FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACION A menudo se piensa que administracin y liderazgo son lo mismo.

. Pero si bien es cierto que los administradores ms eficaces son por lo general lderes eficientes y que dirigir es una de las funciones esenciales de los administradores, tambin lo es que la administracin no se reduce a dirigir. Administrar implica realizar una planeacin cuidadosa, establecer la estructura organizacional que ms contribuya al cumplimiento de los planes por parte del personal y dotar a esa estructura organizacional del personal ms competente posible. La funcin administrativa de la direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Tal como quedar de manifiesto en las exposiciones sobre esta funcin, las ciencias de la conducta realizan su mayor contribucin a la administracin justamente en esta rea. Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de sta. MULTIPLICIDAD DE PAPELES Los individuos son muchos ms que un mero factor de produccin en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen influencia vital en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos polticos. En estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una tica que orienta la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una de las caractersticas ms importantes de toda sociedad. En pocas palabras los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un sistema social amplio. LAS PERSONAS PROMEDIO NO EXISTEN Los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. Las personas promedio no existen. Sin embargo, en las empresas organizadas suele partirse del supuesto contrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos todos ellos bajo el supuesto tcito de que, en esencia, todas las personas son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas, pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es nico, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimientos y habilidades y potencial. Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Aunque por lo general ciertos principios y conceptos son verdaderos, deben ajustarse a situaciones especficas. En una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, a pesar de lo cual los administradores disponen de un amplio margen de accin para realizar ajustes acordes con los individuos. Y si bien los requisitos que se deben cumplir para ocupar cada puesto suelen derivarse de los planes empresariales y organizacionales, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los puestos para adecuarlos a personas en situaciones especficas. 1

 IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin. El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los supervisores de lnea, los trabajadores, todos contribuyen a los propsitos de la empresa. Cada uno de ellos es nico, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales. CONSIDERACION DE LA PERSONA EN SU INTEGRIDAD No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no slo considerar caractersticas especficas como conocimientos, actitudes o rasgos de la personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u otro. Adems estas caractersticas interactan entre s, y su predominio en situaciones especficas cambia rpida e imprevisiblemente. El ser humano es una persona total influida por factores externos. La gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. Los administradores deben advertir estos hechos y preparase a enfrentarlos. MOTIVACION Las motivaciones humanas se basan en necesidades ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. El trmino motivar se deriva del vocablo latino movere, que significa mover. La motivacin es algo que mueve a una persona a la accin porque resulta importante para ella. La motivacin se considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades; asmismo tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. La motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del empeo para satisfacer alguna necesidad individual. La definicin segn la literatura, ms empleada para el concepto de motivacin es la siguiente: La MOTIVACIN es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado, es un trmino general que se aplica a todo tipo de, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los responsables de la administracin de una empresa, deben incluir en el sistema un total de factores motivacionales que induzcan al personal a contribuir en forma efectiva y eficiente en el desarrollo laboral. F.1 TIPOS DE MOTIVACION F.1.1. Motivacin Intrnseca Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos. Necesidad de hacer bien las cosas para satisfaccin propia. 2

Ejemplo: Deseos de aprender para saber. F.1.2. Motivacin Extrnseca Se estimula desde el exterior, ofreciendo recompensas. Ejemplo: Llegar a tiempo al trabajo para ganar un bono de puntualidad. Las personas actan por diferentes motivaciones. Si sabemos cules son y se asignan tareas en funcin a stas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compaas y aumentaremos su productividad. La administracin del recurso humano es compleja porque la incidencia en su comportamiento es fiel reflejo de sus motivaciones familiares, sociales y laborales. Algunas veces nos preguntamos por qu el subalterno, compaero o jefe, cambia de personalidad. Ayer pas y en forma alegre y amistosa, nos dio un saludo fraternal. Hoy entr a la oficina, sin darnos al menos los buenos das, incluso nos reprendi sin justificacin alguna. A manera de ejemplo, la primera vez, probablemente pas un da o una noche muy amena, tranquila y sin dificultades. En la segunda, es probable que tuviera un disgusto en el hogar, que haya tenido un accidente, una preocupacin muy fuerte, un conflicto con un amigo o vecino, etctera. Lo anterior tiene su explicacin en el poder de la motivacin, pues esta influye directamente en el comportamiento de las personas. Estudios profundos, han establecido diversas motivaciones (necesidades) que actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican el temperamento y el carcter. No obstante, se ha observado que las ms frecuentes en el ambiente laboral son las siguientes: Motivacin por logro. Motivacin por competencia. Motivacin por afiliacin. Motivacin por autorrealizacin. Motivacin por poder. Estas cinco fuerzas motivacionales son fciles de maximizar en el campo organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel. Todas las personas la tienen, unas con mayor intensidad que otras, pero, normalmente, ellas inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del trabajo, los resultados obtenidos y el aporte que cualquier individuo est dispuesto a ofrecer a la empresa donde trabaja. A continuacin se realizar un anlisis de estas fuerzas motivacionales, para tener un mejor panorama de ellas: Motivacin por Logro: La motivacin por logro es un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer. Por ejemplo, si a un individuo en su familia, escuela, iglesia, amigos y libros le hacan hincapi en el logro personal, su actitud hacia la vida tenda a ser familiar. Si recalcaban las amistades y la afiliacin, las motivaciones estaban dominadas por las actitudes sociales. La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo perse. No experimenta una sed de dinero particularmente fuerte y aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer obstculos, alcanzar metas y ser tiles a otros. Motivacin por Competencia: La motivacin por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los colaboradores que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente, buscan realizar buenas labores debido a la satisfaccin interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda 3

