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TALLER Adaptabilidad al cambio

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El cambio en la organizacin
Hacer cosas diferentes, para el ser humano es algo cotidiano, puede ser involuntario, y hasta relajante. Analicemos entonces que sucede cuando una organizacin pretende hacer cosas diferentes, es decir afrontar el cambio. Este proceso es muy complejo y necesario para afrontar el entorno y adaptarse a l. Los agentes del cambio (administradores, consultores, miembros de la empresa) son los encargados de llevarlo a cabo en las organizaciones, stos pueden enfrentarse a la resistencia al cambio tanto por la organizacin como por el personal. Las organizaciones estn obligadas a desarrollarse frente a un entorno en el cual el cambio es constante, cambios favorables y desfavorables a la empresa y que no pueden ser modificados, slo podr actuar o adaptarse, en funcin de lograr competencia. Por esta razn el cambio debe ser planificado, lo que significa preparar a la organizacin o a la mayor parte de ella para adaptarse a los cambios significativos en las metas y direccin de la misma. Un cambio planeado no es sencillo, barato, o sin dolor. Es preciso que los trabajadores cambien sus costumbres o deroguen paradigmas, se elaboraran nuevas reglas y procedimientos; pero existen tres razones, segn Stoner (1990) [1], para emprender este cambio planificado: Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organizacin: La organizacin necesita tener contacto constante con el entorno, para satisfacer y lograr competitividad. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: Si la organizacin es capaz de aprovechar estos cambios a su favor lograra competitividad. La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno: La organizacin necesita de una estructura que favorezca al cambio para adaptarse de forma estratgica al entorno cambiante. En la organizacin existen muchos factores que actan para mantener el cambio en un estado de equilibrio: las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Al respecto Kurt Lewin (1951) [2] estableci un modelo conforme a la teora del campo de fuerza, en la cual evidencia que todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restriccin, las primeras ejercen presin hacia una direccin y las segundas en la direccin opuesta. Un incremento en las fuerzas impulsoras podra aumentar el desempeo, pero tambin podra intensificar las fuerzas de restriccin.

La Singularidad de cada proceso de cambio Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. Para planificar un cambio debe partirse de un estudio minucioso de la Cultura de la organizacin y/o de la sociedad en cuestin, lo cual facilita delimitar los paradigmas y percepciones explcitas e implcitas que originan los comportamientos visibles, la relacin entre individuos, las normas en los grupos, los valores aceptados y compartidos, y el ambiente o clima establecidos. De forma integral, la CULTURA DE CAMBIOS involucra cuatro factores importantes: Clima Comportamientos Valores Relaciones

El cambio viene a ser una moneda de dos caras: Por una cara est presente el objetivo del mismo, vinculado al perfeccionamiento de la organizacin y por la otra, no menos importante, el enfoque de satisfaccin de los individuos involucrados en el proceso de cambio, de modo que el resultado final contribuya a hacer ms interesante y satisfactorio el trabajo de las personas. En todo proceso de cambio deben estar presentes algunos PUNTOS CLAVES: Clima y ambiente (confianza mutua) Buena comunicacin. Interaccin de grupo. Participacin de involucrados. Libre expresin, opiniones. Atencin individualizada. Argumentos, mejora funcional. Un cambio planeado se define como el diseo premeditado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio de filosofa de operacin, clima o estilo. Los cambios planeados se diferencian de los cambios reactivos por su alcance y magnitud. El primero aspira a preparar a la organizacin total o a la mayor parte de ella; a adaptarse a los cambios significativos en las metas y direccin. No son sencillos y las organizaciones los emprenden por tres razones: 1. Los cambios del ambiente amenazan la sobrevivencia de la organizacin. 2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. 3. La estructura de la organizacin retrasa, a menudo su adaptacin a los cambios del entorno. Por otro lado el liderazgo se relaciona activamente con el manejo de los cambios y la eficacia de los cambios, el establecimiento de una visin de futuro, la atraccin de sus seguidores hacia el logro de esa visin, y la constante inspiracin para superar obstculos. El motor impulsor de la mayora de los procesos de cambio es la presencia y accin de un LIDER y su funcin de LIDERAZGO; como proceso de influencia sobre las dems personas para alcanzar las metas. Ese liderazgo es variable y dependiente de algunos factores objetivos como el escenario y los seguidores y de otros subjetivos como son: Personalidad, carisma y oportunidad.

