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PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO

PSIQUE - Alma, Vida. PSICO - Termo de composio que se emprega a fim de indicar a idia de mente, esprito, alma. LOGOS - Estudo, teoria. PSICOLOGIA: Psico + logia. Cincia que estuda as idias, as determinaes e sentimentos, cujo conjunto forma o esprito do homem; cincia dos fatos da conscincia e de suas leis; tratado sobre a alma e as faculdades intelectuais e morais. Psicologia Animal - A que estabelece o que o homem tem de comum com os animais e o que deles o distingue. Psicologia Coletiva - Conjunto de fenmenos mentais, morais, sociais, etc., que constituem a maneira de ser de cada agrupamento humano e o caracterizam. Psicologia Comparada - Parte da Psicologia que se aplica a seguir fatos psicolgicos nas variaes que apresentam de acordo com os caracteres da espcie humana, o estudo da sade mental, o grupo tnico a que pertence o indivduo e outros ndices comparativos. Psicologia da Forma - A que, nas vivncias dos sentidos, d primazia totalidade estrutural dos dados sensoriais, sobre a vivncia de cada uma das partes. Psicologia do Subconsciente - A que explora a camada profunda que, sob a camada superficial consciente, influi de modo decisivo na vida humana. Psicologia Emprica - A que estuda os fenmenos psquicos, descreve-os e lhes formula as leis. Psicologia Experimental - A que faz variar determinados fenmenos, a fim de individualizar as condies psicolgicas. Psicologia Fisiolgica - A que estuda os fenmenos fisiolgicos que acompanham os fenmenos psicolgicos. Psicologia Individual - A que explica a vida anmica do indivduo, pelo sinergismo de dois impulsos fundamentais: a vontade de poder e o sentimento social. Psicologia Infantil - Parte da Psicologia que estuda o desenvolvimento psquico da criana. Psicologia Moral - Parte da Teologia moral que se ocupa das operaes da vontade ou dos atos humanos, como manifestaes da natureza do homem. Psicologia Social - A que investiga o instinto, os impulsos da vontade e os sentimentos que levam o homem a formar a sociedade ou a prejudic-la. PSICLOGOS: Pessoas que, em sua profisso, se ocupam com experincia psquica e comportamento, com os variados modos de sua expresso e com as causas e condies do psquico. As tarefas do psiclogo que atua na prtica dos mais diversos campos de psicologia aplicada podem ser classificadas em trs ramos de atividades, a saber: Psicodiagnstico (reconhecimento das particularidades individuais, inclusive condies responsveis pela atualizao de tais caractersticas); Aconselhamento (orientao profissional, orientao educacional, etc.,); Psicoterapia (tratamento, mudanas no indivduo ou por influncia ambientais s quais ele est sujeito). A designao Psiclogo Diplomado um ttulo acadmico que s se confere aps concludo o curso de psicologia em escola superior.

Psiclogo - Indivduo que se dedica Psicologia, que se notabiliza pela observao e anlise dos estudos da alma. No sentido mais amplo, o objeto de estudo da Psicologia o HOMEM. (Verhalten; Behavior). Os *telogos consideram comportamento, o mais das vezes, modelos de contraes musculares de que resultam determinados movimentos de tipo constante (Ao Instintiva). Pode tratar-se de aes como de reaes. K.Fiedler. Como pequena amostra dos numerosos pontos de vista sobre esse, que o objeto da psicologia, seguem algumas definies de Comportamento: 1.Atividade de um organismo; 2.Atividade observvel de um organismo especfico; 3. Atividade mensurvel de um organismo especfico; 4.Respostas do indivduo, da espcie ou do grupo, aos estmulos; 5.Resposta especfica de um organismo especfico; 6.Resposta particular de um modelo de resposta; 7.Movimento; 8.Atividade total, subjetiva e objetiva, no observvel e observvel, de um indivduo ou grupo. COMPORTAMENTO Comportar + mento Procedimento, modo de se comportar ou de proceder. Esta palavra foi introduzida na linguagem filosfica para indicar o objeto da psicologia de reao, chamada impropriamente muitas vezes de psicologia objetiva. Claparede prope a palavra conduta para indicar as reaes no estereotipadas da espcie, mas que caracterizam o indivduo, e provm do hbito. Em Psicologia, entende-se como comportamento o conjunto de reaes que resultam da experincia individual e que no se transmitem espcie. A escola do behaviorismo, ou da psicologia do comportamento, preconiza a observao como norma de comportamento, porquanto somente as aes humanas podem ser observadas, e despreza a introspeco como mtodo psicolgico. COMPORTAMENTO: O termo Comportamento vem de: com - PORT - a - mento. O termo PORT, que deu origem tambm palavra porto, significa levar, conduzir da com - PORT - ar, exportar, transportar. Logo, o que leva uma pessoa a agir com PORT - a - mento, ou melhor, voc leva (carrega) com voc modos de agir que se expressam em situaes de estmulo. COMPORTAMENTO: So as respostas de uma pessoa ou de um animal diante de uma situao. * ETOLOGIA - Cincia ou tratado do carter, caracterologia. Estudo das adaptaes dos animais e dos vegetais ao ambiente; parte da Ecologia que estuda o comportamento dos seres vivos.

BEHAVIORISMO
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(Psicologia Do Comportamento) O Behaviorismo nasce com Watson e tem um desenvolvimento grande nos Estados Unidos, em funo de suas aplicaes prticas; tornou-se importante por ter definido o fato psicolgico, de modo concreto, a partir da noo de Comportamento (Behavior). BEHAVIORISMO: Designao de uma forma radical da psicologia objetiva. O mtodo de Introspeco recusado, s os conceitos de Estmulo e Reao tem importncia para a discusso dos fatos psicolgicos (J.B. Watson). O PSICOLGO COMPORTAMENTAL: Ele est interessado em descobrir as variveis que controlam o comportamento e em determinar as relaes precisas que existem entre elas. A Escola Behaviorista ou Comportamental segue as propostas de B.F. Skinner. Define o COMPORTAMENTO como qualquer movimento observvel ou mensurvel feito por um organismo, incluindo movimento externos e internos e seus resultados, bem como as secrees glandulares e seus efeitos. Skinner (l938) distinguiu duas espcies de comportamento: .Comportamento Respondente . Comportamento Operante COMPORTAMENTO RESPONDENTE: uma espcie especfica de resposta eliciada por uma espcie especfica de estmulo, e o estmulo sempre precede a resposta. Ex.: reflexos da salivao, da transpirao, reflexo patelar, reflexo pupilar. COMPORTAMENTO OPERANTE: comportamento fortalecido ou enfraquecido por eventos posteriores resposta. O comportamento operante controlado por suas conseqncias. um comportamento voluntrio, inclui todos os movimentos de um organismo dos quais se possa dizer que, em algum momento, tem um efeito sobre ou fazem algo ao mundo ao redor. O Comportamento Respondente, conforme Pavlov descobriu, pode ser CONDICIONADO, ou seja, pode-se fazer com que um novo evento elicie a resposta. Assim, se um estmulo neutro for associado, um certo nmero de vezes, a um estmulo eliciador, o estmulo previamente neutro ir evocar a mesma espcie de resposta (uma resposta semelhante ao REFLEXO). O novo REFLEXO, ( exemplo da apresentao da carne ao co), em que a campainha sozinha elicia a salivao chamado REFLEXO CONDICIONADO, a campainha que elicia a resposta constitui o ESTMULO CONDICIONADO. ESTMULO INCONDICIONADO: o estmulo que por si s elicia uma resposta. As conseqncias que fortalecem o comportamento so chamados REFOROS. REFORO: qualquer evento que aumenta a fora de qualquer comportamento operante. Ex.: o animal privado de comida pode emitir uma ampla variedade de respostas e qualquer uma delas que seja seguida por alimento ser fortalecida. Um reforo fortalece uma resposta no sentido de que aumenta a probabilidade com que a resposta ocorrer novamente. O aumento na freqncia do comportamento reforado chamado CONDICONAMENTO. Se o reforo interrompido, a freqncia de uma resposta condicionada declina at que no ocorra numa freqncia maior do que a nvel operante. O decrscimo na fora
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de uma resposta condicionada quando no reforada chamada EXTINO. Um fato importante sobre a definio operacional de Reforo que as propriedades reforadoras no esto no estmulo em si, mas sim nos efeitos deste sobre o comportamento. . H tambm uma classe de estmulo chamado REFORO NEGATIVO ou ESTMULO AVERSIVO, eles enfraquecem o comportamento. EXTINO: Eliminao dos comportamentos indesejveis ou inadequado. Se d atravs da retirada do reforo que fortalece um dado comportamento ou atravs da PUNIO. Os Reforos podem ser aplicados sob a forma Constante ou Intermitentemente. INTERMITENTES: o que no contnuo, que tem intervalos, acontece de quando em quando; ou CONSTANTES quando incessante, contnuos. BEHAVIORISMO, SUA APLICAO A principal rea de aplicao dos conceitos apresentados tem sido a educao. So conhecidos os mtodos de ensino programado e o controle e organizao das situaes de aprendizagem, bem como a elaborao de uma tecnologia de ensino. Entretanto outras reas tambm tem recebido a contribuio das tcnicas e conceitos desenvolvidos pelo Behaviorismo, como Treinamento em Empresas, a Clnica, o trabalho educativo de crianas excepcionais, a Publicidade e outros mais. Na verdade, a anlise experimental do comportamento pode auxiliar-nos a descrever nossos comportamentos em qualquer situao, ajudando-nos a modific-los. Ivan Petrovich Pavlov (N. 14/ 09/ l849 em Riasan (Rssia); (M. 27/ 02/ l936, em Leningrado). Pavlov primeiro estudou fisiologia animal e depois medicina na Universidade de Petersburgo. A importncia histrica de Pavlov est em sua descoberta e explorao do Reflexo Condicionado. Atravs deles Pavlov lanou os fundamentos do behaviorismo e provocou o desenvolvimento da pesquisa moderna da aprendizagem e da teoria da aprendizagem em psicologia; de fato, devemos a Pavlov as noes e a metodologia fundamentais deste campo. B.F. Skinner Psiclogo americano, responsvel pelo avano da anlise experimental do comportamento. A base da corrente Skinneriana est na formulao do condicionamento operante. No caso do condicionamento operante, o que propicia a aprendizagem dos comportamentos a ao do organismo sobre o meio e o efeito resultante, no sentido de satisfazer-lhe alguma necessidade, ou seja, a relao que se estabelece entre uma ao e seu efeito. BIBLIOGRAFIA: * BOCK, Ana M.Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, M.de Loudes T.. Psicologias; Uma Introduo ao Estudo de Psicologia. * REESE, Ellen P. Anlise do Comportamento Humano. Jos Olympio. Livraria

O MTODO PSICANALTICO Nasce com Freud, na ustria, a partir da prtica mdica, recupera para a psicologia a importncia da afetividade e postula o inconsciente como objeto de estudo, quebrando a tradio da psicologia como cincia da conscincia e da razo. O termo Psicanlise usado para se referir a uma teoria, a um mtodo de investigao e a uma prtica profissional. Enquanto Teoria, caracteriza-se por um conjunto de conhecimentos sistematizados sobre o funcionamento da vida psquica. A Psicanlise, enquanto Mtodo de Investigao, caracteriza-se pelo mtodo interpretativo, que busca o significado oculto daquilo que manifesto atravs de aes e palavras ou atravs das produes imaginrias, como os sonhos, os delrios, as associaes livres. A Prtica Profissional refere-se forma de tratamento psicolgico (a anlise), que visa a cura ou o auto conhecimento. Em l900, Freud apresenta a primeira concepo sobre a estrutura e funcionamento da personalidade. Essa teoria refere-se existncia de trs sistemas ou instncias psquicas: inconsciente, pr-consciente e consciente. O INCONSCIENTE exprime o conjunto dos contedos no presentes no campo atual da conscincia. constitudo por contedos reprimidos, que no tem acesso aos sistemas pr-consciente e consciente, pela ao de censuras internas. Estes contedos podem ter sido conscientes, em algum momento, e ter sido reprimidos, isto , foram para o inconsciente, ou podem ser genuinamente inconscientes. O inconsciente um sistema do aparelho psquico regido por leis prprias de funcionamento. Exemplo: no existem as noes de passado e presente. O PR-CONSCIENTE refere-se ao sistema onde permanecem aqueles contedos acessveis conscincia. aquilo que no est na conscincia naquele momento, mas que no momento seguinte pode estar. O CONSCIENTE o sistema do aparelho psquico que recebe ao mesmo tempo as informaes do mundo exterior e as do mundo interior. Na conscincia destaca-se o fenmeno da percepo e, principalmente, a percepo do mundo exterior. Em 1920 e 1923, Freud remodela a Teoria do Aparelho Psquico e introduz os conceitos de ID, EGO e SUPEREGO para referir-se aos trs sistemas da personalidade. O ID constitui o reservatrio da energia psquica, onde se localizam as pulses: a de vida e a de morte. As caractersticas atribudas ao sistema inconsciente, na primeira teoria, so nesta teoria, atribudas ao ID. regido pelo Princpio do Prazer. O EGO o sistema que estabelece o equilbrio entre as exigncias do id, as exigncias da realidade e as ordensdo superego. Procura dar conta dos interesses da pessoa. regido pelo Princpio da Realidade, que, com o princpio do prazer, rege o funcionamento psquico. As funes bsicas do ego so: percepo, memria, sentimentos e pensamento. O SUPEREGO origina-se com o complexo de dipo, a partir da internalizao das proibies, dos limites e da autoridade. A moral, os ideais so funes do superego. O contedo do superego refere-se a exigncias sociais e culturais. O DESENVOLVIMENTO PSICOSSEXUAL: No processo de desenvolvimento psicossexual, o indivduo tem, nos primeiros anos de vida, a funo sexual ligada sobrevivncia, e portanto o prazer encontrado no prprio corpo. O corpo erotizado, isto , as excitaes sexuais esto localizadas em partes
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do corpo, e h um desenvolvimento progressivo que levou Freud a postular as fases do desenvolvimento sexual em: FASE ORAL: a zona de erotizao a boca; FASE ANAL: a zona de erotizao o nus; FASE FLICA: a zona de erotizao o rgo sexual; PERODO DE LATNCIA: que se prolonga at a puberdade e se caracteriza por uma diminuio das atividades sexuais, isto , h um intervalo na evoluo da sexualidade. E, finalmente, na adolescncia atingida a ltima fase, isto , a Fase Genital. FASE GENITAL: quando o objeto de erotizao ou de desejo no est mais no prprio corpo, mas em um objeto externo ao indivduo - o outro. O COMPLEXO DE DIPO: No decorrer dessas fases, vrios processos e ocorrncias sucedem-se. Desses eventos, destaca-se o Complexo de dipo, pois em torno dele que ocorre a estruturao da personalidade do indivduo. Acontece entre 2 e 5 anos. No Complexo de dipo, a me o objeto de desejo do menino, e o pai o rival que impede seu acesso ao objeto desejado. Ele procura ento assemelhar-se ao pai para ter a me, escolhendo-o como modelo de comportamento, passando a internalizar as regras e as normas sociais representadas e impostas pela autoridade paterna. Posteriormente, por medo da perda do amor do pai, desiste da me, isto , a me trocada pela riqueza do mundo social e cultural, e o garoto pode, ento, participar do mundo social, pois tem suas regras bsicas internalizadas atravs da identificao com o pai. Este processo tambm ocorre nas meninas, sendo invertidas as figuras de desejo e de identificao. Freud fala em dipo feminino. OS MECANISMOS DE DEFESA: So vrios os mecanismos que o indivduo pode usar para realizar a deformao da realidade, chamados Mecanismos de Defesa. Os Mecanismos de Defesa so processos realizados pelo ego e so inconscientes. Para Freud, defesa a operao pela qual o ego exclui da conscincia os contedos indesejveis, protegendo, desta forma, o aparelho psquico. O ego - uma instncia a servio da realidade externa e sede dos processos defensivos - mobiliza estes mecanismos, que suprimem ou dissimulam a percepo do perigo interno, em funo de perigos reais ou imaginrios localizados no mundo exterior. Alguns destes mecanismos so: - FORMAO REATIVA: o ego procura afastar o desejo que vai em determinada direo, e, para isto, o indivduo adota uma atitude oposta a este desejo. Aquele que aparece (atitude), visa esconder do prprio indivduo suas verdadeiras motivaes (desejo), para preserv-lo de uma descoberta acerca de si mesmo que poderia ser bastante dolorosa. REGRESSO: o indivduo retorna a etapas anteriores de seu desenvolvimento; uma passagem para modos de expresso mais primitivos. PROJEO: uma confluncia de distores do mundo externo e interno. O indivduo localiza
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(projeta) algo de si no mundo externo e no percebe aquilo que foi projetado como algo seu que considera indesejvel. RACIONALIZAO: o indivduo constri uma argumentao intelectualmente convincente e aceitvel, que justifica os estados deformados da conscincia. Na racionalizao, o ego coloca a razo a servio do irracional e utiliza para isto o material fornecido pela cultura, ou mesmo pelo saber cientfico.

- SUBLIMAO: Impulsos instintivos sexuais e agressivos so descarregados para objetos no sexuais ou agressivos, de tal sorte que se tornam socialmente aceitveis. - NEGAO: mecanismo de defesa pelo qual se d como inexistente, um impulso instintivo ou aspecto do EU, ou, ainda, uma experincia penosa. - REPRESSO: consiste em manter inconsciente, um impulso uma representao mental inaceitvel . BIBLIOGRAFIA: * BOCK, Ana M.Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, M. de Lourdes T.. Psicologias, Uma Introduo ao Estudo de Psicologia. Ed. Saraiva. PROCESSOS BSICOS DO COMPORTAMENTO SENSAO Nosso organismo equipado com sistemas especiais de captao de informaes, que denominamos Sentidos ou Sistemas Sensoriais. So eles que nos capacitam a colher dados de maneira a podermos planejar e controlar nosso comportamento e nos movimentar. Os sentidos detectam , realizam transduo (converso) e transmitem informaes sensoriais. Cada sentido tem um elemento de deteco denominado Receptor, que composto por uma nica clula ou um grupo de clulas especificamente responsvel por um determinado tipo de energia. Cientistas catalogaram onze sentidos humanos distintos, sendo que a Viso, a Audio, o Paladar e o Olfato encontram-se entre os mais conhecidos. O Tato revelou-se composto de cinco sistemas drmicos (pele) separados (ou somato-sensoriais): contato fsico, presso profunda, calor, frio e dor. Os seres humanos tem mais dois sentidos que detectam os atos do prprio organismo (proprioceptivos), que so: sentido cinestsico e o sentido vestibular. O sentido cinestsico depende dos receptores dos msculos, tendes e articulaes. Esse sistema informa os seres humanos do posicionamento relativo das partes do corpo durante o movimento. Se fecharmos os olhos e flexionarmos a perna, o sentido cinestsico nos torna consciente do movimento. O sentido vestibular , as vezes, denominado sentido de orientao ou equilbrio. Responsvel por informar a respeito do movimento e da orientao de sua cabea e corpo em relao terra quando estes se movimentam sozinhos dentro do meio que os cerca e quando so impulsionados atravs do espao por automveis, avies, barcos e outros meios
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instintivo ou

de transporte. Os rgos vestibulares esto localizados nas partes sseas do crnio em ambos os ouvidos interno, so cheios de fluidos que registra as mudanas de velocidade e direo do movimento PERCEPO A percepo no fornece um reflexo exato da realidade. Os prprios sentidos humanos no respondem a muitos aspectos do ambiente que nos cerca, a exemplo disto, no ouvimos os sons de alta freqncia registrados pelos morcegos, no sentimos o cheiro de substncias que exalam das solas dos sapatos como os cachorros o sentem, etc. De outro lado, as doenas, o cansao, a monotonia e as drogas nos fazem ver coisas que no existem. A percepo o significado que damos s experincias que recebemos atravs dos rgos dos sentidos. Barber e Legge (Apud Braghirolli et. All, 1990, p.74) definem a percepo como o processo de recepo, seleo, aquisio, transformao e organizao das informaes fornecidas atravs dos nossos sentidos. As percepes humanas dependem das expectativas, motivaes, ateno e experincias anteriores (aprendizagem). A ateno uma condio essencial para que haja percepo. a ateno que nos possibilita selecionar aspectos do meio ambiente. FATORES QUE INFLUEM NO PROCESSO PERCEPTIVO a) Seletividade Perceptiva - Nossos rgos sensoriais so simultaneamente atingidos por uma variedade de estmulos, no obstante, s percebemos um subconjunto destes estmulos. A esta concentrao numa proporo apenas da estimulao sensorial denomina-se seletividade perceptiva. Exemplo disto , ao conversarmos com uma pessoa nos concentramos apenas nos estmulos que partem dela embora nossos rgos sensoriais estejam sendo atingidos por vrias outras estimulaes auditivas, visuais, tteis, etc b) Experincia prvia e conseqente disposio para responder - As experincias passadas facilitam a percepo de estmulos com as quais tenhamos, anteriormente, entrado em contato. c) Condicionamento Os comportamentos (respostas) aprendidos atravs de reforos sero mais facilmente percebidos ou emitidos em situaes diversas, ou seja, a experincia passada influi no processo perceptivo. d) Fatores contemporneos ao fenmeno perceptivo Assim como as experincias passadas influem no processo perceptivo, os fatores presentes, situacionais, tambm so capazes de predispor a pessoa a determinadas percepes. Estados de fome, sede, pobreza, depresso, cansao, etc., podem influir na percepo do estmulo sensorial. Desta forma, o empregado ansioso e com medo de ser despedido, pode perceber em um comportamento irrelevante do seu patro sinais de descontentamento e indcios de demisso; a visita a um supermercado prximo a horrios de refeies, quando ainda estamos com fome, leva-nos a perceber e comprar muito mais gneros alimentcios do que outros produtos (higiene pessoal, limpeza, etc.). PERCEPO SOCIAL

