ABSTRACT Hasta hace relativamente poco tiempo se consideraba al capital y el trabajo como los factores productivos ms relevantes.

No obstante, desde hace algunos aos se ha comenzado a hablar de un tercer factor de produccin (el conocimiento) como generador de riquezas. El presente trabajo de investigacin busca analizar la administracin (Gestin del Conocimiento) de este ltimo factor y el impacto que produce su implementacin en la organizacin.

Universidad Catlica de Salta Facultad de Ingeniera e Informtica Ctedra: Estrategia e Informacin Tema de Estudio: KM: Gestin del Conocimiento Grupo: ReproiSa

INDICE

1 - Gestin del conocimiento en British Petroleum.............................................................................40 1. - INTRODUCCIN...........................................................................................................................5 10. - CONCLUSIONES.......................................................................................................................30 11. - ANEXOS...............................................................................................................................32, 44 11.1 Factores Claves para el Exito....................................................................................................32 11.10 - Tipos de Herramientas.......................................................................................................26, 42 11.10.1 - Herramientas de bsqueda y personalizacin de informacin.............................................42 11.10.2 - Herramientas de Trabajo en Grupo......................................................................................42 11.10.3 - Portales Corporativos...........................................................................................................43 11.10.4 - Herramientas de Simulacin.................................................................................................43 11.2 - KDD...........................................................................................................................................32 11.2.1 - El proceso...............................................................................................................................33 11.2.2 - Etapas de un KDD..................................................................................................................34 11.2.3 - Aspectos adicionales que deben ser tenidos en cuenta dentro del KDD................................34 11.2.3.1 - Descubrimiento de la Tarea.................................................................................................34 11.2.3.2 - Descubrimiento de Datos.....................................................................................................35 11.2.3.3 - Limpieza de Datos...............................................................................................................35 11.3 - CKO...........................................................................................................................................35 11.3.1 - Cul es la diferencia entre CKO y CIO?...............................................................................35 11.3.2 - Por qu es necesario un CKO?.............................................................................................36 11.3.3 - Perfil del CKO........................................................................................................................36 11.4 - Navegabilidad del Conocimiento..............................................................................................37 11.5 - Aprendizaje Organizativo..........................................................................................................37 11.6 - Procesos del conocimiento........................................................................................................38 11.7 - El Conocimiento de la Organizacin.........................................................................................39 11.8 - Ciclo de la Gestin del Conocimiento.......................................................................................39 11.9 - Casos Reales de Aplicacin de KM..........................................................................................40 11.9.2 - Gestin del conocimiento en Microsoft..................................................................................41 11.9.3 - Gestin del conocimiento en Hewlett Packard.......................................................................41 12. - BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................40 2. - ANTECEDENTES..........................................................................................................................6 3. - DEFINICIONES..............................................................................................................................7 3.1 - Que es el Conocimiento?.............................................................................................................7 3.2 - Capital Intelectual..........................................................................................................................8 3.3 - Activos Intangibles......................................................................................................................10 3.4 - Qu se entiende por Gestin?....................................................................................................11 3.5 - Concepto de la Gestin del Conocimiento..................................................................................11 4. ORIGEN Y EVOLUCION...........................................................................................................14 4.1 - Evolucin histrica del conocimiento.........................................................................................14 4.2 - Evolucin de la gestin del conocimiento...................................................................................15 5. - CARACTERISTICAS...................................................................................................................18 5.1 - Conocimiento...............................................................................................................................18 5.2 Gestin del Conocimiento...........................................................................................................18 6. - METODOLOGAS.......................................................................................................................20 6.1 - Metodologa Clsica....................................................................................................................20
Fernndez, Hugo Javier Ramos, Ivn Fernando

Universidad Catlica de Salta Facultad de Ingeniera e Informtica Ctedra: Estrategia e Informacin Tema de Estudio: KM: Gestin del Conocimiento Grupo: ReproiSa

6.2 Metodologa para creacin de conocimiento de Nonaka -Takeuchi...........................................20 6.3 Modelos Tericos........................................................................................................................21 6.3.1 - Modelo Andersen.....................................................................................................................21 6.3.2 Modelo de KPGM Consulting.................................................................................................21 7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS..................................................................................................23 7.1 - Ventajas.......................................................................................................................................23 7.2 - Desventajas..................................................................................................................................24 8. SOLUCIONES EXISTENTES.....................................................................................................25 8.1 - Norma K-Factor...........................................................................................................................25 8.2 - XchangeMatrix............................................................................................................................25 8.3 - Herramientas................................................................................................................................26 9. CASOS DE EXITO......................................................................................................................27 9.1 Aplicacin de Norma K-Factor...................................................................................................27 9.1.1 - OCA Organizacin Coordinadora Argentina...........................................................................27 9.1.2 - Red Megatone...........................................................................................................................27 9.1.3 - Otras empresas que implementaron Norma K-Factor..............................................................28 9.2 - Ernst & Young.............................................................................................................................28 9.3 - Bull..............................................................................................................................................28 9.4 - Otros Casos..................................................................................................................................29 CONTENIDO DE LA INVESTIGACION...........................................................................................4

Fernndez, Hugo Javier Ramos, Ivn Fernando

CONTENIDO DE LA INVESTIGACION

1. - INTRODUCCIN Hoy en da el xito de una organizacin est determinado, en gran medida, por la capacidad que posee sta para responder, ya sea, a los cambios propios e internos o a cambios inducidos por algn factor externo a la misma. Podemos afirmar tambin que una organizacin exitosa debe aprender y evolucionar a partir de sus propias experiencias, para que de esta manera se puedan corregir errores y mejorar la gestin en s. Entonces, una organizacin debe administrar su propio conocimiento y explotar una de las ventajas competitivas ms importantes en la actualidad. Pero la mayora de las organizaciones actuales est todava muy lejos de hacer de ese conocimiento un activo intelectual administrable. La mayora de ellas confiesa que todava depende en exceso del conocimiento residente en la cabeza de las personas. Esta dependencia plantea problemas muy serios y difciles de resolver. En primer lugar, el no saber cul es realmente el conocimiento colectivo de la organizacin, por ser prcticamente imposible realizar una especie de inventario confiable del mismo. Adems, el conocimiento tcito es difcil de reproducir, ya que sus reglas son las ms de las veces ambiguas y subjetivas, y por lo tanto, es tambin difcil de compartir y mejorar. La dependencia del conocimiento tcito hace a las organizaciones empleado-dependiente, y en ocasiones son el motivo principal del cierre de varias empresas, debido a que no pueden reemplazar la manera de trabajar de sus empleados. Es el nico que sabe cmo realizar las cosas, dicen en muchas ocasiones los directivos de la empresa, y no pocas veces se enfrenta la paradoja que el mejor personal no es promovido a mayores responsabilidades porque sus superiores no quieren / pueden perder el conocimiento que poseen. Como consecuencia de lo mencionado anteriormente, desde hace unos aos surgi una corriente de pensamiento conocida como Gestin del Conocimiento (Knowledge Management), que intenta revertir este estado de cosas. Los conceptos en que se basa son atractivos y slidos, de all su creciente aceptacin por parte de las organizaciones, pero en la prctica pocas de ellas han podido avanzar en su implementacin. En muchos casos, basadas en la premisa que el Conocimiento es un hecho esencialmente cultural, se ha descuidado la importancia de contar con adecuadas herramientas informticas de soporte, pero la complejidad de la Gestin del Conocimiento de una organizacin actual requiere ineludiblemente de las mismas.

2. - ANTECEDENTES Debido a la evolucin del pensamiento y las teoras gerenciales, las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos fsicos y financieros no tenan la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En l984 aparece, en el mbito acadmico, la Teora de Recursos y Capacidades de Wenderfel, la que se considera al igual que la Learning Organization - precursora de la gestin del conocimiento; constituyen los antecedentes ms influyentes que se conocen en la literatura, pues se centra en analizar los recursos y capacidades de las organizaciones como base para la formulacin de su estrategia. La teora basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Anlisis Estratgico, y produce un giro del exterior al interior de la organizacin en el momento de analizar su situacin estratgica. En general, puede afirmarse segn Grant (1996) que, cuanto ms dinmico sea el entorno de la empresa, ms sentido tiene basar su estrategia en los recursos y capacidades internos a hacerlo frente a consideraciones de tipo externo. Desde esta teora el conocimiento es un factor que genera crecimiento econmico, por transitividad la Gestin del Conocimiento se encuadra dentro de la misma. Los recursos y capacidades posedos conforman el valor y la identidad de la organizacin. Por esto, en el momento de planificar una estrategia, es necesario analizar el potencial de stos en correspondencia con las oportunidades y amenazas del entorno. Son tres las ideas bsicas de la Teora de Recursos y Capacidades: 1. Las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado; as como por las distintas caractersticas de los mismos (heterogeneidad). Los recursos y capacidades cada vez tienen un papel ms relevante para definir la identidad de la empresa. El beneficio de la empresa es consecuencia tanto de las caractersticas competitivas de la del entorno, como de la combinacin de los recursos que dispone.

