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Antologa

Administracin de Personal

Cancn, Junio 23, 2007

UNIDAD I
Concepto y desarrollo de la administracin de personal 1. Consideraciones generales
Es un tipo de labor empresarial, que contribuye a que los seres humanos que integran una institucin logren sus objetivos y los de la empresa. Todas las empresas poseen algo en comn: estn integradas por personas. Las personas son la que llevan a cabo los logros y fracasos del negocio, por eso se dice que constituyen el recurso ms preciado de la empresa. Una empresa por si sola no puede mantenerse trabajando durante mucho tiempo, ya que necesita del esfuerzo integrado entre personas y maquinaria. Es un trabajo en equipo y un esfuerzo de todos. Una correcta administracin de los Personal influye directamente en la satisfaccin y bienestar de sus integrantes. El desafo principal de los administradores de personal o Personal es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que forman parte, hacindolas ms eficientes y eficaces. Caractersticas de la Administracin de Personal:
o o o o o o o o

Selecciona y recluta a los empleados Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos. Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado. Realiza nminas. La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral. Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal. Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la empresa y de s mismo. Evaluacin de competencia

2. Objetivos de la administracin de personal


Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin personal se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Segn el libro Reinventando Personal: Cambiando los Roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de la administracin de personal es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son: Crear, mantener y desarrollar un contingente de Personal con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Personal y alcance de objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Personal disponibles. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.

Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. Cumplir con las obligaciones legales. Redisear la funcin corporativa de la administracin de personal para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son: Corporativos Funcionales Sociales y Personales

3. El papel de la administracin de personal, naturaleza y evolucin


La razn de existir de la Administracin de Personal se vuelve importante en el Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente a los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan, corrigen desvos os en el hacer diario de la empresa, solo deber de tener en cuenta su preparacin y capacitacin en las reas que ms se necesitan. El ser humano es moldeable, acepta el cambio y es vigilante de la calidad total con pleno conocimiento y satisfaccin por el logro de objetivos, la humanidad para el siglo XXI ser la del futuro halagador En el actual ambiente competitivo de negocios, el xito depende ms de la eficaz administracin personal y/o de los Personal. Estructura, tecnologa, recursos financieros y materiales son slo elementos fsicos e inertes que requieren ser administrados con inteligencia. En consecuencia, las personas son el nico factor dinmico de las organizaciones --sean privadas o pblicas, lucrativas, sin nimo de lucro, grandes o pequeas--, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organizacin. Debido a que los Personal constituyen el elemento esencial en cada componente de la organizacin, su administracin eficaz se fundamenta en la responsabilidad de cada gerente de las distintas reas funcionales de la organizacin, ya sean de finanzas, contabilidad, marketing, produccin, compras e incluso Personal. Cualquiera que sea el rea empresarial seleccionada, el futuro administrador necesita fundamentar su visin de cmo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de Personal que le permita alcanzar el xito profesional y liderar su organizacin hacia la excelencia y competitividad. Hoy en da se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos y registros establecidos en el rea de Personal, ya que mundialmente las economas han dado un giro significativo sobre sus reas de inters, encontrndonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de globalizacin y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses nacionales. En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administracin de Personal. La Administracin Personal o de Personal busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una

excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos. El departamento de Administracin de personal de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Personal.

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. 4. La organizacin de personal
Elementos del departamento de personal: Por lo comn, un departamento de personal se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. En el momento de su creacin, el departamento suele ser pequeo y lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es comn que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos, colaborar en la deteccin de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organizacin (y sus demandas) el departamento de personal adquiere ms importancia y complejidad. Funciones especializadas: Un efecto importante de esta especializacin en las labores es que cada persona se convierte en un receptor de grandes masas de informacin sobre funciones muy especficas. Adems, esta divisin de labores lleva a los integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones. Funciones esenciales de un departamento de personal: Un departamento de personal contiene toda una jerarqua de funciones especializadas, que vara de organizacin en organizacin. El elemento de servicio en un departamento de personal:

Autoridad staff y autoridad de lnea:

Los departamentos de personal proporcionan servicios. Existen para ayudar a los empleados, los directivos y la organizacin a lograr sus metas. Los directivos de personal no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos. En lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos. La autoridad directa o de lnea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa. A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de lnea u operativos. Los gerentes de lnea toman decisiones respecto a la produccin, desempeo y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las asignaciones de puestos, las promociones, o cundo es necesario separar a una persona de la organizacin. Los

especialistas en personal asesoran a los gerentes de lnea, pero son stos ltimos quienes tienen la responsabilidad por el desempeo de sus empleados.

Autoridad funcional:

En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de personal resulta tan alto que la direccin general concede al rea de personal autoridad funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podran haber correspondido originalmente a los gerentes de lnea.

Responsabilidad dual de RH:

El hecho de que haya autoridad de lnea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de lnea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando mtodos para mejorar el entorno laboral de la compaa. Los gerentes de lnea tienen la responsabilidad del desempeo cotidiano, as como la calidad de vida en el trabajo. Objetivos divergentes: Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de lnea y los gerentes de personal, pueden surgir conflictos. Dimensiones del Departamento Las dimensiones del departamento de personal afectan tambin al tipo de servicio que ste proporciona a los empleados, ejecutivos y la organizacin. Existe una tendencia creciente a que disminuya el contacto entre el gerente del rea con los asuntos que delega a subordinados especficos, en tanto aumenta el grado de especializacin. Cuando eso ocurre, se presenta el peligro de que el gerente, sus subordinados o todo el departamento, pierdan de vista las caractersticas de la contribucin global que se espera que hagan a la organizacin. Lo mismo puede ocurrir con la percepcin de su autoridad. Posiblemente los especialistas concentrarn su esfuerzo en su propio y limitado campo en lugar de aspirar a llenar las demandas de la empresa. Otro riesgo es que asuman autoridad que en realidad no les corresponde.

5. El programa de la administracin de personal


Los Personal sern la clave diferenciadora de los negocios de aqu a futuro. Por eso se hace indispensable un adecuado manejo interno. Dave Ulrich hace hincapi en este concepto y va ms all: Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Personal dentro de la unidad de negocios como miembro de la direccin de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cuestiones de negocios as como en las prcticas ms modernas del rea. Surge as un nuevo perfil del responsable de Personal. El vnculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupo humano. El manejo estratgico de los Personal implica agregar valor a la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestin del rea, estar incluido en la visin y la misin de la compaa. A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Personal diagnostica las necesidades y mejora a partir de all su funcin para aportar servicios a la empresa.

Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de Personal se cumplan y que estn, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de Personal. Es un crculo imaginario que se cierra. Cmo se unen las estrategias de Personal con las generales de la empresa? Definiendo aspectos sobre los cuales trabajar. Los autores denominan a estos aspectos centros de atencin. Si una empresa, por ejemplo, decide focalizar su atencin en la calidad, ya sea de un producto o un servicio, o bien en la competitividad, en la formacin continua de su personal, en el buen clima laboral, etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser considerados centros de atencin de una compaa en un determinado perodo. Si as los define, luego deber cumplirlos.
Por qu es tan importante preocuparse de los Personal?

Las empresas deben afrontar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo. La nica solucin es la participacin acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes reas operativas en conjunto con el rea de Personal debern crear el clima. EJERCICIO Pasos mnimos a seguir para el planeamiento de los Personal: Contestar las preguntas siguientes: 1. Cul es el foco de mi negocio?

2. Qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir los objetivos del negocio?

3. Cmo aplico las diferentes prcticas de Personal para aprovechar, reforzar o


eventualmente adquirir las capacidades necesarias?

Antes de responderlas, tener en cuenta: Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, acta en diferentes mercados, etc. Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en diferentes zonas geogrficas (diferente mercado laboral)

UNIDAD II
Diseo y anlisis de puestos 1. Su objetivo
El diseo del puesto, que surge del anlisis del puesto, se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados. El diseo de un puesto debe reflejar consideraciones tecnolgicas y humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin y el desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo tiempo, el diseo debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo. El diseo del puesto es una combinacin de 4 combinaciones bsicas como se ilustran en la siguiente figura:

2. Terminologa
Anlisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas Puesto: El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una unidad de trabajo especfica e impersonal. Anlisis de Puesto: Es un mtodo cuya finalidad es determinar las actividades que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer las personas que van a desempear con xito cada puesto. Diseo de Puesto: Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados.

3. Su tcnica
Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable. Elementos conductuales en el diseo de puestos: Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son: Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. Tcnicas para el nuevo diseo de puestos. El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado. El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado. El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen: Bajo nivel de especializacin. Cuando los puestos no estn suficientemente especializados los diseadores pueden optar por una simplificacin del puesto. Las tareas que antes se incluan en un solo puesto de trabajo pueden repartirse entre dos o ms y se identifica y elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria. Alto nivel de especializacin. En muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados, como es el caso de muchos puestos de trabajo en diversas fbricas, ofrecen limitado inters para muchas personas educadas, que slo por necesidad econmica aceptan estas posiciones. Las ms comunes son la rotacin, la inclusin de nuevas tareas, el enriquecimiento del puesto y los grupos autnomos de trabajo. Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin.