Para que un lder pueda movilizar y conducir a una organizacin a un cambio efectivo debe reunir algunas caractersticas indispensables: Conocimiento de s mismo, Conocimientos profesionales de su propia ocupacin, Adecuada proyeccin de su autoridad, Automotivacin como fuente de motivacin de sus seguidores, Manejo adecuado de su tiempo y el de su personal, Adecuado autocontrol emocional, Claro sentido de la justicia, Decisin en sus decisiones, Conduccin adecuada de otros, Dominio progresivo de sus actividades tericas y prcticas, Capacidad de adecuar su experiencia a las condiciones de su

organizacin, Eficiencia, Iniciativa y creatividad, Ensear y adiestrar constantemente al personal en el saber hacer, Solucin adecuada de problemas, Gran capacidad de comunicacin, Poder de asociacin e integracin, Poder analtico y de enseanza, Estmulo al aprendizaje de sus seguidores, Colaborar y cooperar con sus seguidores (trabajo en equipos), Capacidad de aglutinar, Perfeccin constante (mejora continua). Estas caractersticas le permitirn lograr seguidores voluntarios y despertar en ellos el deseo de colaborar por alcanzar metas comunes con agrado, eficacia y alegra.

Cambio Aprendizaje Organizacional

La gestin en la organizacin moderna se ha tornado muy compleja. El carcter sistmico de sus funciones y procesos, el Capital Humano, las tecnologas, la informacin y otros elementos han influido en que la organizacin necesite constantemente de un proceso de cambio; el cual ha sido tratado desde pocas pasadas. Este nuevo siglo ha revolucionado grandemente el proceso del cambio a nivel global y dentro de la organizacin. La Gestin de la Informacin, del Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional son disciplinas o enfoques que se encuentran en desarrollo y aportan resultados significativos en la competitividad de la organizacin frente a los cambios del entorno y en su gestin eficiente y eficaz, utilizando recursos intangibles. Muchos han sido los prestigiosos autores que han augurado un futuro de grandiosos cambios para las organizaciones. Unos defienden y atesoran la informacin, otros administran el conocimiento, y se habla de lograr aprendizaje no solo personal sino organizacional, muy pocas organizaciones, verdaderamente lo han alcanzado, se necesita afrontar un proceso de cambio total dentro del modo de pensar una organizacin.
Aspectos formales (manifiestos)  Metas  Tecnologas  Estructura  Polticas y procedimientos  Recursos

Aspectos informales (cubiertos)  Percepciones  Actitudes  Sentimientos valores  Interacciones informales  Normas de grupo

Estos aspectos informales generalmente se ven en la cultura de la organizacin, la cual es una de las barreras o fuentes resistentes al cambio, producto a que la cultura en una organizacin es el conjunto de principios importantes, normas, valores y creencias que comparten los integrantes de la misma. Esta cultura es muy difcil de cambiar, porque incluso a veces los propios agentes del cambio no analizan que es preciso cambiar paradigmas o modos de ver la organizacin. Para fomentar y planificar el cambio es preciso desarrollar una cultura organizacional hacia ste, influyendo en todos estos aspectos que se encuentran debajo de la superficie de la organizacin, cmo lograrlo: es lo ms complejo. Los intereses personales siempre influyen en el proceso del cambio, pues es muy lgico que el personal se pregunte qu gana y qu pierde con la novedad, hay que tener en cuenta cuando se realice un cambio que las condiciones de trabajo sean satisfactorias, que el personal se sienta reconocido, la seguridad del trabajo, la disminucin de despidos y otros factores que le conciernen al personal. Asimismo, es primordial que las percepciones y metas organizacionales sean compartidas por todos los miembros de la organizacin y en este factor juega un papel protagnico la informacin, por ejemplo, a veces los empleados no entienden la necesidad de una nueva meta porque no tienen la misma informacin que tienen sus administradores y en otros casos los empleados pueden resistirse al cambio porque detectan informacin que sus administradores no tienen.

Qu es el Cambio y Toda modificacin de un sistema social, de pasaje de estado, observada en el entorno de carcter relativamente perdurable. Toda modificacin observada en al cultura o en la estructura de un sistema social de carcter perdurable.

Qu es la RC y y Cualquier conducta que intenta conservar el estatus quo contra las presiones para alterarlo ( Schein, 1984) Los comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir la realizacin de un cambio en la organizacin (Davis, 1994)

Distinciones para entender las Resistencias al cambio (RC) y y y y Las personas no son las que se resisten al cambio en s, sino a la incertidumbre que provoca miedo. La RC no hay que vencerlas sino que asumirlas. Las personas que no se resisten al cambio estructural o tcnico sino a los cambios en los patrones conductuales. RC conducen un periodo de estabilizacin que facilita la introduccin a nuevos cambios.