Para que haja interao social preciso que as pessoas percebam-se uns aos outros. Chama-se percepo social ao processo pelo qual formamos impresses a respeito de uma outra pessoa ou grupo de pessoas. Os fatores que influem no processo perceptivo de forma geral, tambm caracterizam a percepo social: a) Seletividade perceptiva Nas relaes sociais a seletividade perceptiva se evidencia numa srie de situaes, eis algumas: tendncia a perceber caractersticas negativas nas pessoas de quem no gostamos e aspectos favorveis naquelas que nos agradam; a facilidade com que aprendemos o que nos interessa e deixamos para traz o que no nos interessa. b) Experincia prvia e conseqente disposio para responder - Esta caracterstica da percepo facilita o processo de influncia interpessoal ou de influncia geral. Desta forma, estmulos conhecidos so mais facilmente comunicveis e determinadas disposies a responder podem ser aproveitadas para maior eficcia de uma comunicao persuasiva. Exemplificando, ser mais fcil persuadir um homem do campo a adotar determinada tcnica em seu trabalho atravs da utilizao de estmulos que lhe so familiares e, por esta razo, facilmente percebveis, do que tentar faze-lo por meio de filmes sofisticados exibindo ambientes pouco familiares ou de outro contexto cultural. c) Condicionamento As conseqncias do condicionamento no processo de percepo social se evidenciam nos costumeiros problemas de comunicao entre pessoas de culturas diferentes, ou de ambientes educativos diversos. No raro se verifica a dificuldade de um mesmo fato ser percebido de maneira semelhante por duas pessoas em virtude de condicionamento anteriores que as levam a perceber elementos diferentes numa mesma estrutura ou, pelo menos, enfatizar tais elementos em maior ou menor escala. d) Fatores contemporneos ao fenmeno perceptivo Tal como se apresenta no processo perceptivo em geral. PERCEPO DE PESSOAS 1) Percepo de uma ao emanada de uma pessoa Ratificando o que j foi postulado at o presente, ao estudarmos a percepo, o interesse est no fenmeno perceptivo (formao do percepto) o qual poder ou no corresponder exatamente ao estmulo com suas caractersticas prprias e reais. Consideremos duas pessoas O e P, onde O o observador de P em um dado momento e situao. P d uma esmola a um pobre e O registra este movimento atravs do seu aparelho sensorial (viso). Do ponto de vista do estudo perceptivo, o que interessa no o simples registro visual da ao de P mas sim o significado do ato para o observador. Digamos que O tenha preconceito contra pessoas de uma determinada nacionalidade e que P seja dessa nacionalidade. Admitamos que dentre as crenas nutridas por O acerca dessas pessoas est a que destaca-os como no caridosos e sim exploradores e oportunistas. Tal crena inspiradora de uma atitude negativa em relao a estas pessoas influir na percepo da ao de P levando O atribuir ao de P no um sentido de caridade e vontade de ajudar a pessoa a quem deu esmola, mas sim um desejo de aparentar caridade para impressionar os que esto a sua volta. Ainda que no haja tal preconceito de O em relao as pessoas dessa nacionalidade, poder ter sido O condicionado, por experincias passadas, a ver na doao de esmolas sempre um ato de ostentao e no de caridade autntica.
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Sendo assim, muitos outros valores, atitudes, tendncias e experincias anteriores do percebedor podem influrem decisivamente em sua percepo (formao do percepto). 2) Fenmenos Psicolgicos que influem no processo perceptivo 2.1) Esteritipos consiste na imputao de certas caractersticas a pessoas pertencentes a determinados grupos, aos quais se atribuem determinados aspectos tpicos. Exemplo: se uma pessoa aprende que determinado grupo tem a caracterstica de ser preguioso, ao encontrar uma pessoa pertencente a este grupo ela tender a atribuir-lhe a caracterstica de preguioso sem ter prova do que alega. Os esteritipos podem ser tanto positivos como negativos. Para o americano, uma pessoa que vem da Sucia ou da Noruega boa at que prove o contrrio; j um sul-americano visto com certo desdm at que prove que no o merece. Os esteritipos existem em todas as culturas. 2.2) Preconceitos consiste numa atitude negativa, aprendida, dirigida a um grupo determinado. O Preconceito no inato e sim condicionado. 2.3) Atribuio diferencial de causalidade ou seja, a tendncia a agir procurando descobrir a relao de causa e efeito entre determinados aspectos da realidade individual e social e o comportamento da pessoa com quem estamos em interao. Exemplo: Por que fulano est agindo assim para comigo? Foi ele forado a faze-lo ou agiu de livre espontnea vontade? EMOO A EMOO uma reao difusa e desorganizada a algum estmulo interno ou externo. um comportamento na qual as respostas vicerais condicionadas tm um papel preponderante. um estado complexo, que envolve aumento da percepo de um objeto ou situao, grandes mudanas fsicas, apreciao de atrao ou repulsa sentidas, e organizao do comportamento no sentido de aproximao ou afastamento. No podemos observar a emoo diretamente, inferimos sua existncia atravs do comportamento. O comportamento emocional determinado por um complexo jogo de predisposies hereditrias e condicionadas. A constituio individual um fator determinante na sensibilidade do sistema nervoso autnomo, no grau da resposta visceral e no padro de difuso das reaes viscerais. Desta forma, importante que os rgos dos sentidos estejam maduros para a conduo dos estmulos e posterior percepo. As reaes emocionais tendem a durar mais do que outras reaes porque os msculos vicerais lisos, uma vez estimulados, so lentos em relaxar. Os estados emocionais podem ento, continuar mesmo depois que o estmulo que o desencadeou desaparecer. As emoes bsicas so: prazer, tristeza, raiva e medo. Entretanto, todas elas tm uma enorme escala de variao. Por exemplo, o prazer pode variar de satisfao ao xtase, sendo que nesta escala esto includos o amor, a alegria, etc.; a tristeza pode variar do desapontamento ao desespero; o medo, da timidez ao terror; a raiva, do descontentamento ao dio. As pessoas e outros animais respondem s suas emoes com expresses faciais, gestos e aes. MANIFESTAO DAS EMOES Indicadores utilizados para identificar as emoes:
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1. Relatos Verbais identificam-se as emoes atravs dos relatos escritos ou falados da pessoa que est sentindo a emoo. 2. Observao do Comportamento os gestos, a postura corporal, a expresso facial e outros movimentos so indicadores de emoes, muito embora uma mesma emoo possa desencadear respostas distintas em diferentes pessoas, como tambm verdadeiro que emoes diferentes possam gerar respostas iguais nas pessoas. 3. Indicadores Fisiolgicos vrias alteraes fisiolgicas e orgnicas ocorrem durante os estados de emoo. As principais so: a) a condutividade eltrica da pele que aumenta com o grau de excitao emocional do indivduo; b) as mudanas na presso, volume e composio do sangue e o ritmo cardaco; c) as alteraes na temperatura e exsudao cutneas; d) a mudana nas dimenses da pupila do olho; e) a secreo alterada das glndulas salivares; f) a tenso e o tremor muscular. DESENVOLVIMENTO EMOCIONAL H controvrsia quanto a emoo ser inata ou adquirida, porm todos aceitam que o recm nascido apresenta reaes que denotam sentimentos de prazer e desprazer. O estudo das emoes tem demonstrado que em sua formao h componentes orgnicos responsvel pelo aparecimento de reaes emocionais medida que o indivduo se desenvolve e amadurece (respostas do sistema nervoso , principalmente autnomo, e o do sistema endcrino) como da influncia da aprendizagem no desenvolvimento emocional. Os que enfatizam o papel da aprendizagem no desenvolvimento emocional apontam trs processos de aquisio de respostas emocionais: a) Imitao consiste na observao de um modelo e na posterior incorporao das respostas do mesmo. b) Condicionamento uma resposta aprendida atravs da associao de um estmulo neutro a um outro capaz de provocar uma reao emocional. c) Compreenso atravs dos processos racionais e lgicos (considerando a recepo, interpretao e informaes recebidas). A razo nos faz compreender as conseqncias de determinados eventos, e isto nos leva a sentir emoo. ANSIEDADE uma emoo caracterizada por sentimentos de previso de perigo, tenso e aflio e, pela vigilncia do sistema nervoso simptico. Podemos distinguir a ansiedade do medo atravs de: 1) o objeto do medo fcil de especificar, ao passo que o objeto da ansiedade amide no claro; 2) a intensidade do medo proporcional magnitude do perigo enquanto que a intensidade de uma ansiedade tem a probabilidade de ser maior do que o medo objetivo. De acordo com diversos estudiosos, a ansiedade pode ser despertada por diferentes motivos, assim, para Freud, os perigos do mundo real e a previso de punio por expressar impulsos sexuais, agressivos ou outras formas proibidas ou engajar-se em comportamento imoral seriam os detonadores da ansiedade. Os cognitivistas realam os conflitos entre expectativas, crenas, atitudes, percepes, informaes, concepes e coisas parecidas que conduzam dissonncia cognitiva. Os behavioristas acreditam no condicionamento como eliciadores da ansiedade

CLERA E AGRESSO RAIVA- uma emoo caracterizada por um alto nvel de atividade do sistema
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nervoso simptico e por forte sentimentos de desprazer os quais so desencadeados por um mal real ou imaginrio. AGRESSO qualquer evento que vise ferir pessoas ou propriedades. A Raiva , frequentemente , acompanhada por um impulso para retaliar por agresso, todavia, nem sempre a raiva e a agresso se acham ligadas. A raiva, alm da agresso, tambm pode conduzir a comportamentos amuado, retrado, deprimido ou construtivo. Estmulos como frustrao, dor fsica, escrnio, insultos e ameaas frequentemente levam raiva e provocam agresso. A Agresso, por sua vez, pode ser desencadeada por incentivos sem que haja a presena da raiva, como obedecer ordens, presses sociais, influncia grupal e outros. PRAZER Olds e Milner, em uma das suas experincias, acabaram, acidentalmente, descobrindo que uma estimulao em um determinado local do sistema lmbico do rato provocava sensaes agradveis e que, tanto quanto a fria, o prazer tinha suas razes no crebro. Hoje se sabe que muitos mamferos, inclusive as pessoas, tm numerosos circuitos associados ao prazer distribudos pelo crebro, no sabendo porm, exatamente o que esses locais fazem ou como. Observao: Sistema Nervoso Autnomo: consiste em nervos que vo do crebro e da medula espinhal para os msculos lisos dos rgos internos, glndulas, corao e vasos sangneos. O Sistema Nervoso Autnomo apresenta duas divises chamadas de Diviso ou Sistema Simptico e Diviso ou Sistema Parassimptico. O Sistema Nervoso Simptico atua durante os estados de excitao do organismo e age no sentido de despender os recursos do organismo. Ativado pelo Hipotlamo, desencadeia mudanas profundas no organismo preparando-o para enfrentar desafios (como nas situaes de luta, medo ou fuga): aumenta o suor; o corao bate mais depressa; o sangue redistribuindo para os msculos; liberao do acar na corrente sangnea; melhora da contrao do msculo fatigado, torna mais rpida a coagulao dos sangue, aprofunda a respirao para melhorar a oxigenao, etc. O Sistema Nervoso Parassimptico tende a ser mais ativo quando os animais esto calmos, quando digerem os alimentos, dormem e se recuperam de uma doena, etc. O Sistema Endcrino compe-se de glndulas sem canais de secreo externa que secretam substncias qumicas denominadas hormnios e as lanam diretamente na corrente sangnea. Uma vez no sangue,, esses mensageiros qumicos so conduzidos at partes distantes do corpo para influenciarem as clulas-alvo sensveis. Os hormnios tm papeis importantes na regulao do metabolismo, do crescimento, da sexualidade, da emotividade, da vitalidade e da motivao. As Supra-renais so glndulas de importncia nas reaes emocionais, uma vez que liberam os hormnios Adrenalina e a Noradrenalina responsveis pela resposta de ativao, ao (Adrenalina na corrente sangnea) e reaes de paralisao torpor, falta de ao por obra da noradrenalina na corrente sangnea.