El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente radical. Inclusin de nuevas tareas. Esta tcnica permite expandir el nmero de funciones que se llevan a cabo en un puesto al aadir labores similares a las que ya realizaban para proporcionar mayor variedad. La inclusin de nuevas tareas reduce la monotona porque extiende el ciclo de trabajo y demanda una gama ms amplia de habilidades del trabajado. Grupos autnomos de trabajo. Estos grupos de trabajadores (llamados tambin equipos autodirigidos de trabajo) desempean labores y tareas dentro de una amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades normalmente reservadas a los supervisores y gerentes. Los grupos autnomos de trabajo por lo general se integran de 3 a 15 trabajadores que se preparan intensivamente para efectuar cualquiera de las labores de las que el grupo es responsable.

4. Los analistas
El puesto de trabajo de "Analista / Diseador de Sistemas Informticos" es en la mayora de empresas y organizaciones un puesto bastante ligado a la experiencia. El acceso al mismo se ha producido por distintas vas teniendo en cuenta, total parcialmente.

TAREA: Buscar en bibliografa o Internet Cul podra ser el perfil ideal de un analista de
puestos? A) Desarrollo de la carrera profesional, desde el puesto de Programador Para la mayor parte de Analistas / Diseadores hoy existentes el acceso ms frecuente a este puesto ha sido a travs del desarrollo de la carrera profesional en el Area de Informtica de la Empresa. Es decir desde el puesto de programador. La programacin de los sistemas informticos requiere comprender el Anlisis y Diseo previo realizado que describe y especifica las acciones, datos y condiciones que afectarn al programa a desarrollar. Un programador con gran experiencia tiene una comprensin y conocimiento de "Como" estn analizados y diseados los sistemas informticos de la empresa y de "Donde" y "Para Qu" son utilizados. Estos conocimientos, adquiridos con la experiencia, se han considerado muy importantes para acceder al puesto de Analista / Diseador. Cuando se accede al puesto por esta va, la necesidad de recibir previamente formacin en anlisis y diseo es completamente imprescindible, puesto que la experiencia previa en programacin no permite adquirir los conocimientos que se precisan para desarrollar adecuadamente las actividades del puesto. Esta promocin no siempre es adecuada, algunos programadores se sienten vocacionalmente muy ligados a la programacin en si misma. En estas situaciones no sera acertado perder un buen programador para disponer de un mal analista. B) Desde las reas de Organizacin y Mtodos Otra va de acceso al puesto de Analista / Diseador ha sido desde los puestos de especialista en Organizacin y Mtodos, sobre todo para algunos especialistas que tuvieron que participar en equipos de reingeniera de procesos en el desarrollo de Sistemas Informticos en los que para su anlisis y diseo requirieron de importantes estudios de Organizacin y supusieron el desarrollo de nuevos Mtodos. Esta experiencia tambin les permiti conocer como los Sistemas Informticos que se crearon fueron Analizados y Diseados y a travs de la misma accedieron al puesto. Para quienes acceden por esta va resulta imprescindible recibir

previamente una formacin adecuada, sobre todo en los mtodos, tcnicas y herramientas utilizadas para el desarrollo de las actividades fundamentales del puesto de Analista / Diseador. En caso contrario no solo no lo desempearn adecuadamente, sino que incluso les puede llevar a frustraciones de personas acostumbradas a desarrollar actividades con un nivel de complejidad similar incluso superior a las requeridas en su nuevo puesto. C) Desde la Ingeniera en Informtica En la mayora de Universidades y Escuelas Tcnicas de Espaa, hace ya bastantes aos que se crearon las Licenciaturas e Ingenieras en Informtica. Como es de esperar en estas licenciaturas e Ingenieras, la formacin en Anlisis y Diseo es parte integral en los estudios del primer ciclo. Los estudios del segundo ciclo les permite adquirir altos niveles de especializacin tanto en la propia Ingeniera del Software, como en otras reas de gran inters para empresas y organizaciones, como: diseo de base de dados, sistemas basados en el conocimiento, interfases grficas, seguridad y control, direccin de proyectos, etc. Esta formacin permite que los Licenciados e Ingenieros en Informtica tengan los conocimientos y habilidades para acceder al puesto de Analista / Diseador. De hecho suelen ser ellos quienes se encargan del anlisis y diseo de las partes mas complejas de los sistemas. D) Desde otras Ingenieras y Licenciaturas Las Licenciaturas de Fsicas y Matemticas tambin disponen de especializaciones en Informtica y as mismo las Ingenieras Industrial y de Telecomunicaciones. En todas se desarrollan conocimientos y habilidades que permiten el acceso al puesto de Analista / Diseador. Con frecuencia la formacin en anlisis y diseo recibida en sus licenciaturas ingenieras es insuficiente para desempear adecuadamente las actividades que requiere el puesto de analista / diseador. Para quienes acceden al puesto por esta va es muy recomendable que reciban formacin adecuada en anlisis y diseo. Las Licenciaturas en Econmicas y Ciencias Empresariales, por sus slidos conocimientos de la gestin empresarial tambin permiten, con la recepcin de una formacin completa en Anlisis y Diseo, el acceso al puesto.

5. Procedimiento
Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general. Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

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Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son: 1. 2. 3. 4. 5. Compensacin equitativa y justa. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. Determinacin de niveles realistas de desempeo. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. 6. Planeacin de las necesidades de capacitacin de personal. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 10. Conocer las necesidades reales de personal de una empresa. Obtencin de informacin para el anlisis de puestos Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, se realizan los siguientes pasos: 1. Identificacin de puestos. Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. 2. Desarrollo del cuestionario. Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico. Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto. Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rpida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempear el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, permite la planeacin de programas de capacitacin especfica. Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. Se deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles. 3. Obtencin de datos. El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.

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Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado). Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas. Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La verificacin de estas bitcoras no es una alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo. Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ningn puesto. El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.

Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos. La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada. Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la comparabilidad de los datos. Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean): o Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no. o Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. o Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto). o Jerarqua, para establecer niveles de compensacin. o Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre. o Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc. Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo. Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.

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Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto: La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms prctico combinar ambos aspectos. Niveles de desempeo: El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin. Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. El sistema de informacin sobre los personal. Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. Organizacin de la base de datos: Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en papel requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de cmputo. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen una unidad bsica. Cada vez ms, los puestos se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o tpico. Diseo de puestos. Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos

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puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin.

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UNIDAD III
Planeacin de Personal
La planeacin de personal es el proceso de determinar las exigencias de trabajo y los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales de la organizacin. "La planeacin de personal se describe mejor como un procedimiento sistemtico que forma una secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronolgicos". La planeacin de personal es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin de personal observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva futura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La planeacin de personal tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La planeacin de personal es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin de personal representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin de personal y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es". Planificar el personal significa hacer previsiones sobre el nmero de personas que se necesitarn y/o tendrn en la empresa dentro de uno, dos o tres aos, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas. Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra parte, se toma tambin en consideracin la capacidad de las personas porque, cuanto ms se acierte en encontrar la persona que ms se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, ms satisfaccin encontrar en el trabajo y mejor se realizar en su actividad.

1. Objetivos e importancia
Los objetivos que persigue la planeacin de personal son los siguientes:

Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales. Relacionar al personal con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al mximo la inversin en personal.

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Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del presente. Preveer la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el futuro. Preveer la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente del personal son continuos. Realizar una planeacin de personal sistemtica en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida. Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

La planeacin de personal es importante por las siguientes razones: Mejora la utilizacin del personal. Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economiza en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuva a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de personal ms capacitado. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Permite a la empresa asegurarse de que tiene el nmero apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro. Permite responder a las necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a despidos (en caso de exceso de mano de obra). Proporciona informacin acerca de cmo se est manejando la mano de obra en la competencia, cules son sus planes de remuneracin, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Proporciona informacin sobre legislacin laboral, seguros, planes de salud, etc. Lo que le permita a la gerencia determinar qu proyectos podran imitarse o cules no tener en cuenta en la propia empresa. Ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Permite dar a conocer cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para determinar si se estn cumpliendo los objetivos de la compaa. Proporciona informacin sobre si existen polticas de reduccin de trabajadores, incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Debido a que el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados comprometidos 100% con una organizacin, que nunca descuiden al consumidor, hace que la planeacin de personal tenga un papel primordial.

2. El proceso de planeacin
La planeacin es el proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administracin de personal en el proceso de planeacin. En el fondo la planeacin de personal debe estar vinculada con la estrategia organizacional.

