Instituto Tecnolgico De Pachuca

"Ingeniera Industrial"
Profesor: Ing. Snchez Abonce Hctor

Administracin Gerencial
Trabajo: Reporte De Investigacin Para Identificar & Caracterizar Los Componentes Del Benchmarking Octavo Semestre Equipo 5: Anaya Rodrguez Fredi Orlando Arroyo Nez Edwin Benito Mrquez Yez Felipe Nava Garca Francisco Fabin
Pachuca De Soto Hidalgo, A 17 De Mayo De 2011

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Reporte De Investigacin Para Identificar & Caracterizar Los Componentes Del Benchmarking.
Introduccin Concepto De Benchmarking
El Benchmarking es un mtodo para ayudar en la planificacin y desarrollo de productos, servicios o sistemas ( serductos ) que sistematiza la medicin/evaluacin de los niveles de las prestaciones tcnicas o de calidad alcanzados en la firma propia comparndolos con los resultados de los mejores competidores - en referencia a determinadas magnitudes que deben definirse como las ms relevantes. En el B-M se comparan niveles de eficiencia y prcticas internas con estndares externos para emular y corregir los posibles desfases existentes y, mediante planes de actuacin y de mejora continua, se identifican oportunidades de innovacin, se busca realizar cambios efectivos en los procesos de negocio, lograr posiciones de liderazgo, alcanzar niveles de excelencia y conseguir los resultados de rentabilidad deseados.

Los elementos bsicos del Benchmarking son: a) Se realiza de forma permanente, no en acciones espordicas b) realiza una comparacin sistemtica (de acuerdo a ciertas categoras previamente definidas), frente a otras empresas consideradas como las "mejores" c) se aplica a productos, servicios, procedimientos/mtodos, procesos de la empresa d) se orienta a determinar no slo las diferencias existentes en su nivel de prestaciones y calidad, sino tambin a mostrar las causas o circunstancias que condicionan u originan dichas diferencias, y a mostrar posibles caminos de mejora e) su finalidad central es lograr un mejor potencial de competitividad a nivel de empresa (para el "sistema", no slo para un departamento).

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Administracin Gerencial El Benchmarking es pues algo distinto que un mero anlisis de la competencia, pues se limita a comparar con los mejores; es tambin distinto de la mera "imitacin" de los productos de otros, pues incluso pretende superarlos; y no se limita a reducir costes en comparacin a los costes de otros. Tambin se distingue del "Reverse Product Engineering" que analiza los componentes y funciones cumplidas por los productos del competidor. Inicialmente, este fue el punto tratado en la Xerox, pero adems de ese estudio tcnico de partes y funciones, se pas pronto a estudiar la dimensin econmica y a considerar el cociente de valor ofrecido en la Canon, en la Kodak y otros ofertantes de copiadoras. Adems, el Benchmarking no se limita a productos, sino abarca tambin "servicios", y las funciones o tareas dentro de la empresa: actividades de marketing, de relaciones pblicas, servicio, diseo y desarrollo de productos etc. Haba que buscar no slo los mejores productos, sino tambin los mejores mtodos o procedimientos para hacer bien las cosas. Las diferencias del Benchmarking frente al mero anlisis de la competencia son muy significativas: El B-M no se limita a analizar los competidores ms cercanos, esto estrecha demasiado el horizonte. A veces las ideas mejores proceden de otros no-competidores, pero que se han esforzado por buscar soluciones a problemas similares (p.ej. en la logstica). Un ejemplo ha sido el uso de los cdigos de barra con lectura automtica empleados en Alimentacin, pero que se extiende hoy a cualquier otro sector. Es ms fcil incluso obtener informacin del no directo competidor. De ste, lo ms que puede obtenerse normalmente es informacin secundaria, no directa. Con el no competidor es ms fcil intercambiar informaciones. El B-M no busca tanto saber en que grado cuantitativo es mejor el otro, sino el "cmo" logra obtener ventajas competitivas. El B-M no suministra pues meros datos sobre las metas (targets) a alcanzar, sino tambin sobre la forma en que se las puede conseguir (es decir: sobre los medios). Esta orientacin convierte al B-M en un arma ideal para lograr implementar "estrategias" de competitividad (que abarcan Targets y Medios). El B-M tiene una dimensin econmica, pero la definicin de sus objetivos es distinta de la empleada en el Target Costing que sigue un procedimiento descendente en la definicin de costes tolerables (Topdown), a partir de precios permisibles en el mercado. En esto soslaya algunos problemas del Target Costing, pues muestra ya la forma en que pueden conseguirse las metas. Es aconsejable emplear ambos instrumentos en paralelo.

