ДИСЦИПЛИНА Основы менеджмента

ВИД УЧЕБНОГО
Лекция 6
МАТЕРИАЛА
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Гейман Ольга Борисовна
СЕМЕСТР 3
 ЛЕКЦИЯ 6. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Основные вопросы:
1. Понятие и виды мотивации.
2. Содержательные теории мотивации.
3. Процессуальные теории мотивации.

1. Понятие и виды мотивации.

Мотивация как основная функция управления связана с процессом по-
буждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов
поведения для достижения личных целей и целей организации. Значение мо-
тивации определяется тем, что менеджеры, опираясь на нее, имеют возмож-
ность добиться от подчиненных соответствующего целям организации пове-
дения. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных
целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему возна-
граждения за труд.
Модель мотивации – это взаимосвязанный набор принципов и факторов,
создающих предпосылки для побуждения работников предприятия к высоко-
производительной трудовой деятельности отдельного работника и предприя-
тия в целом. Простая модель мотивации содержит 4 основных элемента
(рис. 6.1): потребности, поведение, вознаграждение и обратную связь.

Рисунок 6.1. Простая модель мотивации

Потребность - это нужда, необходимость в чем-либо; это состояние не-

удовлетворенности субъекта наличием или отсутствием какого-либо объекта;
это состояние противоречия между имеющимся и желанным, имеющимся и
необходимым. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в
нем состояние устремленности. Первичные потребности являются по своей
природе физиологическими и, как правило, врожденными (потребности в
пище, воде, потребность дышать и т.д.). Вторичные потребности по природе
своей психологические (потребность в успехе, уважении, привязанности, вла-
сти, в принадлежности кому-либо или чему-либо). Побуждение - это ощуще-
ние недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Дости-
жение цели – удовлетворение потребностей.
Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но по-
нятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка воз-
награждения и его относительной ценности. От полученного вознаграждения
2
зависит оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторе-
ние в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоцииру-
ется с удовлетворением потребности.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это чувство достижения
результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуваже-
ния. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается органи-
зацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и пре-
стижа, похвалы и признание и др.).
Важнейшим понятием концепции мотивации является мотив – это внут-
реннее побуждение, импульс или намерение, которое заставляет человека де-
лать что-либо или поступать определенным образом; активные силы, опреде-
ляющие поведение человека. Сила мотива зависит от степени актуальности
потребностей для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем
сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
В структуру мотива труда входят:
1) Потребность – которую хочет удовлетворить работник;
2) Ценности (блага) – объект, способный удовлетворить эту потреб-
ность;
3) Трудовое действие – необходимое для получения блага, ценности.
4) Цена. Цена трудовой деятельности – издержки материального и мо-
рального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть
представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой (рис. 6.2).

Рисунок 6.2. Этапы процесса мотивации

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам:

1. В зависимости от основных групп потребностей различают мотива-
цию материальную, трудовую и статусную.
Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому
уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифферен-
циации доходов в организации и обществе, действенности системы материаль-
ных стимулов, применяемых в организации.
Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержа-
нием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это
3
внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил
поведения, связанных с работой как таковой.
Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения
человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, вы-
полнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, со-
циально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть
свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофици-
альному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, поль-
зоваться авторитетом.
2. По используемым способам различают мотивацию нормативную,
принудительную и стимулирование.
Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному по-
ведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, вну-
шения, информирования, психологического заражения и т. п.
Принудительная мотивация основывается на использовании власти и
угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им
соответствующих требований.
Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внеш-
ние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к
определенному поведению.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть
этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с по-
мощью которого может осуществляться мотивирование.
Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосред-
ственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его ос-
нове лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
3. По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внут-
реннюю и внешнюю.
Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу,
формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению
определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они доб-
росовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают за-
дания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является
результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребно-
стей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен опреде-
лить эти потребности и найти способы их удовлетворения.
При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне,
например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.
Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в
различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по
внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух
видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на
внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное воз-
никновение определенных внутренних мотивов.
4
 4. По направленности на достижение целей фирмы различают мотива-
цию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и
отрицательную, препятствующую этому.
К основным видам положительной мотивации относятся материальное
поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение ав-
торитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной
работы и т.п.
Отрицательная мотивация - это прежде всего материальные взыскания
(штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологи-
ческая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в
должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь
«запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работни-
ков и быть понятны.
Первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей
культуре. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пря-
ника. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революци-
онный характер. Разработка современной концепции мотивации началась с
открытий школы человеческих отношений, хотя модели мотивации они не со-
здали, но их вывод о важности социального взаимодействия и группового по-
ведения позволил пересмотреть важность экономических стимулов к труду.
Это ознаменовало рождение концепции социального человека.
Школа поведенческих наук и подход к работникам с позиции человече-
ских ресурсов явились дальнейшим развитием концепций «экономического че-
ловека» и «человека социального». Они предложили концепцию «целостного
человека», в соответствии с которой рычагом повышения производительности
труда подчиненных является отношение к ним со стороны менеджеров как к
компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам. Концеп-
ция человеческих ресурсов - фундамент современных подходов к мотивации
работников.
Современная концепция мотивации включает в себя:
1) Содержательные теории акцентируют внимание на потребностях, ко-
торые побуждают людей к действию.
2) Более современные процессуальные теории объясняют, как люди ве-
дут себя, чтобы удовлетворить свои потребности, почему они выбирают тот
или иной тип поведения, стремясь удовлетворить потребность.
Важно понять, что, хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов,
они не являются взаимоисключающими. Они эффективно используются в ре-
шении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному
труду.

2. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на изучении потреб-
ностей человека, которые являются основным мотивом его поведения и дея-
тельности. Они представляют собой попытки определить и классифицировать
потребности людей, побуждающие их к действиям. Наиболее известные и
5
имеющие практическое значение содержательные теории мотивации –теории
А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.
Теория А. Маслоу известна под названием иерархической теории по-
требностей, или «пирамиды потребностей». Его теория иерархии потребно-
стей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потреб-
ностей, причем потребности конкретного человека можно представить в виде
строгой иерархии. Изначально идея была изложена в работе «Теория челове-
ческой мотивации» (1943 г.), а затем более подробно - в книге 1954 г. «Моти-
вация и личность».
Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом – по
мере удовлетворения одних становятся актуальными другие. Все потребности
человека Маслоу разделил на пять групп в строгой иерархичной последова-
тельности в виде пирамиды (рис. 6.2).

Рисунок 6.2. Пирамида потребностей А. Маслоу

1. Физиологические потребности включают потребности в еде, питье,

одежде, жилище и др. В организационной среде к ним относятся потребности
в чистом воздухе и рабочем помещении, надлежащем отоплении, организации
питания, хорошем бытовом и медицинском обслуживании, базовой ставке зар-
платы, гарантирующей возмещение стоимости жизни в стране.
2. Потребности в безопасности и защищенности – это потребности в об-
щественном порядке, отсутствии угроз со стороны экологии, преступности.
Применительно к организации – это потребности в безопасных условиях
труда, дополнительных льготах, увеличивающих уверенность в будущем, га-
рантия сохранения рабочего места.
3. Социальные потребности, потребности причастности, принадлежно-
сти отражают желание человека быть членом группы, иметь друзей, быть лю-
бимым. В организациях данные потребности удовлетворяются по мере форми-
рования благоприятного морально-психологического климата в коллективе,
поддержания хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах,
взаимодействия с клиентами компании.
4. Потребности в уважении и самоуважении связаны с одобрением, ува-
жением и признанием со стороны семьи, друзей, общества. В рамках органи-
зации они реализуются через признание заслуг, повышение статуса работника,
увеличение его ответственности на рабочем месте, получение кредита доверия
для работы на пользу компании.
6
 5. Потребности в самореализации, самоактуализации проявляются в рас-
крытии потенциала людей, повышении уровня компетентности и личного ро-
ста. В организациях они удовлетворяются в процессе обучения, должностного
роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений.
Основные положения теории Маслоу состоят в следующем:
- первые две группы потребностей первичные, а три остальные – вторич-
ные;
- приоритетными для человека являются потребности низших уровней;
- иерархия потребностей сходна с развитием человека с детства до ста-
рости;
- исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в
форме мотивации происходит неосознанно;
- между всеми пятью уровнями потребностей существует определенное
взаимодействие.
Существует также расширенная теория иерархии потребностей А. Мас-
лоу. Согласно теории А. Маслоу первоначально должны быть удовлетворены
потребности низших уровней. По мере их удовлетворения происходит переход
на следующую ступень потребностей, которая будет в большей степени влиять
на поведение человека, так как удовлетворенная потребность перестает быть
стимулом. Потребность в самореализации никогда не может быть удовлетво-
рена полностью, поскольку с развитием человека его потенциальные возмож-
ности расширяются. Поэтому процесс мотивации через потребности бесконе-
чен.
Чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение
человека, не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня
полностью. Например, люди испытывают потребность в социальных взаимо-