2. 3.

En lo concerniente a este trabajo, lo relevante e interesante de esta teora es el reconocimiento de que los recursos y capacidades de la organizacin pueden clasificarse en tangibles e intangibles, siendo los ltimos referidos a los que se le ha dado especial atencin producto a su capacidad de generar valor organizativo. El desarrollo de capacidades diferentes es la nica forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles. Los recursos y las capacidades se basan en la informacin y el conocimiento, por lo que no tienen lmites definidos en cuanto a su capacidad de utilizacin. La informacin y el conocimiento son recursos para el desarrollo.

3. - DEFINICIONES 3.1 - Que es el Conocimiento? Para comenzar a hablar de Conocimiento deberamos plantearnos cul es la diferencia entre dato, informacin y conocimiento: Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. El concepto de informacin, lo describiremos como un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o algn tipo de comunicacin audible o visible. En las organizaciones con frecuencia no slo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que tambin esta en rutinas organizativas, procesos, prcticas, y normas.

Fig. 1 Conocimiento, Informacin y Datos

El diccionario de la lengua define al conocimiento como accin y efecto de conocer, mientras que la filosofa establece que es el proceso en virtud del cual la realidad se refleja y reproduce en el pensamiento humano Karl E. Sveiby, entiende el conocimiento como capacidad de actuar. El nfasis de la definicin est en la accin: una capacidad para actuar, un conocimiento, solo puede ser demostrado con la accin. Los datos, son nmeros, palabras, sonidos o imgenes no necesariamente organizados. La informacin, son datos que han recibido un procesamiento y tienen un significado claro y definido. El conocimiento, sin embargo, implica generar accin con la informacin que proviene de esos datos. Las mltiples epistemologas sobre conocimiento se sintetizan en el trabajo de Polanyi quien distingue entre conocimiento explcito y tcito. El conocimiento explcito se puede expresar mediante palabras y nmeros, o cualquier otro dato codificado. Sin embargo, el conocimiento tcito, como la percepcin subjetiva o las emociones, no se puede instrumentalizar y se transmite en determinados contextos y acciones; es muy personal y difcil de

verbalizar o comunicar. Respecto a la dimensin ontolgica Spender considera dos niveles: individual y colectivo. Spender concluye que el conocimiento est representado por los siguientes tipos:

Individual Explcito Implcito Consciente Automtico

Social Objetivo Colectivo

Fig. 2 - Tipos de conocimiento

En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en informacin. La informacin asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabidura, y finalmente el conocimiento asociado a una organizacin y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual. 3.2 - Capital Intelectual El Capital Intelectual de las organizaciones se describe como los recursos intangibles de una organizacin y es evaluado como la diferencia entre el valor del mercado y el valor contable de la empresa. Recursos "son todos aquellos elementos necesarios, tanto tangibles como intangibles, para que una organizacin cumpla sus objetivos. Activos Intangibles "son aquellos que poseen valor sin tener dimensiones fsicas y estn localizadas en las personas (empleados, clientes, proveedores) o bien se obtienen a partir de procesos, sistemas y cultura organizativa".

Los diferentes tipos de este capital constituyen el conocimiento de la organizacin. Encontramos as tres categoras fundamentales del Capital Intelectual, resumidos en el siguiente esquema:

CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL RELACIONAL CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL INNOVACIN

CAPITAL PROCESO

Fig. 3 - Categoras del Capital Intelectual.

Valor total de la empresa

Capital Financiero (Activos tangibles)

Capital Intelectual (CI) (Activos intangibles)

CI Operaciones

CI Innovacin

Capital Social

Capital humano

Capital estructural

Capital relacional

Capital humano

Capital estructural

Capital relacional

Fig. 4 Valor Total de la Empresa.

Capital Relacional: es aquel que surge por el intercambio informacin con agentes externos, ya sean clientes o proveedores.

de

Capital Estructural: es el valor del conocimiento creado en la organizacin, lo que implica que este sea productivo. Est determinado por la cultura, las normas, los procesos, las patentes, las marcas, la tecnologa. Este capital puede dividirse, a su vez, en:

Capital Organizacional: incluye las inversiones en sistemas y herramientas que permitan la difusin del conocimiento tanto en el interior de la organizacin como fuera de sta, o sea, que abarcara las tecnologas. Capital de Innovacin: se refiere a los resultados de la innovacin en forma de propiedad intelectual, aqu se ubicaran las marcas, las patentes. Capital Proceso: son los procesos, las normas, o sea, las tcnicas de trabajo que permiten aumentar la eficacia. Capital Humano: es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organizacin, sus habilidades y capacidades para llevar a cabo su trabajo. Incluye adems la capacidad de aprender, las competencias, formacin, experiencia, etc. El Capital Relacional y el Capital Estructural siempre pertenecan a la organizacin, en cambio, el Capital Humano nunca podr ser de su propiedad, por lo que se debe priorizar su gestin. El valor de una organizacin radica en la convergencia de sus activos materiales y de los inmateriales 3.3 - Activos Intangibles Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, valores y aptitudes de las personas que forman parte del ncleo de la empresa. Estos aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar adecuadamente:

ACTIVOS

INTANGIBLES

Patrimonio (valor en libros) Activos tangibles menos deudas.

Estructura Externa.
(marcas, clientes y relaciones con proveedores).

Estructura Interna.

Competencia individual.

(empresas, gestin, I + D, estructura legal, software, otros).

(know how, conocimientos, habilidades, experiencia, educacin).

Fig. 5 - Monitor de Activos Intangibles.

Activos de competencia individual: Se refieren a la educacin, know how, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores. Los trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les denomina tambin Capital Humano. Activos de estructura interna: Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los mtodos y procedimientos de trabajo, al software, a las

bases de datos, a los sistemas de direccin y gestin, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.). Activos de estructura externa: Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de comercio, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperacin y alianzas estratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales, a las marcas comerciales y la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.). El conocimiento se muestra como el fundamento bsico en la creacin de valor de la empresa del siglo XXI. Por lo tanto, parece necesaria una gestin especfica de ste, para satisfacer las necesidades y objetivos institucionales. 3.4 - Qu se entiende por Gestin? Los conceptos de administracin, gerencia y gestin, son sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones de expertos por diferenciarlos. El trmino management es traducido al espaol como administracin pero tambin como gerencia o gestin. En algunos pases la administracin est ms referida a lo pblico (gobierno) y la gerencia a lo privado (empresas). En general, el concepto de administracin, gestin y gerencia est en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" (concepto de Henry Fayol). A pesar de la esencia comn a los tres conceptos, algunas personas le dan una visin diferente a la administracin, la gerencia y la gestin. A la gerencia, muchos expertos le estn dando un significado ms externo, ms innovador y de mayor valor agregado en contraste con la administracin que la consideran ms interna, ms de manejo de los existente o de lo funcional. Durante una conferencia, en relacin a la problemtica, se hizo una metfora a una cita bblica conocida: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve ms". De acuerdo a esta perspectiva, al gerente le corresponde una mirada al entorno de tal manera que la organizacin pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir ms recursos. El administrador est asociado ms el mantenimiento y conservacin.

3.5 - Concepto de la Gestin del Conocimiento Algunas definiciones: El arte de crear valor de los activos intangibles de una organizacin (Karl Erik Sveiby1)

El sueco Karl Eric Sveiby es profesor de la gestin del conocimiento en Helsinki y director de su propia consultora Sveiby Knowledge Associates (SKA)

Si las empresas desean asegurarse de que efectivamente se accede y presta atencin a su informacin ms preciada, debern comenzar a enfrentar el problema del manejo de la atencin. (Thomas Davenport) Gestin de material intelectual que ha sido formalizado, captado y nivelado para generar un activo de mayor valor. (Thomas Stewart) Funcin que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y con su entorno, con el fin de crear competencias esenciales. (Eduardo Bueno2) A partir de las definiciones y conceptos expuestos anteriormente, citamos a continuacin nuestra propia definicin acerca de la gestin del conocimiento: La Gestin del Conocimiento comprende los procesos de bsqueda, clasificacin, almacenamiento y extraccin del capital intelectual dentro de una organizacin, en pos del incremento de la generacin de valor, el apoyo a la generacin de ventajas competitivas y a la no dependencia de miembros portadores del capital. La idea es lograr que este conocimiento adquirido, a travs de la gestin, se encuentre disponible cuando sea requerido (conocimiento oportuno) y su flujo sea natural dentro de toda la organizacin. La Gestin del Conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos intangibles que generan valor para la organizacin. El aprendizaje organizacional es la principal herramienta con la que cuenta una Gestin del Conocimiento. La gestin del conocimiento es todo el conjunto de actividades realizadas con el fin de utilizar, compartir y desarrollar los conocimientos de una organizacin y de los individuos que en ella trabajan, encaminndolos hacia sus objetivos. La gestin del conocimiento debe convertirse en una disciplina prctica que ayude a mejorar la gestin interna de las organizaciones y propicie el desarrollo de una cultura organizacional, donde la integracin e interaccin de la informacin y el conocimiento sea fluida y gil. Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos e informacin. Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrn las mismas tendencias para la accin, ni estados idnticos de conocimiento. Slo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente
2

Director del Instituto Universitario de Investigacin (IADE) y de su Centro de Investigacin sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC)

siempre es diferente a otro. Esto es as, porque el conocimiento es informacin puesta dentro de un contexto.