BIBLIOGRAFIA BRAGHIROLLI, Elaine Maria, Psicologia Geral. 9 ed. Porto Alegre,


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Editora vozes 1990. DAVIDOFF, Linda L., Introduo Psicologia. So Paulo, McGraw-Hill do Brasil 1983. TELES, Maria Luiza Silveira, Aprender psicologia. 3 ed. So Paulo, Brasiliense 1994. PENSAMENTO O que PENSAMENTO? Esta palavra pode ser usada como um rtulo geral para atividades mentais variadas, tais como raciocinar, resolver problemas e formar conceitos. Pensamento Dirigido visa a uma determinada meta, altamente controlado e vinculado a uma situao ou problema especfico. Raciocnio, soluo de problemas e aprendizagem de conceitos so exemplos comuns de pensamento dirigido. Pensamento No Dirigido (corrente de conscincia ou conscincia comum da viglia) - a atividade mental errante sem meta especfica, em que, nas horas em que estamos acordados, as idias se misturam com lembranas, imagens, fantasias, percepes e associaes. Tanto o pensamento dirigido como o no dirigido dependem dos mesmos processos bsicos, incluindo memria, imaginao e a formao de associaes. Em estudos, principalmente em laboratrios, tem se pesquisado a importncia da imagem mental para o pensamento. Para responder a certos tipos de perguntas a respeito de um objeto, tais imagens parecem ser exatamente teis quanto ter o objeto em si presente. As imagens mentais que podem ser visuais, auditivas, tteis ou gustativas parecem acompanhar o pensamento. Outra observao tem-se feito quanto a importncia da linguagem para o processo de pensamento. As observaes de laboratrio apoiam a idias de que as pessoas falam a si mesmas enquanto pensam. DESENVOLVIMENTO DO PENSAMENTO A observao de crianas aprendendo letras ou nmeros sugere que a capacidade de pensar no inata, ela desenvolvida ao longo dos anos. Jean Piaget e seus colaboradores, observaram que as crianas s vagarosamente aprendem a reconhecer formatos e tamanhos, enquanto na primeira infncia nem sequer percebem que os objetos so permanentes. Nos orientando pela teoria piagetiana podemos definir a formao dos processos cognitivos bsicos. Nascemos dotados apenas de uns poucos REFLEXOS, como chupar e agarrar, e tendncias inatas a exercitar os reflexos e organizar suas aes, ou seja, no herdamos capacidades mentais prontas, mas, apenas um modo de reagir ao ambiente. Dessa forma, nesta primeira fase do desenvolvimento a tendncia a repetio do reflexo, ou seja, o estabelecimento do contato atravs dos lbios e sugar o que quer que seja que v a boca e agarrar qualquer objeto que lhe toque a palma da mo. A essa seqncia bem definida de aes Piaget chama de Esquema. To logo se desenvolve, um esquema de ao aplica-se a todo objeto novo e a toda nova situao; por exemplo, a criana de peito chupar uma crescente variedade de objetos, medida que aumenta seu raio de ao. Assimilao o termo utilizado por Piaget ao processo de incorporao de objetos ou experincias novas aos esquemas existentes. capacidade, mais tarde, de representar uma coisa por outra, empregando palavras e smbolos d-se o nome de Esquemas Representacionais. Para Piaget o pensamento se desenvolve em uma seqncia fixa (constante) de
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estgios em todas as crianas (no significa cronologia) e a construo dos estgios tem como base o estgio precedente ou seja, ela depende da experincia anterior do sujeito e no somente da maturao, do meio social que pode acelerar ou retardar a apario de um estdio, ou mesmo impedir sua manifestao. Estabeleceu para cada estgio perodo correspondentes idade cronolgica: *1. Estdio da Inteligncia Sensrio Motora (at dois anos); *2.Estdio da Inteligncia Simblica ou Pr-Operatria ( 2 7-8 anos); *3.Estdio da Inteligncia Operatria Concreta ( de 7-8 anos 11-12 anos); *4.Estdio da Inteligncia Operatria Formal ( a partir de 12 anos com patamar de equilbrio por volta dos 14-15 anos). OS PRINCIPAIS PERODOS DE DESENVOLVIMENTO 1) Inteligncia Sensrio-Motora Perodo descrito como sendo sem pensamento ou representao, sem linguagem, sem conceitos. Trata-se de uma inteligncia que se determina em presena do objeto, das situaes, das pessoas e cujo instrumento a percepo. Evoluo: 1o Subestdio caracterizado pelos exerccios reflexos ( at 1 ms). 2o Subestdio Reaes Circulares Primrias (1 ms 4 meses e meio) Repetio de um comportamento, aps ter reproduzido resultados interessantes, ao acaso, sobre o seu prprio corpo. 3o Subestdio (4 meses e meio 8-9 meses). Caracterizado pela Reao Circular Secundria, que consiste na repetio de resultados interessantes descobertos em relao ao prprio corpo e tambm os que obtm quando sua ao inside sobre o meio externo). 4o Subestdio (8-9 meses 11-12 meses). Inicio da intencionalidade em seu comportamento. Utiliza-se de esquemas anteriores para atingir um objetivo no diretamente acessvel. 5o Subestdio Reao Circular Terciria ( 11-12 meses 18 meses). Caracteriza-se pela experimentao ativa e pela busca da novidade. Ao contrrio da reao circular secundria onde a criana repete um mesmo movimento descoberto ao acaso, na reao circular terciria ela varia seus movimentos na descoberta de novos resultados. 6o Subestdio (1 ano e meio 2 anos) Este estdio efetua a transio entre a inteligncia sensrio-motora e a inteligncia representativa, que comea por volta dos dois anos, com a apario da funo simblica. A criana neste subestdio consegue prever mentalmente, o ato a ser realizado, sem que seja necessrio fazer tentativas efetivas (concretas) na obteno de um resultado esperado. A criana realiza estas tentativas mentalmente, antes de agir. 2) Inteligncia Simblica ou Pr-Operatria Caracterizada pela inteligncia representativa ou representao simblica. A passagem da inteligncia sensrio-motora para a pr-operatria se d lentamente. O que Piaget chama de inteligncia neste estgio a capacidade de formar uma imagem mental daquilo que no est presente no momento. Cada objeto ou situao representado, o que quer dizer, evocado em imagem, por meio de smbolos ou signos diferenciados. A capacidade evocadora a funo simblica ou semitica; os meios so a linguagem, a imitao diferida, a imagem mental, o desenho, o jogo simblico.
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Piaget pensa que a passagem da inteligncia sensrio-motora inteligncia representativa se opera pela imitao, que j vem se desenvolvendo no estdio anterior. Entre 2 e 5 anos ,aproximadamente, a criana adquire a linguagem, contudo esta linguagem no apta para exprimir o pensamento magstico da criana. Essa dominao de um pensamento por imagens, sem a possibilidade de comunic-la pela linguagem, encerra a criana em si mesma. Exemplo do pensamento imagstico observamos no jogo simblico onde a criana transforma o real ao bel-prazer das necessidades e dos desejos do momento, assim, uma concha pode representar um gato, um prato pode representar uma cama para boneca. Ao expressar, pela linguagem, o seu pensamento, a criana v o que enuncia e para ela, como se o adulto ou outrem visse como ela o que ela evoca. Neste estdio a criana no tem um pensamento genrico e conceitual, assim o termo co, quando pronunciado pela criana, remete pela imagem-smbolo a um co familiar, ou a um co conhecido e no generalidade do conceito. O pensamento da criana entre 2 e 7 anos est, pois, dominado pela representao imagstica de carter simblico. A criana trata as imagens como verdadeiros substitutos do objeto e pensa efetuando relaes entre imagens 3) Estdio da Inteligncia Operatria Concreta Durante este estgio, as crianas desenvolvem a capacidade de usar a lgica e param de confiar to fortemente em informao sensorial simples para compreenderem a natureza das coisas. Adquirem a capacidade de fazerem em suas cabeas o que anteriormente tinham de fazer literalmente (no concreto). Neste estdio surgem as primeiras noes de conservao, classificao, de relao e do nmero. Conservaes: Conservao dos comprimentos ( 7 anos) Conservao das superfcies ( 7 anos) Conservaes numricas ( 7 anos) Conservao da substncia (7 8 anos) Conservao do peso (8 9 anos) Conservao do volume (10 e 12 anos) 3) Estdio da Inteligncia Formal O que caracteriza o pensamento operatrio formal que ele essencialmente hipottico-dedutivo. Ao final deste perodo, as crianas possuem as mesmas capacidades mentais que os adultos. BIBLIOGRAFIA DAVIDOFF, Linda L. Introduo Psicologia, So Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1983. DOLLE, Jean-Marie Para Compreender Jean Piaget, Rio de Janeiro, Ed. Guanabara,1974. PERSONALIDADE De modo geral, Personalidade refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir do indivduo. A definio tende a ser ampla e acaba por incluir habilidades, atitudes, crenas, emoes, desejos, o modo de comportar-se e, inclusive, os aspectos fsicos do indivduo. A definio de personalidade
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engloba tambm o modo como todos esses aspectos se integram, se organizam, conferindo peculiaridade e singularidade ao indivduo. ESTRUTURA E CONTEDO DA PERSONALIDADE: A estrutura da personalidade a base que organiza e une entre si as diferentes condutas e disposies do indivduo, a organizao global que d consistncia e unidade conduta. A Psicanlise afirma que esta estrutura est formada, como base, por volta dos 4 ou 5 anos; Piaget coloca que a personalidade comea a se formar muito mais tarde, entre 8 e 12 anos. Os contedos desta estrutura da personalidade esto relacionados com as vivncias concretas do indivduo no seu meio social, cultural, religioso, etc. S possvel compreender a personalidade considerando a relao indissociada entre estrutura e contedo. AS DIVERSAS TEORIAS DA PERSONALIDADE: Existem inmeras teorias da personalidade. Estas teorias enfatizam aspectos diferentes. A Psicanlise, enfatiza os aspectos psicossexuais; a teoria Rogeriana enfatiza a necessidade fundamental de auto-realizao de todo indivduo; a teoria behaviorista enfatiza a aprendizagem em que os aspectos duradouros do comportamento do indivduo so os hbitos. Alm da nfase em aspectos diferentes da personalidade, as teorias tambm podem se agrupar ou diferenciar quanto aos princpios pelos quais norteiam a abordagem da personalidade. Alguns destes princpios so: 1. Os DETERMINANTES INCONSCIENTES do comportamento, em contraposio aos DETERMINANTES CONSCIENTES. 2. Conceber a personalidade e, portanto, o homem como produto do DETERMINISMO AMBIENTAL ou do DETERMINISMO PSQUICO. Alguns tericos, adeptos da teoria S-R, supem que, quando o indivduo nasce, a mente humana uma tbula rasa que s vai adquirindo estrutura e contedo pela estimulao do meio, pelas inmeras situaes de aprendizagem que compem o cotidiano e a vida inteira. O homem pensado como passivo e reativo. A personalidade, portanto, um conjunto de hbitos e comportamentos adquiridos a partir de condicionamentos na infncia e outras formas de aprendizagem que vo reforando alguns hbitos, substituindo outros. Outros, assim, como Freud, colocam o indivduo como fonte de seus atos. A natureza do homem ativa. Ele dotado de impulsos, instintos, motivaes, necessidades, desejos conscientes ou inconscientes, bem como de uma energia vital ou sexual que determinam seu modo de ser. o DETERMINISMO PSQUICO. 3. A HEREDITARIEDADE e a BASE BIOLGICA do organismo como relevantes na formao da personalidade. Dentre os adeptos, Sheldon um que sustenta que h uma estrutura biolgica que determina o desenvolvimento fsico e o tipo psicolgico. 4. O CONTEXTO SOCIOCULTURAL, enquanto referncia ao mundo das relaes sociais mais amplas e da cultura, considerado por poucas teorias. W.Reich, em sua teoria, procurou demonstrar que o comportamento dos indivduos determinada, tambm, pelas condies histrico-estruturais da sociedade em que os homens vivem. Buscou mostrar que a formao do carter (personalidade) peculiar e ajustada s condies de vida econmica, poltica e cultural de um povo. E esta formao caracteriolgica (de personalidade) passa a sustentar, legitimar e conservar esta ordem social. Para Erich Fromm, a personalidade desenvolve-se de acordo com as
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oportunidades que a sociedade oferece. Outros autores, como Lewin, consideram a influncia social equivalente a experincias grupais, isto , afirmam a importncia dos grupos sociais aos quais o indivduo pertence ou j pertenceu, na formao e controle de seu comportamento. CARTER, TEMPERAMENTO E TRAO DE PERSONALIDADE: CARTER - um termo que os tericos preferem no usar, devido diversidade de usos existentes, inclusive no senso comum, para designar os aspectos morais dos indivduos. Mais comumente, encontramos este termo para designar aquilo que diferencia um indivduo do outro, a marca pessoal de algum. Carter a peculiaridade indivisvel, particular da pessoa, que se manifesta em certos modos de experincia individual; esses modos so organizados como totalidades e so sujeitos a mudanas, embora conservem a essncia. TEMPERAMENTO - deve ser entendido como uma aluso aos aspectos da hereditariedade e da constituio fisiolgica que interferem no ritmo individual, no grau de vitalidade ou emotividade dos indivduos. Neste sentido, afirma-se que os indivduos tm uma quantidade de energia vital, maior ou menor, que dar a tonalidade de seus comportamentos. Por exemplo, h o indivduo mais calmo e o mais agitado. TRAO DE PERSONALIDADE - refere-se a uma caracterstica duradoura da personalidade do indivduo. Ex.: ser reservado, ser bem-humorado, ser expansivo, etc. OS TEMPERAMENTOS DE KRETSCHMER A teoria de Kretschmer tanto quanto a de Sheldon pertencem s teorias chamadas Tipolgicas, ao seja, aquelas que classificam os seres humanos em tipos determinados. Para Kretschmer, a secreo das glndulas endcrinas e em geral, os fenmenos qumicos do corpo inteiro influem sobre a constituio somtica e o psiquismo de cada indivduo. CICLOTMICO - Pessoas de bom humor, tomam a vida tal como ela , naturais, abertos, espontneos, de amizades rpidas e fceis, ternos. Oscilam com facilidade da alegria para a tristeza. Pela sua capacidade de sintonizao afetiva e de irradiao afetiva, se contagiam com facilidade com a alegria ou a tristeza dos outros. Extrovertido, comunicativo, facilidade nas relaes interpessoais e adequada captao dos estmulos ambientais. Muito sociais e bem aceitos. Tendem profissionalmente a empregos que se adaptam as suas qualidades. Facilidade para fazer dinheiro. Comerciantes, homens de empresa, especuladores, intermedirios. Oradores tipos charlates, humoristas. Tipo Constitucional - Pcnico (trax largo, assim como abdmen e crneo, tendncia a acumular gordura, pescoo grosso e curto, rosto redondo, tendncia calvcie precoce, estatura baixa, mos e ps curtos, pele lisa e brilhante, olhos redondos e vivos, cabelos lisos). ESQUIZOTMICO - Introvertidos, reservados, escassa sintonizao e irradiao afetiva, grande dificuldade em estabelecer relaes interpessoais rpidas e ocasionais, pouco sociais, estabelecendo entre eles e os outros, uma barreira de frieza e reserva, mesmo que internamente desejam ter amizades e ser aceitos socialmente. Facilidade para o pensamento abstrato e lgico. Grandes filsofos, matemticos e lricos. Frios, fanticos e com grande capacidade de exercer domnio sobre as massas (condutores da humanidade e grandes revolucionrios). Tipo Constitucional - Leptossomtico (eixo vertical do corpo domina sobre os
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demais, cabea pequena, nariz grande e queixo hipoplsico, pele plida e pouco lisa, ombros estreitos, pouco desenvolvimento muscular, mos largas e ossudas, face alongada, pescoo comprido, tendncia ao envelhecimento precoce, olhos sonhadores). ATLTICO - Lentos, falam compassados, tendncia perservao e repetio, caracterstica tpica a viscosidade e pegajosidade. Grande capacidade de trabalho, constncia, tenacidade e fidelidade. Podem ter crises de irritabilidade por coisas mnimas que desaparecem logo. Gnio explosivo. Tipo Constitucional - Predomnio do desenvolvimento do esqueleto e da musculatura, estatura elevada ou mediana, ombros largos e cados, crneo alto e estreito e face ovalada, mos grandes, estatura ssea pesada. TEORIA CONSTITUCIONAL DE SHELDON Sheldon levava em considerao as camadas embrionrias, afirmando que em cada indivduo h a predominncia de uma delas: Ectodrmica, Mesodrmica, Endodrmica. VISCEROTNICO - Em seus valores ocupam lugar os prazeres da mesa. Sua vida gira em torno da comida. muito socivel, cerimonioso, guarda o formalismo das regras sociais. Dorme bem, se relaciona facilmente com os demais, aberto e expressivo. Apreciador do conformto, bom temperamento. Afetuoso. Tipo do Corpo (Endomrfo): Mole, arredondado, vsceras digestivas superdesenvolvidas. SOMATOTNICO - Gosta do poder. agressivo, competitivo, dominante, corajoso, resistente e duro. Ama o conforto e a comodidade, sua fonte de prazer a atividade e o triunfo. Afirmativo, ativo, direto. Tem um instinto sexual vigoroso e sem inibies, mas no o coloca em primeiro plano. Dorme pouco e durante o sono mudam freqentemente de postura. Tipo do Corpo (Mesomorfo): Duro, retangular, forte, atltico, msculos desenvolvidos. CEREBROTNICO - Cronicamente fatigado, est dominado por uma inibio e ansiedade. Dificuldade para estabelecer relaes pessoais, tende ao isolamento e solido. Sua sexualidade precoce e intensa, sua vida em grande parte gira em torno dela e sua difcil satisfao, devido a sua falta de contato afetivo, social e timidez. Intolerncia aos estmulos dolorosos. Sono superficial, acorda com a sensao de no ter descansado bem. acorda cansado e vai se recuperando ao longo do dia. Temeroso, restrito. Tipo do Corpo (Ectomrfo): Alto, magro, frgil, grande crebro (cabea grande), sistema nervoso sensvel. BIBLIOGRAFIA: * HALL, C.S., LINDZEY G. Teorias Da Personalidade. EPU. * BOCK, Ana M.Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, M.de Lourdes T.. Psicologias, Uma Introduo ao Estudo de Psicologia. Ed. Saraiva. RECRUTAMENTO DE PESSOAL Entende-se por RECRUTAMENTO DE PESSOAL o meio pelo qual uma organizao objetiva atrair a mo-de-obra necessria para a realizao da seleo. O recrutamento pode ser EVENTUAL ou PERMANENTE EVENTUAL quando procura atender a uma necessidade especfica e
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momentnea. PERMANENTE quando em conseqncia de um crescimento da empresa, aumento de produo, criao de novas atividades, sada de funcionrios, etc. A admisso contnua. O Recrutamento de Pessoal deve prontamente basear-se em trs pontos bsicos: Rapidez, Economia e Qualidade. Assim, a escolha dos mtodos e recursos a serem utilizados devem ser os mais econmicos, rpidos e que possam obter pessoal da melhor qualidade possvel. Devemos ainda enfatizar que antes de iniciar-se qualquer atividade em recrutamento, deve-se proceder a uma anlise do mercado de mo-de-obra enfocando: a) Flutuaes do Mercado: Alteraes entre a oferta de determinados profissionais no mercado e a procura desses mesmos profissionais. b) Crises: Quaisquer alteraes acidentais ou no previstas que possam alterar a situao do mercado de trabalho. c) Ciclo Econmico-Poltico: Variveis ligadas a iniciativas econmico polticas podem tambm ocasionar mudanas no mercado de trabalho. Quanto a populao que pretende atingir, o recrutamento pode ser Interno ou Externo. RECRUTAMENTO INTERNO: Quando visa obter elementos originrios da populao dos funcionrios da organizao. Para tanto, pode utilizar recursos como: indicao de chefia, indicaes baseadas em resultados de avaliaes de desempenho, inscries abertas para posterior seleo. Os meios utilizados para esse tipo de recrutamento podem ser: cartazes, volantes, comunicados no jornal interno, etc. RECRUTAMENTO EXTERNO: Quando visa obter elementos originrios da populao extra empresa. Os meios utilizados para esse tipo de recrutamento so: Rdio, televiso, jornal, revistas, cartazes, panfletos, agncias de emprego, escolas profissionalizantes ou no, Sindicatos, Sine, servios de auto-falantes, etc. Nesta modalidade de recrutamento, h necessidade de verificar-se qual o veculo de comunicao mais adequado ao recrutamento e se esse veculo vai atingir a populao pretendida. SELEO DE PESSOAL BREVE HISTRICO: A Seleo de Pessoal no sentido sistemtico e sobre bases psicolgicas, comeou praticamente com Hugo Munstenberg em 1910 na Universidade de Harvard. A partir da, o desenvolvimento da Seleo de Pessoal, foi muito intenso, embora, alguns estudos j tivessem sido iniciados antes dessa poca. Por volta de 1917 ou logo aps surgiram as primeiras instituies destinadas orientaes e seleo profissional, do Instituto Jean Jacques Rousseau em 19l6; o Laboratrio de Psicologia Industrial de Charlo Henbourg em 1918 e outros. No Brasil o pioneiro em Seleo Profissional, foi o Eng Roberto Mange, criando a primeira organizao do gnero, o Centro Ferrovirio de Ensino e Seleo Profissional. A partir de 1945 passamos a contar tambm com o Dr. Emlio Mira y Lopes, posteriormente diretor do Instituto de Seleo e de Orientao Profissional da Fundao Getlio Vargas, no Rio de Janeiro. Embora ambos apresentassem objetivos idnticos, usavam mtodos at certo ponto diferentes. Mange representava a corrente psicomtrica, enquanto Mira y Lopes a corrente clnica.

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POSIO DA SELEO DE PESSOAL NO CAMPO DA PSICOLOGIA: A seleo fundamentada em que as pessoas desenvolvem potencialidades diferentes, e assim a psicologia tambm acredita que existe em cada pessoa a potencialidade desenvolvida diferentemente. Assim sendo o Psiclogo desta rea dever conhecer inteligncia, aptido, interesse, personalidade e bom conhecimento de tcnicas. DEFINIO: A literatura especializada contm inmeros conceitos de Seleo. Dentre alguns que examinamos, segue aqueles que exprimem de maneira mais satisfatria o que entendemos ser Seleo de Pessoal. Visto o objetivo que imedia, Seleo o satisfatrio ajustamento de um indivduo a um determinado grupo social, seja este um grupo educacional (seleo de alunos), seja um grupo ocupacional (seleo de pessoal), ou qualquer outro grupo (esportivo, religioso, cultural, etc.). SELEO: um processo atravs do qual escolhemos elementos que tiverem as melhores probabilidades de ingressarem com sucesso num grupo operacional. Seleo no significa que sempre devemos escolher os indivduos que obtiverem os melhores e mais elevados ndices de aptides e capacidade. Trata-se da escolha, dentre os melhores, daquele que mais convm a determinada situao. Assim, interessa o indivduo que apresente, pelos resultados obtidos na testagem e na entrevista, maior possibilidade de adaptao a determinado grupo e no o indivduo que obteve a melhor classificao. Como exemplo imaginemos uma fbrica que necessita de operadores para mquinas automticas num determinado setor. O trabalho predominantemente sensriomotor (colocar chapa de metal numa prensa, acionar um pedal e retirar a chapa j estampada). Fica claro que um indivduo com nvel intelectual ou de escolaridade prprio a profisses superiores estaria rapidamente submetido fadiga psicolgica, a sentimentos de desvalorizao pessoal e profissional que rapidamente ocasionariam instabilidade em seu comportamento e consequentemente no emprego. Essa situao muito comum quando indivduos com aptides e capacidades superiores (os melhores colocados) so admitidos para trabalhos que exigem muito pouco dessas mesmas capacidades. TIPOS DE SELEO: a) EXPERINCIA NO TRABALHO: o mtodo mais natural e considerado o mais primrio. Este mtodo utilizado por empresas ainda no atingidas por provas tcnicas e mtodos dessa rea. Baseia-se na verificao da experincia do candidato, visto o exame de documentos como C.T.P.S., Cartas de Referncias, dados pessoais como idade, sexo, nacionalidade, etc. Uma vez admitido, o indivduo trabalha durante um determinado perodo, quando dever permanecer ou no definitivamente na empresa. b) FORMULRIO DE SOLICITAO DE EMPREGO: O formulrio de solicitao de emprego, pode servir como meio a seleo de pessoal. Alguns formulrios so elaborados minuciosamente e atravs do exame de tens, procura-se fazer uma correlao estatstica entre as respostas e um possvel xito no trabalho. O problema maior na elaborao das propostas de solicitao de emprego a definio dos itens que realmente possam diferenciar indivduos com boa possibilidade de xito. O conceito atual de que o exame dos formulrios apenas um dos tens que deve formar o processo seletivo. c) PROVAS E TESTES PSICOLGICOS: O uso dos testes psicolgicos intenso hoje em seleo. Entretanto devemos
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observar que atualmente procura-se dar uma interpretao dinmica aos resultados obtidos, ou seja: as reaes dos indivduos, em determinado momento e situao so o resultado de variveis pessoais e sociais atuando sobre o indivduo. Os mtodos de seleo psicolgicos inclui em geral testes, questionrios, formulrios especficos e entrevistas especficas. Procura-se reunir as vantagens da utilizao de mltiplos recursos para assegurar um mximo de preciso e validade nos prognsticos. d) DOCUMENTOS: Apresentao de provas de ttulos, papis comprobatrios. e) ENTREVISTAS: (abertas ou dirigidas); Podero ser entrevistas tcnicas ou psicolgicas (individual ou coletiva). f) DINMICAS DE GRUPOS g) CONCURSO COM PROVAS ESCRITAS h) INDICAES: e outros mtodos. SELEO COMPETITIVA E SELEO NO COMPETITIVA: Quando o nmero de vagas menor que o nmero de candidatos, dizemos Seleo Competitiva. Neste tipo de seleo, desenvolve-se um melhor nvel de admisso, pessoas mais aptas sero admitidas. Na Seleo No Competitiva, o nmero de vagas maior ou igual ao nmero de candidatos. Neste caso, deve-se montar padres mais exigentes para conseguir pessoas mais aptas. Quanto maior o nmero de candidatos, tanto maior a possibilidade de que seja escolhido um bom funcionrio. Se h somente um candidato para uma vaga, o recrutamento negativo e no existe seleo de pessoal. Aumentando-se a proporo de candidatos para uma vaga, aumenta-se as possibilidades de uma escolha melhor. Assim, a seleo depende vitalmente do Recrutamento. Se no existem candidatos com potencial para preencher determinada vaga tambm no existe Seleo, mesmo que estejam preparados os testes, hajam pessoal e instalaes adequadas. A seleo de Pessoal cientfica deve ser constituda: 1. Conhecimento do Cargo ou da Funo; 2. Conhecimento dos Instrumentos de Seleo; 3. Conhecimento da Amostra (populao de candidatos a este cargo). MERCADO DE TRABALHO Mercado de Trabalho pode ser definido como uma rea onde os diversos grupos ocupacionais encontram emprego, mudam de empregador ou onde encontram salrios relativamente uniformes. A importncia do Recrutamento varia de acordo com o ciclo econmico, as crises de desenvolvimento, as crises polticas e sociais e os meses do ano e, as vezes com as flutuaes das estaes. Nos tempos de prosperidade aumenta o nmero de empregos e aumenta a competio das indstrias pela mo-de-obra disponvel. Durante os perodos de recesso ou de depresso, a mo-de-obra abundante e a competitividade se cria entre os trabalhadores. O empresrio tem pessoal de sobra para escolher e que aparece facilmente, com ou sem anncio. Tanto o Recrutamento como a Seleo se tornam definitivamente mais fceis nos tempos de dificuldades econmicas. Apesar disso, num perodo de recesso a mo-de-obra
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torna-se mais conservadora e raros indivduos se arriscam a mudar de emprego. Tanto Recrutador como Selecionador devem ser sensveis aos fatores que modificam as condies do mercado de trabalho. Deve saber determinar tendncias e escolher o meio adequado de ao em cada momento; devem saber orientar o empresrio sobre o que ocorre no mercado de trabalho. BIBLIOGRAFIA: * CHIAVENATO, Idalberto. . Edio Compacta. * SPINA, Patrcia P.N. Pessoal. Recursos Humanos. Ed. Atlas