действиях задолго до того, как будут полностью удовлетворены их потребно-
сти в безопасности или физиологические потребности. Другими словами, если
в данный момент доминирует определенная потребность, поведение человека
может определяться не только ею.
Маслоу утверждал, что «стадии самореализации» достигает не более 2%
людей на Земле. К числу таких самоактуализированных людей он относил А.
Линкольна, Т. Джефферсона, А. Эйнштейна, Э. Рузвельт и др.
Следующая содержательная теория мотивации – это теория ERG
(1972 г.) (от англ. existence – «существование», relatedness – «взаимосвязи» и
growth – «рост») К. Альдерфера. В отличие от А. Маслоу он объединил по-
требности человека в три группы:
1) потребности существования, которые включают две группы потреб-
ностей А. Маслоу – физиологические и в безопасности;
2) потребности во взаимосвязях – это потребности в социальных контак-
тах, взаимодействиях;
3) потребности роста связаны с развитием внутреннего потенциала че-
ловека, соответствуют потребностям в самовыражении А. Маслоу.
К. Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут остаться
неудовлетворенными и через пять лет, десять лет, а у человека с годами могут
7
поменяться ориентиры. Например, будучи молодым, человек может стре-
миться стать президентом компании. В зрелом возрасте он может уже не хо-
теть стать президентом, так как это отнимает слишком большую часть жизни.
Это уже другой взгляд на потребности человека.
Эти группы потребностей располагаются, как и в теории А. Маслоу, рас-
полагаются иерархически. Однако, если в пирамиде А. Маслоу, потребности
движутся снизу-вверх, то в теории Альдерфера потребности движутся и снизу-
вверх и сверху-вниз. Два направления в движении потребностей открывает до-
полнительные возможности в мотивировании людей. Например, если у орга-
низации нет достаточных возможностей в удовлетворении потребностей чело-
века в росте, то, разочаровавшись, он может переключиться на потребности
связи. И организация сможет предоставить ему такие возможности. Теория
Альдерфера относительно молода и имеет небольшое количество эмпириче-
ских подтверждений ее правильности. Однако ее знание полезно для практики
управления.
Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер назы-
вает «удовлетворение», движение в обратную сторону – «фрустрация».
Фрустрация - психическое состояние, возникающее в ситуации реальной или
предполагаемой невозможности удовлетворения тех или иных потребностей,
или, проще говоря, в ситуации несоответствия желаний имеющимся возмож-
ностям.
Таким образом, Альдерфер показал, что порядок актуализации потреб-
ностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее
места в иерархии, но от степени удовлетворения как этой потребности, так и
некоторых других потребностей.
Следующей содержательной теорией мотивации является теория при-
обретенных потребностей Д. МакКлелланда (1961 г.). Он не отрицал выводов
А. Маслоу, но считал его теорию неполной и несовершенной и предложил
свою теорию, где делает акцент на потребностях трех высших уровней. По-
требности в теории мотивации МакКлелланда:
- Потребность достижения проявляется в желании осуществить что-то
трудное, новое, достичь высоких показателей, обогнать, превзойти других лю-
дей, самого себя. Человек стремится достичь стоящих перед ним целей более
эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности
достижения предпочитают самостоятельно ставить цели. При этом они
обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи исходя из того, чего они
могут достичь. Эти люди легко берут на себя персональную ответственность,
но им трудно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого резуль-
тата, наступающего достаточно быстро. Они предпочитают индивидуальный
результат, коллективный результат их устраивает меньше.
- Потребность присоединения проявляется в желании к налаживанию
тесных личных взаимоотношений с окружающими. Люди с такой потребно-
стью стараются устанавливать и поддерживать хорошие дружеские отноше-
ния, избегать конфликтов, стремятся получить одобрение со стороны окружа-