4. ORIGEN Y EVOLUCION Hace ya tiempo las organizaciones descubrieron que los activos intangibles, y no los fsicos y financieros, eran los que les aportaban un verdadero valor. Estos activos intangibles son los recursos o capacidades de la organizacin. En los aos ochenta aparece la Teora de Recursos y Capacidades en el mbito acadmico. Esta teora se puede considerar como la precursora de la Gestin del Conocimiento, y es la que en definitiva marca el inicio de esta nueva corriente de pensamiento. 4.1 - Evolucin histrica del conocimiento Los cuatro factores de creacin de riqueza econmica han sido siempre la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento, pero la importancia de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo. Para llegar a comprender la realidad actual hay que partir del momento en que la actividad agraria tuvo su influencia en la sociedad. Cuando se empez a tener conciencia de lo que significaba tener un bien, el hecho de tener una porcin de tierra, ser un hacendado o terrateniente daba cierta posicin de status o poder ya que se posea un factor de produccin y en ese momento la actividad econmica pasaba por los alimentos que daba la tierra. A medida que la historia fue avanzando se pas de una etapa agraria a una etapa industrial. La era industrial trajo muchas modificaciones a la forma de vida en ese entonces, la gente comenz a abandonar los campos para trasladarse a las ciudades, y las ciudades crecieron enormemente como resultado de esta nueva forma de vida. La revolucin industrial acarre una transformacin tambin en el concepto de capital. El capital ya no significaba tener una porcin de tierra sino que se incorporaron la tenencia de maquinas, bienes de produccin o cualquier tangible que significaba producir bienes de consumo. Todo pasaba por la combinacin de msculos, mquina y materiales, todo lo que acompaaba a ello serva para incrementar la produccin; a los servicios se los consideraba nicamente como un medio para incrementar la produccin en escala de un producto. El crear valor en un consumidor no era tenido en cuenta porque estaba fuera de la produccin, conocer el mercado estaba fuera de la fbrica por lo tanto no tena sentido. En la poca industrial la fabricacin empezaba y terminaba en la fbrica. El conjunto tierra - trabajo - capital, hoy en da no significa xito si se carece de un elemento tan intangible y vital como lo es el conocimiento. En la actualidad tres cuartas partes del empleo total estn dados por empleos de actividad mental que requieren conocimientos especializados. Esto demuestra la evolucin de los factores a lo largo de las tres etapas en que, de una forma simplificada, se ha dividido la historia ms reciente de la economa (cronolgicamente la era agraria, la industrial y la del conocimiento).

El conocimiento se convierte por ello, en las economas de finales de siglo XX y principios de XXI, en el medio principal de creacin de riqueza. La importancia que se le atribuye al factor conocimiento es el elemento que ha provocado el punto de inflexin en el trnsito de la sociedad industrial a la sociedad de la informacin o como se conoce en hoy da la sociedad del conocimiento: Sociedad Industrial Tecnologa Cerrada Economa Nacional Corto Plazo Centralizacin Ayuda Institucional Democracia Representativa Jerarquas Norte Pocas Opciones Estados Nacin Explotacin Influencia Occidental Control de los gobiernos Pueblos Trabajo Dominio masculino Oeste Sociedad de la Informacin Tecnologa Interactiva Economa Mundial Largo Plazo Descentralizacin Autoayuda Democracia Participativa Redes Sur Mltiples Opciones. Redes Consumo Influencia Asitica Direccin del mercado Grandes ciudades Alta tecnologa Ascenso de la mujer Este

Fig. 6 Comparativa de Sociedades

4.2 - Evolucin de la gestin del conocimiento La gestin del conocimiento es, sin dudas, una de las reas de mayor velocidad de crecimiento en tecnologas de la informacin y que esta engendrando docenas de nuevos productos. Incluye la identificacin y anlisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeacin y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales Las estrategias organizacionales respecto a la implantacin de la Gestin del Conocimiento asumen diferentes componentes enfocados a tratar el conocimiento en su ciclo de vida muy similar a los de la informacin dentro de la Gestin de Informacin. Probst en su Managing Knowledge, durante el ao 1980 aproximadamente, resume estos componentes:

Objetivos del conocimiento: Determinar el conocimiento que necesita la organizacin, la cultura, la importancia del conocimiento en las estrategias organizacionales. Balance de Conocimiento: Localizar dnde se encuentra el conocimiento, quines son los expertos y qu conocimiento poseen, realizar mapas de conocimiento. Adquirir Conocimiento: Combinar las capacidades de generacin interna de conocimiento con identificacin de los que se encuentran en el exterior, para la obtencin de la cultura organizacional. Generalmente se realiza mediante la contratacin de personas capaces. Desarrollar Conocimiento: Generar conocimiento combinando el que ya se tiene, mediante la utilizacin de la tecnologa en la creacin de un mecanismo de conocimiento colectivo. Compartir Conocimiento: Determinar quin precisa conocimiento, para hacerle llegar el mismo. Hay que desarrollar mecanismos de incentivos y cambiar la cultura de que "el conocimiento es poder y no se debe compartir" Uso del Conocimiento: Disear una poltica inteligente de Recursos Humanos, donde se entienda que las personas son las principales Bases de Datos de la organizacin, ms all de la infraestructura disponible. Medida del Conocimiento: Utilizar algn mecanismo para medir el valor del conocimiento disponible o su nivel de utilizacin.

Para gestionarlo de la forma ms eficiente es necesario identificar las diferentes formas en que pueden encontrarse en la organizacin: como capital humano, capital estructural o capital relacional (Edvinson, 1996). En el ao 1998, Davenport y Prusack introducen el concepto del mecanismo de conocimiento dentro de las organizaciones como un proceso de conocimiento, dividindolo en tres etapas: 1. 2. 3. Generacin del Conocimiento. Codificacin del Conocimiento. Transferencia del Conocimiento.

Toda organizacin es responsable de su proceso de creacin de conocimiento, siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un ambiente favorable para actividades en grupo y para la creacin y acumulacin de conocimiento a escala individual. Revilla (ao 1999) sintetiza los siguientes cinco facilitadores que dinamizan los flujos de conocimiento: Liderazgo Cultura Tecnologa Sistema de medicin

Poltica de Recursos Humanos

Tissen, Andrissen y Lekanne dividen, en el ao 2000, a la gestin del conocimiento en: 1. Gestin funcional del conocimiento: las compaas, conscientes de la necesidad de distribuir informacin en la organizacin, estn empleando una serie de tcnicas de gestin funcional del conocimiento con la principal preocupacin de conectar a las personas con el sistema que se utiliza para la distribucin y la transferencia de conocimiento. Gestin estratgica del conocimiento: establece un equilibrio del conocimiento de una compaa con su estrategia empresarial prestando atencin al impacto de la informtica y a la necesidad de disear la estructura de la organizacin en conformidad.

2.

Estos aspectos muestran claramente que la Gestin del Conocimiento es un proceso que interacta con casi todos los subsistemas de la organizacin y la importancia de una adecuada utilizacin del conocimiento en las organizaciones con el propsito de hacerlas ms competitivas, pero, es necesario enfatizar que los esfuerzos sern en vano si no se tiene la medida de la eficacia (o ineficacia) de la Gestin del Conocimiento en los diferentes niveles organizacionales. La gestin del conocimiento es una disciplina que se encuentra en los comienzos de su desarrollo, aunque ya se ha demostrado su importancia y la necesidad de aplicarla para lograr mejores resultados globales en todas las organizaciones.