Manual de Recrutamento e Seleo de

* CHIAVENATO, Idalberto. Recurso Humanos na Empresa. Vol.2 Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. TESTE a tcnica (instrumento) mais caracterizada da Psicologia. a melhor maneira de investigar as aptides, interesses, inteligncia, memria, fora de ateno, objetividade, habilidade mecnica e determinados aspectos da personalidade de uma empresa. O teste uma medida padronizada, experimentada, estatisticamente representativa e comprovada de um grupo mdio que passa a servir como padro. Para aplicao, deve-se considerar: . Condies ambientais; . Condies fsicas e emocionais. OBS: Estigma: o que pode provocar o resultado de um teste quando utilizado indevidamente, ou seja, rotular ou discriminar pessoas a partir dos resultados. Os testes no so 100% seguros, necessitam normalmente de comprovao, ou seja, mais de um teste para se concluir. BATERIA DE TESTES: Grupo de diversos testes destinados, em seu conjunto, a examinar uma capacidade global (grau de inteligncia, aptido para determinadas escolas ou profisses, etc.). As intercorrelaes entre cada um dos testes no devem ser demasiado altas, mas as correlaes do resultado global com o critrio devem ser mais altas do que as de um teste particular. TESTES PSICOLGICOS: Os testes constituem um dos grandes conjuntos de tcnicas para exame e diagnstico psicolgico. Eles so instrumentos de diagnsticos psicolgico, mas no devem ser considerados o instrumento por excelncia. O uso de testes necessrio, mas no dispensa a observao e a entrevista, que a rigor vem complementar os dados colhidos atravs dos mesmos. A palavra teste vem do latim (Testis = testemunha), atravs do ingls (Test = prova). Em sentido etimolgico, fazer um teste seria dar testemunho ou fazer uma prova. Em qualquer campo da atividade humana encontramos tais provas ou testes. Entretanto, no plano das cincias, torna-se necessrio introduzir um sentido mais preciso a essa idia ampla, acima exposta; e esse sentido o da medida. Fazer um teste ser medir, isto , comparar com um critrio determinado. Para a medida so necessrios: 1. a existncia de um ponto ou estado de referncia, isto , o critrio propriamente dito;
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2. a uniformidade do estmulo, isto , uma situao estimuladora padronizada. A palavra teste, usada pela primeira vez por J. Mackeen Cattell em 1890, sob a expresso teste mental, atualmente empregada com um adjetivo mais amplo (teste psicolgico), para distingu-lo dos possveis testes biolgicos, fsicos, astronmicos, etc. DEFINIO: Teste uma prova definida, implicando uma tarefa a executar, idntica para todos os indivduos examinados, com tcnica precisa para a apreciao do sucesso ou do fracasso, ou para a avaliao numrica do resultado. A tarefa pode comportar a apresentao de conhecimento adquirido (teste pedaggico), ou de funes sensriomotoras ou mentais (teste psicolgico) (Associao Internacional de Psicotcnica). Teste uma medida objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento. (Anastasi). Um teste padronizado deve ser tambm aplicado em condies padronizadas, para que se obtenha resultados vlidos. Aplicar testes no atividade de rotina nem tarefa que se possa improvisar; toda aplicao requer preparao prvia e treinamento adequado da pessoa incumbida de realiz-la. REQUISITOS OU QUALIDADE DE UM TESTE: VALIDADE Diz respeito ao fato do teste medir realmente aquilo a que se prope. Contudo, devemos lembrar que os testes no medem diretamente as capacidades, as funes ou os traos que se prope como objetivo, mas sim indiretamente, atravs de amostras do comportamento. Na medida em que essas amostras so bem escolhidas, de forma a representar efetivamente o fenmeno em estudo, o teste ser vlido. PRECISO OU FIDEDIGNIDADE: Qualidade que se refere ao fato de o instrumento medir bem, com acuracidade, verificada atravs da fidedignidade, isto , da confiana na permanncia dos resultados. Um teste tanto mais preciso e fidedigno quanto mais estveis e constantes forem seus resultados. PADRONIZAO OU ESTANDARDIZAO: Diz respeito uniformidade de processo na aplicao, avaliao e interpretao do teste, pois, padronizar significa unificar segundo padro, e no caso dos testes psicolgicos fixar critrios para se poder comparar objetivamente os resultados de diferentes indivduos. Para assegurar essa uniformidade, o manual de cada teste oferece instrues tcnicas para a administrao do teste e para a avaliao e interpretao do teste e para a avaliao e interpretao dos resultados. Essas instrues, suficientemente claras e precisas, devem ser respeitadas rigorosamente pelo examinador. AFERIO: Aferio se refere graduao do teste, fixao de graus de resultados e unidades de comportamento, a fim de se poder comparar objetivamente os resultados de diversos indivduos. Aferir um teste estabelecer as unidades ou normas, para avaliao e interpretao dos resultados no teste. O USO DOS TESTES PSICOLGICOS: importante que o teste como instrumento cientfico, seja usado adequadamente. Mas tambm pelos efeitos que tem sobre o sujeito insiste-se nos cuidados indispensveis e na exigncia de pessoa habilitada para seu uso. O cdigo de tica profissional estipula as condies para o uso dos testes psicolgicos, limitando-se ao psicolgico, isto , pessoa com a formao exigida para
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esse ttulo. Evita-se assim seu uso inadequado e por outro lado, a familiarizao com o material, que invalida o teste. CONCEITOS: APTIDO, INTELIGNCIA E PERSONALIDADE APTIDO: Pode definir-se como o conjunto das capacidades inatas para executar tarefas qualificadas em diversos campos culturais. TESTE DE APTIDO: Testes destinados a verificar a aptido para uma determinada atividade ou ocupao (profisso). INTELIGNCIA: Admite-se que inteligncia designa uma capacidade, isto , uma condio ou complexo de condies para determinados desempenhos ou funes intelectuais. Funo de conhecimento dirigida para o mundo exterior. (Binet). Faculdade geral de adaptar exigncias. (Stern) conscientemente o pensamento a novas

Capacidade de pensar abstratamente. (Terman). Capacidade de resolver com o pensamento problemas novos. (Claparede). Obs.: Tanto a hereditariedade como o ambiente influenciam no desenvolvimento da inteligncia. TESTE DE INTELIGNCIA: O termo teste de inteligncia designa mtodos de prova psicolgica, projetados para determinar diferenas inter-individuais na esfera da inteligncia humana. O examinado, em tais provas, solicitado a resolver uma srie de problemas de vrias espcies e de diferentes graus de complexidade; o nmero de solues corretas oferece uma idia do seu nvel (de desempenho) intelectual em comparao com indivduos da mesma idade (de forma quantitativa). Normalmente a designao teste de inteligncia implica a suposio de que o mtodo em referncia mede a inteligncia geral, e no apenas aspectos parciais da mesma. PERSONALIDADE: Vrios so os conceitos sobre personalidade, segundo os seus prprios autores. Personalidade originou-se da palavra Persona (latim), nome da mscara com que os atores do teatro romano antigo representavam seus papis. Relacionada com a aparncia externa da pessoa. Para Allport: Personalidade significa o conjunto de hbitos, atitudes e traos que determinam o ajustamento de uma pessoa a seu ambiente. Para a Psicologia: Personalidade o conjunto de modos de agir, essencialmente para com outras pessoas. Ela resulta das experincias e influncias que recebemos durante toda nossa vida. Personalidade: nica e Diferente. Tecnicamente no se pode aceitar a afirmao de que uma pessoa tenha mais ou menos personalidade do que outra. Qualquer pessoa possui individualidade, personalidade, singularidade. Personalidade a maneira pela qual a pessoa age, pensa e sente. TESTE DE PERSONALIDADE: Uma srie de mtodos que verificam, no inteligncia e rendimento potenciais, mas afetividade, atitudes sociais, interesses,
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propenso neurose, etc.


OBS: Complementar com a leitura do texto que vai da pgina 148 165, do livro ** Psicologia Aplicada Administrao Autor - Agostinho Minicucci Ed. Atlas - 49 edio Conceitos extrados dos diversos Manuais de Aplicao de Testes Dicionrio de Psicologia. W.Arnold, H.J.Eysenck, R.Meili - Ed. Loyola.

BIBLIOGRAFIA

A ENTREVISTA COMO INSTRUMENTO PARA SELEO * Amplamente utilizada como tcnica de seleo de pessoal. * Envolve maior dose de subjetividade e de impreciso, desta forma, deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. *Alm da Seleo de Pessoal, a Entrevista tem outras inmeras aplicaes, como triagem no Recrutamento de Pessoal, Aconselhamento e Orientao, Avaliao de Desempenho, Desligamento de Pessoal, etc. Para a realizao da Entrevista, exige-se: * treinamento apropriado do entrevistador; * preparao da entrevista; * ambiente adequado para a sua realizao. Preparar a Entrevista significa: * ter claro os objetivos especficos da entrevista; * o mtodo para atingir o objetivo da entrevista. TIPOS DE ENTREVISTAS: * Entrevista do Tipo I: So totalmente estruturadas. O indivduo solicitado a responder questes padronizadas, estruturadas, diretas, fechadas ou estandardizadas. Apesar de sua aparente limitao, as questes estruturadas podem assumir uma variedade de formas, como escolha mltipla, verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada, etc. * Entrevista do Tipo II: So padronizadas quanto s perguntas ou questes, mas permitem respostas abertas; so denominadas resposta livre. * Entrevista do Tipo III: No especificam as questes, mas o tipo de resposta desejada. Recomenda-se seu uso apenas para conhecer certos conceitos espontneos dos sujeitos. * Entrevista do Tipo IV: No especificam nem a questo nem a resposta requerida. So as entrevistas denominadas no-diretivas, clnicas, no-estruturadas, exploratrias, informais, etc. O Entrevistador deve se informar a respeito dos requisitos necessrios ao cargo que se pretende preencher e das caractersticas essenciais ao candidato. Essas informaes so vitais para que o entrevistador possa, com relativa preciso, verificar a adequao dos requisitos necessrios e caractersticas pessoais do candidato. Na Entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos bastante significativos: a) Aspecto Material ou Contedo da Entrevista, que o
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conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formao escolar, experincia profissional, compromissos, situao familiar, condio scio econmica, etc; b) Aspecto Formal ou, o Comportamento do Candidato a maneira pela qual reage dentro daquela situao; no caso, a entrevista uma amostra do comportamento do candidato: sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, suas ambies e motivaes, etc. O que se espera principalmente de um bom entrevistador a habilidade de colocar os entrevistados vontade, manter um bom contato com os mesmos e obter as informaes desejadas. Inteligncia normal, ausncia de fortes preconceitos e coragem para auto correo so condies indispensveis a um entrevistador. Para atingir seu objetivo, todo entrevistador deve observar, principalmente, os seguintes pontos: 1. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto; 2. Fazer perguntas que ensejam respostas narrativas; 3. Ouvir atentamente o candidato e demonstrar interesse pelo que dito; 4. Evitar emitir opinies; 5. Encorajar o candidato a fazer perguntas sobre o emprego e as condies de trabalho; 6. Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato como excepcional ou pssimo; 7. Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista. ASPECTOS GERAIS DA ENTREVISTA: * Realiz-la em lugares isolados, sem interrupes ou outros que possam escutar; * Colocar o entrevistado bem vontade, integrando-o ao ambiente (Rapport); * No induzir as respostas do entrevistando, no dar respostas prontas; * Evitar ver o entrevistado atravs de seus prprios preconceitos e experincias ntimas. O entrevistador deve ser o mais objetivo possvel; * Manter um roteiro de entrevistas preparado anteriormente, mantendo sempre as perguntas dentro de um padro que se aproxime ao mximo da realidade, formulando perguntas importantes e dando tempo ao entrevistado para esclarecer bem suas respostas; * O entrevistador deve controlar a entrevista no sentido de que esta no saia de seu tema principal. BIBLIOGRAFIA: * CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos (Ed.Compacta). Ed. Atlas. MOTIVAO MOTIVAO - tanto quanto emoo provm de um mesmo verbo latino movere que significa mover-se. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. Convencionalmente, temos denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais os estados emocionais mais prolongados e dirigidos (Telford e Sarwrey, 1973). Motivo ou Motivao, refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante. A Motivao algo que no se pode observar diretamente, inferimos a existncia de motivao observando o comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte
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nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta. MOTIVO, INCENTIVO E IMPULSO Distinguiremos estas trs palavras que normalmente so utilizadas como sinnimos mas que no o so: Incentivo - um objeto, condio ou significao externa para o qual o comportamento se dirige. Podemos considerar como incentivo positivo, aquele para qual o comportamento se dirige (o alimento, o dinheiro, o sucesso) e, incentivo negativo aquele do qual o indivduo procura se afastar ou que evitado (o ferimento, o isolamento social). Impulso considerado a fora que pe o organismo em movimento, busca do seu objetivo. Motivo pode ser definido como uma condio interna relativamente duradoura que leva o indivduo ou que o predispe a persistir num comportamento ou a permanncia da situao (Sawrey e Telford). A identificao de um motivo auxilia na compreenso do comportamento humano, ou seja, faz-nos entender melhor as aes dos indivduos, no entanto, como se sabe, h muitos outros fatores, alm dos motivos, que influem sobre o comportamento, como a percepo, as emoes, a aprendizagem, etc. Existem diferentes modelos tericos de interpretao do processo motivacional: Teoria Behaviorista A motivao, para o Behaviorismo, tem como ponto central o conceito de impulso, entendido como a fora que impele ao e o hbito a via de acesso construida entre o ponto de partida (estmulo) e o destino (resposta). Os hbitos so criados pela contiguidade da resposta ao reforo. A presena do reforo reduz o impulso, uma vez que sacia sua necessidade. Teoria Cognitiva Procuram negar que o efeito dos estmulos sobre o comportamento seja automtico (colocando-se contra a behaviorista). Acreditam que ns escolhemos, por meio da percepo, pensamento e raciocnio, os valores, as crenas, as opinies e as expectativas que regularo a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhecem que o comportamento e seu resultado dependero tanto das escolhas conscientes do indivduo, como dos acontecimentos do meio sobre os quais no tem controle e que atuam sobre ele. Teoria Psicanaltica Freud entendia que o comportamento humano determinado, basicamente, pela motivao inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a mais forte tendncia de comportamento no , necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente decide que melhor para ela. Nesta abordagem, a motivao do comportamento, em grande parte, proveniente do Id e o comportamento resulta da interao, conflituosa ou no entre ID, EGO e SUPEREGO. TEORIA MOTIVACIONAL DE ABRAHAM MASLOW 1.NECESSIDADES BSICAS SEGUNDO MASLOW: H uma srie universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que tm seus prprios atributos, os quais no so determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processo de socializao. O que difere a nfase e os meios de satisfaze-los, o que varia de cultura de um grupo ao outro. Estudando o comportamento humano, os psiclogos em geral concluem que todo
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comportamento motivado, isto provocado de alguma necessidade dentro do homem e no lhe pode ser imposto. Defini-se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade. O que necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade um estado de tenso ou de desequilbrio que resulta da falta, da ausncia que sentimos dentro de ns mesmos. Sentida esta ausncia desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade - procurando livrar-se desta tenso e alcanar o estado de satisfao e equilbrio. O homem, por exemplo, que esteja assistindo um show de TV, pode muito bem no estar com fome, no ter necessidade de comer. Mas o que acontece, to logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir cozinha comer, ou seja, ela sente-se num estado de tenso e desconforto at o momento em que ela satisfaa esta necessidade. Desta forma aliviar a tenso, e o equilbrio se restabelece. Para Maslow, a humanidade est perpetuamente dependendo de indivduos que estejam empenhados em incessante esforo para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades bsicas. Uma pessoa motivada a alcanar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcan-lo. As necessidades bsicas no so estticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela no mais atuar como agente motivador do comportamento. Outras necessidades, ento, passam a ocupar a linha de frente, e o comportamento dirigido para a sua satisfao. Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as disps numa hierarquia. HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW ................ 5. Necessidade de auto-realizao ................ 4. Necessidade de respeito/reconhecimento ................ 3. Necessidade de aceitao e afeto ................ 2. Necessidade de segurana ................ 1. Necessidades fisiolgicas Como possvel observar, esto ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nvel mais elementar de sobrevivncia at a auto-realizao, o apogeu da existncia humana. A fome uma necessidade chamada fsica, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxignio, da eliminao, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado fsico satisfatrio. Cada uma dessas necessidades liga-se com um sistema biolgico junto ao corpo, que na maioria dos casos, para poder sobreviver, exige a satisfao. Ningum pode imaginar um homem privado do oxignio mais de 8 minutos, ou privado de gua e viver mais de uma semana ou privado de comida e viver mais de um ms. Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxignio, gua ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, at que consiga algo para satisfazer estas necessidades. O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiolgicas, incluindo o sexo, exceto que a necessidade do sexo parece a nica necessidade no exigida para a sobrevivncia individual, mas muito importante para a sobrevivncia da raa. Ao identificar as necessidades fisiolgicas como sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria dominada por suas necessidades fisiolgicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, surgem ento necessidades mais altas que passam a
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dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas so substituidas por outras necessidades mais altas por serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber as necessidades humanas dispostas em uma hierarquia de preponderncia relativa. Preenchidas as necessidades fisiolgicas, surgem as necessidades de segurana, Karem Horney define como a necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaas do mundo. A segurana fsica no se revela to importante como a segurana psicolgica, conforme ficou demonstrado durante a guerra. Crianas que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos insegurana do que as crianas que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente as pessoas que nos amam e nos querem bem representam para ns maior segurana do que toda segurana fsica que sentimos na presena de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando tememos que ningum nos quer, ningum nos ama, em situaes em que pessoas estranhas nos cercam, em situaes de perigo. A satisfao dessa necessidade requer uma real segurana fsica e ainda uma sensao de estar protegido dos males e danos, tanto fsico quanto emocional (potencialmente gratificveis por salrios, benefcios marginais e um sentimento de segurana na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realizado). As necessidades fisiolgicas e as de segurana acham-se, ambas, centradas no indivduo. Contudo, uma vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades Sociais: as de aceitao e afeto. Neste estgio, o indivduo motivado a assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificao do sentimento de a ele pertencer, bem como a construir relaes emocionais ntimas com outros, a dar e receber amor. Maslow denominou necessidade de respeito o conjunto de necessidades seguintes, o qual no s inclui a necessidade de auto-respeito e a de uma auto avaliao de si mesmo, como tambm abrange o respeito ou considerao por parte dos outros indivduos. Maslow classificou esta necessidade em dois subconjuntos. Primeiro, h uma necessidade de independncia e liberdade e de um sentimento ntimo de confiana na prpria competncia para lidar com o mundo. Segundo, h a necessidade de ter esta competncia reconhecida e apreciada pelos outros. Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a ltima a emergir a da auto-realizao. Segundo Maslow, aquilo que um homem pode ser, ele deve ser. A auto realizao no tanto um estado ou estgio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificao peridica. Trata-se, ao invs disso, de um processo do ser humano, no qual o indivduo luta para alcanar a extenso total da sua capacidade. De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas, as de segurana, as de afeto e as de respeito so todas necessidades por escassez, por dficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de auto-realizao a necessidade de crescimento. Os quatro primeiros conjuntos de necessidades foram denominados de dficit por serem resultantes da falta de alimentao ou da falta de segurana e etc. Contudo, a pessoa que busca a auto-realizao, livre das necessidades por dficit, est emprenhada no processo de realizar suas potencialidades de vivenciar o conceito que tem de si mesmo. Cada pessoa uma entidade singular e nica e precisa procurar sua frmula prpria de realizao. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e a gratificao da necessidade, o sentimento de realizao, advm da experincia de executar coisas que realizam o potencial da pessoa. A auto-realizao uma necessidade de crescimento por ser, em sua essncia, um processo permanente de autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospeco para um desenvolvimento posterior. Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele no acreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrrio, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades bsicas.