8
ющих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Такие люди хорошо рабо-
тают на тех позициях в организации, где необходимы активные взаимодей-
ствия как с коллегами, так и с клиентами.
- Потребность власти выражается в стремлении контролировать ре-
сурсы, процессы, других людей, влиять на их поведение, нести за них ответ-
ственность, быть для них авторитетом. Лица с высокой мотивацией властво-
вания могут быть разделены на две группы. В первой группе люди стремятся
к власти ради власти. Их привлекает сама возможность командования другими
людьми. Цели организации часто отходят на второй план, так как внимание
концентрируется на руководящей позиции в организации, на возможности
властвования. Ко второй группе относятся люди, которые стремятся к власти
ради решения задач. Эти люди удовлетворяют потребность власти через по-
становку целей, задач коллективу и через участие в процессе достижения це-
лей. Они стремятся не к властному самоутверждению, а к выполнению ответ-
ственной руководящей работы. Именно эта потребность власти второго типа,
по мнению Д. МакКлелланда, является наиболее важной для менеджеров.
Отталкиваясь от концепции А. Маслоу, американский исследователь,
социальный психолог, специалист в области социологии управления и инду-
стриальной социологии, ведущий теоретик бихевиористского направления
Фредерик Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации в 1959 г. Он
провел серию исследований, выявивших различный характер воздействия по-
требностей на уровень удовлетворенности работой. Часть потребностей
больше влияла на неудовлетворенность, чем на удовлетворенность. Поэтому,
с точки зрения факторов, процесс обретения удовлетворенности и нарастания
неудовлетворенности был разделен им на два самостоятельных процесса:
«удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворен-
ность – отсутствие неудовлетворенности».
Теория мотивации Герцберга предполагает наличие двух групп факторов
влияющих на мотивацию работников (поэтому ее часто называют двухфак-
торной теорией Герцберга):
1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе);
2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе).
Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основ-
ном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием самой ра-
боты, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Эти факторы ока-
зывают сильное мотивирующее воздействие на человека. Если они отсут-
ствуют, то не возникает сильной неудовлетворенности. Данная группа факто-
ров называется мотиваторами. К ним относятся все потребности, которые
можно отнести к потребностям в росте и признании:
1) трудовые успехи работника (достижения);
2) признание заслуг (признание);
3) расширение самостоятельности (ответственность);
4) служебный рост (продвижение);
5) профессиональное совершенство (личностный рост);
6) творческий характер труда (работа сама по себе).
9
 Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удо-
влетворение, радость, ощущение личного достижения, а значит, мотивация
трудовой деятельности увеличивается.
Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности»
определяется факторами, в основном связанными с окружением, в котором
осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у ра-
ботников чувство неудовлетворенности, но их наличие необязательно вызы-
вает состояние удовлетворенности, т. е. данные факторы не играют мотивиру-
ющей роли. Их называют гигиеническими факторами или факторами здоро-
вья, это подчеркивает, что они создают нормальные, здоровые условия труда.
Они связаны со средой, в которой осуществляется работа. К этим факторам
относятся:
1) условия труда;
2) оплата труда;
3) безопасность на рабочем месте;
4) правила, распорядок и режим работы;
5) взаимоотношения с руководством;
6) взаимоотношения в коллективе.
При наличии у работников неудовлетворенности менеджер должен об-
ращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность,
чтобы устранить ее. Когда достигнуто состояние неудовлетворенности, необ-
ходимо мотивировать работников с помощью факторов роста.
Между двухфакторной теорией Ф. Герцберга можно провести некото-
рые параллели с пирамидой Маслоу: гигиенические потребности соответ-
ствуют низшим уровнем потребностей Маслоу, а соответственно мотивирую-
щие факторы - высшим уровням потребностей.
Применяя теорию Ф. Герцберга в управленческой практике, менеджеры
заметили, что, во-первых, для разных людей одни и те же факторы могут быть
мотивирующими и демотивирующими и, во-вторых, не существует жесткой
зависимости между удовлетворением от работы и увеличением трудовых уси-
лий, ростом производительности труда (как предполагал Ф. Герцберг). Зара-
ботную плату, например, можно включить в группу «мотивирующих» потреб-
ностей, если ее размер колеблется в зависимости от значимых успехов сотруд-
ника по сравнению с результатами его коллег. Иначе говоря, заработная плата
в данном случае превращается в мерило конкретных успехов, достижений со-
трудника и тем самым переходит в группу мотивирующих потребностей.

3. Процессуальные теории мотивации.

