipe.
Ressaltamos a importância da matéria-prima humana,
dos recursos humanos que as empresas detêm. Umas aprovei-
tam o potencial de cada funcionário, e outras preferem gastar
com equipamentos, pois o retorno realmente é mais imediato,
podendo, contudo, imediatamente também ser ultrapassado,
enquanto que as pessoas são tesouros perenes.
Quando se fala em motivação, não dá para deixar de
pensar em participação, pois este é um fator importante para
que as pessoas “vistam a camisa da empresa”. Assim como os
países isolados têm suas limitações, as pessoas isoladas tam-
bém. Portanto, participar já sugere incluir-se onde há outras
pessoas.
Trabalhar em equipe está sendo a preocupação de vári-
as empresas que perceberam que há mais rapidez, qualidade e
lucratividade quando há um time batalhando junto. Trabalhar
em equipe pode ser comparado com um time de futebol, onde
todos sabem as suas parte, mas participam do todo; não há
perdedor ou ganhador; todos ganham ou todos perdem. Quan-
do alguém acerta, todos vibram. Todos têm o mesmo objetivo
e sabem exatamente para onde vão. Todos conhecem os valo-
res e as limitações de cada um e tentam supri-las. Todos reco-
nhecem nas diferenças individuais uma colaboração, um acrés-
cimo, e percebem que não há razão para criticar ou sentir-se
humilhado.
Naturalmente que, em uma sociedade como a nossa,
em que fomos educados para competir uns com os outros,
para trabalharmos, estudarmos sem pedir ajuda ou sem auxili-
ar, fica difícil vencer a individualidade. Faz-se necessário um
trabalho intenso de conscientização que demora um tempo
para ser assimilado, pois passa pelo autoconhecimento, pela
auto-aceitação da limitação do outro, pela humildade de admi-
tir que um precisa do outro e, também, pelo desenvolvimento
da competência de cada um. As diferenças, as várias habilida-
des é que enriquecem a equipe; as forças estão na soma das
partes, que é o todo.
Se as pessoas são bem “trabalhadas” para tal, logo
constatarão por si mesmas que dividem as vitórias, mas tam-
bém dividem as derrotas; que é mais divertido, mais criativo,
pois cada um, dando tudo de si, chega mais próximo da perfei-
ção. O homem vai ter que assumir o compromisso de aperfei-
çoar as relações sociais. É uma questão de sobrevivência.
Respeitar as diferenças, as multiculturas, cada vez mais próxi-
mas, e saber falar com clareza as línguas do mundo.
2.4. UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO
A qualidade de vida do indivíduo fora da empresa é um
fator essencial para beneficiar o ambiente profissional, tendo
em vista o reflexo desse componente e a expansão desse sen-
timento de bem-estar para o todo. Partindo-se desse pressu-
posto, podemos agregar inúmeros fatores externos e próprios
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do ambiente profissional que prejudicam o bom convívio. En-
tre eles, podemos destacar:
• falta de comando gerando inseguranças e incertezas
com relação ao papel e meta de cada um;
• falta de organização gerando retrabalho e
improdutividade;
• ineficiência de uma boa comunicação ocasionando
imensos ruídos;
• ausência do espírito de equipe que deve haver entre
as pessoas para fazer com que a sinergia entre elas e as
tarefas sejam realizadas com eficiência e eficácia;
• aspectos físicos ambientais, como:
- má iluminação,
- ruídos e
- falta de espaço.
Em toda organização é essencial o comando, tanto em
relação ao gerente geral quanto ao líder de equipe. Em relação
ao gerente geral, este deve subdividir as tarefas para cada
área, impedindo que os funcionários atuem em completa liber-
dade, mas incentivando o desenvolver de idéias práticas, para
que as tarefas não se realizem ao acaso e originem produção
pequena e de má qualidade. No que se refere ao líder, sendo
este uma pessoa que tem o poder de união e de disseminar o
clima de confiança entre a equipe, conseguirá melhores resul-
tados com a execução das tarefas.
O relacionamento profissional deve ser o mais traba-
lhado pela empresa, em especial a relação chefe-subordinado.