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2.CICLO MOTIVACIONAL: A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de Ciclo Motivacional. O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornar ao seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior. ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL, ENVOLVENDO A SATISFAO DE UMA NECESSIDADE:

3. FRUSTRAO E COMPENSAO: Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo ao alcance da satisfao de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao. Havendo frustrao a tenso existente no liberada atravs da descarga provocada pela satisfao. Essa tenso acumulada no organismo mantm o estado de desequilbrio. Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra soluo alm da satisfao da necessidade ou da sua frustrao: a Compensao ou Transferncia. Ocorre a compensao (ou transferncia) quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita, atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a Frustrao. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas solues envolve uma infinidade de nuances e de variaes intermedirias. Para as necessidades fisiolgicas, os objetivos so relativamente fixados e quase no tem compensaes ou substitutivos: a fome s se satisfaz com alimentao, a sede somente com a ingesto de lquidos, se estes so os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicolgicas e de auto-realizao os objetivos so mais flexveis e possibilitam transferncias e compensaes. A necessidade de prestgio, por exemplo, pode ser satisfeita pela preemncia social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela conduta atltica.
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quando dentro ser um

Toda necessidade no satisfeita motivada de comportamento, porm uma necessidade no satisfeita de algum tempo razovel, ela passa a motivo de frustrao. ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL COM FRUSTRAO QUANDO H IMPOSSIBILIDADE DE SATISFAO DA NECESSIDADE:

A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber: a) desorganizao do comportamento: a conduta do homem frustado pode se tornar repentinamente ilgica e sem explicaes aparentes; b) agressividade: o homem frustado pode se tornar agressivo. A liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs de agressividade fsica, verbal, simblica, etc.; c) reaes emocionais: a tenso retida pela no-satisfao da necessidade pode provocar formas de reao como ansiedade, aflio, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de conseqncias como insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc.; c) alienao e apatia: o desagrado em face da nosatisfao pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego. 4. FATORES MOTIVADORES DO TRABALHO: Apresentamos idias bsicas que muito ajudaro a compreenso deste assunto. * Para medir a motivao no trabalho, precisamos de conceitos operacionais, ou seja, de conceitos com os quais possamos atuar. O primeiro deles o de satisfao e seu correlato, o de insatisfao. Generalizando, podemos dizer: O que causa satisfao, em geral, motiva; o que causa insatisfao reduz a motivao. * Outro conceito importante o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos. Este impulso est muito ligado a motivo. * H muitas tendncias nas pessoas, capazes de lev-las ao. Por exemplo, a tendncia para o poder, para a realizao, para buscar companhia de outras pessoas (afiliao), para a independncia, para a satisfao sensorial (prazer), para a segurana pessoal e familiar, para a auto-realizao, para conhecer coisas novas (curiosidade), para
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destruir obstculos que impedem a satisfao de necessidades (agresso), etc. Estas apresentam-se em maior ou menor intensidade, em cada pessoa. Podem elas transformar-se em fora de ao e por isso, certamente, em motivo. * E por fim relacionamos a diferena entre Incentivo e Motivo: No primeiro (Incentivo), no h envolvimento do eu . O indivduo age levado por presses externas: ganhar comisso, levar certa vantagem, evitar punies, etc. No Motivo, ao contrrio, o eu est envolvido, isto , o indivduo age impelido por fora interna, porque gosta e quer. Recorrendo aos incentivos, pode-se fazer com que as pessoas ajam, mas sob condies limitadas. Uma duradoura, entretanto, s pode emanar de uma motivao verdadeira, que ocorrer quando o indivduo tiver seu prprio gerador instalado dentro de si, no havendo maior necessidade de impulso externo; neste caso, o indivduo ter vontade de executar as tarefas. MOTIVO E TRABALHO: H uma pergunta implcita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o comportamento dos funcionrios? Em outros termos, como motiv-los? Muitas empresas acharam que a melhor resposta era: aumento de salrio, melhoria nas condies de trabalho, vantagens adicionais, seguros, participao nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higinicos ou Incentivadores e no Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudvel, sem insatisfao. OS FATORES HIGINICOS NA ADMINISTRAO: No se podem alicerar as bases da motivao do pessoal nos fatores higinicos, mas, de outro lado, sua ausncia produz insatisfao com a qual no possvel criar um processo de motivao verdadeira e duradoura. Salrios em espiral - Para alguns empregados e empregadores, o salrio o nico motivador eficiente e certo. As pesquisas de Herzberg no confirmam tal posio. H muitos funcionrios ganhando muito bem e sem nenhuma motivao no trabalho. 2. Vantagens adicionais - Podem ser desde melhorias no ambiente fsico de trabalho, at seguro de vida, colnia de frias, etc. Esses benefcios logo deixam de ser considerados como recompensas, passando a ser vistos como direito. So fatores higinicos e no motivadores, segundo Herzberg. 3. Preparo em relaes humanas - Quando a administrao percebeu a ineficincia dos incentivos materiais como motivadores, recorreu aos psicolgicos, no intuito de introduzir na empresa, novas maneiras de motivar. A resposta foi: preparo em relaes humanas. Se h um problema de Organizao e Mtodos ou uma falha administrativa, as prticas de relaes humanas pouco adiantam. Nesta mesma rea de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com prticas mais aperfeioadas como sejam desenvolvimento de sensibilidade, dinmica de grupo, etc.; que mesmo assim no motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso. 4. Desenvolvimento da sensibilidade - a busca da autenticidade nas relaes interpessoais. Embora til, essa tcnica no resolve o problema da motivao na rea administrativa ou industrial quando o problema se origina da estrutura deficiente da empresa. 5. Boas comunicaes - Surgiram cursos e livros sobre comunicao, tcnicas de liderana de reunies, jornais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfao e motivao no trabalho.
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6. Orientao individual do empregado - Verificou-se neste ltimo caso, que os empregados apresentavam problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientao individual, neste caso, foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando com algum. Fizemos com esta exposio, um histrico do esforo desenvolvido nas organizaes, no sentido de criar motivao em seus funcionrios. Somente com as pesquisas de Herzberg que se soube que todas essas prticas, muito teis, no so em sua essncia motivadoras. Servem, na expresso do autor citado, para eliminar a insatisfao nos funcionrios e higienizar o ambiente de trabalho. AFINAL, COMO MOTIVAR? Por que as prticas de que falamos no so motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na anlise da natureza humana. O homem possui uma natureza biolgica e outra psquica; cujas necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno da natureza biolgica do homem, atendendo s necessidades que surgem nessa rea. Bom salrio, vantagens adicionais, colnia de frias, tratamento adequado pessoa, etc., deixam o ser humano biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades fisiolgicas, de conforto, de segurana e de sade. Contudo, essas prticas pouco tm haver com a natureza psquica que possui outras necessidades: de realizao, de crescer como pessoa (autorealizao), de conhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade e de faze-la bem feito, de ascenso social, etc. Motivar mobilizar esta rea psquica (superior) da pessoa. implantar nessa parte da personalidade um mvel ou motor de ao. Numa empresa, o indivduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar algum com estas palavras: tenho uma tarefa difcil para voc. Mas sei que est altura dela. Tais palavras podem tornar-se um gerador de ao dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiana, o funcionrio passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsvel pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que tem capacidade para realiz-lo. diferente do que algum dizer: faa isto, e voc ganhar uma comisso de 10% ou se no fizer isto, voc ser punido ou simplesmente faa isto. Como j vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrrio da verdadeira motivao, que atua no interior do indivduo, levando-o a ao. Empresrios de pases sobretudo rico, consciente ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: Por que o pessoal no mais produtivo? Pagamos bom salrio, damos boas condies de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estvel. Mesmo assim, o pessoal parece no estar disposto a despender mais do que o esforo mnimo. Para motivar no preciso usar palavras, basta criar condies tais que mobilizem o empregado como pessoa, como realizador que , como ser responsvel que deseja ser, como ser social, justo e produtivo que . EXPERINCIA DE FREDERICK HERZBERG Em 1961, Frederick Herzberg realizou uma pesquisa sobre motivao na Texas Instruments, trazendo importante contribuio ao assunto. Pediu a diversos funcionrios que indicassem, dentre as situaes ocorridas na Empresa, quais lhes haviam proporcionado maior ou menor satisfao. Suas respostas foram interpretadas e tratadas estatisticamente. A amostragem da pesquisa inclua desde cientistas, pesquisadores at operrios. Relatamos a seguir alguns depoimentos anotados por Herzberg: CIENTISTA: Fiquei muito satisfeito quando recebi a tarefa de desenvolver um
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novo produto. Tive de estudar e aprender muito. Era um projeto diferente. Sempre fico feliz quando tenho pela frente alguma coisa nova. Outro cientista descreveu o seguinte: No outono de 1961, meu grupo descobriu problemas que exigiam esforo para serem resolvidos. Apresentamo-los ao supervisor, que nos responde: vamos ter que deixar isto de lado, h muitos problemas em outras reas. Faam o que est programado, mesmo achando que no vai resolver. Tentamos convenc-lo do que devia ser feito, mas sem resultado. Pouco se pode esperar de uma situao como esta. ENGENHEIRO: Em certa poca, estava trabalhando num projeto cuidadosamente planejado. Era livre para fazer o que fosse necessrio sua implantao. No decorrer do projeto nunca houve falta de recurso. O trabalho que tnhamos pela frente era imenso, mas o desafio era nosso e iramos at o fim. Quando terminamos, nosso esforo foi reconhecido. Ficamos particularmente satisfeitos. J outro engenheiro descreve o seguinte: Em dezembro de 1961, fiquei desapontado com o meu aumento. Era uma injustia. Diminu o meu ritmo de trabalho e pensei em procurar outra firma. SUPERVISOR DE PRODUO: Texas Instruments assumiu compromisso de entregar um volume de mercadorias considerado muito superior sua capacidade. Era praticamente impossvel cumprir com o prometido. No entanto, como fui incumbido de realizar tal servio e senti que haviam confiado em mim, fiz tudo que estava ao meu alcance, conseguindo embarcar o pedido todo. Fico satisfeito quando tenho um desafio pela frente. Vejamos agora o depoimento de outro supervisor: Certa vez disse a meu chefe imediato, que estudava comigo o nmero ideal de peas a serem produzidas, que no se devia exagerar na quantidade. Ele respondeu: Eu vou determinar o que se deve fazer. Isso me chocou muito, pois no imaginava que ele tivesse esse tipo de personalidade. Fiquei ressentido e magoado. TCNICO: Em julho de 61, recebi uma grande responsabilidade. Com isto, o trabalho ficou mais interessante. Trabalho com mais afinco, porque algo diferente da rotina que estou habituado. Sinto-me mais feliz e satisfeito com meu servio e com a Companhia em que trabalho. Outro tcnico disse o seguinte: Estava trabalhando num projeto e pensei que tivesse encontrado uma boa soluo. Um profissional do Departamento, no entanto, arrasou, parte por parte, todo meu planejamento, com comentrios depreciativos. Isso me deixou profundamente triste e insatisfeito. OPERRIA: H duas semanas atrs, soldei mais transistores que ningum: 2.100 aparelhos em nove horas. Meu chefe de seo elogiou-me e me sinto satisfeita at agora... Meu antigo chefe tambm veio me cumprimentar. A motivao deriva, em suma, do auto-controle exercido pelo indivduo no seu trabalho, aquela caracterstica de liberdade de ao que se lhe d sem mant-lo constantemente sob rgido controle, e da integrao que se define como a realizao das prprias necessidades dos indivduos orientando seus esforos no sentido do xito da empresa. Em outras palavras, integrar os objetivos individuais com os objetivos da empresa, trabalhando em comum para o xito desta de maneira a que cada um possa partilhar dos benefcios resultantes. Parece no haver dvidas que o indivduo contribui muito mais para a organizao quando aceita responsabilidades e assume um compromisso, livremente, para alcanar seus objetivos, do que quando tais objetivos so impostos de fora. Neste caso, o compromisso no autntico e a aceitao deriva mais da autoridade de quem imps do que do fato de o subordinado estar convencido de que sua contribuio importante para a empresa. A confiana e cooperao mtuas, a orientao e o auxlio, so aspectos importantssimos e necessrios administrao por integrao e auto-controle. BIBLIOGRAFIA:
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* BRAGHIROLLI, Elaine Maria. Psicologia Geral, editora Vozes * CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos (Ed.Compacta). Ed. Atlas. * CHIAVENATO, Idalberto. McGrow - Hill. Teoria Geral da Administrao.

* KONDO, Yoshio. Motivao Humana, um fator-chave para o Gerenciamento. Ed. Gente. * MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. Ed. Atlas. LIDERANA Fator Liderana adquire espantosa importncia dentro do contexto organizacional. Como as empresas podem ser consideradas predominantemente formadas de grupos de pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforos individuais, a fim de que metas e objetivos sejam alcanados, cada dia mais se tem valorizado aqueles que patentemente usam com eficcia seus recursos pessoais no cumprimento das responsabilidades de bem dirigir subordinados. A organizao bem sucedida tem uma caracterstica principal que a distingue das organizaes malsucedidas: uma liderana dinmica e eficaz. DEFINIO DE LIDERANA: Liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo. George R. Terry Influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao, para a consecuo de objetivos especficos. Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik A liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. Harold Koontz e Cyril ODonnell O comportamento de Liderana (que envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades. TEORIAS SOBRE LIDERANA a) TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE: O lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Os traos mais comuns apontados foram os seguintes: 1. Traos Fsicos: energia, aparncia e peso. 2. Traos Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3. Traos Sociais: cooperao, habilidades interpessoais, e habilidade administrativa. 4. Traos Relacionados com a Tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. b) TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANAS
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So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. 1. Liderana Autocrtica. 2. Liderana Democrtica. 3. Liderana Liberal. 1. LIDERANA AUTOCRTICA: . Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. . O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. . O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. . O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. 2. LIDERANA DEMOCRTICA: . As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. . O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. . A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. . O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios. 3. LIDERANA LIBERAL ( Laissez - Faire ): . H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, participao mnima do lder. . A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem. . Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. . O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. c) TEORIAS DAS LIDERANAS SITUACIONAIS As Teorias Situacionais partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. A recproca que verdadeira: cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos subordinados. Assim um verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo no qual expem uma abordagem situacional da liderana, sugerindo uma gama bastante ampla de padres de comportamento de liderana que o administrador pode escolher para as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises, dentro de um continuum de padres de liderana. Para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em
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relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras, a saber: a) Foras no administrador, como: 1. Seu sistema de valores e convices pessoais. 2. Sua confiana nos subordinados. 3. Suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar. 4. Seus sentimentos de segurana em situaes incertas. b) Foras nos subordinados, como: 1. Suas necessidades de liberdade ou de orientao superior. 2. Sua disposio de assumir responsabilidade. 3. Sua segurana na incerteza. 4. Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho. 5. Sua compreenso e identificao do problema. 6. Seus conhecimentos e experincias para resolver o problema. 7. Sua expectativa de participao nas decises. c) Foras na situao, como: 1. O tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes. 2. A eficincia do grupo de subordinados. 3. o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho. 4. A premncia de tempo. Na vida prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso, como tambm sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, a democrtica e a liberal. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem desenvolvidas. CONTINUUM DE PADRES DE LIDERANA AUMENTO DA AUTORIDADE DO ADMINISTRADOR

AUMENTO DA LIBERDADE DO SUBORDINADO

A - Administrador toma a deciso e comunica. B - Administrador vende sua deciso. C - Administrador apresenta suas idias e pede perguntas. D - Adm. apresenta uma deciso tentativa sujeita modificao. E - Adm. apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso. F - Administrador define os limites e pede s grupo que tome uma deciso. G - Administrador permite que os subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior.