Факторы в поведении человека учитывают процессуальные теории мо-
тивации. Они описывают, как люди выбирают тип поведения, который приве-
дет к удовлетворению потребностей, и как они определяют, был ли этот выбор
успешным. Наибольшую известность получили такие процессуальные теории
мотивации, как теория справедливости Дж. С. Адамса, теория ожиданий В.
Врума, теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера, теория постановки целей
Э. Локка.
10
 Теория справедливости Дж. С. Адамса (1963 г.) акцентирует внимание
на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению
с другими людьми. Ее сущность состоит в том, что сотрудники сравнивают
свои усилия (затраты труда, вклад) и вознаграждения с усилиями и вознаграж-
дениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Теория осно-
вана на предположении, что люди, работающие за вознаграждение, получае-
мое от организации, мотивируются желанием получать справедливое возна-
граждение за выполняемую работу.
Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соот-
ветствием затрат (усилий) и результатов.
Затраты относительно работы включают образование, опыт, квалифика-
цию, способности, трудовые усилия, стаж работы, преданность организации и
т. д.
Результаты включают зарплату, долю в прибыли, признание, продвиже-
ние, дополнительные льготы и привилегии и т. д. Соответствие затрат и ре-
зультатов сравнивается с аналогичным соотношением у других людей. Спра-
ведливость устанавливается, когда соотношение между результатами и затра-
тами у разных людей одинаково.
Если баланс соотношения затраты-результаты нарушается, например,
работник считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, у него
возникает ощущение несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психо-
логического напряжения.
Чтобы восстановить справедливость, сотрудник предпринимает опреде-
ленные действия: он может уменьшить затрачиваемые усилия, либо пытается
повысить уровень своего вознаграждения, либо принимает решение об уволь-
нении и подыскивает новую работу, где будет более справедливое соотноше-
ние между затратами и результатами. Менеджер должен опередить сотруд-
ника и мотивировать его так, чтобы исправить дисбаланс между затратами и
результатами и устранить несправедливость. Сотрудники должны считать по-
лучаемое вознаграждение справедливым, эквивалентным затраченным уси-
лиям. В противном случае мотивация к труду снижается.
Следующая процессуальная теория мотивации - теория ожидании
В. Врума (1964 г.). Мотивация - это процесс, управляющий выбором из альтер-
нативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов по-
ведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, моти-
вирована.
Теория ожиданий предполагает, что мотивация зависит от ожиданий че-
ловека, что выполнение определенной работы приведет к получению желае-
мых вознаграждений. Согласно теории, наличие активной потребности не яв-
ляется единственным необходимым условием мотивации человека на дости-
жение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбран-
ный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приоб-
ретению желаемого.
Ожидание – это оценка человеком вероятности того, что за определен-
ным действием последует определенный результат.
11
 При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность
трех взаимосвязей:
1) затраты труда - результативность, уровень исполнения рабочих зада-
ний (результаты первого уровня). Эти результаты включают производитель-
ность, качество, прогулы, текучесть кадров и т. д. (З—Р);
2) результативность - вознаграждение (результаты второго уровня). Это
поощрения или наказания, к которым, вероятно, приведут результаты первого
уровня, например, заслуженное повышение зарплаты, признание или неприя-
тие в группе, продвижение по службе (Р—В);
3) валентность - ценность определенного вознаграждения. Оно должно
вызывать чувство удовлетворения. Если вознаграждение высоко ценится че-
ловеком, то оно имеет положительную валентность, если же вознаграждение
не является для человека ценным, то имеет для него отрицательную валент-
ность. Валентность представляет из себя предполагаемую степень относитель-
ного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает вследствие по-
лучения определенного вознаграждения. Валентность вознаграждения может
быть равна нулю, если человек безразличен к нему.
Если люди ожидают, что увеличение усилий приведет к желаемому ре-
зультату первого уровня, то они будут увеличивать усилия (повышение квали-
фикации в расчете занять более высокую должность). Если люди чувствуют,
что прямой связи между трудовыми затратами и результативностью нет, то
мотивация будет ослабевать.
Если люди ожидают соответствия между результативностью и возна-
граждением, то мотивация растет (более высокая должность приведет к повы-
шению статуса, увеличению количества подчиненных, другим дополнитель-
ным льготам). Но если нет четкой связи между результативностью и возна-
граждением, то мотивация ослабевает (новая должность, кроме хлопот, ничего
не принесла – ни денег, ни статуса). Кроме того, вознаграждение должно вы-
зывать чувство удовлетворения. У разных людей это чувство вызывают раз-
ные формы вознаграждения. Если валентность вознаграждения низка, то мо-
тивация ослабевает.
Соотношение этих факторов в мотивации можно выразить формулой:
Мотивация = (З—Р) × (Р—В) × валентность