alegra interior por su triunfo. Las personas motivadas por la competencia esperan tambin que sus colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando stos realizan trabajos deficientes. De hecho, su impulso por el trabajo bien realizado puede ser tan grande que tienden a hacer caso omiso de la importancia de las relaciones humanas en el empleo. Motivacin por Afiliacin: La motivacin por afiliacin es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las comparaciones de los trabajadores motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliacin, mostrarn la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Los que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahnco cuando reciben una realimentacin especfica sobre sus xitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen motivaciones de afiliacin laboran mejor cuando reciben alguna felicitacin por sus actitudes favorables y colaboracin. Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes, Motivacin por Autorrealizacin: La motivacin por autorrealizacin es un impulso por la necesidad de realizacin personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. Esta necesidad se manifiesta a travs del descubrimiento del yo real y se satisface por medio de su expresin y desarrollo. Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma especfica su propio yo, y, por lo tanto, la tendencia a la autorrealizacin motiva comportamientos muy diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las propias capacidades. En otras ocasiones, los individuos suelen presentar ciertas caractersticas psicolgicas bsicas similares, lo cual permite formular postulados de validez general respecto a cmo se manifiesta esta tendencia fundamental hacia la autorrealizacin. El entorno sociocultural en que vivimos favorece la activacin de dicha necesidad, F.2 TEORIAS F.2.1 LA TEORIA X Y LA TEORIA Y DE McGREGOR En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como teora X y teora Y qued expresada una visin particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la administracin, seal Mcgregor, debe ser la pregunta bsica acerca de cmo se ven a s mismos los administradores en relacin con los dems. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepcin de la naturaleza humana. La teora X y la teora Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. Mcgregor eligi esos trminos porque deseaba una terminologa neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie. Supuestos de la Teora X Los supuestos tradicionales de acuerdo con McGregor acerca de la naturaleza humana son recogidos en la teora X, en estos trminos: Los seres humanos promedio posee disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible. Dada esta caracterstica humana su disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimento de los objetivos organizacionales. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad. Supuestos de la Teora Y McGregor estableci los supuestos de la teora Y de la siguiente manera: La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o descanso. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al 4

cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen auto direccin y autocontrol a favor de los objetivos con lo que se comprometen. El grado de compromiso con los objetivos esta en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no slo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente distribuida en la poblacin. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan parcialmente. Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre s. La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la auto direccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectar de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas. F.2.2 TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES Una de la teoras ms conocida sobre la motivacin es la teora de la jerarquizacin de las necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores. Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente de importancia son las siguientes: Necesidades Fisiolgicas: stas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos. Necesidades de Seguridad: stas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. Necesidades de Asociacin o Aceptacin: En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. Necesidades de Estimacin: De acuerdo con Maslow, una vez las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. Necesidades de Autorrealizacin: Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. Nece sidades de Autorrealizacin Necesidades de Estimacin Necesidades de Asociacin o 5