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LIDERANA SITUACIONAL: De acordo com a Liderana Situacional, no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar. A figura abaixo tenta representar a relao entre a maturidade relativa tarefa e os estilos de liderana adequados a serem adotados a medida que os liderados passam da imaturidade para a maturidade. Conforme o indicado, devemos ter em mente que a figura representa dois fenmenos diferentes. O estilo de liderana (estilo de lder) apropriado para determinados nveis de maturidade dos liderados indicado pela curva prescritiva que passa pelos quatro quadrantes de liderana. Essa curva em forma de sino chamada Curva Prescritiva porque indica o estilo de liderana apropriado, diretamente acima do nvel de maturidade correspondente. Cada um dos quatro estilos de liderana, ou seja, determinar, persuadir, compartilhar e delegar, identificados na figura uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. * Comportamento de Tarefa a medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando faze-lo, onde faze-lo e como faze-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papis. * O Comportamento de Relacionamento, por sua vez, a medida com que um lder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e carcias psicolgicas. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiarlhes os esforos. * A Maturidade das pessoas uma questo de graduao. Como se pode ver na figura, so indicados alguns marcos de referncia da maturidade para determinar o estilo de liderana apropriado, pela diviso do contnuo da maturidade, abaixo do modelo de liderana, em quatro nveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4). O estilo de liderana apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e comportamento do relacionamento (apoio). Determinar: para maturidade baixa. Pessoas que no tm nem capacidade nem vontade (M1) de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si. Persuadir: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que no tm capacidade mas sentem disposio (M2) para assumir responsabilidades, tm confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. Compartilhar: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste nvel de maturidade tm capacidade, mas no esto dispostas (M3) a fazer o que o lder quer. Delegar: para maturidade alta. As pessoas deste nvel de maturidade tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. A chave da utilizao da Liderana Situacional consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderana Situacional est implcito a idia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faze-lo.
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A liderana situacional sustenta que, para os liderados imaturos, apropriada uma direo firme (comportamento de tarefa), se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um aumento de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado por maior reforo positivo e apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os liderados atingirem altos nveis de maturidade, o lder dever reduzir ainda mais no apenas o controle sobre suas atividades, mas tambm o comportamento de relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio scio-emocional j no to importante quanto a necessidade de autonomia. Neste estgio, uma das formas pelas quais os lderes podem demonstrar sua confiana em pessoas de alto nvel de maturidade consiste em deix-las cada vez mais por sua prpria conta. Independente do nvel de maturidade de um indivduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanas. Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade ou motivao diminuir, o lder dever reavaliar-lhe o nvel de maturidade e voltar na curva prescritiva, a fim de dar-lhe o apoio scio-emocional e a direo apropriada. A Liderana Situacional se preocupa com a adequao ou eficcia dos estilos de liderana de acordo com a maturidade dos liderados em relao tarefa. * A Maturidade inclui duas dimenses: Maturidade de Trabalho (capacidade) e Maturidade Psicolgica (disposio). - A Maturidade de Trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-se ao conhecimento e capacidade tcnica (conhecimento, capacidade, experincia). - A Maturidade Psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Diz respeito confiana em si mesmo e ao empenho. As pessoas que tm alta maturidade psicolgica em determinada rea ou responsabilidade julgam que a responsabilidade importante, tm confiana em si mesma e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. BIBLIOGRAFIA : * Teoria Geral da Administrao Idalberto Chiavenato. McGraw-Hill. * Psicologia Aplicada Administrao. Agostinho Minicucci. Ed. Atlas. * Psicologia Para Administradores (A Teoria e as Tcnicas da Liderana Situacional) Hersey / Blanchard. E.P.U. O LDER O COMPORTAMENTO DO GRUPO VARIA CONFORME O FENMENO DA LIDERANA, MARCADA PELA PRESENA DO LDER. (Kurt Lewin) O lder o guia, tem iniciativa nas situaes que os demais vacilam, os demais sentem-se seguros com a sua presena. O lder tende a possuir rapidez e firmeza de deciso, imaginao e, freqentemente, algum conhecimento especial, respeitado por disposio de reconhecer igualmente o direito de cada um. O lder do grupo, mais amplamente conhecido do que os demais membros, em
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conseqncia de sua capacidade de mobilidade maior. O lder lida com o grupo, respeitando as diferenas individuais mobiliza o grupo, dirigindo-se primeiramente ao seu auxiliar direto. TIPOS DE LDERES, SUA INFLUNCIA E A CONDUTA DO GRUPO A experincia do psiclogo social, Kurt Lewin, comprovou o efeito que tipos diferentes de liderana teriam sobre a conduta do grupo. a) NA FUNO AUTORITRIA: (lder autocrtico) fortemente diretivo, toma para si as responsabilidades de designar tarefas e de eleger seus companheiros de trabalho e indicar as pessoas e o que deve ser seguido (esboa antecipadamente todo o plano a ser desenvolvido). Premia ou repudia arbitrariamente o trabalho do grupo, esclarecendo o motivo porque considera uns bons e alguns maus. A reao do grupo de antipatia ou de agressividade. Essas reaes esto relacionadas com a dependncia com respeito a funo autoritria. A reao agressiva implica a rebeldia e desejo de chamar ateno, e uma amizade mtua entre os membros, que sente necessidade dela no grupo aptico. b) NA FUNO DEMOCRTICA: (lder democrtico) o lder favorece as discusses e as decises orientando o grupo, sugerindo esquemas possveis que o grupo possa concluir e obter o resultado almejado. O lder democrata reconhece os mritos e as falhas ocorridas o trabalho. DEFEITOS E QUALIDADES DE UM LDER: Sintetizando, sem a pretenso de esgotar o quadro de caractersticas do lder, podemos apontar: DEFEITOS DO LDER: *Lutar pelo poder no grupo, reprimindo o surgimento de outras lideranas; *Dominar o grupo, impondo sua vontade; *Aambarcar as decises e a ao do grupo, deixando os outros na sombra, passivos; *Anular as iniciativas dos integrantes do grupo; *Ser ativista sem tempo para refletir, questionar, acolher, revisar; *Marcar os outros, sem se deixar marcar por eles; *Gerar dependncias, sem admitir sua dependncia dos demais; *Queimar etapas no processo de crescimento do grupo; *Centralizar tudo em si, deixando o grupo confuso, quando ausente; *Desconhecer o processo de dinmica de grupo; *Desconhecer que num grupo h pessoas com qualidades diferentes; * Projetar-se como sendo mais importante ao grupo que os outros; * Satisfazer-se com sua realizao pessoal, sem se preocupar com que os outros tambm se sintam realizados. QUALIDADES DO LDER: * Aceitar as contribuies dos outros, analisando-as com vistas sua aplicao; * Deixar cargos e funes a outros, para se exercitarem e se expressarem; * Ir ao encontro dos integrantes do grupo; * Tomar decises em conjunto; * Estimular a participao de todos, partilhando responsabilidades, xitos e
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fracassos; * Crescer com os integrantes, sem ser o dono do grupo ou da verdade; * No querer marcar poca e perpetuar-se com realizaes fantsticas; * Falar na hora certa e escutar sempre, com desejo de captar o outro; * Ter objetivos claros ou clare-los com todo o grupo; * Perseverar na conquista dos objetivos, tambm nas dificuldades; * Informar aos demais o que se passa; * Questionar, sem fazer-se juiz dos outros; * Provocar a coeso e garantir a continuao do grupo, quando ausente. DEZ MANDAMENTOS DE LIDERANA: (Pierre Weil) . Respeitar o ser humano e crer em suas possibilidades, que so imensas; . Confiar mais no grupo do que em si prprio; . Evitar crticas a qualquer pessoa em pblico, procurando sempre elogiar diante do grupo, os aspectos positivos de cada um; . Estar sempre dando o exemplo, ao invs de ficar criticando o tempo todo; . Evitar dar ordens, procurando sempre a cooperao de cada um; . Dar a cada um o seu lugar, levando em considerao os seus gostos, interesses e aptides pessoais; . Evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a iniciativa de uma responsabilidade que pertence a outrem, mesmo que pensando que faria melhor; no caso dos chefes ou encarregados que so seus subordinados, evitar passar por cima deles; . Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma resoluo importante, que envolva interesses comuns; . Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porqu; . Evitar tomar parte nas decises quando presidir uma reunio; guardar neutralidade absoluta, fazendo registrar imparcialmente as decises do grupo. HOMEM - ESTE SER SOCIAL Nossos atos se traduzem geralmente em quatro tipos de comportamentos: Os conhecimentos por ns e por qualquer um que nos observa. Este comportamento varia grandemente conforme nossa estimativa do que correto em um ambiente especfico e com diferentes grupos de pessoas. Limita-se quilo de que nossos parentes e amigos esto cnscios e ao que ns consideramos bvio, tais como nossas caractersticas, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades, etc. Outras caractersticas de comportamento so facilmente percebidas plos outros, mas das quais, geralmente, no estamos cientes. o que nossos amigos sabem de ns, mas que no nos dizem e que ao iniciarmos nossa participao num grupo, comunicamos a todos os tipos de informaes das quais no estamos cientes, mas que so observadas pelas outras pessoas do grupo. No rol dessas informaes encontram-se nossa maneira de agir, nosso estilo de relacionamento, e outros. Detemos tambm informaes sobre ns mesmos que no comunicamos aos outros, mantemo-las ocultas. O fazemos porque temos medo que se o grupo vier a saber dos nossos sentimentos, percepes opinies a respeito do grupo ou dos seus integrantes, ou de ns mesmos, o grupo poder rejeitar-nos, atacar-nos, ou atingir-nos de alguma forma. Em conseqncia disto, no revelamos tais informaes. Muitas vezes, uma das razes possveis pelas quais guardamos o segredo que no encontramos elementos de apoio no grupo a que pertencemos. Temos a suposio que revelando nossos sentimentos, pensamentos e reaes, os integrantes do grupo podero julgar-nos negativamente. Entretanto, no temos condies de saber como os membros reagiro realmente, a menos que testemos tal suposio e revelemos algo sobre ns. Ou seja, se no assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a realidade e irrealidade de nossas suposies. Finalmente
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surgem os fatores da personalidade, dos quais no estamos conscientes e que as pessoas que esto relacionadas conosco tambm desconhecem. O melhor conhecimento de si prprio pode ser conseguido se: . Identificarmos e resolvermos os conflitos que temos dentro de ns e que impedem a nossa maneira de agir; . Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria, tristeza, raiva, etc.); . Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaas imaginrias ou reais; . Evitarmos a tendncia a frustrao; . Flexibilidade de comportamento. Somente a partir do auto-conhecimento que se pode tentar compreender o outro em seus atos e decises. Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos que limitam o meu relacionamento, logo, o outro tambm possui. Passamos a conhecer melhor as pessoas quando: * Observamos o seu comportamento; * Oportunizamos a exposio dos seus pensamentos, sentimentos e aes; *Eliminando as idias pr-concebidas e aes esteriotipadas. Devemos interpretar as pessoas pelo que elas so e no pelo o que desejaramos que fossem. FORMANDO GRUPOS: A troca, o inter-relacionamento s possvel a partir do momento em que hajam duas ou mais pessoas juntas. A esta reunio de pessoas d-se o nome de GRUPO. Constitudos por indivduos que trazem juntos de si percepes, emoes, motivos, aptides, caractersticas de personalidade, idade e sexo, instruo, caractersticas fsicas, interesses, experincias e valores culturais diferentes uns dos outros. So indivduos nicos, que no raro trazem seus anseios e problemas para o grupo e procuram nele suas respostas. Surgem ento os conflitos interpessoais que podem ter diferentes origens. Vale lembrar que GRUPO tem por definio o conjunto de indivduos que tm os mesmos interesses ou as mesmas opinies, tendncias, gostos, fins, funes, etc. e que o grupo de trabalho formado pela condio nica que a Empresa. Sempre desejamos fazer parte. Fazer parte de com envolvimento, uma das necessidades bsicas de qualquer ser humano. Em pesquisa feita sobre baixa produo no trabalho, insatisfao e mudana de emprego, faltas e atrasos, verificou-se que isso acontecia quando: * Os empregados trabalhavam isolados dos outros; * Trabalhavam em compartimentos pequenos e a ss; * Trabalhavam com pessoas de alto status com as quais no podiam comunicar-se. O grupo oferece apoio ao indivduo em suas atividades, dando-lhe a oportunidade de desenvolver a iniciativa e criatividade. Ele tem o poder de fornecer um ambiente de que necessita o indivduo para trabalhar com eficincia e satisfao. NOES BSICAS SOBRE GRUPO O QUE UM GRUPO? Para muitos autores, um grupo define-se como um conjunto de pessoas interagindo entre si, conscientes uma das outras e que se percebem como grupo (Edgar Schein). Para outros, como Jos Bleger, um grupo um conjunto de pessoas que entram em interao, mas alm disso e fundamentalmente, o grupo uma sociabilidade estabelecida sobre um fundo de indiferenciao ou sincretismo, no qual os indivduos no tm existncia como tais e entre os quais opera um transitivismo permanente. Na primeira concepo, um conjunto de pessoas vendo uma vitrine no seria
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considerada grupo, mas para Bleger j . TIPOS DE GRUPO: Os grupos podem ser FORMAIS OU INFORMAIS. GRUPOS FORMAIS OU SECUNDRIOS: As relaes so mais formais e impessoais, o grupo no um fim em si mesmo, mas um meio para que seus componentes atinjam fins externo ao grupo. No momento em que o grupo deixar de ser um instrumento til para que estes fins sejam atingidos, ele se dissolver. O grupo secundrio pode ser pequeno ou grande. Na organizao, os grupos formais ou secundrios, so os criados e mantidos para o desempenho de papis especficos ligados ao sistema total de produo de uma organizao. O sistema de papis das organizaes visa ao controle das relaes informais e garantia da racionalidade nas trocas intra e inter-grupais. GRUPOS INFORMAIS OU PRIMRIOS: se formam em termo de idias simples, primitivas e absolutas, segundo Simmel. Isto quer dizer que as capacidades mais antigas do homem, aquelas que tm uma longa histria evolutiva so as mais amplamente difundidas e mais disponveis entre todos como base para associao (ex.: afetos, necessidades bsicas da vida). As capacidades adquiridas h pouco tempo na evoluo humana so mais variavelmente distribudas. Outros estudos sobre grupos informais mostram que eles se formam em torno de interpretaes extremamente pessimistas ou extremamente otimistas do mundo, estas interpretaes so constitudas de idias simples, carregadas de muito afetos (Toch). De qualquer forma, os grupos informais surgiro nas organizaes como pontos de vazamento dos grupos formais, suprindo-os de informaes e complementando seu funcionamento. INDIVDUO E GRUPO: A situao paradoxal do ser humano que, da mesma forma que no grupo que ele se explicita e define sua identidade, dentro do grupo que ele vivencia a perda dessa mesma individualidade. A interao do indivduo com o grupo de permanente conflito e ambivalncia: de um lado, a pessoa quer sentir-se pertencendo (o grupo como tero) e, de outro, teme anular-se, fundir-se. Este estado de atrao e rejeio atravessa etapas diferentes a partir da formao do grupo. MODELOS DE ANLISE DO PROCESSO GRUPAL: Podemos recorrer a diversos modelos de anlise para compreender e interpretar o processo grupal. Esses modelos so complementares em suas abordagens, mas exigem um esforo para que os integremos num nico quadro diferencial. Atravs desses modelos de anlise, poderemos abordar o processo de grupo sob diversos ngulos, mas tendo em vista a sua eficcia e produtividade. Eles nos permitem compreender as formas de comunicao, o processo decisrio, os comportamentos de manuteno do grupo e de realizao da tarefa e a qualidade das transaes. Alguns modelos que podem ser tomados como base para anlise so os seguintes: - Dinmica de Grupo; - Desenvolvimento Grupal (Lundgren); - Soluo de Problemas e tomada de decises em Grupo; - Anlise Transacional, dentre outros. A ORGANIZAO