Чтобы применять эту теорию на практике, необходимо сопоставлять

вознаграждение с потребностями сотрудников, помня, что потребности у раз-
ных людей разные, поэтому и вознаграждение они оценивают по-разному.
Кроме того, должно быть соответствие между достигнутым уровнем исполне-
ния работы, достижением организационных целей (результативностью) и воз-
награждением.
Следующая процессуальная теория мотивации – теория мотивации
Л. Портера - Э. Лоулера (1968 г.). Суть их теории в прямой взаимосвязи между
приложенными усилиями, вознаграждением сотрудника и его удовлетворен-
ностью. По мнению исследователей, работник прикладывает к выполнению
цели силы, соответствующие ожидаемой заработной плате. За достигнутым
12
материальным вознаграждением следует моральное удовлетворение, появля-
ется чувство личной значимости, самоуважения. Прослеживается связь между
затраченными силами и внутренними ощущениями человека. Таким образом,
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную модель мотивации (рис. 6.3),
включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно
ей, достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его
способностей, а также сознания им своей роли.

Рисунок 6.3. Модель мотивации Л. Портера – Э. Лоулера

Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения

и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повле-
кут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Цифровые обо-
значения в скобках соответствуют нумерации элементов модели.
Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: за-
траченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им
своей роли в процессе труда (5). Уровень затраченных усилий, в свою очередь,
зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в су-
ществование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграж-
дением (2). Достижение требуемых результатов (б) может повлечь внутренние
вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной ра-
боты, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние
вознаграждения (8) - похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.
Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграж-
дениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-
либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения
отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного со-
трудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью
(6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает,
что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознагражде-
ния. Удовлетворение (10) - это результат внешних и внутренних вознагражде-
ний с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной
13
ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие челове-
ком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера - Э. Лоулера со-
стоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников.
Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних
теорий школы человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение
способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими сло-
вами, более довольные рабочие трудятся лучше. Справедливость точки зрения
Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причи-
ной полного удовлетворения, а не его следствием, подтверждают исследова-
ния.
Теория Л. Портера - Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание
мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в
цепи причинно-следственных связей, насколько важно объединить такие по-
нятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение
и восприятие в единую теорию мотивации.
Теория постановки целей Э.Локка (1968 г.) исходит из того, что пове-
дение определяется теми целями, которые человек ставит перед собой. Осо-
знание цели лежит в основе определения поведения человека. Базисная мо-
дель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим обра-
зом. Человек осознает события, оценивает окружающую обстановку. На ос-
нове этого он определяет для себя цели, к которым он будет стремиться, и
которые предопределят его действия.
Действия зависят и от следующих характеристик целей – сложно-
сти, специфичности, приемлемости, приверженности. Между характери-
стиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и
достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не констатирует
факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и коли-
чество труда. Чаще всего это влияние опосредуется определенной целями
готовностью затрачивать определенные усилия.
Сложность цели отражает степень профессионализма. Чем сложнее
поставленные цели, тем лучших результатов человек добивается; однако
усложнение уменьшает шанс ее достижения.
Специфичность цели отражает ее количественную ясность – чем кон-
кретнее цель, тем выше результат. Мелкие, малозначимые цели погашают
интерес и не дают больших результатов.
Приемлемость – это степень, до которой человек воспринимает цель
как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то ее сложность и
специфичность будут иметь очень слабое влияние. Поэтому мотивацион-
ный менеджмент и направлен на то, чтобы были цели приемлемыми и до-
стижимыми.
Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия опре-
деленного уровня для ее достижения, она может меняться на разных участ-
ках времени.

14
 Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей
можно свести к следующим:
1. Руководитель должен определить степень готовности коллектива к
реализации поставленных целей.
2. Если есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд
мероприятий для практической готовности.
3. При постановке целей в организации надо анализировать и подчер-
кивать ее сложность, специфичность и т.д.
4. Цель необходимо корректировать, обобщать этапы ее достижения.
К настоящему времени проведено немало исследований, направленных
на выявление различных эффектов постановки целей. Полученные данные го-
ворят о том, что сложные цели приводят к более высокому уровню мотивации
по сравнению с легкими целями. Так происходит до тех пор, пока сложные
цели остаются реалистичными.

Контрольные вопросы:
1. Что означает термин «мотивация» и «мотив»?
2. Из каких элементов состоит простая модель мотивации?
3. По каким признакам классифицируют мотивацию?
4. С открытий какой школы менеджмента началась разработка совре-
менной концепции мотивации?
5. Какие теории включает в себя современная концепция мотивации?
6. Перечислите и охарактеризуйте содержательные теории мотивации?
7. Перечислите и охарактеризуйте процессуальные теории мотивации, в
чем их отличие от содержательных теорий мотивации?

15