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a) Consulta de los pronsticos y planes de desarrollo de la organizacin De que manera se planeara cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una organizacin? Se podra esperar a que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor posible. La mayora de los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente eficaz en organizaciones pequeas. Sin embargo, para empresas ms grandes (y para gerentes que desean evitar problemas y errores de ltimo minuto) vale la pena hacer algo de planeacin y proyecciones. No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeacin de personal tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Internamente los planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin deben ser desarrollados en forma tal que, por ejemplo los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin. Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos principios bsicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarn tres conjuntos de pronsticos: uno para los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos internos disponibles. El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante y el que slo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms efectivos. Como se necesita mucho tiempo de anticipacin para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor anticipacin posible. En forma similar, cuando va a eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida anticipacin para permitir a los empleados afectados el ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. "La anticipacin de los cambios en las necesidades de potencial humano para puestos especficos forma parte de la planeacin de personal". b) Determinacin de los requerimientos de personal Los requerimientos de personal de una organizacin determinados por el volumen de trabajo que se ejecute en ella, deben traducirse en aplicaciones a puestos y posiciones especficos. Al determinar estas aplicaciones deben hacerse ajustes para el grado de competencia posedo por el personal que ocupe tales puestos. Tambin deben hacerse ajustes por prdidas en productividad que resulten de ausentismos, vacaciones, rotacin, asignaciones de entrenamiento, y para otros factores que afecten la eficiencia del empleado. La posibilidad de contratar a nuevo personal est limitada por los presupuestos de nmina, que especifican las posiciones que deban ocuparse y el salario que deba pagarse a cada puesto. Al evaluar sus necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos estn faltos de personal, con el resultado de que en ocasiones buscan ms de lo que su departamento requiere. Sin embargo, el uso de los procedimientos de control de costos que indique la eficiencia con la cual est siendo administrado un departamento, puede ayudar a disminuir esta prctica. Si los gerentes estn bajo presin para mejorar la eficiencia, tendrn mayores incentivos para reducir los costos al no contar con personal innecesario empleado en sus departamentos.

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c) Determinacin del nmero y caractersticas del personal actual Una vez determinados los tipos y nmeros de empleados necesarios, las estimaciones deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la organizacin. Este proceso supone un anlisis detallado del personal actualmente empleado y una previsin de los cambios esperados. Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo.

a) Inventario de Habilidades La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir


la informacin acerca de los recursos humanos de la organizacin. Aporta informacin bsica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas caractersticas y capacidades de los mismos. Por su gran aplicacin en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener informacin de la cartera de habilidades de cada empleado y no slo sobre las pertinentes para el puesto actual que ste ocupa. Segn Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categoras de informacin de ese tipo: 1. Datos personales: edad, sexo, estado civil. 2. Calificacin: educacin, experiencia de trabajo, formacin. 3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, mritos especiales. 4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados. 5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, informacin sobre jubilacin, antigedad. 6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicolgicas y otras, informacin sobre salud. 7. Preferencias especiales del individuo: localizacin geogrfica, tipo de empleo. Con el uso de computadoras, la utilizacin de este tipo de inventarios se ha incrementado. Ventajas. Permite evaluar con rapidez y precisin las capacidades disponibles en la organizacin. Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, as como las relativas a la aceptacin de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto. Ayuda a planificar la formacin de los empleados futuros y los programas de desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados.

b) Inventario de Personal Directivo


Un inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel. Como el tipo de informacin requerido en relacin con el personal directivo difiere a veces del requerido en relacin con los restantes empleados, en muchas organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Adems de los datos biogrficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuacin profesional del directivo, de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.

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Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir: responsabilidad del puesto, nmeros de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitacin gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de informacin para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeo, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales.

c) Previsin de los Cambios de Personal.


Adems de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisin y preverlos con facilidad. Algunos cambios, como los relacionados con la jubilacin, pueden preverse con razonable precisin recurriendo a la informacin contenida en este tipo de inventario. En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la organizacin. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de fallecimiento, dimisin y despido, son mucho ms difciles de predecir. Sin embargo la informacin contenida puede aportar gran utilidad en estas reas. Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de planificacin de la formacin y desarrollo. Al combinar la previsin del personal necesario con la informacin procedente del inventario de habilidades y de los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una prediccin razonable de sus necesidades de personal para un periodo especfico de tiempo. d) Comparacin entre los requerimientos de personal y el inventario de personal Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a clculos especficos a corto y a largo plazo. Las cifras son nicamente un clculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos. En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia. Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta informacin determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa.

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Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel bsico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos). e) Planeacin de reclutamiento, seleccin y contratacin, y de la capacitacin El Plan de Reclutamiento. El cual establecer: 1. Las cantidades y los tipos de personas requeridos y cundo se van a necesitar, y 2. Todo problema especial de oferta y la forma en que ha de manejarse el programa de reclutamiento. El Plan de Seleccin y contratacin. Despus de explorar al menos uno de los canales de reclutamiento para reunir a un grupo de solicitantes, el departamento de personal inicia el proceso de contratacin que se lleva a cabo a travs de varias etapas: 1era Etapa: Se selecciona a un pequeo nmero de candidatos calificados entre el numero total de solicitudes recibidas. Una persona puede ser elegida con base en una solicitud estndar llenada por todos los candidatos o mediante la presentacin de un currculum vitae, un resumen con informacin del nivel de escolaridad, experiencia y datos personales, recopilada por el propio solicitante. 2da Etapa: Se entrevista a cada candidato para precisar sus cualidades y completar la informacin faltante. Otra razn de la entrevista es obtener una idea de la personalidad y capacidad de trabajo en equipo del solicitante. Depende del tipo de puesto de que se trate, pero quiz deba pedrseles a los candidatos pasar a una tercera etapa, la realizacin de una prueba o serie de pruebas. 3era Etapa: Se hace una entrevista ms detallada a los mejores candidatos. 4ta Etapa: Evaluacin de candidatos. 5ta Etapa: Comprobacin de referencias de los pocos candidatos elegidos. 6ta Etapa: Se selecciona al candidato ms indicado para el puesto. Aqu finaliza la bsqueda, siempre y cuando el aspirante acepte. El Plan de Capacitacin. En uno u otro grado, todo nuevo empleado necesita capacitacin. Para garantizar que todos los nuevos empleados conozcan las metas, polticas y procedimientos de la compaa, la mayora de las empresas cuentan con programas de induccin que es un proceso de aclimatacin de un nuevo empleado a la organizacin que muestra los antecedentes y estructura de la compaa, poltica, deberes y responsabilidades laborales, entre otros. Por otro lado, otros programas de capacitacin ensean las habilidades especficas de un puesto en particular, y algunos llegan ms lejos para contribuir a que los empleados adquieran pericia, seguridad y habilidades relacionadas con sus labores, como puede ser hablar en pblico.

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UNIDAD IV
Mercado de trabajo 1. Definicin
Se denomina usualmente mercado de trabajo al mercado en donde confluyen la demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (financiero, inmobiliario, de comodities, etc.) ya que se relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido, el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a travs del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos, los convenios colectivos de trabajo.

2. Los mercados de trabajo y el reclutamiento del personal


El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones. El mercado de trabajo se puede definir as, al mercado en donde se ofrece y se demanda trabajo: la oferta de trabajo est conformada por las personas que, en un momento dado, desean trabajar a los salarios corrientes, y la demanda de trabajo la realizan las empresas, que requieren de este factor productivo para realizar sus actividades. Cuando estas dos se unen, ya sea en una fbrica, una empresa, un negocio, etctera, resulta como en cualquier otro mercado, el precio de la mercanca, que en este caso es el salario. Pero, el mercado de trabajo posee ciertas particularidades que lo distinguen de los otros mercados, especialmente por la falta de completa movilidad. En primer lugar no existe un mercado nico para todo tipo de trabajo, ya que la oferta y la demanda sern considerablemente diferentes segn el tipo de tarea a desempear: salvo para las ocupaciones ms sencillas, las empresas no podrn intercambiar fcilmente un trabajador por otro, debido a que requieren que stos posean ciertas aptitudes especficas; as como tambin, los oferentes, que poseen tambin capacidades y entrenamientos diferentes, encontrarn que pueden desempear slo ciertas labores y exigirn un salario acorde con sus capacidades. La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones que la de otras mercancas: como el trabajador tiene que vivir relativamente cerca del lugar donde trabaja, no podr desplazarse con la misma facilidad conque se mueven los objetos que se transan en otros mercados. Factores adicionales como el idioma, el sexo y la edad son factores que condicionan fuertemente tanto la oferta como la demanda. Habr, por lo tanto, mercados locales y regionales muy activos, pero los mercados de trabajo de amplitud nacional e internacional slo existirn para ciertos puestos. Por ltimo hay que tener en cuenta que los oferentes pueden escoger, dentro de lmites a veces bastante amplios, si trabajarn o no, as como las condiciones en que lo harn. La existencia de sindicatos y otras organizaciones laborales afecta tambin notablemente el funcionamiento de este mercado, lo mismo que las regulaciones que, sobre salario mnimo, seguridad industrial, seguridad social y otros muchos aspectos, sale desde el Estado.

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3. El desempleo y el subempleo: su repercusin en los mercados de trabajo


DESEMPLEO: Persona o individuo que carece de un trabajo y por consecuencia tambin carece de ingresos o recursos que satisfagan sus necesidades. SUBEMPLEO: Es la persona o individuo que a falta de un trabajo u ocupacin laboral, obtiene ingresos realizando una actividad llamada autoempleo. La repercusin en el trabajo de estos dos factores es: Emigracin de personas a otro pas. Actividades delictivas que aumentan los robos, crmenes, etc. Incremento del comercio subterrneo (evasin de pagos, permisos, impuestos, etc.) Prostitucin. Perspectivas. Que en el mercado de trabajo en el rea donde se reclutarn posibles candidatos se nivele la ley de la oferta y la demanda. Realizar una adecuada seleccin de personal debido a la expansin de la oferta de la mano de obra. La participacin de la fuerza de trabajo dentro de las empresas requiere de mayor calidad para un mejor desarrollo del individuo dentro de la organizacin. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones 1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado. As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitucin se hace demorada y arriesgada. 2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos. 3. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como: El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo. Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios. En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres situaciones.