Um regime ditatorial acaba com todas as iniciativas para se ter
um bom ambiente de trabalho. A atuação em grupo com a ge-
rência participativa deve existir em todas as empresas, uma
vez que oferecem uma melhor resolução de problemas que
aparecem no dia-a-dia.
É relevante citar que, para um bom resultado do traba-
lho em equipe, deve haver um sentimento de confiança para,
assim, criar um clima amistoso e um melhor diálogo. No traba-
lho em equipe, é muito difícil lidar com várias personalidades
ao mesmo tempo, quando algumas insistem em complicar as
coisas por falta de equilíbrio emocional, pela competição, pela
insegurança ou pelo desânimo. Infelizmente, existem pessoas
que fazem do trabalho um sofrimento e acham que isso deve
ser para todos, fazendo com que o grupo perca harmonia e
considere tudo realmente muito difícil.
Outro fato importante a ressaltar é a globalização e as
novas tecnologias que trouxeram uma nova forma de relacio-
namento entre as empresas e as pessoas. O profissional teve
de se adaptar a essas mudanças, vivendo um dia-a-dia de muita
disputa, mercado de trabalho competitivo e pressões
corporativas cada vez maiores. Esse ambiente competitivo gera
o canibalismo dentro das equipes; cada indivíduo foca seus
esforços numa tentativa de ascensão e promoção pessoal.
Fofocas, individualismo e falhas na comunicação interna difi-
cultam os relacionamentos, tornando a função do gerente fun-
damental, pois, cada vez mais, ele tem de exercer uma lideran-
ça e conduzir as pessoas para o objetivo comum: o sucesso da
organização.
Além de todos estes pontos, a empresa deve dar
enfoque aos aspectos físicos ambientais. A empresa não deve
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se localizar em áreas de difícil acesso, sem opções de trans-
porte ou de estacionamento. As instalações não devem ser
sujas, escuras ou apertadas, para que as pessoas tenham con-
forto ao trabalhar, evitando complicações físicas, como por
exemplo, a LER (Lesão por Esforço Repetitivo), que também
traz prejuízos financeiros para a empresa.
A LER, agora conhecida como DORT (Distúrbio
Osteomuscular Relacionado ao Trabalho), é uma doença dos
tempos modernos que acomete os funcionários de empresas
que executam atividades repetitivas por um longo período de
tempo. Essas infecções ocorrem isolada ou associadamente
nos tendões, músculos, nervos e ligamentos.
Um programa direcionado a melhorar a Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT) pode levar a um distanciamento ou à
diminuição da doença no ambiente de trabalho. Como exem-
plo, a ginástica executada no próprio local de trabalho é, atu-
almente, uma atividade bastante implantada nas empresas, que
devem, também, ter melhores ferramentas à disposição
(microcomputadores, impressoras, softwares, etc.) para que
os profissionais possam trabalhar satisfeitos e atingir seus
objetivos.
Para que esse fator seja incorporado à empresa, essa
deve ter consciência do seu papel fundamental como agente
corporativo de mudanças, visando ao bem-estar e à saúde de
seus colaboradores. Termos como Racionalização e
Racionalidade fazem parte de muitos ambientes de trabalho,
numa demonstração de preocupação com a qualidade que vem
sendo vista com uma maior atenção ao longo dos tempos.
2.5. FATORES MOTIVADORES DO TRABALHO
Teles (1981) diz que, a partir do conhecimento do con-
ceito de satisfação e insatisfação, se pode generalizar a afir-
mativa de que aquilo que satisfaz motiva, e o que insatisfaz
reduz a motivação, além de que a necessidade é que gera im-
pulso nos seres vivos, diretamente ligado ao motivo. Há, ain-
da, as tendências inatas a cada pessoa, que a levam à ação: a
tendência para o poder, realização, afiliação, prazer, seguran-
ça, curiosidade, agressão. De acordo com a intensidade com a
qual se manifesta, transforma-se em força de ação e, conse-
qüentemente, em motivo.
É importante a compreensão da diferença entre incenti-
vo e motivo. Enquanto aquele não envolve o “eu” da pessoa,
fazendo-a agir por pressões externas, como comissões, vanta-
gens, evitando punições, etc., este envolve o “eu”, fazendo
com que a pessoa aja envolvida por uma força interna, pelo
seu próprio querer, pelo seu gosto individual.