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Tipos De Benchmarking Y Elementos Bsicos A Estudiar.

El mtodo puede emplearse en cualquier rea de trabajo, producto o servicio, pero su aplicacin se centra en: - Productos y servicios - Procesos y tareas - Sistemas (de comunicaciones etc.). Inicialmente es corriente se inicie el estudio del B-M por el estudio de los costes del competidor, pero luego se pasa a estudiar los mtodos y procesos que emplea. Cada vez se da ms importancia a factores como "tiempo", "calidad", "satisfaccin del cliente.

Fases del Proceso en el desarrollo de un Benchmarking

1) Analizar los procedimientos y resultados de la propia empresa en un proceso determinado. 2) Examinar otros departamentos y empresas con el fin de determinar quien es el mejor en un proceso dado. 3) Obtener informacin a travs de sondeos, visitas o consultores. 4) Analizar los datos para ver que partes de los mtodos de otras empresas pueden ser utilizadas. Mas Detalladamente los Pasos Parciales Son Los Siguientes: I. Preparacin y Planificacin: Para que el B-M tenga resultados positivos es necesario que este instrumento pueda ser empleado permanentemente no slo por expertos, sino tambin por el personal de los departamentos posiblemente implicados en la preparacin de productos o procesos.

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Administracin Gerencial II. Anlisis: Recopilacin de los datos sobre los mejores: Para ello hay que seleccionar los mtodos ms apropiados de obtencin de datos primarios: visitas concertadas, encuestas por telfono, equipos de visita, etc. y elaborar informes con buena ordenacin de los datos obtenidos. En lo que respecta a informaciones secundarias: informes anuales, revistas, bancos de datos, publicaciones, ferias industriales, etc. hay que ordenar adecuadamente toda esa informacin. III. Implementacion: Para lograr una traduccin a la prctica del estudio, hay que comunicar a los interesados (departamentos ...) los resultados del anlisis. Si en el equipo B-M participan ya responsables o jefes (lnea de mando) ser ms fcil convencerles, sobre todo si han visitado la otra empresa. Pero esta informacin debe llegar a otros jefes jerrquicos para facilitar su toma de decisiones sobre las posteriores medidas. Es importante el contacto directo del equipo-proyecto-bench. con los afectados o interesados ms directamente en los cambios (Direccin y personal). Planificar la implementacin de las mejoras: Se trata de elaborar un plan operativo de mejoras o de estrategias de cambio, y de organizar los equipos de implementacin. El equipo del proyecto de benchmarking puede formar parte del equipo de implementacin, pues conoce ya la materia. Dado el carcter continuado de los esfuerzos benchmarking, es necesario reiniciar peridicamente nuevos ciclos de evaluacin comparativa, y revisar los datos obtenidos cuando haya oportunidades o inputs de informacin que los puedan modificar. Se requiere una vigilancia continuada de las "tendencias" en la industria, una determinacin en ptica de precisin de posibles cambios en el entorno que podran lanzar nuevos estudios de benchmarking en otras reas, o para revisar los anteriores (nuevos competidores, nuevos procesos y mtodos etc.). El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave: y Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector.