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1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms


oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos: Dificultad para obtener empleo Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado. 3. Oferta mayor que la demanda: Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos disponibles. Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas. Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia

4. TAREA: Participacin del licenciado en administracin en el mercado de trabajo de


especialistas en administracin de personal b) Participacin actual c) Perspectivas

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UNIDAD V
Planeacin y control de plazas 1. La plantilla
a) Definicin y objetivos de la plantilla Conocer y controlar las plazas ocupadas y vacantes que existen en la organizacin. b) El escalafn y la ocupacin de plazas en las entidades regidas por la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado: Marco legal Los servicios pblicos estn agrupados en cuerpos, a su vez clasificados en cuatro categoras en razn de las titulaciones exigidas para el ingreso en los cuerpos mismos y simplemente estn referidos por las letras A, B, C y D. Igualmente en el seno de cada grupo existen uno o varios grados, que tambin se denominan clases; dentro de cada grado hay un nmero determinado de escalafones y niveles. En el seno del rgimen de carrera administrativa existe un estatuto particular de cada cuerpo, a travs del cual se determina la jerarqua de los grados, el nmero de escalafones dentro de cada grado, las reglas promocionales entre escalafones, as como el ascenso de un grado a otro. Los grupos de funcionarios se agrupan de acuerdo con la titulacin de estudios exigida para el ingreso, de la siguiente manera: Grupo A: Grupo B: Grupo C: Grupo D: Grupo E: Ttulo de doctor, licenciado, ingeniero, arquitecto o equivalente. Ttulo de ingeniero tcnico, diplomado universitario, arquitecto tcnico, formacin profesional de tercer grado o equivalente. Ttulo de bachiller, formacin profesional de segundo grado o equivalente. Ttulo de graduado escolar, formacin profesional de primer grado o equivalente. Certificado de escolaridad.

TITULO TERCERO Del Escalafn CAPITULO I Artculo 47 - Se entiende por escalafn el sistema organizado en cada dependencia conforme a las bases establecidas en este ttulo, para efectuar las promociones de ascenso de los trabajadores y autorizar las permutas. Artculo 48 - Tienen derecho a participar en los concursos para ser ascendidos, todos los trabajadores de base con un mnimo de seis meses en la plaza del grado inmediato inferior. Artculo 49 - En cada dependencia se expedir un Reglamento de Escalafn conforme a las bases establecidas en este ttulo, el cual se formular, de comn acuerdo, por el titular y el sindicato respectivo. Artculo 50 - Son factores escalafonarios I.- Los conocimientos. II.- La aptitud. III.- La antigedad, y IV.- La disciplina y puntualidad. Se entiende: a) Por conocimientos: La posesin de los principios tericos y prcticos que se requieren para el desempeo de una plaza. b) Por aptitud: La suma de facultades fsicas y mentales, la iniciativa, laboriosidad y la eficiencia para llevar a cabo una actividad determinada.

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c) Por antigedad: El tiempo de servicios prestados a la dependencia correspondiente, o a otra distinta cuyas relaciones laborales se rijan por la presente Ley, siempre que el trabajador haya sido sujeto de un proceso de reasignacin con motivo de la reorganizacin de servicios, o de los efectos de la desconcentracin administrativa aun cuando la reasignacin tuviere lugar por voluntad del trabajador. En el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, las plazas de Directores y Subdirectores de Clnicas, Jefes de Divisin Quirrgica y de Divisin Mdica; Jefes de Servicios de Especialidad Mdica y Quirrgica y Jefes de Laboratorio Mdico, sern ocupadas por oposicin entre los trabajadores de la misma Institucin. Para calificar la oposicin, la Comisin de Escalafn se asesorar de las Academias Nacionales de Medicina y de Ciruga, segn el caso, las que rendirn el dictamen correspondiente, mismo que servir de base para la designacin. En el caso de que las Academias mencionadas declaren desierto el concurso para ocupar las plazas de Jefes de Divisin de Medicina y Ciruga y Jefes de Especialidad Mdica y Quirrgica, podr convocarse a oposicin abierta entre todos los especialistas de la rama en la Repblica. Artculo 51 - Las vacantes se otorgarn a los trabajadores de la categora inmediata inferior que acrediten mejores derechos en la valoracin y calificacin de los factores escalafonarios. En igualdad de condiciones tendr prioridad el trabajador que acredite ser la nica fuente de ingresos de su familia y cuando existan varios en esta situacin, se preferir al que demuestre mayor tiempo de servicios prestados dentro de la misma unidad burocrtica. Artculo 52- Los factores escalafonarios se calificarn por medio de los tabuladores o a travs de los sistemas adecuados de registro y evaluacin que sealen los reglamentos. CAPITULO II Artculo 53 El personal de cada dependencia ser clasificado, segn sus categoras, en los grupos que seala el artculo 20 de esta ley. Artculo 54 En cada dependencia funcionar una Comisin Mixta de Escalafn, integrada con igual nmero de representantes del titular y del sindicato, de acuerdo con las necesidades de la misma Unidad, quienes designarn un rbitro que decida los casos de empate. Si no hay acuerdo, la designacin la har el Tribunal Federal de Conciliacin y Arbitraje en un trmino que no exceder de diez das y de una lista de cuatro candidatos que las partes en conflicto le propongan. Artculo 55 - Los titulares de las dependencias proporcionarn a las Comisiones Mixtas de Escalafn los medios administrativos y materiales para su eficaz funcionamiento. Artculo 56 - Las facultades, obligaciones, atribuciones, procedimientos y derechos de las Comisiones Mixtas de Escalafn y de sus Organismos Auxiliares en su caso, quedarn sealados en los reglamentos y convenios, sin contravenir las disposiciones de esta ley. CAPITULO III Artculo 57 - Los titulares darn a conocer a las Comisiones Mixtas de Escalafn las vacantes que se presenten dentro de los diez das siguientes en que se dicte el aviso de baja o se apruebe oficialmente la creacin de plazas de base. Artculo 58 - Al tener conocimiento de las vacantes, las Comisiones Mixtas de Escalafn procedern desde luego a convocar a un concurso, entre los trabajadores de la categora inmediata inferior, mediante circulares o boletines que se fijarn en lugares visibles de los centros de trabajo correspondientes. Artculo 59 - Las convocatorias sealarn los requisitos para aplicar derechos, plazos para presentar solicitudes de participacin en los concursos y dems datos que determinen los reglamentos de las Comisiones Mixtas de Escalafn.

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Artculo 60 - En los concursos se proceder por las comisiones a verificar las pruebas a que se sometan los concursantes y a calificar los factores escalafonarios, teniendo en cuenta los documentos, constancias o hechos que los comprueben, de acuerdo con la valuacin fijada en los reglamentos. Artculo 61 La vacante se otorgar al trabajador que habiendo sido aprobado de acuerdo con el reglamento respectivo obtenga la mejor calificacin. Artculo 62 - Las plazas de ltima categora de nueva creacin o las disponibles en cada grupo, una vez corridos los escalafones respectivos con motivo de las vacantes que ocurrieren, y previo estudio realizado por el Titular de la Dependencia, tomando en cuenta la opinin del Sindicato, que justifique su ocupacin, sern cubiertas en un 50% libremente por los Titulares y el restante 50% por los candidatos que proponga el Sindicato. Los aspirantes para ocupar las plazas vacantes debern reunir los requisitos que para esos puestos, seala cada una de las Dependencias. Artculo 63 - Cuando se trate de vacantes temporales que no excedan de seis meses no se mover el escalafn; el titular de la dependencia de que se trate nombrar y remover libremente al empleado interino que deba cubrirla. Artculo 64 - Las vacantes temporales mayores de seis meses sern ocupadas por riguroso escalafn; pero los trabajadores ascendidos sern nombrados en todo caso con el carcter de provisionales, de tal modo que si quien disfrute de la licencia reingresare al servicio, automticamente se correr en forma inversa el escalafn y el trabajador provisional de la ltima categora correspondiente, dejar de prestar sus servicios sin responsabilidad para el titular.

Artculo 65 - Las vacantes temporales mayores de seis meses sern las que se originen por
licencias otorgadas a un trabajador de base en los trminos del artculo 43 fraccin VIII de esta Ley. Artculo 66 - El procedimiento para resolver las permutas de empleos, as como las inconformidades de los trabajadores afectados por trmites o movimientos escalafonarios, ser previsto en los reglamentos.

c) Escalafn y la ocupacin de puestos vacantes en las entidades regidas por la Ley Federal del Trabajo: Marco Legal CAPITULO IV Derechos de preferencia, antigedad y ascenso Artculo 159.- Las vacantes definitivas, las provisionales con duracin mayor de treinta das y los puestos de nueva creacin, sern cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de la categora inmediata inferior, del respectivo oficio o profesin. Artculo 239.- El escalafn de las tripulaciones aeronuticas tomar en consideracin: I. La capacidad tcnica, fsica y mental del interesado, referida al equipo que corresponda al puesto de ascenso; II. La experiencia previa, determinada, segn la especialidad, por las horas de vuelo registradas ante la autoridad competente o por las instrucciones y prctica en el caso de los tripulantes que no tengan obligacin de registrar dichas horas de vuelo; y III. La antigedad, en igualdad de condiciones. Artculo 428.- La suspensin puede afectar a toda una empresa o establecimiento o a parte de ellos. Se tomar en cuenta el escalafn de los trabajadores a efecto de que sean suspendidos los de menor antigedad. Artculo 437.- Cuando se trate de reduccin de los trabajos en una empresa o establecimiento, se tomar en consideracin el escalafn de los trabajadores, a efecto de que sean reajustados los de menor antigedad. Artculo 438.- Si el patrn reanuda las actividades de su empresa o crea una semejante, tendr las obligaciones sealadas en el artculo 154.