5. - CARACTERISTICAS 5.1 - Conocimiento Es una capacidad humana Carece de valor si permanece esttico Tiene estructura y es elaborado Explcito o tcito Informal

5.2 Gestin del Conocimiento Tiene un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegura que el conocimiento se entiende correctamente. Es capaz de identificar, modelar y representar explcitamente su conocimiento. Compare y reutiliza su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica que es capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y tambin las que haya en el futuro. Proporciona un fcil y oportuno acercamiento al conocimiento Masifica el conocimiento de la empresa, que generan los propios trabajadores Formula una estrategia de alcance organizacional, para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento Formula e implementa estrategias relacionadas con el conocimiento Promueve la mejora continua de los procesos de negociacin, haciendo nfasis en la generacin y empleo del conocimiento Monitorea y evala los logros obtenidos como consecuencia de la aplicacin del conocimiento Reduce los tiempos necesarios para el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y del tiempo necesario para la solucin de problemas Reduce los costos relacionados con la repeticin de errores Divulga el conocimiento aprendido para que todos los miembros de la organizacin puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. Asegura que el conocimiento este disponible en el sitio donde es ms til para la toma de decisiones y procesos de negocio. Facilita la efectiva y eficiente generacin de nuevo conocimiento. Aplica la tecnologa: tiene a disposicin herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y

con caractersticas multimediales, inteligencia artificial orientada a la adquisicin de conocimiento, a la representacin del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minera de datos y a la difusin del conocimiento.

6. - METODOLOGAS 6.1 - Metodologa Clsica La metodologa ms utilizada, de mayor aceptacin y de mayor facilidad de implementacin para la Gestin del Conocimiento es el Mtodo Clsico: Anlisis: comprende establecer equipo de trabajo, definiciones prcticas, posicin estratgica actual, anlisis de capacidades y conocimiento. Desarrollo de Estrategias: comprende evaluacin de competencias centrales; anlisis de capacidades secundarias, de brechas de conocimiento y de recursos; definicin de una meta estratgica y de los objetivos estratgicos; desarrollo de alternativas, planes a corto, mediano y largo plazo y planes de contingencia. Diseo de una Arquitectura del conocimiento: comprende Anlisis de requerimientos y tecnolgico, diseo de una Arquitectura del conocimiento y alineamiento arquitectnico. Implementacin: comprende adaptacin de la estructura organizacional, ejecucin de los planes desarrollados, creacin del clima organizacional y revisiones peridica de la estrategia. Medicin y Evaluacin: comprende caractersticas de las mediciones, definicin de mediciones, aplicacin de mediciones e interpretacin de resultados.

6.2 Metodologa para creacin de conocimiento de Nonaka -Takeuchi Explcito

EXTERIORIZACIN

COMBINACIN

Tcito

Tcito

SOCIALIZACIN

INTERIORIZACIN

Explcito
Fig. 7 Diagrama de la Metodologa Nonaka -Takeuchi

Socializacin: Los conocimientos tcitos que residen personas son transmitidos a un contexto organizacional.

en

las

Exteriorizacin: Los conocimientos tcitos se convierten conocimientos explcitos, a nivel colectivo o individual.

en

Combinacin: Se analizan, clasifican e integran los conocimientos explcitos de un grupo de personas, para crear nuevos conocimientos explcitos. Internalizacin: Las personas absorben conocimientos explcitos que se transforman en una base para desarrollar nuevas formas de conocimientos tcitos.

6.3 Modelos Tericos Adems de metodologas, existen modelos tericos de la Gestin del Conocimientos, algunos de ellos son:
6.3.1 - Modelo Andersen3

En este modelo se reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la informacin que tiene valor, desde los individuos a la organizacin y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. En primer lugar, a nivel personal, se debe asumir la responsabilidad de compartir y hacer explcito el conocimiento para la organizacin. En cuanto al nivel de organizacin, la responsabilidad ser la de crear una infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnologa y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. Se identifican dos tipos de sistemas necesarios para el propsito fijado:
Sharing Networks

Consiste en proporcionar acceso a personas con un propsito comn a una comunidad de prctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor inters de un determinado servicio o industria. Tipos de ambiente de aprendizaje compartido: o o Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc. Reales: Workshops, proyectos, etc.

Conocimiento empaquetado

La espina dorsal del modelo se denomina Arthur Andersen Knowledge Space, que contiene: Mejores Prcticas Globales Metodologas y herramientas. Biblioteca de propuestas, informes...

6.3.2 Modelo de KPGM Consulting4

3

Modelo desarrollado por Arthur Andersen en 1999 Modelo desarrollado por Tejedor y Aguirre

El modelo parte de la siguiente pregunta: qu factores condicionan el aprendizaje de una organizacin y qu resultados produce dicho aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG expone en el modelo, de forma clara y prctica, los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las caractersticas esenciales del modelo es la interaccin de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que estn conectados entre s.
Los factores condicionantes del aprendizaje.

Los factores que conforman la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza: 1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus lderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organizacin slo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

2.

3.

Los resultados del aprendizaje.

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debera producir ese aprendizaje: La posibilidad de evolucionar permanentemente. Una mejora en la calidad de sus resultados. La empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas ms amplios y produce una implicacin mayor con su entorno y desarrollo. El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS 7.1 - Ventajas La iniciativa de la gestin del conocimiento debe apuntar a una necesidad real del negocio, precisando los objetivos, para poder medir los resultados. La gestin del conocimiento, permite mostrar beneficios en materia de clientes y empleados, y por sobre todo, permite la obtencin de beneficios en los resultados. Esto se puede medir a travs de indicadores, tomados antes de la implementacin de esta herramienta, y luego de un tiempo de su uso, y podr mostrar la reduccin en los tiempos de proceso, reduccin de costos, incremento en la rentabilidad, etc. La ventaja competitiva, no proviene de la cantidad de conocimiento que una empresa pueda reunir, sino del uso que se le d. Esta herramienta permite diferenciar la informacin valiosa de la que no lo es, agilizando los tiempos de respuesta y permitiendo diferenciarse de la competencia por el valor de sus activos intangibles. Mayor nivel de satisfaccin del cliente. Al compartir el conocimiento, la organizacin sabe exactamente lo que su cliente necesita, y el tiempo de respuesta y la calidad del producto ser superior. Esto a su vez, contribuye a que los clientes sean ms exitosos. Mayor satisfaccin del empleado. Dado que para que este sistema funcione, la organizacin debe estar comprometida con sus empleados, y debe recompensarlos adecuadamente por su aporte, adems de brindarles libertad y responsabilidad en sus decisiones, los empleados se encontrarn ms satisfechos y comprometidos. Lo que beneficiar a la organizacin, con menor rotacin, y mayor capacidad de retencin de los empleados clave para el negocio. Mejora en la rentabilidad. Respuesta al mercado ms rpida. Permite demostrar el valor de mercado de los activos intangibles. Los procesos y los servicios pueden ser copiados, pero la calidad y los conocimientos de la gente no, y esto es lo que marcar la diferencia, y har que una organizacin sea ms valiosa que su competidora. Identificacin y almacenamiento de la informacin til y relevante que estar disponible en el momento oportuno. Reduccin de costos, ya que permite la resolucin semejante a problemas parecidos. Incremento de los beneficios, al transformar a la organizacin en una fuente de aprendizaje, que fomenta la innovacin y la creatividad de los empleados, que se sienten motivados a compartir experiencias y conocimientos.

Mayor eficacia organizativa, evitando que el conocimiento se escape de la organizacin.

7.2 - Desventajas El primer obstculo que encontramos, es el compromiso de los empleados, que son los poseedores del factor de produccin, el conocimiento, y deben estar dispuestos y aprender a compartirlo. Esto se lograr, slo si la organizacin posee una cultura orientada hacia esta prctica, polticas que la apoyen, y un fuerte compromiso hacia sus empleados. Los cambios culturales son muy difciles y llevan mucho tiempo. Para que la gestin del conocimiento prospere, se debe desarrollar en una cultura organizacional que fomente el aprendizaje continuo, y el compartir el conocimiento, apoyado por polticas tendientes a atraer, retener y recompensar a los talentos. Impulsar a la gente a que busque los mejores mtodos. La Organizacin deber mantenerse permanentemente alerta, para motivar a la gente en este sentido. Medir los resultados. La creacin de indicadores que puedan ser utilizados antes y despus de la implementacin de esta herramienta, para demostrar fehacientemente su valor a la empresa, no suele ser tarea fcil. Lograr que la gente comparta el conocimiento. Partimos de que el conocimiento est en la mente de la gente, y slo va a transmitir aquello que desee, por lo cual, ser tarea del rea de recursos humanos, encontrar la forma de motivar a la gente para que est dispuesta a compartir aquellos conocimientos tiles para la organizacin. Saber que capturar. No toda la informacin que circula dentro de la organizacin es valiosa, por lo cual se deber encontrar a la gente apropiada para que maneje el proceso de implementacin y administracin de la Gestin del Conocimiento, gente con la habilidad y capacidad para poder seleccionar slo aquello relevante, y aprovechar as el conocimiento para obtener una ventaja competitiva, y lograr una eficiente administracin del conocimiento acumulado. Facilitar el acceso al conocimiento. En la actualidad, en la mayora de las organizaciones existen redes de informtica que permiten el acceso al conocimiento. Pero adems, la organizacin deber conceder el tiempo y espacio necesarios para que sus empleados puedan actualizar sus conocimientos. Lograr que el conocimiento sea utilizable. Obtener conocimiento de los clientes. Si bien esto puede realizarse a travs de encuestas, los clientes no siempre estn dispuestos a revelar su informacin.