Os fatores motivacionais podem ser agrupados em seis
itens:
a) salários em espiral - a pesquisa de Herzberg com-
provou que um alto salário não gera motivação, mas,
para alguns empregados, segundo Teles (1981), este é
o único motivador;
b) vantagens adicionais - melhorias no ambiente físico
do trabalho, seguro de vida, colônia de férias e vale-ali-
mentação acabam se tornando, sob o ponto de vista do
empregado, direitos conquistados, e não recompensas,
sendo, conseqüentemente, fatores higiênicos, e não-
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motivadores, segundo as pesquisas de Herzberg;
c) preparo em relações humanas - Eltons Mayo desen-
volveu, na década de 20, pesquisas sobre como agir
com as pessoas para motivá-las, sucedendo-se diver-
sas outras que compuseram a Escola de Relações Hu-
manas, buscando novas formas de motivar, mas tam-
bém considerada um fator higiênico por Herzberg;
d) desenvolvimento da sensibilidade - busca a auten-
ticidade nas relações interpessoais, mas não resolve o
problema de motivação na área administrativa;
e) boas comunicações - envolvem cursos, livros e téc-
nicas de liderança em torno do assunto, buscando ser
um canal para maior satisfação;
f) orientação individual do empregado - ao perceber a
ocorrência de problemas pessoais que interferiam na
produção, buscar a orientação individual, pois, quan-
do se conversa com alguém, a sensação de peso nos
ombros era aliviada.
Ao ocorrer um problema organizacional ou uma falha
administrativa, as práticas de relações humanas não resolvem
o problema. Freqüentemente, as dinâmicas de grupo desen-
volvidas por psicólogos auxiliam a minimizar o problema, mas
não motivam.
Herzberg comprovou que estas práticas acima relata-
das são úteis, porém, não são motivadoras na essência.
Higienizam o ambiente, favorecendo um clima mais tranqüilo e
saudável, mas não necessariamente mais motivador.
Bergamini e Coda (1990, p. 80) sugerem que, para a
melhoria dos níveis de satisfação no trabalho, os Executivos
devem ser submetidos a treinamentos que visem à melhoria
dos níveis de satisfação no trabalho. Assim, é preciso:
a) desenvolver esforços contínuos para estabelecer
programas de treinamento e desenvolvimento dos Exe-
cutivos, a fim de mantê-los atualizados em suas áreas
de atuação ou de especialização;
b) utilizar prioritariamente o princípio do
“autodesenvolvimento” na definição dos programas a
serem implantados, possibilitando aos mesmos sua pró-
pria escolha ou sugestão dos cursos ou atividades de
treinamento a realizar;
c) associar os programas de treinamento ao progres-
so individual na organização, utilizando-os até mesmo
como critério para ascensão na carreira;
d) encarar o treinamento e o desenvolvimento de Exe-
cutivos como parte do próprio desenvolvimento
organizacional;
e) basear a definição dos programas em levantamen-
tos junto aos Executivos e áreas funcionais sobre as
reais necessidades e objetivos a serem atingidos com a
implantação dos programas;
f) possibilitar, por meio de programas específicos, o
desenvolvimento de habilidades e atitudes compatíveis
a posições de liderança, permitindo aos Executivos uma
atuação dentro de padrões de liderança considerados
eficazes.
Herzberg desenvolveu uma pesquisa sobre motivação
em 1961, na empresa Texas Instrumentos, a partir de depoi-
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mentos colhidos de funcionários que deveriam indicar as si-
tuações de maiores e menores satisfações. A partir das res-
postas coletadas, o pesquisador interpretou-as e tratou-as
estatisticamente - dos cientistas e pesquisadores até os ope-
rários. Quando a chefia não é adequada, há quase 20% de
insatisfação, mas, quando é boa, a satisfação não chega a 5%.
Para concluir, podemos lembrar que, numa época onde cada vez
se exige mais qualificação das pessoas para produzir (rotinas
burocráticas), muitas vezes é difícil descobrir tarefas e desafios,
delegação e responsabilidade, trabalho que ajude a crescer como
pessoa. É difícil, mas, se pensarmos, com criatividade e imagi-
nação, podemos encontrar, certamente, o modo adequado de
fazê-lo (TELES, 1981, p. 42).