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Lo dispuesto en el prrafo anterior es aplicable, en el caso de que se reanuden los trabajos de la empresa declarada en estado de concurso o quiebra. TITULO CUARTO Derechos y Obligaciones de los Trabajadores y de los Patrones CAPITULO I Obligaciones de los patrones XI.- Poner en conocimiento del sindicato titular del contrato colectivo y de los trabajadores de la categora inmediata inferior, los puestos de nueva creacin, las vacantes definitivas y las temporales que deban cubrirse; CAPITULO IV Derechos de preferencia, antigedad y ascenso Artculo 154.- Los patrones estarn obligados a preferir en igualdad de circunstancias a los trabajadores mexicanos respecto de quienes no lo sean, a quienes les hayan servido satisfactoriamente por mayor tiempo, a quienes no teniendo ninguna otra fuente de ingreso econmico tengan a su cargo una familia y a los sindicalizados respecto de quienes no lo estn. Si existe contrato colectivo y ste contiene clusula de admisin, la preferencia para ocupar las vacantes o puestos de nueva creacin se regir por lo que disponga el contrato colectivo y el estatuto sindical. Se entiende por sindicalizado a todo trabajador que se encuentre agremiado a cualquier organizacin sindical legalmente constituida. Artculo 156.- De no existir contrato colectivo o no contener el celebrado la clusula de admisin, sern aplicables las disposiciones contenidas en el primer prrafo del artculo 154, a los trabajadores que habitualmente, sin tener el carcter de trabajadores de planta, prestan servicios en una empresa o establecimiento, supliendo las vacantes transitorias o temporales y a los que desempeen trabajos extraordinarios o para obra determinada, que no constituyan una actividad normal o permanente de la empresa. Artculo 159.- Las vacantes definitivas, las provisionales con duracin mayor de treinta das y los puestos de nueva creacin, sern cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de la categora inmediata inferior, del respectivo oficio o profesin. Artculo 159.- Las vacantes definitivas, las provisionales con duracin mayor de treinta das y los puestos de nueva creacin, sern cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de la categora inmediata inferior, del respectivo oficio o profesin. Si el patrn cumpli con la obligacin de capacitar a todos los trabajadores de la categora inmediata inferior a aqulla en que ocurra la vacante, el ascenso corresponder a quien haya demostrado ser apto y tenga mayor antigedad. En igualdad de condiciones, se preferir al trabajador que tenga a su cargo una familia y, de subsistir la igualdad, al que, previo examen, acredite mayor aptitud. Si el patrn no ha dado cumplimiento a la obligacin que le impone el artculo 132, fraccin XV, la vacante se otorgar al trabajador de mayor antigedad y, en igualdad de esta circunstancia, al que tenga a su cargo una familia. Tratndose de puestos de nueva creacin para los cuales, por su naturaleza o especialidad, no existan en la empresa trabajadores con aptitud para desempearlos y no se haya establecido un procedimiento para tal efecto en el contrato colectivo, el patrn podr cubrirlos libremente. En los propios contratos colectivos y conforme a lo dispuesto en esta Ley, se establecer la forma en que debern acreditarse la aptitud y otorgarse los ascensos. Artculo 160.- Cuando se trate de vacantes menores de treinta das, se estar a lo dispuesto en el prrafo primero del artculo anterior. CAPITULO V Trabajo ferrocarrilero

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Artculo 250.- No es causa de rescisin de las relaciones de trabajo ni de prdida de los derechos, la circunstancia de que los trabajadores, por fuerza mayor, queden aislados de sus jefes, si continan en sus puestos. Si en las mismas condiciones los abandonan, volvern a ocuparlos al desaparecer las causas que motivaron el abandono. En estos casos, se harn previamente las investigaciones respectivas, con intervencin de los representantes del sindicato y de la empresa, y si de ellas resulta responsabilidad a los trabajadores afectados, o se comprueba que voluntariamente descuidaron o perjudicaron los intereses de la empresa, sern separados de sus empleos. Los trabajadores que hayan ocupado los puestos abandonados tendrn la categora de interinos, y al ser reinstalados los titulares continuarn trabajando en los empleos que tenan con anterioridad o en los que queden vacantes. TRANSITORIOS Artculo 4.- En la aplicacin del artculo 159, en relacin con el 132, fraccin XV, los contratos colectivos que contengan sistemas de capacitacin profesional que ya estn funcionando en la fecha de publicacin de la presente Ley, y en los que establezcan requisitos de examen o la comprobacin prctica de la aptitud y de la posesin de los conocimientos adecuados a fin de que los trabajadores puedan ascender en los casos de vacantes o puestos de nueva creacin de conformidad con la antigedad que les corresponda, podrn continuar aplicndose. d) Sistemas de registro-control de la plantilla Proceso de registro y control de personal Proceso e instrumentos del registro y control de colaboradores Es el procedimiento administrativo, que consiste en la puesta en prctica de una serie de Instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una determinada empresa o institucin. Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario que haya un adecuado registro y control del capital intelectual. Con el control y registro del personal, se trata de asegurar que las diversas unidades de la organizacin marchen de acuerdo con lo previsto. Los objetivos centrales de esta tcnica es controlar las entradas y salida del personal, cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas extras, permisos, vacaciones tardanzas, licencias, etc. Este proceso tcnico se aplica desde el momento en que el colaborador ingresa a laborar a la institucin, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha personal pre elaborada por el rea de desarrollo de recursos humanos, complementndose inmediatamente con su tarjeta de asistencia diaria. Los instrumentos tcnicos de registro y control del desarrollo del recurso humano, sern establecidos de acuerdo a las necesidades, naturaleza y exigencias de la empresa o institucin, siendo dentro de los ms utilizados los siguientes: a) b) c) d) e) f) Ficha Personal. Ficha Social Tarjeta de Control Diario de Asistencia. Parte Diario de Asistencia. Papeletas de Autorizacin de Salidas. Tarjetas de Control de Rcord laboral. Archivo Personal Rol Vacacional Rol de Cambio de Vigilancia Cuadro de Asignacin de Personal Reglamento Interno de Trabajo

g)
h) i) j) k)

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Los Instrumentos tcnicos citados, sirven para controlar, registrar y manejar las ocurrencias laborales de los colaboradores, sean estos funcionarios, ejecutivos, administrativos, tcnicos, auxiliares y obreros. Registro de colaboradores - El registro de personal es una funcin tcnica importante para llevar a cabo la poltica de los recursos humanos, se lleva especficamente en el file o carpeta personal y, ficha familiar; Este proceso tcnico comienza en forma sucesiva, apenas el colaborador ingresa a laborar, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha o tarjeta pre elaborada por el rea de desarrollo de recursos humanos. El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre datos personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias, permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada permanentemente. Su finalidad de esta tcnica, es servir de fuente de informacin necesaria para determinar la situacin actual del colaborador, y para la toma de decisiones en cuanto a: Promocin o Ascensos Conceder Becas Otorgar Derechos Compensacin por Tiempo de Servicios Movimientos de Rotacin, o Reubicacin La informacin registrada puede clasificarse como: a. Datos individuales relativos a: Nombre y direccin de cada colaborador y su cdigo o nmero de identificacin laboral. Edad, fecha de nacimiento, etc. Titulo o grado acadmico. Especialidad obtenida. Empleo: caractersticas de los puestos desempeados, indicando fechas y motivos de cambio. Evaluaciones de mritos Ascensos Puntualidad Capacitacin y Formacin: datos acadmicos del colegio, instituto o Universidad. Sueldos o Salarios: Fecha de incrementos. Aptitudes e intereses especiales. b. Datos colectivos (Cifras Totales) Solicitudes de empleos Asistencias Movimientos de personal Sueldos y salarios: semanal, mensual, anual Atencin mdica Nmero de horas extraordinarias laboradas Contratos de Personal Listado de Colaboradores: Hombres, mujeres, estables, eventuales Bienestar de Personal: Participacin de empleados en actos deportivos Control de entrada y salida - El control tanto del ingreso y salida al centro laboral de los colaboradores, se hace a travs de registro de hora y firma en libros acondicionados, en el parte diario, o en marcado de tarjetas, ubicadas generalmente en la puerta de ingreso y/o en la oficina principal de la institucin. En la actualidad por ser un medio ms efectivo