8. SOLUCIONES EXISTENTES 8.1 - Norma K-Factor

5

Hoy en da es una herramienta que permite dar una respuesta abarcadora y eficiente a los interrogantes planteados, posibilitando que todos y cada uno de los miembros de la organizacin accedan, en cualquier momento y desde cualquier lugar, al conocimiento relevante a su labor en forma confiable y transparente, posibilitando as una gestin de mayor calidad, ms eficiente y mejor controlada. Caractersticas: Repositorio integrado: repositorio corporativo para almacenamiento del conocimiento, asegurando integridad, consistencia y evitando redundancias. Paradigma Objeto/Relacin: Red de objetos y relaciones controlados, con el cual se obtiene los significados de la informacin. Da lugar a un mapa del conocimiento. Arquitectura Modular: cuenta con los siguientes mdulos: captura, organizacin, seguridad, modelizacin, publicacin, bsquedas, ayuda en lnea, soporte al entrenamiento y gestin de cambios.

Fig. 8 - Componentes de Norma K-Factor

8.2 - XchangeMatrix6

5 6

http://www.normakm.com http://www.betapersei.com/xchangematrix/

Sistema que busca aumentar la eficiencia de las operaciones de la empresa, permitiendo una mejor colaboracin entre las personas de una misma o diferente rea de trabajo, manteniendo y optimizando la relacin con los proveedores y los clientes buscando mejorar el desarrollo de los distintos productos y servicios que la empresa ofrece. El sistema est diseado con la prioridad de ser fcil de usar y estar centrado en el usuario. El sistema permite optimizar la utilizacin del conocimiento, ya que est enfocado en los procesos de adquirir, administrar, distribuir, compartir e intercambiar informacin estratgica, fundamentndose en aspectos culturales y tcnicos que la soportan. El objetivo ltimo del sistema de gestin de conocimiento, es el de alinear los procesos de negocio con los objetivos organizacionales. 8.3 - Herramientas7 Una forma comn del almacenamiento del conocimiento de una organizacin son los documentos. Para poder reutilizar este conocimiento almacenado es necesario disponer de herramientas de clasificacin, bsqueda, almacenamiento y extraccin. Existe un gran nmero de herramientas de software que realizan estas tareas. Estas se pueden agrupar segn la siguiente clasificacin: Herramientas de bsqueda y personalizacin de informacin: Interlan Systems (http://www.inter-lan.com), k-Commerce Support Enterprise Knowledge Gateways (http://www.inter-lan.com), IBM KB2 KnowledgeX Workgoup Edition V6.1 for Windows NT (http://www.interlan.com) Herramientas de Trabajo en Grupo: Meta4 KnowNet (http://www.meta4.com/products/knownet.html), Dataware Knowledge Management Suite 3.0 (http://www.leadingside.com), CommonSpace (http://www.sixthfloor.com/CS1.html) Portales Corporativos: Verity Portal One (http://www.verity.com/products/portal/index.html), Livelink. Personal Workspace (http://www.opentext.com/livelink/details/index.html), Sintagma (http://www.e-carrot.net) Herramientas de Simulacin: Teamware ProcessWise WorkBench (http://www.teamware.com/teamware/Products/Process/pwwb.htm), ThinkTools TM Suite (http://www.thinktools.com), Project Challenge (http://www.thinkingtools.com).

Extrado del manual Herramientas de Gestin del Conocimiento, America Grau (http://www.gestiondelconocimiento.com) // Ver en el anexo las definiciones sobre los diferentes tipos de herramientas: 11.10 - Tipos de Herramientas.

9. CASOS DE EXITO8 Existe un gran nmero de organizaciones que implementaron la Gestin de Conocimiento y obtuvieron mejoras en procesos de negocios e incrementaron su valor agregado. A continuacin se analizan algunas de ellas. 9.1 Aplicacin de Norma K-Factor9
9.1.1 - OCA Organizacin Coordinadora Argentina10

"Nuestro primer logro con la incorporacin de NORMA fue agregar valor a los procesos relacionados directamente con el negocio de la compaa, reflejado en un mejor control y una mayor eficiencia y calidad de los servicios. A medida que fuimos avanzando en el desarrollo de los procesos, nos dimos cuenta de la ventaja que supona ir liberando a los usuarios los nuevos diseos y mejoras en el mismo momento en que estos se producan. Dado que nuestro negocio se basa fundamentalmente en la logstica, reducir los tiempos de comunicacin a nuestras ms de 120 Sucursales, result ser de vital importancia para el enlace y cohesin de los servicios. Dado que en NORMA modelos y documentacin son una nica cosa, pudimos terminar con la disociacin entre los modelos que desarrollan los analistas de procesos y la documentacin de consulta que disponen los usuarios. Y avanzamos ms cuando vimos que a medida que los usuarios confiaban en la documentacin de consulta, la usaban de manera ms activa, respaldndose en ella para capacitarse y solucionar problemas, reduciendo las consultas informales que tanta prdida de tiempo acarrean. Planificamos usar NORMA K-Factor para extender an ms el uso de conocimiento compartido, como ya lo hemos comenzado a hacer activamente, por ejemplo, con toda la normativa de calidad y la documentacin de OCA EXPRESS PAK, un nuevo servicio diseado bajo conceptos operativos y procesos normalizados, que aseguran calidad y uniformidad en su prestacin. La idea es materializar un portal corporativo que brinde un efectivo respaldo a la gestin del da a da." Marcelo Passerini, Jefe del Departamento Organizacin
9.1.2 - Red Megatone11

"Parte importante de la competitividad de nuestra empresa se basa en la dinmica comercial, en poder adaptarse rpidamente a los cambios en el mercado, ya sean oportunidades o amenazas, lo que significa que toda la organizacin debe reaccionar con similar rapidez. En lo especficamente comercial, esa dinmica supone que las polticas y procedimientos deben ser
8 9

Ver complementos en el anexo: 11.1 Factores Claves para el Exito y 11.9 - Casos Reales de Aplicacin de KM Casos extrados de http:// www.normakm.com 10 Uno de los correos privados ms importantes de la Argentina, con ms de 5000 empleados 11 Una de las cadenas de venta de electrodomsticos y artculos para el hogar ms importantes de la Argentina, con ms de 100 sucursales

comunicados rpidamente, en forma transparente, para que puedan ejecutarse de inmediato y en forma confiable. La arquitectura Web en que se basa NORMA nos soluciona el problema de la gran dispersin geogrfica de nuestras sucursales. NORMA K-Factor nos permitir agregar an ms transparencia y versatilidad a esa comunicacin, ya que no plantea ninguna restriccin en los formatos de los documentos, lo que es especialmente til cuando se trata de folletos y otro material comercial con abundantes imgenes" Ariel Pierella, Gerente Administrativo
9.1.3 - Otras empresas que implementaron Norma K-Factor12

Banco Credicoop
http://www.bancocredicoop.coop

Banelco
https://w3.banelco.com.ar/

Banca Nazionale del Lavoro

Banco Columbia
http://www.bancocolumbia.com.ar/

9.2 - Ernst & Young

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La Gestin del Conocimiento, es un aspecto que cada da toma mas fuerza en esta organizacin. Se busca compartir informacin entre sus partes; para ello, crearon el CBK (Center for Business Knowledge) que es el lugar en la Intranet de la empresa donde los consultores de cualquier pas pueden acceder para conocer las ltimas novedades en materia de gestin.