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A organizao vem do elemento: ORG - que significa instrumento, estrutura. IZAR - operacionalizar, realizar. AO - ato, ao de. Organizao a operacionalizao (ou ativao) de uma estrutura H numerosas definies de organizao, escolhemos a de Guest (1962) que diz: a organizao um grupo grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que tm um propsito determinado. Outros a definem como grupos de atividades e de relaes de autoridade, outros chamam organizao soma de relaes humanas, em qualquer atividade de grupo. A Organizao/Empresa considerada como um SISTEMA SCIO-TCNICO. SISTEMA por definio um conjunto de partes ou rgos interdependentes que interagem entre si. Assim, uma pessoa, um grupo, um departamento dentro de uma organizao, uma empresa, uma comunidade, um pas - so sistemas, pois se compem de rgos ou partes que devem funcionar coordenada e integradamente. Enquanto o Sistema-Tcnico constitudo por um conjunto de instalaes, mquinas, equipamentos e procedimentos, o Sistema-Scio tem como constituinte as pessoas. Somente as pessoas podem tornar a organizao viva, fazendo funcionar o sistema tcnico. A organizao uma rede de relaes entre pessoas. No Sistema TcnicoAdministrativo fazem parte os fatores: metas ou objetivos, economia e finanas, estruturas formais de organizao, processos administrativos (previses, planejamento, organizao, gerncia, coordenao, controle), cargos, tarefas, informaes, polticas, normas e diretrizes. No Sistema Psico-Social ou Humano Comportamental inclui dimenses como necessidades, motivaes, valores, interesses, atitudes internas, percepes, sentimentos e emoes, expectativas, reaes pessoais, moral, clima, estilos pessoais, comunicao, organizao informal, cultura (crenas, valores, normas informais, etc). da transao indivduo versos empresa, da transao Sistema Humano versos Sistema Tcnico, que resultam e dependem os resultados sob a forma de produtos ou servios, que se avaliam segundo parmetros de produo e produtividade, segundo conceitos de eficincia e eficcia. Vendas, prestao de servios, lucro, retorno de investimentos, fluxo de caixa, parcela de participao no mercado, satisfao do pblico ou do consumidor, etc - tudo funo dos fatores comportamentais, tudo funo da transao dos empregados com a empresa em que trabalham. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL: Entende-se por cultura organizacional o conjunto de fenmenos decorrentes da atuao dos homens na organizao. , portanto, um fenmeno grupal, resultante e caracterstico de uma coletividade. um conceito que engloba tanto os fatos materiais, como abstratos resultantes do convvio humano institucional. A cultura pode ser dividida em trs elementos componentes, cada um abrangendo uma rea de fenmenos. PRECEITOS: Conjunto de normas, valores, regulamentos, poltica administrativa, tradies, estilos gerenciais que governam e controlam o funcionamento organizacional. a funo reguladora, de autoridade dentro da organizao. Engloba no s as leis formais, como os costumes, rituais, padres e cdigos informais, isto , no estabelecidos oficialmente, mas obedecido tacitamente. Em linguagem de anlise transacional, corresponde ao Pai; em linguagem da teoria sistmica, relaciona-se ao subsistema gerencial administrativo. TECNOLOGIA: Conjunto de instrumentos, processos, Know-how, modo de fazer
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as coisas, lay-out, distribuio de tarefas, diviso do trabalho e fluxo organizacional. a funo tcnica, metodolgica cientfica, racional e operativa da organizao. Engloba o grau de maior ou menor estrutura das funes, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Em linguagem de anlise transacional, corresponde ao Adulto; em linguagem de teoria sistmica, relaciona-se ao subsistema tcnico-estrutural. CARTER: Conjunto de expresses ativas e afetivas dos indivduos da organizao, manifestaes subjetivas de idiossincrasias caractersticas dos comportamentos grupais. Engloba as percepes, os sentimentos e as reaes positivas ou negativas dos sujeitos organizacionais. Em linguagem de anlise transacional, corresponde Criana; em linguagem de teoria sistmica relaciona-se ao subsistema psicossocial ou comportamental. Os trs elementos da cultura no so necessariamente equivalentes: um ou outro pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expresso, atuar com mais fora. H organizaes eminentemente tecnolgicas, outras mais normativas, outras ainda em que mais intensa a expresso do carter. No s a cultura diferente de organizao para organizao, em virtude dos contedos preceituais, tecnolgicos e caracterolgicos envolvidos, como dentro da mesma organizao formam-se subculturas diferentes nas diversas unidades (divises, departamentos, sesses, etc.). O setor de vendas tem caractersticas diversas de produo; a diviso administrativa tem uma subcultura diferente da tcnica, etc. Tambm ocorrem diferenas culturais ao longo da hierarquia, nos diversos escales gerenciais. Os trs elementos culturais so interdependentes, isto , cada um tem efeito sobre os outros dois. Uma inovao tecnolgica pode acarretar mudana nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqente no seu carter. A interdependncia mais estreita e direta ocorre entre preceitos e carter. As normas so responsveis pela segurana e expresso das necessidades psicolgicas dos indivduos. O abuso das manifestaes pessoais ameaa a disciplina e a segurana da organizao. O Clima um fenmeno que resulta do jogo das variveis culturais. como a melodia, resultante das notas e compassos. O clima, portanto decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigncia tecnolgica. Equilbrio entre preceitos e carter resulta em coeso, moral elevada, segurana e satisfao. Revelou-se possvel caracterizar clima organizacional por meio do modelo dos trs motivos sociais bsicos, de Mc.Clelland. O motivo de poder indica valorizao dos preceitos; o motivo de realizao enfatiza a tecnologia; e o motivo de afiliao d destaque ao carter. Embora clima seja uma resultante da cultura, tem tambm sobre ela efeito. Climas tensos provocam reviso do binmio preceitos-carter. H, portanto, uma causalidade circular entre cultura e clima. Cultura e clima tm efeito tambm sobre a produtividade organizacional, pois podem facilitar ou entravar a eficincia organizacional. Cultura e clima no s se alteram por agitaes internas, como sofrem mudanas por fatores externos: legislao governamental, presses polticas, demandas de clientes, recursos de mo-de-obra, matria-prima, etc. - mudanas essas nem sempre planejadas. Embora um clima de harmonia seja mais confortvel nem sempre o mais criativo, pois tenso e conflito levam a inovao de mudanas necessrias. A diferenciao to necessria quanto a integrao. As especializaes levam formao de grupos com cultura prpria. Os especialistas sofrem conflitos de lealdade entre a organizao em que trabalham e o grupo de sua profisso, quando as duas culturas entram em choque. Por esse motivo mais lenta a formao de uma cultura prpria nas equipes multidisciplinares, em que trabalham
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tcnicos de diferentes origens profissionais. A empresa familiar caracteriza-se por uma cultura que refora os preceitos e tende a ser resistente s demandas externas. Est mais empenhada na preservao dos seus valores do que em abertura e renovao. A organizao brasileira tambm revela cultura patriarcal. O estilo gerencial mais aceito o autocrtico benevolente. Existe uma cultura organizacional tpica das grandes organizaes que transcende as culturas sociais locais. Em outras palavras: as grandes organizaes, em diversas partes do mundo, so mais semelhantes entre si do que as grandes e pequenas empresas no mesmo pas. Os intercmbios culturais so mais fceis a nvel tecnolgico. Mesmo assim, passam pelo crivo dos preceitos e carter locais. Tanto o administrador como o consultor, precisam conhecer os elementos, as caratersticas e a dinmica da cultura organizacional para o bom desempenho de suas funes. (Por Edela Lanzer P. de Souza) O MORAL E ATITUDE: A literatura sobre o moral dos empregados teve o seu incio com a Teoria das Relaes Humanas. O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, na medida em que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral enquanto, na medida em que as necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao, ocorre o abaixamento do moral. Via de regra, quando o moral est elevado porque as necessidades individuais encontram meio e condies de satisfao; quando o moral est baixo porque as necessidades individuais encontram barreiras internas ou externas que impedem sua satisfao e provocam a frustrao. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuio dos problemas de superviso e de disciplina. O moral elevado desenvolve a colaborao, porquanto ele se apoia em uma base psicolgica onde predomina o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar em grupo. Depende invariavelmente do clima de relaes humanas que se desenvolve dentro de uma organizao, principalmente, quando a organizao formal permite um adequado entrosamento com a organizao informal, quando as comunicaes so de boa qualidade e o nvel de superviso satisfatrio. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho e geralmente trazendo problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma conseqncia do grau de satisfao das necessidades individuais. ESTRATGIA PARA A SOLUO DE CONFLITOS: O CONFLITO uma realidade do dia-a-dia de uma pessoa. Ou em casa ou no lugar de trabalho, as necessidades e os valores da pessoa entram constantemente em choque com os das outras pessoas. H conflitos relativamente pequenos e fceis de vencer. Outros so maiores, e requerem uma estratgia para uma soluo satisfatria, do contrrio elas criam tenses constantes e inimizades em casa ou no trabalho. A habilidade em solucionar satisfatoriamente os conflitos provavelmente uma das mais importantes que uma pessoa pode possuir do ponto de vista social. Alm disso, h poucas oportunidades formais em nossa sociedade que a ensinam. Assim como qualquer outra habilidade humana, a soluo de conflitos podem ser ensinadas. Como outra
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habilidade, ela consiste numa infinidade de sub-habilidades, cada uma separada e mesmo assim interdependentes. Estas habilidades precisam ser assimiladas, tanto a nvel cognitivo como a nvel comportamental. As crianas solucionam seus conflitos atravs de suas estratgias prprias. Embora estas estratgias nem sempre solucionam satisfatoriamente seus conflitos, mesmo assim elas continuam a us-las na falta de mais esclarecimentos a cerca de outras alternativas. A soluo dos conflitos podem ocorrer mediante trs estratgias: Evitando-os, Adiando-os e Confrontando-os. Evitar e confrontar so estratgias diametralmente opostas. H pessoas que procuram evitar situaes conflitantes e outras que procuram fugir de certos tipos de conflitos. Tais pessoas tentam reprimir reaes emocionais, procurando outros caminhos, ou mesmo abandonando inteiramente a situao. Isso ocorre porque ou as pessoas no sabem enfrentar satisfatoriamente tais situaes, ou porque no possuem habilidades para negoci-las satisfatoriamente. Embora as estratgias de evitar tenha um certo valor nas ocasies em que a fuga possvel, elas geralmente no fornecem ao indivduo um alto nvel de satisfao. Elas tendem a deixar dvidas e medos a cerca do encontro do mesmo tipo de situao no futuro, e a respeito de valores como coragem e persistncia. A ttica consiste essencialmente numa ao de protelao, em que a situao se resfria, ao menos temporariamente, o assunto permanece no muito claro, e uma tentativa de confronto improvvel. Assim como no caso anterior, a estratgia do adiamento resulta em sentimentos de insatisfao e insegurana a cerca do futuro, o que preocupa a prpria pessoa. A terceira estratgia envolve um confronto com as situaes e pessoas em conflito. Este confronto pode, por sua vez, subdividir-se em estratgias de poder e de negociao. As estratgias de poder incluem o uso da fora fsica e de outras punies. Tais tticas so muitas vezes eficientes. Geralmente h um vencedor e um vencido. Infelizmente para o vencido o conflito muitas vezes recomea. Hostilidade, angstia e ferimentos fsicos so muitas vezes as conseqncias das tticas dos protagonistas da estratgia do poder. Usando a estratgia da negociao, ambos os conflitantes podem ganhar. O objetivo da negociao consiste em resolver o conflito com um compromisso ou a soluo que satisfaz a ambos os envolvidos no conflito. Tudo indica que o uso da estratgia da negociao fornece geralmente uma quantidade maior de conseqncias positivas, ou, ao menos, poucas conseqncias negativas. Porm as boas negociaes exigem outras habilidades que precisam ser aprendidas e praticadas. Tais habilidades incluem a habilidade de determinar a natureza do conflito, eficincia em indicar as negociaes, habilidade em ouvir o ponto de vista do outro, e o uso do processo da soluo do problema atravs da deciso do consenso. NEGAO - Na realidade, no se trata de uma soluo ao problema existente e tpica de pessoas acomodadas, excessivamente dependentes, sem iniciativa, que se sentem incapazes de lidar com conflito que tem em mos. Nesse caso, a pessoa foge do problema negando que ele existe ou que merece ateno. s vezes ficam guardando uma espcie de soluo mgica, no assumindo verdadeira responsabilidade frente situao. SUPRESSO - O lder procura isolar de algum modo uma das partes conflitantes, sendo que sua preocupao volta-se mais para o sintoma do problema e novas conseqncias que podero surgir, do que para a busca origem do mesmo. PODER - Trata-se de usar a fora, impor autoridade. Aqui, ao deparar-se com um conflito, o lder exerce, principalmente, seu poder de comando, usando para tanto os recursos controladores que dispe. Como no caso da supresso tambm no se caracteriza
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por buscar a origem do problema, mas control-lo. CONCILIAO - O lder est usando conciliao quando procura combinar os elementos conflitantes, apoiando-se, principalmente, nos dados que j tem em mos, fazendo uma espcie de arranjo, de combinao. INTEGRAO - Aqui j no se trata apenas de ater-se ao sintoma, ao que est sendo detectado. , na verdade, uma forma mais profunda de se lidar com o conflito e a mais trabalhosa, de modo geral. Na integrao as partes conflitantes so reunidas para juntos buscarem a soluo do problema, investigando-se em conjunto as razes do mesmo. Trata-se de esclarecer ao mximo a situao para, a partir da, buscar-se o melhor meio de solucion-la. COMUNICAO Desde que o ser humano aprendeu a se comunicar, o seu grande sonho sempre foi liderar pessoas e, para atingir os seus objetivos, percebeu que nem s gritando as pessoas lhe obedeciam. Surgiu a o relacionamento humano baseado numa comunicao eficiente. Se analisarmos o nosso dia-a-dia, perceberemos que gastamos a maior parte do nosso tempo falando com as pessoas, e, se pudermos melhorar a nossa comunicao e o nosso relacionamento humano, teremos menos problemas e mais eficincia em nosso trabalho. Os empresrios normalmente apontam a comunicao e o relacionamento humano como sendo os maiores de todos os problemas de fornecimento, produo ou venda. Com uma anlise, conseguiremos ver que em nossas vidas estes tambm so os problemas que se apresentam com maior freqncia. PRINCPIOS BSICOS DA COMUNICAO 1. ASPECTOS BSICOS DA COMUNICAO: 1.1. Conceito Bsico de Comunicao o intercmbio compreensivo de significaes atravs de smbolos, cuja finalidade informar. Troca de informaes, idias e sentimentos, atravs de palavras, escrita ou oral, ou de sinais. Processo de passar informaes e compreenso de uma pessoa para outra. 1.2. Elementos que constituem a Comunicao Transmissor: o primeiro elemento do processo da comunicao; dele que parte a segurana. Receptor: o segundo elemento do processo da comunicao; ele que capta a mensagem emitida pelo transmissor. Ele o alvo essencial da fonte ou emissor. Meio: o caminho pelo qual a mensagem enviada do transmissor ao receptor. escolhido de acordo com o contedo da mensagem. Mensagem: o contedo do que o transmissor envia e o receptor capta. Precisa ser significativa, para ambos. o objeto da comunicao e sua finalidade. 1.3. Fatores Essenciais na Comunicao Ateno: Disponibilidade para sintonizar uma mensagem. Significado Comum: H necessidade de um cdigo comum e um repertrio entre o transmissor e receptor. imprescindvel o entendimento na troca dos significados. Experincia Comum: A efetividade da mensagem depende, em grande parte, do conhecimento do receptor e seu repertrio de significados e experincias.

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1.4. Significado da Comunicao a)Significado Indicativo: Decorre da relao entre a palavra e o objeto que a representa. b)Significado Estrutural: Forma em que a palavra ou frase colocada. c)Significado Contextual: a conseqncia do texto em que a palavra ou frase se encontra. d)Significado Conotativo: Ligada a experincias pessoais dos elementos utilizados da palavra ou frase. 2. A ANLISE DA COMUNICAO: 2.1.Fonte: Origem da idia - individual ou grupal. 2.2. Codificador: Processo pelo qual a idia representada por um sistema de smbolos. 2.3.Mensagem: Acondicionamento final da idia, pronta para ser enviada ao receptor. 2.4.Canal: Meio por onde trafega a mensagem, a caminho do receptor. 2.5.Decodificador: Processo pelo qual a mensagem transformada em linguagem apropriada ao receptor. 2.6.Realimentao: Processo pelo qual a fonte toma conhecimentos dos resultados da sua mensagem, compara estes resultados com os seus objetivos iniciais e possivelmente emite novas mensagens para conexo. 3. OBSTCULOS COMUNICAO: De Origem: Tcnica, Humana e Semntica 3.1.Tcnica: Falhas no canal de emisso da mensagem. 3.2.Humanas: 3.2.1.Devido Personalidade Nascem dos preconceitos, hereditariedade, educao, meio, experincias individuais e estado emocional geral e momentneo. So os seguintes: a) Auto-suficincia: O indivduo no aprende o que j julga saber. b) Congelamento das avaliaes: As mudanas que ocorrem nas pessoas, grupos e coisas so ignoradas. c) Diferena entre os aspectos objetivos e subjetivos do comportamento: O comportamento exteriorizado nem sempre corresponde ao que existe, subjetivamente. Na comunicao necessrio que haja coincidncia entre a personalidade subjetiva e objetiva. d) Tendncia complicao: notria a tendncia em complicar o que no entendido. 3.3.Semntica: Estudo das mudanas que, no espao e no tempo, sofre a significao das palavras. 3.3.1.Devido Linguagem a) Nascem da confuso existente quanto ao significado das palavras e sua conseqente m utilizao. . Fatos e Opinies: fato acontecimento (no se discute); . Opinio: o modo de ver as coisas ( discutvel); . Inferncias: oferecem certezas relativas; . Observaes: oferecem certezas mais absolutas. b) Descuidos nas palavras abstratas: Exemplo: cu, sempre, eternidade, conceitos morais, etc. d) Desencontros: quando o significado das palavras no compartilhado. e) Indiscriminao: a constituio de clichs, agrupando pessoas, coisas e fatos diversos sob classificaes semelhantes.
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f) Polarizao: caracterizada por termos contraditrios e inconciliveis. Tende a reconhecer apenas os extremos, negligenciando as posies intermedirias g) Falsa identidade baseada em palavras: atravs de uma palavra so julgadas as crenas e atitudes de um indivduo. h) Polissemia: vrios sentidos atribudos a cada vocbulo. h) Barreiras Verbais: obstculos provocados por palavras e expresses capazes de despertar antagonismos. 4. AUDIO: 4.1.Fatores que interferem na Audio: Ouvir o ato consciente e positivo. Deriva do grau de interesse e depende de fatores fsicos e mentais. Fatores Fsicos: Temperatura, iluminao, sade, deficincia auditiva, meio ambiente, forma de apresentao. Fatores Mentais: Indiferena, impacincia, preconceito, preocupaes, posio, oportunidade. 4.2.Vantagens: O ouvinte atento tem as seguintes vantagens: - dispe de melhores informaes; - economiza tempo; - assegura-se de como a mensagem est sendo recebida; - estimula o interlocutor a falar; - previne mal-entendidos. 4.3.Nveis: Ouvir perceber atravs do sentido da audio; Escutar dirigir a ateno para ouvir. A habilidade em escutar advm de quatro nveis: 1. Deduzir o sentido do som, o estgio das associaes corretas. 2. Compreende o que se est dizendo, em que o significado da palavra depende do contexto, da inteno e do tom em que proferida. 3. Distinguir o real do imaginrio, procura se atribuir valor certo ao que lido, ouvido e observado. 4. Escutar com empatia, a disposio para compreender o pensamento do interlocutor, como se estivesse vivenciando a situao. 4.4.Condies para Ouvir Melhor: Vontade firme, concentrao, desejo de conhecer o pensamento das outras pessoas, ver quem fala, no encostar o corpo, no se deixar levar por emoes, evitar interrupes, ouvir para compreender e no para resolver, ter esprito emptico, observar os fatores fsicos e mentais, respeitar as opinies alheias, atingir os quatro nveis de percia. 5. COMUNICAO ORAL: A fala o veculo de maior expressividade no campo da comunicao. Falar bem faz parte da arte de bem viver. 5.1.A Voz: o elemento revelador do nosso estado emocional, de nossos pensamentos e sentimentos, muito mais do que as palavras.

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5.2.Caractersticas da Fala: - nfase; - Entonao; - Pronncia; - Ritmo; - Confiana. 5.3.Dico: o ato de dizer. Depende de: - Inspirao; - Pausa; - Expirao. Defeitos da respirao a serem corrigidos: - Inspirar fora das pausas naturais; - Deixar os pulmes vazios para depois inspirar; - Respirar com rudo ou ofegar. Para melhor a dico: - Pronunciar corretamente as palavras; - Fazer soar nas frases as palavras tnicas; - Saber pronunciar os finais das frases; - O timbre de voz deve combinar com o sentimento que a palavra expressa; - Exagere na articulao. 6.COMUNICAO ESCRITA: Escrita: a transcrio no papel (ou em outro material), da palavra falada, atravs dos smbolos grficos. Frase: Ideal: consiste na formao de representaes significativas. .Motora: constituida da enervao dos movimentos e das sensaes cinestsicas do ato de escrever. Fontica Motora: a fala interior, simultnea com os movimentos da escrita. .Fase tica: consiste na percepo das palavras escritas. Organizao das Idias: a primeira condio para escrever bem. Escolhido o assunto, prepara uma lista de idias sobre o mesmo. Trace um plano de desenvolvimento dando uma ordem de prioridade ou cronolgica nos elementos da lista. Escreva um esboo. Faa a composio dividindo-a em: ttulo, Introduo, desenvolvimento e concluso. Outro roteiro prtico para organizar as idias o que se baseia nas perguntas: O que? Por que? Onde? Como? Quando? Para que? Requisitos: . Maturidade adquirida atravs de vivncia e leitura; . Conhecimento da lngua, principalmente: concordncia, colocao, regncia, acentuao, etc...; . Pensamentos ordenados; . Leitura: ler o que escreveu para verificar o equilbrio e harmonia da redao; . Observao: ao escrever valha-se da observao direta. No sendo possvel, coloque-se mentalmente no lugar onde ocorre o fato; . Conciso e preciso. 7. COMUNICAO CORPORAL: Tanto na voz, quanto no corpo, trazemos impressa nossa histria de vida, este registro aparece no tipo de nossa estrutura corporal, em nossos bloqueios, em nossos gestos