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para el control, se utiliza la tarjeta de asistencia y reloj marcador; o en todo caso, conforme al avance del sistema automatizado, en muchas empresas en la actualidad la entrada y salida del personal se hace a travs del registro en la tarjeta electrnica. Instrumentos de control de colaboradores - Son los distintos instrumentos y formatos, para el control oportuno y eficiente del recurso humano dentro de las organizaciones, dentro de estos podemos mencionar: Reloj Tarjetero, parte diario de asistencia, tarjeta de control de asistencia, papeleta de salida, tarjeta de rcord laboral, etc. Tarjeta personal de record laboral - Todo colaborador debe tener una ficha personal de rcord laboral anualizada, anotndose en ella las ocurrencias tales como inasistencias, permisos, licencias, vacaciones, etc. Este control es mensual. Los permisos y licencias laborales Los permisos laborales - El permiso laboral es el acto administrativo, cuya autorizacin esta a cargo del gerente y/o Jefe de Recursos Humanos, mediante el cual se le concede al colaborador, para ausentarse justificadamente por horas del centro laboral durante la jornada legal de trabajo El uso del permiso se da a solicitud del interesado y est condicionado a las necesidades de la empresa. El permiso se formaliza mediante la Papeleta de Permiso correspondiente. Su autorizacin depende de la urgencia de la accin y no perjudicando el normal desarrollo de las actividades de la empresa. Los permisos por horas, se otorgan con o sin descuento remunerativo, dependiendo del tipo de salida, por ejemplo tenemos: a) Permiso no Sujeto a Descuento: cuando el colaborador hace abandono de su puesto de trabajo con papeleta autorizada, en donde se registrar tanto la salida y retorno del colaborador; Dentro de estas tenemos: Motivos de salud, cuando el colaborador en un momento dado su estado de salud se agrava, y tiene que salir a atenderse. Comisin de Servicios, se da cuando el colaborador sale de la empresa a desarrollar actividades propias de su cargo que desempea. Por Lactancia, La madre colaboradora tiene derecho a 1 hora diaria de permiso, hasta que el hijo cumpla un ao; Dicho permiso se otorga sin compensacin horaria, al inicio o al trmino de la jornada laboral segn requerimiento, previa presentacin de la partida de nacimiento. b) Permiso Sujeto a Descuento: se da cuando el colaborador sale fuera de la empresa a realizar actividades particulares de ndole personal, sern descontados por el tiempo empleado, dentro de estos tenemos: Permisos Personales, Particulares, por refrigerio, por estudios, etc. Los permisos tambin se otorgan por uno o ms das, lgicamente dependiendo del motivo, como por ejemplo capacitacin, misin de servicios, o por asuntos de ndole personal o particular. Especficamente se pueden otorgar permisos por: Permiso por capacitacin oficializada - Se concede a los colaboradores, para concurrir por horas y/o das dentro de la jornada laboral, o fuera de ella a certmenes, seminarios, cursillos, congresos, cursos de especializacin o similares, vinculados con las funciones, responsabilidad, especialidad del colaborador o al quehacer de la entidad.

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El tiempo de duracin est sujeto a las horas y/o das de duracin del evento de capacitacin, pudindose desarrollar a nivel local regional o nacional. Procede el permiso con goce de haber cuando el evento cuenta con el auspicio de la empresa, o el colaborador es propuesto para asistir a dicho certamen como consecuencia de sus quehaceres en el desarrollo de sus funciones. La asistencia se acredita con el diploma, certificado o constancia expedida por la entidad organizadora del evento. Permiso por capacitacin no oficializada - Se concede a los colaboradores cuando el evento no es auspiciado por la entidad o el colaborador no es propuesto por la empresa. Por ser de naturaleza personal. El tiempo expresado en horas o das ser descontado de sus remuneraciones. Al trmino del evento el colaborador est obligado a presentar el diploma, certificado o constancia correspondiente, para acreditar el tiempo y motivo por el cual se le otorgo permiso. Permiso por citacin expresa de autoridad policial, militar o judicial - Se otorga a los colaboradores cuando lo solicitan, pero previa presentacin de la notificacin o citacin respectiva para concurrir a resolver diligencias judiciales, militares o policiales dentro de la localidad. Permiso por maternidad o gravidez - Se concede a las colaboradoras gestantes una vez al mes, o cuando se acredita la cita de atencin medica, para concurrir a sus controles en las dependencias de Es Salud, debiendo a su retorno acreditar la atencin con la respectiva constancia firmada por el mdico que la atendi. Permiso por lactancia - Se concede a las colaboradoras gestantes al trmino del perodo post natal y por el lapso mnimo de 6 meses, y mximo por un (01) ao contado a partir del da en que naci el menor; el permiso es por una hora diaria, ya sea a la hora del ingreso o de la salida, tal y como lo solicita la colaboradora en el documento que llegue a presentar. Este permiso se concede, previa presentacin de la solicitud y la partida de nacimiento del menor hijo. Permiso por onomstico - Los colaboradores tienen derecho a gozar de descanso el da de su onomstico, sin descuento alguno ni compensacin horaria. De coincidir la fecha del onomstico con el domingo o feriado no laborable, el uso del descanso se har el primer da til siguiente, este descanso se da como paliativo para el mejor desempeo de sus labores. La Jefatura de Recursos Humanos queda encargada de llevar el control de los onomsticos mensuales de los colaboradores. Permisos por refrigerio - Se otorga a los colaboradores hasta por un mximo de 30 minutos diarios para tomar sus alimentos, o simplemente refrigerio dentro y fuera del centro de trabajo. Los jefes inmediatos debern comunicar al jefe de recursos humanos este hecho para las acciones de control correspondientes. Permiso por enfermedad personal - Se otorga al colaborador para concurrir a las dependencia de Es Salud (Puesto, centro, clnica, hospital) o mdico particular, debiendo acreditar a su retorno la atencin con la respectiva constancia firmada por el mdico tratante. Los colaboradores que obtienen permiso anteladamente, es decir un da antes, y no registran su ingreso a la hora de entrada o inicio de la jornada laboral, podrn justificar la tardanza o falta con el comprobante de atencin mdica. Permisos por fallecimiento de familiar - Se otorga a los colaboradores en caso de fallecimiento de cnyuge, padres, hijos o hermanos, el tiempo es el necesario para reconfortar o rehabilitar la tristeza del servidor, siendo hasta un mximo de 08 das con goce de haber.

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Permiso por enfermedad grave de cnyuges, padres e hijos - Se concede a los colaboradores por horas o das, en caso de enfermedad grave de su cnyuge padres e hijos, pudiendo ser acumulados y deducidos del perodo vacacional. Es requisito para su otorgamiento la presentacin del certificado mdico correspondiente, cuando se solicita en forma reiterada. Permisos por motivos personales o particulares - Se concede a los colaboradores para atender asuntos personales, siendo estos acumulados para el descuento respectivo de sus remuneraciones, salvo que sean compensados con trabajos autorizados.

Las Licencias Laborales. La licencia es la autorizacin que se concede a los


colaboradores para no asistir a su puesto de trabajo por uno o ms das El uso del derecho se inicia a solicitud del colaborador y debe contar con la conformidad del gerente o jefe de recursos humanos, teniendo en cuenta los requisitos exigidos por las normas para cada tipo de licencia. El colaborador deber acreditar los documentos que se requieran segn la naturaleza de la misma, la licencia se formaliza mediante un documento de comunicacin administrativa que puede ser, un oficio o memorando, y/o un provedo (B V) de aceptacin. Las licencias se clasifican en: Licencia con Goce de Haber Licencia sin Goce de Haber Licencia a cuenta del Perodo Vacacional Licencias con goce de haber - Cuando el colaborador contina percibiendo sus remuneraciones el tiempo que dura la licencia. Siendo las ms principales las siguientes:

a) LICENCIA POR ENFERMEDAD O ACCIDENTE COMUN. El colaborador


tiene derecho a esta licencia hasta por 60 das por ao, por enfermedad comn por accidentes de trabajo o enfermedades profesionales debidamente comprobadas. El cmputo de esta licencia hasta el mximo establecido se efecta acumulando los perodos de incapacidad que se hubieran generado dentro del ao calendario. Para el cmputo de los primeros 20 das a cargo del empleador, se sumarn todos los permisos otorgados en das dentro del calendario, siempre que est acreditado con Certificado Mdico. Los colaboradores que se encuentre con licencia por enfermedad o accidente comn, tienen derecho a percibir los incrementos salariales que dicte la empresa. b) LICENCIA POR MATERNIDAD O GRAVIDEZ. Tienen derecho las colaboradoras en estado de gravidez o gestantes por 90 das, el descanso se goza desde los 45 das anteriores y posteriores a la fecha probable del parto, dicha licencia ser acreditada con certificado mdico, visado por Es Salud, teniendo derecho a percibir durante el descanso un subsidio por maternidad pagado por Es Salud a condicin de que se abstenga de todo trabajo remunerado. c) LICENCIA POR DESEMPEO DE FUNCIONES PBLICAS. Los colaboradores que acceden a ocupar cargos pblicos, gozan de licencia de sus centros de trabajo hasta por 20 horas semanales, sin descuento de sus remuneraciones, para que las dedique exclusivamente a las funciones municipales siendo el caso de los alcaldes y regidores, pudiendo acogerse al beneficio de la dieta. De lo contrario se otorgar licencia sin goce de haber. d) LICENCIA O PERMISO SINDICAL. Son los otorgados a los dirigentes sindicales, que cuentan con el reconocimiento de la empresa, para cumplir sus funciones gremiales, durante la jornada laboral o fuera de ella, sin afectar el normal funcionamiento de la organizacin. La entidad fijar el nmero de horas mximas mensuales por el tiempo mximo de un ao.