9.3 - Bull

Esta organizacin viene trabajando con recursos informticas de comunicacin buscando mejorar el trabajo en equipo. Emplea una herramienta
12 13

Extrado de http://www.normakm.com/es/productos/Folleto_NORMA_K-Factor.pdf Empresa espaola que presta servicios de auditora, fiscales y legales, transacciones y advisory. (http://www.ey.com)

propia dedicada a los Recursos Humanos, que esta dirigida a fomentar la Gestin del Conocimiento. Esta busca generar un perfil del trabajador, obteniendo la foto inicial del mismo, donde se registran sus habilidades, conocimientos y experiencias adquiridas para poder distribuir ms adecuadamente las lneas estratgicas y tcnicas de cada proyecto, obteniendo, de esta manera, una administracin de los recursos humanos centrado en el conocimiento y los resultados de los negocios. 9.4 - Otros Casos14 Otras organizaciones que basan su modelo de negocio en la Gestin del Conocimiento:

Universidad Corporativa Unin Fenosa

http://www.uef.es/

Banco Santander Central Hispano

http://www.bsch.es/

Deloitte Jurdico y Fiscal

http://www.deloittelegal.com

Vodafone en Espaa
http://www.vodafone.es/

BBVA - Banco Bilbao Vizcaya

http://www.bbva.com

Motorota Espaa S.A.

http://www.motorola.es

REPSOL-YPF
http://www.repsolypf.com/

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Extrado de http://www.gestiondelconocimiento.com/organizaciones.htm

10. CONCLUSIONES Desarrollando este trabajo llegamos a comprender que la Gestin del Conocimiento no crea solamente un centro de conocimiento basado en Tecnologas, sino tambin funciona como las vas necesarias para su flujo natural dentro de la organizacin, sin dejar de lado que el objetivo principal de su Gestin es la Generacin de valor. La gestin del conocimiento esta muy orientada a las personas, buscando facilitar la comunicacin y relacin entre ellas por medio de las tecnologas existentes. Es por esto que entendemos que no es un problema desde lo tecnolgico sino desde lo organizacional, donde las organizaciones que prosperaran en su implementacin, sern aquella que comprendan que esta gestin debe administrar y coordinar personas como tambin tecnologas, considerando a las relaciones entre conocimiento y tecnologas de informacin como estrechas y muy necesarias. Hoy en da, la clave del xito y la excelencia organizacional se centra en las personas y su gestin. Las empresas se dan cuenta de que, ms all de las tecnologas y de los procesos, son los conocimientos y el saber de sus miembros, cada vez ms preparados, los que aportan el valor agregado a la organizacin.

11. - ANEXOS 11.1 Factores Claves para el Exito La Estrategia: Direccin consciente de que la llave del xito de su empresa esta en el conocimiento de sus empleados. Organizaciones que definen su misin y objetivos en trminos de conocimiento. La Infraestructura: Incluye los procesos organizativos de la empresa y las tecnologas de la informacin como elementos acordes para facilitar creacin e intercambio de conocimiento. La Gestin de Personas: Es el pilar clave de toda la gestin del conocimiento. Beneficios Econmicos: El indicar que se pueden tener ahorros de costos o producir beneficios facilita el apoyo. Nivel de Estructura: Las bases de conocimientos deben tener un tipo de estructura de clasificacin y/o bsqueda. Orientacin de la Cultura: Cultura programas de gestin del conocimiento. que simpatice con los

Claridad del Propsito y Lenguaje: Los trminos que se usen y los propsitos que se persigan deben definirse muy claramente. Incentivos a la Participacin: La motivacin de los usuarios del sistema tiene que estimularse con incentivos importantes que sean validos y de largo plazo. Apoyo de la Direccin: El apoyo de los directivos es crtico para reorientar o transformar los proyectos de gestin del conocimiento. Mltiples Canales: Existen mas probabilidades de xito cuanto ms canales existan para transferir y compartir los conocimientos. Cada uno contribuir con su particular valor.

11.2 - KDD15 La idea general de descubrir "conocimiento" en grandes base de datos es intuitiva y llamativa, pero tcnicamente hablando es todo un desafo. El KDD es considerado como el proceso no trivial de la extraccin de datos ocultos, previamente desconocidos y potencialmente tiles. El proceso del Knowledge discovery debe ayudarnos a entender como realmente se debera hacer el descubrimiento y como apoyar de esta forma al analista, que es una persona humana despus de todo, sin ellos el proceso de descubrir nuevos conocimientos simplemente no existira. La extraccin de conocimiento es un proceso interactivo y repetitivo, no un sistema que automticamente analiza los datos y nos da como resultado conocimiento til. La interactividad del proceso se refiere a que el usuario debe entender y participar de todo el proceso porque es l quien te da una pista de cual va a ser el dominio de la aplicacin, o sea sobre que aspecto de los datos
15

Knowledge Discovery in Databases = Descubrimiento del Conocimiento en Bases de Datos

el quiere trabajar. Para entender mejor la funcin de los usuarios que utilizan KDD, en este trabajo reconoceremos tres clases de usuarios: 1.el experto del dominio, que debe entender muy bien sobre el dominio de la aplicacin; 2. el analista, que es el que ejecuta todo el proceso y que por eso debe tener mucho conocimiento sobre todos los pasos que tiene el proceso y 3. el usuario final, que no necesita poseer mucho conocimiento pero es el que despus de terminado el proceso utilizar el conocimiento extrado. El xito del proceso depende mucho de la interactividad y comunicacin entre las diferentes clases de usuarios. Por ejemplo, es muy poco probable que el Analista encuentre conocimiento til en una gran cantidad de datos sin que el Experto le diga que le ser til para un dominio especfico.
11.2.1 - El proceso

El proceso comienza cuando despus de presentado el problema por el usuario, (por ejemplo administrador de empresas), se define el dominio con el cual se trabajar (esto lo hace el experto), luego el analista en respuesta a esto se dispone a interrogar a la base de datos en busca de datos relevantes al problema. El analista luego de encontrar datos interesantes se dispone a "analizar" los mismos utilizando herramientas para el anlisis o tcnicas de visualizacin. Este anlisis le da una percepcin especial acerca de los datos, luego el analista presenta esta percepcin al usuario final.

Fig. 9 Procesos del KDD

Por ejemplo, consideremos un analista que trabaja para una compaa de ventas al por menor que quiere saber "Cules son los factores que llevan al xito a una campaa de promocin por del Da del Padre?" . En respuesta a este problema, el analista extraer datos como el volumen de venta de productos durante una promocin por el Da del Padre, extraer el volumen de

ventas que se hicieron una semana antes de la promocin y el volumen de ventas durante la promocin, querr saber que productos se vendieron, sus caractersticas, marca, fbrica, etc.; y las caractersticas que tuvo la promocin, como los descuentos en los precios, si se hizo publicidad o no , y en que medios, como radio, televisin o los peridicos. El analista luego deber armar un anlisis definiendo algo que le permitir medir si la promocin tuvo xito o no, como por ejemplo "el porcentaje en que se incrementaron las ventas". Despus de definir esto, separar los productos que ms se vendieron, de los otros y esto le permitir evaluar sus caractersticas para despus comparar estas caractersticas con la de los productos que no se vendieron tanto. La visualizacin de la separacin de los datos, le permitir tambin darse cuenta de que los productos que ms se vendieron, fue por ejemplo porque tuvieron ms publicidad, y esto no es una caracterstica propia del producto sino es algo que viene de afuera. En este punto el analista puede querer preparar un reporte, presentando estos descubrimientos utilizando herramientas como un Procesador de Textos, o un programa que le permita representar sus resultados grficamente. En el reporte, se incluirn, la separacin de los datos (los que ms se vendieron, los que menos se vendieron), grficos presentando las relaciones que existen entre los productos que ms se vendieron y las caractersticas de la promocin, y una descripcin textual de lo que haya encontrado. En el ejemplo de arriba, el analista estuvo envuelto en 3 tareas principales: 1. seleccin y evolucin del modelo, 2. anlisis de datos, 3.generacin de resultados. Los pasos 1 y 2 son hechos por medio del anlisis y la utilizacin de tcnicas de visualizacin y estn apoyados por una variedad de herramientas que interrogan a la base de datos. Ahora analizaremos estos pasos con ms detenimiento empezando con el anlisis de datos.
11.2.2 - Etapas de un KDD

Anlisis de datos Desarrollo del Modelo Generacin del resultado

11.2.3 - Aspectos adicionales que deben ser tenidos en cuenta dentro del KDD 11.2.3.1 - Descubrimiento de la Tarea

El usuario viene con un problema o una meta como si esta estuviera muy clara y bien enfocada, pero siempre debemos hace una investigacin posterior. El analista debe pasar tiempo con el usuario y conocer su compaa para as encontrar los elementos que necesita completar la tarea que se le asign y para definir bien sus aplicaciones. Cuanto ms profundamente el analista se cuestiona las cosas que emergieron al principio, y cuanto ms tiempo pasa analizando los datos crudos, es cuando encontrar la meta real del descubrimiento. Este proceso puede consumir mucho tiempo y es difcil, pero es

mejor perder el tiempo en esto que perder el tiempo tratando de contestar las preguntas equivocadas.
11.2.3.2 - Descubrimiento de Datos

Como un complemento de pasar tiempo con el usuario , los analistas tambin deben pasar mucho tiempo analizando los datos crudos, para as conocerlos en su totalidad, ver como lucen, y ver que cubren estos datos y que no. Deben entender la estructura, calidad y que campo cubren los datos.
11.2.3.3 - Limpieza de Datos