Ao analisar a natureza humana, identificam-se duas
naturezas: a biológica e a psíquica, cujas necessidades, con-
forme Teles (1981), são distintas e pertencentes a planos dife-
rentes e mais elevados. Os tradicionais incentivos oferecidos
por uma empresa aos seus funcionários são de natureza bioló-
gica: salário, férias, forma de tratamento, etc. No entanto, em
relação à natureza psíquica, as necessidades são outras: rea-
lização, crescimento pessoal, busca de novos conhecimentos
reforçadores de auto-estima e desenvolvimento de um traba-
lho bem feito, que agrade.
Motivação, portanto, é a mobilização da área psíquica
da pessoa como se implantasse um motor de ação. Dentro de
uma empresa, quando a pessoa é solicitada e recebe respon-
sabilidades e tarefas que a desafiem, sente-se motivada. Ao
sentir-se digno de confiança, o funcionário passa a ver e a
sentir a tarefa de modo diferente, sentindo-se envolvido pelo
trabalho.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os fatores sociais são importantes para a ideal
harmonização do indivíduo com seu ambiente profissional,
dessa forma, ampliando condições para a evolução da sua
criatividade.
A figura do “chefe”, às vezes, faz surgir restrições e
bloqueios, impedindo que o indivíduo consiga trabalhar sua
criatividade. Mas, com a adaptação de novos meios de traba-
lho (dinâmicas de grupo) e a descentralização de poderes (ges-
tão participativa), é possível conseguir melhores resultados.
Assim, dinâmicas em grupo fazem surgir os modelos de ges-
tão participativa. A tarefa do administrador assume, então, o
caráter de atuar nessas realidades, influenciando a execução
dos objetivos das organizações e valorizando, desta forma, o
incremento ao potencial humano.
Estudos apontam que as condições de trabalho consti-
tuem um ponto fundamental para o progresso do indivíduo
em seu meio socioprofissional e, conseqüentemente, para
obtenção dos bons resultados do sistema organizacional.
A organização é um sistema integrado de subsistemas
interdependentes. A dinâmica das relações interpessoais pro-
cessa-se a partir do desempenho de papéis profissionais que
mantêm relações com o sistema sociocultural do qual a orga-
nização faz parte.
Normas, valores e padrões sociais influenciaram o ambi-
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ente organizacional, delimitando o que se conceitua cultura
organizacional que, por sua vez, absorve as características culti-
vadas pelos seus membros. Cabe ao executivo criar condições
para a adaptação de mudanças no eixo organizacional, onde o
potencial humano é estimulado juntamente com a qualidade asso-
ciada à produtividade.
Uma visão que valorize o todo e as partes merece des-
taque no momento atual, tornando a organização um espaço
no qual convivem, naturalmente, valores e tendências com-
plementares e contraditórias. Valores adquiridos pelo traba-
lhador ao longo do tempo, já preestabelecidos e influencia-
dos pelo ambiente de trabalho devem ser respeitados.
É necessária uma total integração do ambiente de tra-
balho para uma maior flexibilidade entre chefia/subordinados.
É importante, aqui, destacar que a produtividade do indivíduo
está diretamente ligada ao clima organizacional.
Dentro de tantas alternativas em busca da melhor
harmonização do homem com seu trabalho, é preciso, no en-
tanto, visualizar o melhor processo para chegar o mais perto
da perfeição em harmonia e bom humor. Assim, o homem ver-
dadeiro surgirá pleno de suas potencialidades, podendo, des-
sa forma, ser autor de suas ações.
4. REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da
vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Livra-
ria Pioneira, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da admi-
nistração. São Paulo: Makron Books; McGraw-HiIl, 1993.
______. Recursos Humanos na empresa. São Paulo: Atlas,
1989.
GIBSON, James L. Organizações: comportamento. estrutura e
processo.São Paulo :Atlas, 1981.
HALL, Richard H. Organização: estrutura e processo. Rio de
Janeiro: Prentice-Hall, 1984.
LUCENA, Maria Diva S. Pensamento de recursos humanos.
São Paulo: Atlas, 1990.
TELES, Antônio X. Psicologia organizacional: a psicologia
na empresa e na vida em sociedade. São Paulo: Ática, 1981.