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Administracin Gerencial y Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y automejora.

y y y

Las principales asociacin cliente-proveedor puede expresarse principalmente en las siguientes dimensiones:

Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las caractersticas de las provisiones y aportando sugerencias tiles en relacin con los procesos, tecnologas, etc. Tecnologa: En este aspecto es importante el intercambio de informacin que facilite a ambas partes el proceso de industrializacin. Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de programas de reduccin de costos, en el marco del proceso de mejora continua. Capacitacin: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones capacitacin y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento continuo, as como brindar asistencia tcnica a sus proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logre establecer la confianza en la relacin cliente proveedor. Logstica: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la provisin de mercancas y servicios en el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada.

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Informacin: Debe establecerse un sistema que permita una comunicacin oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinacin de los programas de produccin as como las entregas concertadas y la facturacin. Inversiones: A medida que la unin entre el comprador y su proveedor se va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y dems suministros del proveedor, con plena confianza de las partes involucradas. Control de proceso: La unin que se logra entre el cliente y el proveedor permite, y adems se hace necesario, que conozca y efecte inspecciones a los procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el proveedor. Planes de largo plazo: La asociacin entre el cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en comn estrategias y objetivos de mejora dentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a reducir el nmero de proveedores por cada tipo de material o componente que una empresa compre.

Cmo aplicar el benchmarking

La experiencia obtenida por distintas organizaciones en la aplicacin del benchmarking, refleja que se puede llegar a procedimientos bastante uniformes y cuya efectividad ha sido ampliamente probada. Pero como en toda clase de instrumento administrativo, de acuerdo al contexto y condiciones de actuacin, el nmero de pasos o etapas para afrontarlo es variable. Xerox, por ejemplo, la compaa pionera en aplicacin del benchmarking, aplica un proceso de cinco fases, las cuales a su vez contienen un total de doce pasos. Motorola aplica un proceso de cinco pasos. AT&T, una corporacin que se caracteriza por la amplia utilizacin del benchmarking, trabaja con un proceso de nueve pasos. Una apreciable cantidad de compaas, entre las que se cuenta Bristol-Myers y Baxter Internacional, aplican un proceso de siete pasos. Para efectos de mostrar un modelo de pasos tipo, tomando en cuenta los factores que en la mayora de los casos han considerado empresas lderes, reconocidas por sus resultados en la materia, presentaremos un proceso que consta de siete pasos. Identificar en qu actividades hacer benchmarking El benchmarking es un instrumento muy verstil. Como seala Roland Loesser, un alto ejecutivo de Sandoz Corporation, El benchmarking es poderoso porque puede ser aplicado virtualmente a cada funcin de nuestras compaas.

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Pasos de un proceso de benchmarking
IDENTIFICAR EN QU ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING

PUNTOS DE REFERENCIA DE PRIMERA CLASE

VARIABLES CLAVES DE DESEMPEO A MEDIR

RECOPILACIN DE LA INFORMACIN

DETERMINAR LAS DIFERENCIAS DE DESEMPEO

PLANES DE ACCIN PARA MEJORAR EL DESEMPEO ACTUAL

EJECUTAR Y MONITOREAR LOS PLANES DE ACCIN

Indicadores para medir el desempeo

El equipo debe definir con claridad los indicadores para medir el desempeo de los procesos, productos y servicios.

Para que los indicadores sean efectivos tienen que reunir las siguientes caractersticas:

ySer relevantes o tiles para la toma de decisiones

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Administracin Gerencial yFactibles de medir yFciles de conducir informacin de una parte a otra yVerificables yLibres de sesgo estadstico o personal yAceptados por el equipo yJustificable en relacin a su costo-beneficio yFciles de interpretar yUtilizables con otros indicadores

Para que los indicadores puedan evaluar la dimensin de las acciones deben de posibilitar la medicin de:

Impacto

yMide el cumplimiento de los objetivos yCuantifica valores y efectos en clientes yMide el desarrollo de los procesos

Cobertura

yInforma sobreel alcance de las acciones

Eficiencia

yMide costos unitarios y productividad yCuantifica la optimizacin de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos, para obtener productos y/o servicios al menor costo y en el menor tiempo

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Administracin Gerencial Calidad

yMide el grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes yCuantifica la satisfaccin del cliente.

Los indicadores tendrn que permitir hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios

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