Los datos del cliente casi siempre tienen problemas. Por ejemplo, se encuentran campos incompletos a los cuales les faltan archivos, errores en las entradas de los datos, etc. El proceso KDD no tendr xito si no se pone atencin a esta parte, el analista se debe esforzar por limpiar los datos. Sin la fase del descubrimiento de datos, el analista no sabr si los datos le sirven para terminar su tarea o no. Usualmente los datos necesitan de mucho trabajo antes de que puedan ser sometidos a un serio anlisis. En esta fase nuevamente, es crucial el conocimiento previo que el analista tenga sobre el campo sobre el cual quiere trabajar y sobre la tarea que va a realizar. 11.3 - CKO16 En el estudio realizado por Michael Earl y Ian Scott, se investigaron las caractersticas de este nuevo rol estratgico en las organizaciones que han adoptado expectativas de desarrollo del conocimiento dentro de ellas. Descubrieron una serie de roles, tales como 'Director de capital intelectual', 'Vicepresidente de bienes intelectuales', 'Director de aprendizaje organizacional', 'Gerente de aprendizaje', entre muchos otros. Sin embargo, la finalidad objetiva de todos estos ttulos apuntan en una sola direccin: el desarrollo del conocimiento como una fuente de ventajas competitivas sustentables. Earl define al CKO como el encargado de "iniciar, impulsar y coordinar los programas de Gestin del conocimiento". Sin embargo, una definicin tan sencilla puede llevar a confusiones tales como entender que los proyectos KM deben estar a cargo del CIO (Visin tecnolgica) o del CHRO (Visin organizacional).
11.3.1 - Cul es la diferencia entre CKO y CIO?

La naturaleza de las responsabilidades del CIO - Estrategia de TI, Operaciones de TI, y manejar la funcin de las TI - no han sido asumidas formalmente en el amplio rango de las actividades de la Gestin del conocimiento. "Donde exista un CKO, es muy probable que sea CIO, pero el corolario no es cierto".

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Chief Knowledge Officer = Gerente de Conocimiento

Es muy probable que exista esta confusin debido a que inicialmente los proyectos KM han sido asignados al rea de TI, lo cual genera mayor confusin. La diferencia medular entre el CKO y el CIO en el objeto propio de Gestin: mientras que el CIO tiene como objetivo supervisar el despliegue de las TI, el CKO se centra en maximizar la creacin, el descubrimiento y la diseminacin de conocimientos en la organizacin.
11.3.2 - Por qu es necesario un CKO?

Sin duda, ser necesario determinar si este nuevo puesto ejecutivo tiene fundamentos sostenibles para su implementacin. David J. Skyrme estableci una serie de situaciones en que el CKO ser necesario. Algunas de ellas son: Maximizar el retorno de las inversiones en conocimiento, tales como nuevas contrataciones, procesos y capital intelectual. Explotar los activos intangibles, tales como el know-how, patentes y relacin de clientes. Repetir los xitos pasados y compartir mejores prcticas. Mejorar la innovacin (Comercializacin de ideas). Evitar la perdida de conocimiento y las fugas producidas por las reestructuraciones organizacionales.

Sin embargo, destaca una serie de situaciones en donde el CKO no ser necesario. Algunas de ellas son: El conocimiento no es importante en el negocio. Se est contento con las iniciativas locales (proyectos KM informales) y se espera que todo vaya bien. Existe una cultura de compartir conocimiento y un proceso sistmico de difusin. El liderazgo en conocimiento viene de la cima y es perseguido apasionadamente. Cada uno posee planes de desarrollo de conocimiento en sus planes de trabajo. Los sistemas de monitoreo de rendimiento poseen una dimensin explcita en torno al conocimiento.

11.3.3 - Perfil del CKO

Un factor relevante descubierto por Earl fue la personalidad distintiva de los CKO. "Se destacaban por poseer un carcter vivaz, entusiasta y por la facilidad para transmitir su entusiasmo a los dems". Algunas caractersticas de este tipo de profesionales son: Vivaces, entusiastas y capaz de transmitir su entusiasmo a los dems. Curiosos y reflexivos.

Flexibles y abiertos a trabajar con cualquier persona. Abiertos a que otros asumieran el liderazgo y el reconocimiento de logros. Dispuestos a auspiciar proyectos.

Este tipo de perfil cuadra casi a la perfeccin con lo que Daniel Goleman define como un 'Influenciador positivo, es decir, posee un manejo natural en su actuar emocional de conceptos tales como 'influencia', 'comunicacin', 'manejo de conflictos', 'liderazgo' y 'catalizador de cambio'. Sin embargo, como coment don Osvaldo Schaerer de la Vega, presidente de ACTI: "Hoy en da estas son las caractersticas esperadas de cualquier persona que quiera emprender un nuevo desafo". 11.4 - Navegabilidad del Conocimiento

Fig. 10 Formacin del Conocimiento

11.5 - Aprendizaje Organizativo A travs del aprendizaje individual y de procesos de captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organizacin, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez ms complejos.

Fig. 11 Procesos del Aprendizaje Organizativo

11.6 - Procesos del conocimiento

TRAZAR EL MAPA

ADQUIRIR CAPTAR CREAR

AGRUPAR

ALMACENAR

APLICAR COMPARTIR COMUNICAR

INNOVAR EVOLUCIONAR TRANSFORMAR

EL MUNDO DE LA INTELIGENCIA COMERCIAL DE LA PERCEPCION

EL MUNDO DE LA INVESTIGACION, EL DESARROLLO Y LA CREACION

EL MUNDO DE LA CODIFICACION, DE LA REPRESENTACION

EL MUNDO DE LAS EL MUNDO DEL BASES DE DATOS, TRABAJO EN DE LAS BASES DE EQUIPO, LAS INFORMACION, DE INTRANETS Y EL LAS BASES DE INTERCAMBIO MAS CONOCIMIENTOS, ALLA DE LAS DE LA MEMORIA FRONTERAS

EL MUNDO DEL MANEJO EFICAZ, DE LOS ACTIVOS INTELECTUALES Y DE LAS INNOVACIONES

Fig. 12 Procesos del conocimiento y sus relaciones

11.7 - El Conocimiento de la Organizacin

SABE
Conocimientos que uno sabe que posee (Conocimiento s explcitos)

NO SABE
Conocimientos que uno sabe que no posee (Lagunas conocidas)

SABE

NO SABE

Conocimientos que uno no sabe que posee (Conocimiento s tcitos)

Conocimiento s que uno no sabe que no posee (Lagunas desconocidas)

Fig. 13 Cuadro de Liam Fahey

11.8 - Ciclo de la Gestin del Conocimiento

Fig. 14 Ciclo de Vida del KM

11.9 - Casos Reales de Aplicacin de KM17

11.9.1 - Gestin del conocimiento en British Petroleum

British Petroleum (BP), una de las compaas petroleras con mayor experiencia en la Gestin del conocimiento, declara que gracias a ella ha obtenido mejoras significativas en el desarrollo de sus negocios. Segn Kent Greenes, responsable del programa, "el valor que puede atribuirse directamente a la Gestin del conocimiento ronda los US$100 millones". La Gestin del conocimiento en BP comenz informalmente en 1994 como un programa llamado "equipo de trabajo virtual" orientado a compartir experiencias. Luego de una fuerte reestructuracin, la gerencia decidi apoyar formalmente el programa. Sus objetivos son: Lograr que el conocimiento existente forme parte de la rutina de trabajo Crear nuevo conocimiento para mejorar radicalmente el resultado de los negocios.

Bajo estas directrices, la Gestin del conocimiento en BP se bas en un esquema de anlisis simple: un ciclo de proceso de aprendizaje 'antes', 'durante' y 'despus'. Adems cuenta con una gua administrada por los empleados, tipo pginas amarillas, que contiene informacin de 10.000 personas. Basta consultarla para encontrar a la persona que tiene el conocimiento sobre una
17

Extrado de Tesis: Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento y Tecnologas de Informacin para la Generacin de Ventajas Competitivas, Alejandro Andrs Pavez Salazar

determinada actividad. Alrededor de 1.500 personas cuentan con tecnologa de video conferencia y para compartir aplicaciones en sus escritorios. Otra iniciativa importante ha sido el establecer "guardianes conocimiento", quienes ayudan a cosechar el conocimiento recin creado. del

Con este tipo de iniciativas apoyando, por ejemplo, la construccin de plantas petrolferas, proyectos de perforacin de posos y produccin de polietileno, entre muchas otras, se estima que se aadirn otros US$400 millones en valor a proyectos sustentables. Greenes explica que esos resultados son el fruto de una clara estrategia corporativa, en la que cada iniciativa de Gestin del conocimiento apunta a la necesidad de real del negocio.
11.9.2 - Gestin del conocimiento en Microsoft