Aceptacin Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiolgicas F.2.3 TEORIA DE ERG DE ALDERFER La teora ERG de Clayton Alderfer es semejante a la jerarqua de necesidades de Maslow, pero tiene slo tres categoras; necesidades de existencia (como las necesidades bsicas de Maslow), necesidades de relacionarse (sobre el trato satisfactorio con los dems) y necesidades de crecimiento (de desarrollo personal, creatividad, madurez y competencia). As ERG con las iniciales de las tres categoras de existencia, relacin y crecimiento (growth). Alderfer postula que uno est motivado por necesidades de varios tipos al mismo tiempo. Por ejemplo una persona va a trabajar para ganarse la vida (satisface una necesidad de existencia) pero al mismo tiempo podra estar motivada por las buenas relaciones con los compaeros. Asimismo, y de acuerdo con Alderfer, cuando la gente experimenta frustracin en un nivel, se centra en las necesidades de la categora inferior. F.2.4 ENFOQUE DE MOTIVACIONHIGIENE El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores. Estos se propusieron formular en su investigacin una teora de factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfaccin. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfaccin. Herzberg incluy en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores) relacionados todos ellos con el contenido de trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin. F.2.5 TEORIA DE LA EXPECTATIVA En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado. Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: Las Expectativas del DesempeoResultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. Las Expectativas del EsfuerzoDesempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques. F.2.6 TEORIA DEL REFORZAMIENTO Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida. F.2.7 TEORIA DE LA EQUIDAD El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. F.2.8 TEORIA DE LAS METAS Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Christopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas: Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales. La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige haca la meta. F.2.9 TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidades de poder (n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Se han efectuado ya numerosas investigaciones sobre mtodos de prueba de individuos en relacin con esto tres tipos de necesidades, adems de lo cual el propio McClelland y sus colaboradores han abundado en sus investigaciones, en particular sobre la necesidad de logro. Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin, puesto que debe 7

reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente. F.3 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. F.4 TECNICAS MOTIVACIONALES El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los administradores: F.5 IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACION Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: Hacer Interesante el Trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?. Hay un lmite al desempeo satisfactorio que pueda esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relacionar las Recompensas con el Rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. Proporcionar Recompensas que sean Valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los Empleados como Personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la Participacin y la Colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer Retroalimentacin (FeedBack) Precisa y Oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible 8

a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. CONCLUSIONES La motivacin laboral tendr una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. Es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas nacionales activas y la motivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. Es importante destacar la gerencia como instrumento fundamental para incrementar la productividad y eficiencia empresarial particularmente como medio que facilite la motivacin, comunicacin y liderazgo en la organizacin. RECOMENDACIONES Tomar en cuenta todas las tcnicas gerenciales modernas que ofrecen las grandes corporaciones, y estudios empresariales; ya que su aplicacin afectar de manera positiva el desarrollo productivo de todos los miembros de la organizacin. Ofrecer y mantener una cultura organizacional que ofrecezca formas definidas de pensamiento, sentimientos y reacciones que guen la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Implantar un sistema salarial de tal manera que remunere adecuadamente el logro. Establecer una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, con el objeto de elevar el nivel de identificacin y asegurar una motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca. BIBLIOGRAFIA Armostrong, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. 1993. Inglaterra. Editorial Legis. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 1996. Colombia. Editorial McGrawHill. Kootz, Harold & Heinz, Weihrich. Administracin. Una Perspectiva Global. 12va. Edicin. 2004. Mxico. Editorial McGrawHill. Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Personal.1era. Edicin. 1999. Mxico. Editorial Limusa. Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. 2001. Mxico. Editorial PrenticeHall. GLOSARIO

Administracin: Proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados. Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa. Administrar: Implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes. Ascenso: Cambio dentro de la organizacin a un puesto ms alto que tiene mayores responsabilidades y que, por lo general, requiere de mayores habilidades y conocimientos ms avanzados que en el puesto anterior. Normalmente el ascenso traer consigo una mayor posicin y un aumento en remuneracin. Calidad de Vida Laboral (CVL): Es uno de los mtodos de motivacin ms interesantes, es el representado por el programa de calidad de la vida laboral, el cual consiste en un enfoque de sistemas del diseo de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas sociotcnicos de la administracin. Dignidad: El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin. Dinero: Cualquier cosa que los miembros de una comunidad est dispuestos a aceptar como pago de bienes y deudas. Direccin: Funcin de los administradores que implica el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo; se relaciona principalmente con el aspecto interpersonal de administrar. Empresa: Entidad integrada por el capital y el trabajo como factores de la produccin y dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Es la unidad econmicosocial en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta. Equidad: Complemento de valor de la justicia, pues el criterio que permite realizar la justicia en los casos particulares. Evaluacin Administrativa: Evaluacin del desempeo de los administradores en sus puestos, preferentemente en relacin con su desempeo en el establecimiento y el logro de objetivos verificables y su actuacin como administradores. Expectativa: Probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado. Fuerza: Intensidad de la preferencia del individuo por un resultado. Habilidad: Grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se ha alcanzado el objetivo propuesto en la habilidad, se considera que sta se ha logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco depurada y econmica. Destreza y precisin necesaria para ejecutar las tareas propias de una ocupacin, de acuerdo con el grado de exactitud requerida. Potencial que el ser humano tiene para adquirir y manejar nuevos conocimientos y destrezas. Insatisfactores: No son motivadores. Tambin se llaman factores de mantenimiento, higiene y contexto del trabajo. 10