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Licencias sin goce de haber - Cuando se concede al colaborador, descontando de sus haberes por el tiempo que dura la licencia,

a) LICENCIA PARA DESEMPEAR CARGO CIVICO Y PARA CUMPLIR


CON EL SERVICIO MILITAR. Los colaboradores que resulten elegidos miembros del poder legislativo disfrutarn de licencia sin goce de haber por todo el tiempo de su mandato y que, de acuerdo a nuestra Constitucin Poltica es de (5) aos, pero sin prdida de ninguno de sus derechos sociales y laborales, siempre que lo soliciten. En el caso de los colaboradores que son llamados a prestar su servicio militar obligatorio tienen derecho a ocupar el empleo que dejo para servir en el activo si lo solicita a su antiguo empleador dentro de los cuarenta das computados a partir de su licenciamiento o baja. b) LICENCIA POR MOTIVOS PARTICULARES. Se concede a los colaboradores que tienen ms de un ao de servicios, siendo el tiempo mximo 90 das Licencia a cuenta del perodo vacacional - Modalidad que opta el colaborador para que el tiempo utilizado, sea deducido de sus vacaciones, como por ejemplo:

a) LICENCIA POR MATRIMONIO. Se otorgar a los colaboradores que tiene que


realizar trmites y gestiones pre nupciales; El tiempo utilizado, ser deducido del perodo vacacional siguiente. En caso sea posterior a las vacaciones gozadas, se adelanta el uso de las vacaciones del ao siguiente. El lmite de esta licencia no exceder de los 30 das b) LICENCIA POR ENFERMEDAD GRAVE DE FAMILIAR. Se concede a los colaboradores cuando se produzca esta enfermedad grave en el o la Cnyuge, hijos, padres o hermanos, el tiempo utilizado ser igualmente deducido del perodo vacacional, siendo mximo 30 das. Constituye un requisito para su otorgamiento la presentacin del certificado mdico correspondiente. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO - Es el documento normativo administrativo interno, que contiene un conjunto de normas, que permite a la administracin regular la relacin laboral Colaborador- Empleador, dichas normas se sujetan a la legislacin laboral vigente, requiriendo ser aprobado por el ministerio de trabajo para su implementacin legal. El Reglamento Interno de Trabajo, como instrumento de decisin en los asuntos labores interno de una empresa, requiere ser actualizado y/o modificado, cada vez que promulguen disposiciones labores que exijan su modificacin.

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UNIDAD VI
Reclutamiento
1. Objetivos e importancia Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Su objetivo es buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presentan. El reclutamiento efectuado por una organizacin no nace del capricho de su directriz, sino ms bien, de una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organizacin. En esto debemos estar claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administracin pblica, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nmina de burcratas, sino ms bien, es un trabajador ms que viene a proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organizacin para que sta pueda crecer como tal. 2. El reclutamiento Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin. a) La promocin de personal En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de personal para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes

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pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal interno, y cules se deben cubrir externamente. b) El reclutamiento a travs del propio personal Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas: 1. Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organizacin 2. Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. 3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend. 3. El reclutamiento externo a) El banco o archivos de solicitantes Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao). b) Los medios masivos de comunicacin Anuncios en la prensa: Pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales. Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: Las responsabilidades del empleo. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin. c) Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. c) Los centros delegacionales promotores del empleo, capacitacin y adiestramiento en cada una de las delegaciones polticas del Departamento del D.F. d) Las agencias de empleo y los Head Hunters Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. Los Head Hunters - Solamente contratan ciertos personal especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar

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personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos o cientficos. Estas empresas operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico. e) Las instituciones educativas Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. f) Las organizaciones profesionales Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. g) Los sindicatos Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.

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UNIDAD VII
Seleccin de Personal
Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, qu significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabra considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

1. Objetivos e importancia
La administracin de personal tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. Razn de Seleccin Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Formula de la razn de seleccin La razn de seleccin se determina mediante la frmula: Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.

2. Principios fundamentales
Es de primordial importancia enfatizar tres principios fundamentales:

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COLOCACION - Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los personal de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma. ORIENTACIN - Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden se el miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios. TICA PROFESIONAL - Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin. Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravsima responsabilidad.

3. El proceso de seleccin en general


Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

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El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de personal a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad

4. La requisicin de personal
La Oficina de Seleccin y Promocin slo iniciar el proceso de seleccin de una vacante de personal administrativo, cuando exista la respectiva REQUISICIN DE PERSONAL, bien sea para un cargo nuevo aprobado o para cubrir cargos de planta vacantes. Esta solicitud debe ser firmada por la persona autorizada para realizar el trmite de nombramiento La Oficina de Seleccin y Promocin dar inicio al proceso de seleccin desde el momento en que es radicada la REQUISICIN DE PERSONAL y tomar el tiempo necesario para surtir el proceso en su totalidad.

5. La solicitud de empleo
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. La solicitud de empleo abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc.

6. Las entrevistas de seleccin


La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.

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Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la prctica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entrevistas mixtas En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante. Entrevista de solucin de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara. Entrevista de provocacin de tensin Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

TAREA: Cul es el proceso y cmo se debe estructurar una entrevista? 7. Los exmenes de conocimientos
Constituyen uno de los procedimientos ms conocidos y habituales en la seleccin de personal. Siguen siendo un instrumento imprescindible principalmente cuando la funcin requiere la puesta en prctica, de una manera inmediata, de cierto tipo de conocimientos o habilidades que slo han podido ser adquiridos a travs de un largo aprendizaje. En determinadas ocasiones existen criterios externos que pueden garantizar, hasta cierto punto, la existencia de estos conocimientos (ttulos, diplomas, experiencia anterior) pero en otros muchos casos es necesaria una comprobacin de hecho. Aun cuando la forma y el contenido de estas pruebas puede y debe variar segn el tipo de puestos para los que se

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realicen, algunas observaciones de carcter general ayudarn a obtener de ellas la mxima eficacia: 1. Las pruebas debern ser preferentemente tericas, principalmente prcticas o referirse por igual a los dos aspectos de acuerdo con la naturaleza del trabajo. 2. Constituirn una condicin esencial para la seleccin -y por tanto debern ser consideradas como eliminatorias- o, simplemente proporcionarn una informacin complementaria a tener en cuenta junto con los dems datos de que sea posible disponer. As por ejemplo; un examen de mecanografa deber constituir la primera fase de una seleccin de secretarias (y servir como primer criterio de decisin) si esta funcin va a ser esencial en su cometido. Por el contrario, los conocimientos de idiomas podrn ser exigidos como un requisito no imprescindible y nicamente valorable como mrito. 3. Las pruebas tericas debern ser en lo posible elaboradas teniendo en cuenta que: su contenido abarque los conocimientos esenciales que estn relacionados con el xito en la tarea, pero no otros totalmente ajenos a ella. que la formulacin de las cuestiones propuestas sea perfectamente clara de modo que no ofrezca dificultades de interpretacin para los examinados. que la respuesta pueda ser dada de forma muy precisa sin necesidad de explicaciones complementarias (preferentemente mediante la eleccin de una entre varias alternativas). que la calificacin pueda ser establecida en absoluta objetividad y, a ser posible, en forma numrica. que el tiempo de ejecucin y correccin sean breves. que, en lo posible, se posean formas paralelas de dificultad equivalente.

4. Las pruebas prcticas consistirn en la realizacin de un ejercicio representativo de un aspecto esencial de la tarea, a travs del cual sea posible apreciar el grado de preparacin del candidato para la ejecucin del trabajo que ha de encomendrsele. Son condiciones necesarias para su eficacia, las siguientes: estar perfectamente normalizadas. haber definido los atributos o variables que sern tenidos en cuenta para su valoracin y el sistema de puntuacin a seguir. conocer previamente las exigencias mnimas requeridas en cuanto a calidad, presentacin, duracin, etc. fijar una frmula de puntuacin global de todos los factores que se consideren. determinar de antemano la importancia o peso relativo que sus punta iones tendrn en el conjunto de los resultados obtenidos en la aplicacin de otras tcnicas. procurar que las condiciones de trabajo sean equivalentes para todos los participantes.

8. Los exmenes psicolgicos


En esa etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.13 herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal.

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Las caractersticas que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su clasificacin; por tanto y para no romper la ilacin, el lector deber consultarlo posteriormente; debemos agregar aqu nicamente tiene la misma manera que se menciona su contribucin adecuada en el proceso de seleccin, por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, bsicamente porque se han denominado test o pruebas psicolgicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del mtodo de investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora existen, entre otras situaciones, las siguientes: a) desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia; b) falta de preparacin profesional de quien los aplica, y c) presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que adjudican a las pruebas poderes que estn lejos de poseer.

9. El examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria del trabajo y dicen: Art.15 "Los patrones estn obligados a mandar practicar el examen mdico de emisin y peridicos a sus trabajadores..." Art.16 "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el mdico le solicite" Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser legalizado por autoridad" Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares: a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo. b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal. c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto desempear. d) Proteger la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

10.

La investigacin de antecedentes laborales

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo.

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El profesional de personal debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.

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11. La investigacin socioeconomica


La investigacin socioeconmica de cubrir tres reas: a) proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el rendimiento del trabajo. b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada. De manera general de las reas que se exploran son: *Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera. *Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar (proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etctera. *Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera. *Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etctera.