La aplicacin de programas de Gestin del conocimiento en Microsoft ha tenido su base en el desarrollo de una estructura de competencias. Los empleados de esta empresa se ven enfrentados a ella para as definir las instancias de trabajo en las cuales pueden participar, es decir, desarrollo de perfiles. Un factor interesante de resaltar es el desarrollo de un ranking de empleados basados en sus competencias, el cual est orientado a establecer un dialogo en torno a las capacidades de los empleados a travs de toda la empresa. Esto ha llevado al desarrollo de un sistema de competencias on-line, el cual cuenta con una interfaz web para facilitar su acceso, y que a su vez se encuentra enlazado con recursos educativos orientados a fortalecer las capacidades requeridas. La catalogacin de competencias y habilidades tiene un enlace directo con las experiencias especficas de trabajador, por lo que es importante la constante actualizacin de sus capacidades. Un ejemplo de la aplicacin de este modelo se puede apreciar en la siguiente situacin: "Si Bill Gates determina que los empleados de Microsoft necesitan capacitarse en una nueva forma de conocimiento, tal como el desarrollo de aplicaciones Web, entonces l puede forzar el desarrollo de la competencia insistiendo en su presencia en todos los perfiles de trabajo", es decir, se establece como una competencia de nivel 'Habilidad bsica'. En la prctica, Microsoft es exitosa debido a que puede manejar su capital intelectual mucho mejor que muchos de sus competidores.
11.9.3 - Gestin del conocimiento en Hewlett Packard

Hewlett Packard (HP) cuenta en la actualidad con algunas caractersticas organizacionales dignas de comentar: muchos de sus empleados son ingenieros con orientacin tcnica, quienes disfrutan de aprender y compartir su conocimiento con el resto de la organizacin. Adems, todos los empleados participan de un programa de participacin de ganancias. Sin embargo, la descentralizacin y diversidad es una de sus grandes caractersticas. Igualmente, en la compaa es natural que los empleados participen de una

alta rotacin de puestos de trabajos, lo cual ha significado algn grado de transferencia informal de conocimientos dentro de las funciones de la empresa. Dentro de la empresa se realizaron una serie de proyectos aislados en torno a Gestionar el conocimiento (proyectos nacidos de iniciativas individuales, orientadas a compartir las 'Mejores prcticas'), lo cual ayud a visualizar el valor que se le estaba dando a apoyar las redes informales de conocimiento. Esto llev a establecer un plan corporativo de homogeneizacin de plataformas, lenguaje y objetivos en torno al conocimiento. Desde el inicio, el objetivo de estas instancias fue fomentar el desarrollo de comunidades. Adems, se foment la participacin en estas comunidades a travs de un sistema de incentivos novedoso basado en millas de viajes disponibles a canje. Esto provoc un alto grado de participacin, en conjunto con un alto grado de calidad del conocimiento registrado. Al juntar todos estos esfuerzos en un proyecto corporativo, la orientacin fue generar una red de expertos que pudieran proveer de conocimientos a toda la compaa. De hecho, el desarrollo de productos se fortaleci a travs de 'links de conocimiento', lo cual significa acceso a la documentacin de las 'Mejores prcticas' establecidas por los expertos, adems de fortalecer el enfoque de desarrollo de productos a travs de prototipos 11.10 - Tipos de Herramientas18
11.10.1 - Herramientas de bsqueda y personalizacin de informacin

La bsqueda de texto completo es probablemente el mtodo ms conocido y usado al realizar una bsqueda. La idea detrs de este mtodo es la bsqueda a travs de documentos de palabras clave. Los motores de bsqueda ms conocidos por el pblico general son los que se pueden encontrar en Internet, como Google, Yahoo, Altavista, Lycos, etc. Pero existe una gran variedad de motores de bsqueda, algunos de los cuales examinaremos con un poco ms de detalle en la seccin Buscadores de Informacin, pgina 9. El modo de operar de estos motores de bsqueda consiste en la construccin de un ndice de palabras claves que se encuentran en los documentos. Estos ndices creados se hacen corresponder cuando se realizan bsquedas. Como resultado de la bsqueda se muestran las pginas que tienen aquellos ndices. El trabajo en un entorno dinmico exige la obtencin de informacin sobre temas relacionados en distintos momentos del tiempo. Este es uno de los objetivos de las herramientas que permiten la distribucin de informacin personalizada. De forma automtica, el usuario tiene acceso a informacin que ha sido seleccionada anteriormente, sin necesidad de realizar el mismo tipo de bsqueda ms de una vez.
11.10.2 - Herramientas de Trabajo en Grupo

Para hacer efectiva una GC dentro de las complejas organizaciones de hoy en da es necesario disponer de herramientas que permitan generar
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Extrado del manual Herramientas de Gestin del Conocimiento, America Grau (http://www.gestiondelconocimiento.com)

procesos colaborativos, distribuir y sincronizar tareas en la organizacin, de forma que se pueda reducir el tiempo y aumentar la eficacia. Estas herramientas engloban procesos que podran incluirse dentro de funcionalidades de bsqueda o de distribucin personalizada de informacin, pero van mucho ms all de estos para convertirse en paquetes altamente integrados capaces de realizar una gestin casi integral del conocimiento de la organizacin. Tenemos que mencionar que para que estas herramientas tan complejas puedan servir a la organizacin en su totalidad en muchos casos tienen que realizarse cambios no solo organizativos, sino incluso culturales en la empresa/organizacin en la que se implanten. Las herramientas analizadas incluyen tanto funciones de relacin sncrona, es decir, que se llevan a cabo en el mismo instante de tiempo, como funciones de relacin asncrona, sin que sea necesario que las distintas partes que comparten conocimiento se comuniquen en el mismo instante.
11.10.3 - Portales Corporativos

La creacin de portales, y en concreto de portales del conocimiento, permite aprovechar la utilizacin de los estndares de Internet e integrar las distintas herramientas de gestin de datos e informacin. Mediante los portales, los individuos tienen acceso a contenido personalizado y, adems, son una herramienta que ayuda a crear ambientes colaborativos. Cada vez adquiere ms importancia el disponer de un portal corporativo porque facilita el acceso a una gran cantidad de informacin sin que el usuario tenga que cambiar de aplicacin para realizar distintas tareas relacionadas con el conocimiento. Otra particularidad de las herramientas de creacin de portales de conocimiento es que, indirectamente, se permite el acceso a una cantidad inmensa de informacin que no necesariamente est depositada en los repositories de la organizacin, sino que proviene de fuentes externas. Adems, mediante el acceso personalizado e integrado se permite que aumente la eficacia en la bsqueda de informacin.
11.10.4 - Herramientas de Simulacin

En la mayora de los casos se trata de herramientas que simulan el esquema de coordinacin de una tarea de trabajo, con lo que se pueden corregir errores sin necesidad que se hayan producido. Estn basadas en los procesos de pensamiento humano con la finalidad de poder reproducir sus esquemas principales y corregir los errores que puedan producirse al planificar una tarea compleja dentro de una organizacin. Son de gran utilidad para organizaciones que desarrollan complejos proyectos con una gran cantidad de agentes y dirigidas por directores de proyecto, estos ltimos siendo uno de los principales usuarios de estas herramientas.

12. - BIBLIOGRAFIA Daniel Goleman, "La inteligencia emocional en la empresa", Ediciones Vergara, Argentina, 1999 Arnoldo Hax & Nicols Majluf, Gestin de Empresa con una Visin Estratgica, Ediciones Dolmen, Chile, 1996 Tesis: Modelo de implantacin de Gestin del Conocimiento y Tecnologas de Informacin para la Generacin de Ventajas Competitivas, Alejandro Andrs Pavez Salazar (http://www.gestiondelconocimiento.com) Manual: Herramientas de Gestin del Conocimiento, America Grau (http://www.gestiondelconocimiento.com) Norma K-Factor: http://www.normakm.com http://www.normakm.com/es/productos/Folleto_NORMA_KFactor.pdf http://www.gestiondelconocimiento.com/organizaciones.htm XChangeMatrix: http://www.betapersei.com/xchangematrix/ http://biblio.ivic.ve/simposios/informacion/papers/pdf/paper08.pdf www.grupozoom.com http://www.degerencia.com/area.php?areaid=2012 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kmtm uch.htm http://www.bbs.ingedigit.com/publicaciones/codigo %20libre/CdLib27.pdf KDD: http://ccc.inaoep.mx/~emorales/Cursos/KDD03/principal.html KDD: http://www.dei.uc.edu.py/tai2001/datamining/KDD.htm KDD: http://www.acm.org/crossroads/espanol/xrds5-2/kdd.htm http://www.aprender.org.ar/aprender/fd-socinfo.htm Gestin del con/CBK.doc conocimiento: http://www.nevanet.com/gest-

Cmo obtener Ventajas Competitivas por medio de la Informacin: http://www.timagazine.net/timagazine/1a2b3c/1298/sistemas.cfm Los sistemas de gestin del conocimiento: http://www.canalti.com/magazine/1299/gestion.cfm