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e em nossas expresses faciais. Nosso estado corporal a conseqncia das presses externas (meio ambiente) e internas (vontade) que, entrando em choque, provocam profundos conflitos que se traduzem em contraes musculares. Comunicamos utilizando no somente a nossa voz, mas todo nosso corpo. A integrao corpo-voz um dos parmetros bsicos plos quais podemos avaliar o equilbrio emocional de um indivduo. Assim, para a comunicao ser objetiva e no gerar dvidas no ouvinte, o corpo e a voz devem expressar a mesma inteno. BIBLIOGRAFIA: * MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administradores. Ed. Atlas. * CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Atlas. ERGONOMIA I.ORIGEM DA ERGONOMIA COMO CINCIA: Durante a Primeira Guerra Mundial as armas eram bem simples do ponto de vista tecnolgico. Na Segunda Guerra Mundial, entretanto, as armas e instrumentos de guerra eram altamente sofisticados como, por exemplo, os radares, os sonares, os submarinos, etc, no tendo os soldados background suficiente para manej-los. Isto resultava em uma elevada freqncia de acidentes, quando de seu uso, de forma a preocupar os altos escales militares. A soluo foi simplificar os instrumentos de guerra para que um nmero maior de soldados pudessem utiliz-los. Organizaram-se ento equipes de engenheiros, mdicos e psiclogos para exames destes instrumentos e mquinas sob o ponto de vista anatmico, fisiolgico e psicolgico. Como conseqncia, vrios deles foram reprojetados e adaptados s caractersticas psico-fisiolgicas do homem. Desta forma surgiu uma nova cincia - a ERGONOMIA - nome composto das palavras gregas ERGON (trabalho) e NOMOS (lei). No fim da Guerra, os EUA e a Europa descobriram que se a indstria blica podia tirar partido desta nova cincia, a ERGONOMIA, as indstrias no blicas tambm o poderiam fazer. Em 1949, foi ento fundada a Sociedade de Pesquisas Ergonmicas na Universidade Oxford. Em 1961 foi organizada a Associao Internacional de Ergonomia em Estocolmo. A partir da, vrios pases passaram a desenvolver esta cincia, dentre eles a USA, Inglaterra, Frana, Blgica, Holanda, Polnia, dentre outros. Os estudos a respeito tiveram um aprofundamento ainda maior com o incio dos programas espaciais devido s severas solicitaes impostas ao organismo humano dos astronautas em seu ambiente de trabalho, ou seja, nas cpsulas espaciais e em locais extra-terrenos. II. BREVE NOO DO QUE SEJA ERGONOMIA: Imagine-se proprietrio de um stio analisando a eficincia de dois empregados, um de idade avanada e outro jovem, que executam o mesmo trabalho com o uso de enxadas iguais. Imagine o jovem relativamente 30cm mais alto e com uma capacidade fsica superior, imagine ainda ambos com todas as demais caractersticas psico-fisiolgicas idnticas como, por exemplo, a mesma motivao para o trabalho, boa sade, etc. Nessas condies um resultado lgico seria um maior rendimento no trabalho do jovem. E se os resultados fossem ao contrrio? Qual a causa? A resposta seria explicada pela ERGONOMIA - como uma no adaptao da ferramenta de trabalho, a enxada, ao jovem, devido, no caso, ao fato da mesma ter um cabo curto para a altura dele, provocando a execuo do trabalho em posio desfavorvel (muito curvado), gerando um cansao
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rpido e um rendimento baixo. Tendo a pessoa de idade avanada altura inferior o cabo da enxada ajusta-se melhor s suas dimenses, tornando seu trabalho mais eficiente. Vejamos agora a situao dentro de uma indstria grfica, onde se verificam repetidos acidentes com leses e perda de dedos e mos em empregadores de um determinado tipo de guilhotina de corte de papel. H que se esclarecer que o acionamento da mquina era feito pela presso de um boto com o uso de uma das mos do operador. O que fazer para evitar estes acidentes? Devido mquina no ter sido projetada utilizando os princpios ergonmicos em sua concepo, a soluo seria dot-la de condies ergonmicas aps a sua fabricao. Desta forma, pensou-se na adaptao de um segundo boto distante do j existente, para o guilhotinamento, o acionamento dos dois comandos (botes) simultaneamente, mediante o uso de ambas as mos, de maneira a impedir a possibilidade de ocorrncia destes acidentes. III. CONCEITOS DE ERGONOMIA: o estudo cientfico da adaptao dos instrumentos, condies e ambiente de trabalho capacidade psico-fisiolgica do homem. A ERGONOMIA uma cincia multidisciplinar com a base formada por vrias outras cincias. A Antropometria fornece ERGONOMIA as informaes dobre as dimenses e os movimentos do corpo humano. A Anatomia e a Fisiologia Aplicada fornecem os dados sobre a estrutura e o funcionamento do corpo humano. A Psicologia, os parmetros do comportamento humano. A Medicina do Trabalho, os dados de condies de trabalho que podem ser prejudiciais ao organismo humano. Da mesma forma, a Higiene Industrial, a Fsica e outras cincias fornecem informaes a serem utilizadas pela ERGONOMIA, de forma a possibilitar o conhecimento e o estudo completo do sistema homem-mquina-ambiente de trabalho visando, principalmente, a uma melhor adequao do trabalho ao homem. IV.OBJETIVOS DA ERGONOMIA: 1. REDUZIR: . o cansao do operrio; . a possibilidade de erros; . os acidentes de trabalho; . as ausncias ao trabalho; . os custos operacionais. (Por acidente de trabalho se entende no apenas aqueles que resultam em leso ou afastamento - temporrio ou definitivo - do trabalhador, mas tambm aqueles que resultam em perdas de tempo, de material e em parada ou interrupo de produo e/ou atividade). 2.AUMENTAR: . o conforto do trabalhador; . a produtividade; . a rentabilidade. Em resumo: proporcionar melhores condies de trabalho ao homem e ao mesmo tempo aumentar a eficincia e reduzir os custos. COMO ALCANAR ESTES OBJETIVOS? Ergonomizando as ferramentas, os instrumentos, as condies e o ambiente de trabalho, adaptando-os capacidade psico-fisiolgica do homem. V.CLASSIFICAO DA ERGONOMIA: 1.ERGONOMIA DE CONCEPO:
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o estudo ergonmico dos instrumentos e ambientes de trabalho antes de sua construo. EX: Como colocar uma mquina com curva de nvel de rudo conhecido, dentro de um ambiente de trabalho onde se encontram inmeras outras mquinas? Soluo: Ela deve ser posicionada de forma que o nvel de rudo resultante no ultrapassem limites que provoquem leses na audio do operador. 2.ERGONOMIA CORRETIVA: a que modifica sistemas j existentes. Portanto, o estudo ergonmico s feito aps a construo do instrumento e/ou ambiente de trabalho. O exemplo da guilhotina de corte de papel citado anteriormente um caso tpico de Ergonomia Corretiva. 3.ERGONOMIA SELETIVA: feita selecionando-se o homem ideal e/ou a faixa de utilizadores ideal para uma mquina, atividade ou ambiente de trabalho j existente. A atuao do selecionador de pessoal importantssima neste campo, o que esclareceremos mais adiante. EX: Pessoas predispostas a lombalgias (dores lombares) no devem ser selecionadas para executar trabalhos e utilizar mquinas que provoquem ou agravem este problema, como por exemplo, as atividades que envolvam levantamento de carga pelo trabalhador. VI. O SELECIONADOR DE PESSOAL E A ERGONOMIA: Como um Selecionador de Pessoal pode, por exemplo, atuar em conjunto com o Engenheiro de Segurana para aplicar a ERGONOMIA no Brasil? Como no Brasil a Ergonomia de Concepo ainda principiante, a maioria das indstrias dispe de mquinas e instrumentos no ergonmicos, ou seja, que no do as mesmas condies de conforto e segurana para os diferentes tipos de pessoas. Mesmo em se tratando de equipamentos importados que tenham sido ergonomicamente projetados em seu pas de origem, pode ocorrer, que tais equipamentos, eventualmente, no se adaptem ergonomicamente a uma faixa de nossos utilizadores, devido diferenas antropomtricas existentes entre os respectivos povos. Deve ento o Selecionador de Pessoal procurar, juntamente com o Engenheiro de Segurana e o Mdico do Trabalho, determinar, para estes casos, que caractersticas antropomtricas e fisiolgicas devem ter os candidatos, para execuo destas funes. Poder assim escolher, por exemplo, entre os candidatos a operar uma empilhadeira com concepo ergonmica, aquele que dimensionalmente e fisiologicamente melhor se adaptar a ela. evidente que esta soluo incomparavelmente prefervel trocar toda uma frota de empilhadeiras que ainda se encontram em boas condies de uso. Portanto, desde que exista uma faixa de utilizadores para a qual o equipamento possibilite condies ergonmicas razoveis, deve-se optar por esta soluo. Desta forma usa-se ERGONOMIA SELETIVA visando solucionar o problema de adaptao da mquina ao homem, nos casos em que houve falha na concepo. Entretanto, no devemos chegar ao exagero de escolher um gerente apenas considerando-se a compleio fsica que o mesmo deveria ter somente porque o que melhor se adapta s caractersticas da poltrona da sala que lhe ser destinada. Alis, de um modo geral, poltronas carssimas e de uma beleza incomum, normalmente encontradas em ambientes de trabalhos de executivos, apresentam, muitas vezes, incrveis deficincias de projeto, devido a no considerao dos princpios ergonmicos, quando da sua concepo. Os princpios devem ainda ser observados nos casos de admisso de pessoal para determinados tipos de atividade como, por exemplo, as que envolvem levantamento de peso pelo trabalhador. Deve-se ento quando da seleo, eliminar os predispostos a problemas na coluna vertebral. A aplicao dos princpios ergonmicos tem lugar assim, j quando da admisso
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de pessoal. Esta aplicao da ERGONOMIA SELETIVA por parte do selecionador de pessoal possibilitar no s que se evite acidente de trabalho, como tambm propiciar melhores condies de trabalho, aumentando assim, o rendimento e trazendo, consequentemente a diminuio dos custos operacionais. A contribuio do selecionador de pessoal, , portanto, decisiva para otimizar ergonomicamente as condies de trabalho nas empresas. VII. O PSICLOGO E A ERGONOMIA: Por que os Psiclogos tambm se interessam pela Ergonomia? Com o desenvolvimento da tecnologia, a natureza do trabalho se modificou. medida que a indstria moderna se automatiza, ela dispensa cada vez mais o trabalho pesado do operrio, que tende a utilizar mais suas capacidades de memria, percepo e viso perifrica. A fadiga nervosa e as neuroses de trabalho atualmente so muitas vezes mais comuns do que a fadiga muscular. A realidade que, mesmo altamente automatizadas, as indstrias no podem dispensar o elemento humano, pois ele quem faz a mquina funcionar, ele que est no centro do processo produtivo, ele o elemento mais importante. Da a necessidade de se dar ao homem melhores condies de trabalho, para que sob menor tenso, erre menos, evite acidentes, e produza mais. Isto em ERGONOMIA chama-se OTIMIZAO. OTIMIZAR dar condies de trabalho ao empregado como ao empregador. O Psiclogo deve cooperar com o Engenheiro de Segurana da empresa visando determinar se o acidente de trabalho no tem como causas tenses exercidas sobre o operador devido s caractersticas inadequadas da mquina ou do ambiente de trabalho. VIII. OUTRAS APLICAES DA ERGONOMIA: Embora a Ergonomia se destine especificamente a otimizar o ambiente de trabalho do homem, ela pode e deve tambm ser aplicada ao seu ambiente de lazer e ao seu ambiente domstico, onde alis, vrias das atividades no deixam de ser um trabalho. O conhecimento dos princpios ergonmicos possibilita, por exemplo, que o homem, ao fazer a decorao de seu lar, evite o contraste excessivo de cores, pois este gera cansao visual. Outros exemplos: - quando da compra de sofs e cadeiras, deve-se escolher aqueles que alm de estticos, sejam ergonomicamente confortveis; - quando da escolha de eletrodomsticos, deve-se optar plos mais prticos de serem manejados; - quando da orientao para a execuo de um armrio, em que ser embutida a TV, deve-se estabelecer um posicionamente para ela, em altura compatvel com a dos olhos. Do mesmo modo, deve-se manter uma distancia relativa conveniente entre a TV e o sof, evitando que as radiaes emitidas afetem o telespectador; - quando da compra de uma tbua de passar roupa, deve-se escolher uma que tenha regulagem de altura, para possibilitar seu ajuste a pessoa que for utiliz-la. No lazer externo a aplicao da ergonomia tambm seria desejvel. No caso dos cinemas, um assento desconfortvel tira quase todo o prazer de um bom filme. No caso de teatros, restaurantes, onde comum o uso de cadeiras em ngulo reto, existem as mesmas condies de desconforto. Como estes, poderamos dar outros inmeros exemplos da necessidade da aplicao dos princpios ergonmicos tambm ao lazer do homem. Por tudo que foi exposto, onde s alguns aspectos da ergonomia foram abordados com mais detalhes, podemos concluir afirmando que: A Ergonomia no Cincia do futuro, e sim, uma cincia cuja aplicao fundamental na nossa vida atual.
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LER - LESES POR ESFOROS REPETITIVOS FATORES CONTRIBUTIVOS 1.VIBRAO: Especialmente deletrias so as formas de vibrao ocorrendo em freqncia de 8 a 100 Hz, com acelerao excessiva. 2.FRIO: Epidemologicamente, bem conhecido ser o frio um fator que tende a agravar todos os fatores antes citados. No frio ocorre vasoconstrio, com fechamentos de arteriolas da pele e de vrios tecidos, com o propsito de evitar a perda de calor pelo organismo. E esta vasoconstrio contribuiria para uma m circulao, favorecendo as leses. 3.GNERO - MULHERES SO MAIS PREDISPOSTAS: H um certo acordo nas diversas pesquisas feitas quanto a que as mulheres so duas vezes mais predispostas para as L.E.R. do que os homens. Na origem deste fato: - Os msculos, tendes e ligamentos das mulheres possuem menor resistncia que os dos homens; - Fatores hormonais: comum a ocorrncia de L.E.R. em pocas de incio de alteraes hormonais significativas, como gravidez, incio de uso prolongado de anticoncepcionais ou cirurgia de retirada dos ovrios; - Jornada contnua, normalmente espera-se que a mulher cumpra, alm do trabalho normal, uma carga de trabalho domstico, na qual muitas das tarefas agravam as leses. 4.POSTURA ESTTICA DE CORPO DURANTE O TRABALHO Posies do corpo que exigem contrao esttica (coluna ereta, membros superiores estaticamente posicionados, posto de trabalho no flexvel) geralmente agravam as leses. O mecanismo o seguinte: na contrao esttica, o suprimento de sangue para o msculo encontra-se prejudicado, favorecendo o metabolismo anaerbico, e consequentemente a produo de cido ltico. O cido ltico capaz de irritar os receptores de cor, desencadeando-a, mantendo-a ou agravando-a. 5.TENSO NO TRABALHO: bem aceito que os sistemas de trabalho devem ser dotados de alguma tenso, caso contrrio a produtividade geral do grupo ser baixa. No entanto, medida que o grau de tenso estiver excessivamente elevado, ocorrer um prejuzo na nutrio sangnea dos msculos, com a conseqente possibilidade de metabolismo anaerbico, dor muscular, fadiga e predisposio para a L.E.R.. Um nvel excessivo e tenso costuma ser bastante freqente nas linhas de montagem, onde uma esteira leva as peas de um posto de trabalho para outro e o ritmo de produo determinado pela velocidade da esteira. prtica comum nestas linhas o desrespeito aos tempos definidos pela rea de engenharia de mtodos da empresa, trabalhando-se rotineiramente num ritmo acelerado, principalmente em pocas de picos de produo. 6.DESPRAZER: O conhecimento existente sobre encefalias cerebrais evidencia a existncia de endorfinas (opiides similares morfina), cujo aumento no nosso lquido ceflicoraquidiano capza de nos causar analgesia. O conhecimento existente ilustra ainda que uma das principais formas de desencadear a liberao enceflica de endorfinas a vivncia de prazer. Neste sentido, pessoas que estejam insatisfeitas com seu trabalho, com o seu emprego, com o salrio, com a alimentao, com a assistncia mdica, com o clima de
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trabalho, com a tenso imposta pela esteira, com as dificuldades de cumprir as atividades dirias, ou simplesmente pessoas que estejam insatisfeitas com suas vidas tem uma tendncia maior de sentir dor do que aquelas que trabalham prazerosamente. No caso das tenossinovites e das L.E.R, esse fator especialmente importante, pois uma das causas freqente de acmulo crtico de movimentos e posturas viciosas a especializao de determinado trabalhador numa determinada funo: o trabalhador passa a fazer apenas uma parte do ciclo, geralmente com movimentos padronizados, o que costuma vir acompanhado, num nmero significativo de trabalhadores, de uma sensao de pouca criatividade e de pouca autoridade sobre o que faz. 7.TRAUMATISMOS ANTERIORES: Especialmente importantes, como predisponentes para as L.E.R so os traumatismos de cabea de rdio, de ulna, do cotovelo e do ombro. 8.ATIVIDADES ANTERIORES: As tenossinovites e as L.E.R. tm como uma das caractersticas mais importantes o fato de serem por traumas cumulativos. Muitas vezes, o aparecimento de uma leso pouco tempo depois que um trabalhador inicia suas atividades numa empresa tem como explicao a existncia de fatores biomecnicos predisponentes nas profisses anteriores. 9.PERFIL PSICOLGICO: Pessoa de personalidade tensa so mais predispostas s pessoas que apresentam postura mais positiva em relao vida tendero a se recuperar melhor que aquelas de perfil mais negativista. Muitas pessoas no toleram o trabalho repetitivo e de movimentos estereotipados; mecanismos j explanados, so mais predispostas s L.E.R.; e ao contrrio do que normalmente considerado, muitas pessoas gostam de trabalhar em linhas de montagem. H que se desenvolver estudos de personalidade capaz de identificar caractersticas dos que se adaptam dos que no se adaptam com o objetivo de se fazer um ajustamento psicolgico poca da seleo. As leses por traumas cumulativos, em suas fases iniciais, so muitas vezes confundidas com simulao, como somatizao ou com neurose. No entanto, medida que a leso evolui, ningum mais tem dvida da existncia do quadro. Uma das medidas de maior alcance social do mdico do trabalho reconhecer precocemente as leses, adotando assim as medidas compatveis. EM TEMPOS DE GLOBALIZAO O SEGREDO PARA O SUCESSO FAZER BEM AQUILO QUE SE SABE. DE FORMA CLARA E TRANSPARENTE. (Marcos Cobra) TREINAMENTO HISTRICO: BRASIL SCULO PASSADO Predominncia do trabalho artesanal. PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL - esforo gradual para substituio de bens de consumo importados plos produzidos internamente (mecanizao do trabalho). INFLUNCIA DO DESENVOLVIMENTO ECONMICO SOBRE O SISTEMA EDUCACIONAL BRASILEIRO - surgem as Escolas de Ensino Profissionalizante (mais integradas s necessidades da mo-de-obra do mercado). 1920 1994 - Poltica Educacional no capaz de atender s necessidades do mercado de trabalho. Surgem os rgos de Treinamento nas Empresas. No incio restrito
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s empresas industriais, posteriormente abrangente todas as organizaes. CONCEITO TRADICIONAL DE TREINAMENTO: Indivduo X Mquina (adestramento do operrio ao processo de produo).

CONCEITO MODERNO DE TREINAMENTO O indivduo o centro da ao. (visa aumento da produtividade por meio da capacidade e da integrao do mesmo ao ambiente de trabalho, proporcionando maior satisfao e bem estar social). NA EMPRESA: SETOR DE TREINAMENTO: * Diagnosticar (levantar necessidades) a)Coleta de Dados, atravs de questionrios, entrevistas, observaes., reunies, etc. b) Anlise de Dados: da organizao, da operao e do indivduo. * Planejar * Desenvolver ou Encaminhar para treinamentos fora da empresa * Acompanhar * Avaliar * Feedback POR QUE TREINAR OU EDUCAR? O QUE TREINAR? Pode-se considerar como um esforo planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivduos a desenvolverem suas capacidades. O QUE VISA O TREINAMENTO? 1. Aprender o mtodo certo de trabalho. 2. Alcanar um nvel satisfatrio de desempenho de trabalho. 3. Adquirir capacidades que podero ser valiosas para possveis ocupaes futuras. FINALIDADES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO: 1. Aperfeioar o conhecimento e as habilidades de trabalho. 2. Receber informaes. 3. Modificar as atitudes. (desenvolver atitudes mais favorveis) TREINAR: aumentar o conhecimento e percia ao realizar determinado trabalho ou tarefa. EDUCAR: processo amplo de desenvolvimento, aumento de conhecimento geral, modificao de comportamento geral ou no meio do qual participa. APRENDIZAGEM X DESEMPENHO: - O processo de aprendizagem fator importante na estruturao do comportamento humano. - H mtodos apropriados para a aprendizagem.

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- preciso entender as vrias maneiras de aprender. APRENDIZAGEM: Processo atravs do qual uma mudana (ou reformulao) de comportamento ocorre como resultado de prtica ou experincia. ESTMULO / IMPULSO / REAO / REFORO ESTLOS DE APRENDIZAGEM: 1. Experincia.Concreta. 2. Observao e Reflexo. 3. Formao de conceitos abstratos e generalizao. 4. Aplicao dos conceitos em novas atribuies. NO H APRENDIZAGEM SE O INDIVDUO NO SENTE NECESSECIDADE DE APRENDER * No se deve programar um treinamento, se no houver o desejo de aprender. * A insatisfao consigo prprio e com o seu desempenho leva o indivduo a participar ativamente das atividades de treinamento. DESEMPENHO: a demonstrao do aprendido. O desempenho pode ser alterado pela fadiga, falta de motivao, temperatura ambiente. PLANEJAMENTO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO O planejamento cuidadoso de um bom programa de treinamento exige respostas s perguntas: 1- QUE habilidades, conhecimentos e atitudes devem ser objeto de treinamento? 2- QUEM deve ser treinado? 3- COMO deve realizar-se o treinamento? 4- ONDE E QUANDO deve realizar-se o treinamento? 5- POR QUE se deve realizar o treinamento? Os treinamentos podem ocorrer: - Local de Trabalho; - Treinamento de Vestbulo; - Fora do local de trabalho; - Treinamento Integrado. INDICADORES DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO: - INDICADORES A PRIORI: so os eventos que - se acontecerem proporcionaro necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas: - expanso da empresa e admisso de novos empregados; - reduo do n. de empregados; - mudanas de mtodos e processos de trabalho; - substituies ou movimentao de pessoal; - falhas, licenas e frias de pessoal; - expanso dos servios; - mudanas nos programas de trabalho ou de produo;
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- modernizao do maquinrio e equipamentos; - produo e comercializao de novos produtos e servios. - INDICADORES A POSTERIORI: so os problemas provocados por necessidades de treinamento no atendidos. a) Problemas de Produo: - qualidade inadequada da produo; - baixa produtividade; - avarias frequentes em equipamentos e instalaes; - comunicaes defeituosas; - tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado; - despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos; - excesso de erros e desperdcios; - elevado n de acidentes; - pouca versatilidade dos empregados; etc. b) Problemas de Pessoal: - relaes deficientes entre o pessoal; - nmero excessivo de queixas; - pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; - falta de cooperao; - falhas e substituies em demasia; - dificuldades na obteno de bons elementos; - tendncia a atribuir falhas aos outros; - erros na execuo de ordens; etc. MTODOS DE TREINAMENTO: - Demonstrao (Workshop, Oficina);- Filmes;- Slides e TV;- Conferncias;- Aula;Estudo de casos;- Role-playing;- Task-model (tarefas q.estimulam discusses sobre fatores crticos);- Rodzio de cargos;- Treinamento de sensibilidade BIBLIOGRAFIA1. TOLEDO, Flvio. Administrao de Pessoal. (Desenvolvimento de Recursos Humanos). Ed. Atlas.2. REESE, Ellen P. Anlise do Comportamento Humano. Livraria Jos Olympio Editora.3. W. Arnold, H.J.Eysenck, R.Meili. Dicionrio de Psicologia. Edies Loyola.4. SPINA, Patrcia P.N. . Manuel de Recrutamento e Seleo de Pessoal.5. KONDO, Yoshio. Motivao Humana, um fator- chave para o Gerenciamento. Ed.Gente.6. WERTHEIMER, Michael. Pequena Histria da Psicologia. Companhia Editora Nacional.7. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. Ed. Atlas.8. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas. Ed. Atlas.9. KOLK, David A., RUBIM, Irwin M., MCHTYRE, James M., MCGRAW-Hill. Psicologia Organizacional, Uma Dosagem Vivencial.10. HERSEY / BLANCHARD - E.P.U. Psicologia para Administradores (A Teoria e as Tcnicas da Liderana Situacional).11. BOCK, Ana M. Bahia., FURTADO, Odair., TEIXEIRA, Maria de Lourdes T. Psicologias, Uma Introduo ao Estudo de Psicologia. Ed. Saraiva.12. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. Vol.2 - Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. Vol.5 Treinamento e Desenvolvimento Pessoal - Desenvolvimento Organizacional. Ed. Atlas. 13. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos (Edio Compacta). Ed. Atlas.14. HALL, C.S., LINDZEY, G. - E.P.U. Teorias da Personalidade.15. CHIAVENATO, Idalberto, MCGRAW-Hill. Teoria Geral da Administrao.

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Texto gentilmente cedido por Vitor Hugo de Matos Louzada (punkadinha@zipmail.com.br)

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