Integridad: Cualidad de la persona que cumple con rectitud los deberes de su cargo o posicin. La integridad se refiere a la seguridad de que una informacin no ha sido alterada, borrada, reordenada, copiada, etc., bien durante el proceso de transmisin o en su propio equipo de origen. Es un riesgo comn que el atacante al no poder descifrar un paquete de informacin y, sabiendo que es importante, simplemente lo intercepte y lo borre. Liderazgo: Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. Logro: Relacin entre los resultados obtenidos en una evaluacin y los objetivos planteados en la misma, dando cuenta del desempeo del objeto de evaluacin, as como de la efectividad de este proceso. Motivacin: Se entiende como la necesitad o impulso que un individuo tiene y que le permite realizar una actividad orientada a un objetivo. Conjunto de motivos que intervienen en un acto electivo, segn su origen los motivos pueden ser de carcter fisiolgico e innatos (hambre, sueo) o sociales; estos ltimos se adquieren durante la socializacin, formndose en funcin de las relaciones interpersonales, los valores, las normas y las instituciones sociales. Es deseo intrnseco y moral de lograr un propsito. Necesidad: Es una sensacin de carencia de un producto bsico. Esta sensacin de carencia puede ser fsica, psicolgica, social o individual, que tienen todos los seres humanos independientemente de su raza, cultura, etc. Resultado del destino o de la ley sobre la naturaleza. Participacin: Accin de involucrarse en el desarrollo de una actividad o proyecto. Es estar involucrado o desempear un papel en algo. Ser escuchado y tomado en serio por lo general cuando se toman decisiones. La participacin, sin embargo, tambin puede ser simblica, lo que quiere decir que no se toma en serio a la persona y slo se permite su participacin para mantenerla contenta o porque se ve bien. Poder: Es la capacidad de un individuo o persona de persuadir, convencer, manejar y dirigir una o varias personas para que cumplan una funcin especifica, o tarea asignada. Potencial: Se refiere a algo que es posible, pero todava no real. Existente pero an no activo. Procedimiento: Es la forma metdica de hacer operaciones repetitivas. Forma o manera de hacer o desarrollar las fases sucesivas de un proceso. Actuacin por trmites judiciales o administrativos. Mtodo o sistema estructurado para ejecutar algunas cosas. Acto o serie de actos u operaciones con que se hace una cosa. Responsabilidad: Es toda obligacin exigible legalmente. Funciones o resultados que se le adjudican a un actor en virtud del papel o rol que juega en un proyecto o actividad. Es, en general, la capacidad existente en toda persona de conocer y aceptar las consecuencias de un acto suyo, inteligente y libre, as como la relacin de causalidad que une al autor con el acto que realice. La responsabilidad se exige solo a partir de la libertad y de la conciencia de una obligacin. Satisfactores: Son motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo. Valencia: Es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado. ESTMULO RESPUESTA CONSECUENCIAS 11

RESP.FUTURA Motivacin Resultados Satisfaccin DINERO: El valor concedido a ste puede exceder el valor monetario y se lo puede denominar tambin como categora o poder. PARTICIPACIN: ste apela a la Necesidad de asociacin y aceptacin, ya que produce que los empleados formen parte de los problemas y soluciones que le son propias de la organizacin. TCNICAS MOTIVACIONALES CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: Se disean puestos con objetos de enriquecer las tareas de las mismas, combinando sistema sociotcnicos con enfoques de administracin. ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS: Se le da una mayor importancia al cargo de la que ste ocupa abarcando adems limitaciones y eficacia de los mismos.

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