Resistencia al Cambio ( S. Husenman, 2002)

DESCONGELAR

PROBAR

RECONGELAR

RESISTENCIA

RESISTENCIA

RESISTENCIA

Resistencias en el descongelar ( S. Husenman, 2002) El descongelameinto provoca tensin y desequilibrio lo que genera resistencia. Las RC adoptan la forma de una conducta bivalente: Somos libres para cambiar?, Estamos obligados? y Su aparicin es un buen sntoma de que le grado de tensin es suficiente para generar nuevos aprendizajes, y Es deseable alcanzar un estado de descongelamiento compartido, lo que supone ms tiempo. Si hay urgencia se impone un estilo coercitivo. y El contenido de las resistencias es relativo, es ms importante la persistencia necesaria para marcar la voluntad del cambio. y y Resistencias en la prueba ( S. Husenman, 2002) y y Es la ms importante del proceso Acciones a emprender: o Autorizar a otros para actuar o Modificar los sistemas y estructuras o Afrontar los riesgos

o Reforzar las conductas adecuadas. y y y Momentos de aprendizaje para personas y organizacin. Dilema de fondo: o Ser capaz de cambiar, Soy incapaz de cambiar? La resolucin requiere prueba y ayuda sobre competencia personal y organizacional.

Resistencias en el recongelar ( S. Husenman, 2002) El cambio se logra cuando las conductas estn internalizadas y nos e emiten por acatamiento. Los incrementos de rendimiento, al frecuencia de uso de modificaciones creativas, denotan la consolidacin del cambio. La RC se manifiestan ms bien como efectos no deseados en innovaciones y nuevas prcticas. Deben alentarse, estudiar sus contenidos y estimular a las personas para que se hagan sugerencias de mejoramiento.

y y y y

Actividad Identifique si en nuestro equipo y organizacin hemos sufrido cambios a nivel de estructuras, metas, tecnologa, insumos, procedimientos, recursos? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ En qu etapa de la Resistencia al cambio nos encontramos como equipo? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

Actividad Resistencias al Cambio

Etapa Descongelar

Actividades principales

La resistencia indica Grado interna de tensin

Conducta Niveladora del directivo

Prueba Recongelar

Necesidad de aprendizaje para la adopcin Efectos no deseados del cambio.

Resistencias como proceso emocional

y y y y

Toda RC est ligada a las emociones. Resistencia y defensa son una respuesta a la necesidad de confrontar algo doloroso y amenazante. Lo anmalo en la defensa es cuando se usa de manera rgida, automtica, descontextualizada, impidiendo el aprendizaje y el desarrollo. Reconocer emociones es una condicin por completa necesaria para entender el cambio y para tratar con la RC que provoca. Resolucin de las RC. Un modelo por etapas

Etapa * Shock Retirada defensiva Reconocimiento

Adaptacin al cambio

Etapa** Shock - Negacin - Darse cuenta - Aceptacin a la realidad - Experimentacin - Bsqueda de significado - Integracin de habilidades y competencias
** Basado en Chapman, Jupp.

Etapa *** Descongelamiento

Prueba

Recongelamiento

*Basado en Fink, Beack, Tadeo

** Basado en Lewin.

Como tratar las RC Shock Dar informacin Confirmar que ocurrir Explicar : que esperar?, cmo ajustarse? Adaptacin - Metas a largo plazo - Trabajar en equipo - Premiar /celebrar - Mirar hacia adelante Reconocimiento - Priorizar - Focalizar - Seguimiento y control - Metas a corto plazo - Aceptacin de sugerencias - Planificar - Premiar

Retirada a la defensiva - Escuchar - Empatizar - Reconocer sentimientos - Responder a preocupaciones

ACTIVIDAD: LA PARBOLA DE LA RANA HERVIDA

La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y se cocina. Por qu? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. Todo cambio es estresante por definicin. Aun cuando sea bien recibido, todo cambio altera la estabilidad. Para afrontar cualquier cambio debemos entender y manejar el estrs que inevitablemente se presenta en nuestra vida. Todos podemos regular el grado de estrs que experimentamos, manejando la cantidad de cambio que estamos dispuestos a tolerar. Es importante entender que cualquier cambio puede producir consecuencias tanto deseables como indeseables. Trabajando con personas que estn viviendo circunstancias traumticas, como un incendio o un desastre natural, los profesionales han aprendido que las crisis pueden tener consecuencias positivas o negativas. Cuando atravesamos una crisis, la consecuencia puede ser el deterioro en nuestra capacidad de funcionar eficazmente. O, por el contrario, puede ser un mejor funcionamiento y un mayor desarrollo de nuestras potencialidades. Toda crisis implica desequilibrio y cambio. Todo depende de la forma como la afrontemos y nos sobrepongamos a ella. Hay incluso crisis que se pueden percibir como ataques a nuestra misma esencia psicolgica. Lo que en ese momento el destino nos exige es una redefinicin de nosotros mismos, un redescubrimiento de significado, y una renovacin de nuestro compromiso con lo que hayamos elegido como lo ms importante de nuestra vida.