12. La decisin en la seleccin: papeles del jefe inmediato y del departamento o rea de personal
Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final. Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin se valora su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.

13.

Evaluacin de los procesos e instrumentos de seleccin

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

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UNIDAD VII
Contratacin de Personal
Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin o mecanismos de interpretacin (solicitud, pruebas, entrevistas, exmenes mdicos, etc.) el candidato puede ser contratado.

1.

Contratacin individual

La contratacin individual, no slo es una necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clusulas legales y administrativas, como lo es la duracin de la relacin de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ltima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada o a precio alzado. Por otro lado es importante resaltar que la relacin de trabajo por tiempo indeterminado, de acuerdo con nuestra legislacin vigente, constituye la regla general, siendo la excepcin a esta regla la relacin por tiempo determinado el cual, nicamente puede estipularse en los siguientes casos:
Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar. Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador, y En los dems casos previstos por la ley.

En consecuencia, podemos establecer que la relacin de trabajo por tiempo indeterminado, es aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para esta ltima una necesidad permanente, mediante el pago de un salario. Si los servicios del trabajador o empleado son prestados en forma continua y constituyen, para la institucin, una necesidad permanente, se estar siempre frente a un contrato individual de trabajo por tiempo indeterminado. A la par de las formalidades legales y administrativas entre el individuo y la institucin se establece un contrato sicolgico que representan las expectativas que tanto el individuo como la universidad esperan de si, en una forma recproca.

2. Contratacin colectiva
Nuestra Ley Federal del Trabajo define al Contrato Colectivo como el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo en una o ms empresas o establecimientos. Principio General: Los contratos colectivos no pueden abatir las condiciones de trabajo existentes en la empresa, porque ellas viven en las relaciones individuales de trabajo, que poseen su independencia ante el contrato colectivo, y porque la misin de los sindicatos no es la reduccin de los beneficios de trabajo, sino a la inversa, su superacin constante. Formas de la revisin: La prctica mexicana ha creado un doble procedimiento, a cuyos aspectos ha dado los nombres de:

A. La revisin convencional:
Nada impide que el sindicato obrero y el empresario convengan, en cualquier tiempo, en revisar los aspectos que juzguen conveniente o til; la revisin se efectuar antes del

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vencimiento del contrato colectivo, ya que en caso contrario, el procedimiento normal sera la revisin obligatoria.

B. La revisin obligatoria:
La Ley concibe a la revisin como el procedimiento que debe efectuarse en el tiempo inmediato anterior al vencimiento de la convencin. Se le da el nombre de revisin obligatoria, porque tanto el sindicato obrero como el patrono puede emplazar a su contraparte, en los plazos convencionales o legales, a que concurran a las Juntas de Avenencia, en la inteligencia de que si ninguno de los dos hace el emplazamiento el contrato queda prorrogado por un perodo de tiempo igual al originario. Titulares de la accin de revisin: Son los mismos que encontramos para la celebracin de los contratos colectivos. En el art. 398 de la Ley Federal de Trabajo, pueden presentarse diversas hiptesis con respecto a la revisin: a. Si se celebr por un solo Sindicato de trabajadores o un solo patrono, cualquiera de las partes podr solicitar la revisin. b. Si se celebr por varios Sindicatos de trabajadores, la revisin se har a solicitud de los Sindicatos que representen el 51% de la totalidad de los miembros de los Sindicatos. c. Si se celebr por varios patronos, la revisin se har "siempre que los solicitantes tengan el 51% de la totalidad de los trabajadores afectados por el contrato colectivo". Modalidades de la revisin: Es un procedimiento peridico, deber efectuarse en fechas determinadas, anteriores a los vencimientos sucesivos de las convenciones colectivas. La idea de la libertad de accin de los sindicatos obreros y de los patronos, cre dentro de la revisin obligatoria, dos posibilidades, a los que se dan los nombres de:
o o

REVISION EN PLAZO CONVENCIONAL y REVISION EN PLAZO LEGAL.

Revisin en plazo convencional: Es la que debe efectuarse en las fechas y de conformidad con las reglas fijadas por las partes en el contrato colectivo. Es la que debe celebrarse obligatoriamente en el perodo inmediato anterior al vencimiento del contrato colectivo, bajo la sancin de prrroga por un lapso igual al originario. Revisin en plazo legal: Es la que tiene que solicitarse y desarrollarse en los plazos precisos sealados por la ley, bajo la misma sancin de prrroga del contrato colectivo. Oportunidad para el ejercicio de la accin: La revisin obligatoria no puede iniciarse libremente en cualquier tiempo, pues est sujeta a plazos determinados La ley seala un plazo mximo de dos aos y puntualiza tres situaciones en el art. 399: La solicitud de revisin deber hacerse, por lo menos, sesenta das antes. I.- Del vencimiento del contrato colectivo por tiempo determinado, si ste no es mayor de dos aos; II.- Del transcurso de dos aos, si el contrato por tiempo determinado tiene una duracin mayor; y

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III.- Del transcurso de dos aos, en los casos de contrato por tiempo indeterminado o por obra determinada. Para el cmputo de este trmino se atender a lo establecido en el contrato y en su defecto, a la fecha del depsito. Los contratos colectivos sern revisables cada ao en lo que se refiere a los salarios en efectivo por cuota diaria, la solicitud de revisin deber hacerse, por lo menos, treinta das antes del cumplimiento de un ao transcurrido desde la celebracin revisin o prrroga del contrato colectivo. Formalidades de la solicitud: La ley exige que la solicitud se presente por conducto de la autoridad del trabajo, pero es la prctica constante, tanto para que exista una comprobacin autntica de la fecha de presentacin, cuanto para la intervencin de la autoridad como un conciliador experimentado, que ayude a la obtencin de un resultado favorable. Perodo de revisin: Damos este nombre al lapso de 30 das para la revisin parcial o de 60 das para la general, que debe transcurrir desde la presentacin de la solicitud hasta la fecha del vencimiento del contrato colectivo. No son trminos fatales, pues las partes pueden prorrogarlo por el tiempo que juzguen conveniente para lograr un entendimiento. Consecuencias de la falta de solicitud de revisin: Si ninguna de las partes solicit oportunamente la revisin, el contrato se prorrogar por un perodo igual al que se hubiese fijado para su duracin. Terminacin del perodo de revisin: Concluidos los trminos legales y sus prorrogas, son posibles dos resultados: Un acuerdo favorable, lo que implica que el contrato colectivo, con sus clusulas nuevas, se convertir en el derecho para la regulacin del trabajo; o por lo contrario, que fracasen las platicas. Rescisin del contrato colectivo de trabajo Entendemos por Rescisin de un contrato, la terminacin que del mismo declara u obtiene una de las partes, cuando la otra no cumple las obligaciones que le correspondan. El elemento normativo del contrato colectivo, creado por la asociacin obrera y el empresario, tiene vida propia y se realiza en los contratos individuales de trabajo. Sus creadores, como tales, no pueden faltar a su cumplimiento, por que no est dirigido a ellos; el empresario puede dejar de cumplir obligaciones contradas en las relaciones individuales de trabajo, o los obreros, pero esta falta de cumplimiento no es de las partes creadoras del contrato colectivo, esto es, del sindicato obrero y del sindicato patronal o del empresario y no puede, consiguientemente, producir la rescisin del contrato colectivo. En otros trminos, el incumplimiento de las obligaciones derivadas de las relaciones individuales de trabajo, no puede dar origen a la rescisin del contrato colectivo. En otros trminos, el incumplimiento de las obligaciones derivadas de las relaciones individuales de trabajo, no puede dar origen a la rescisin del contrato colectivo. As lo entendi la Suprema Corte de justicia, en la ejecutoria del 24 de marzo de 1942, Amparo Directo 9887/41/Ia, Anselmo Garca: "El contrato colectivo de trabajo no puede considerarse desaparecido por el solo hecho que uno o algunos de los trabajadores den lugar, en lo personal, a que respecto de ellos, se

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considere terminada la relacin individual que por virtud del citado contrato mantenan con el patrono". Se piensa que tampoco es posible la rescisin del elemento obligatorio, por que una institucin jurdica no puede rescindirse parcialmente y por que analizando el contenido del elemento obligatorio se nota que en sus clusulas se contienen las sanciones por la falta de cumplimiento a las mismas; as por ejemplo, si el patrono deja de cumplir la clusula de exclusin, tiene el sindicato determinadas acciones; finalmente, es contrario a la lgica el pedido de rescisin, pues normalmente se favoreca la parte que dej de cumplir la obligacin. Terminacin del contrato colectivo de trabajo El contrato colectivo de trabajo consta de dos partes: El elemento normativo y su cubierta, dividida sta en dos captulos, el elemento obligatorio y su envoltura. El elemento normativo es una fuente autnoma de derecho objetivo, limitada a una o varias empresas, en tanto la cubierta es la garanta de eficacia del derecho objetivo. Este derecho objetivo no es el conjunto de relaciones de trabajo, ni su causa, sino la norma jurdica que las rige en unin con otras normas, como la ley y la costumbre. Por lo tanto, los problemas de la terminacin del contrato colectivo nos obligan a considerar la condicin en que quedan las relaciones individuales de trabajo y los nexos que pudieran establecerse entre stas y aquel. Se podra decir que la terminacin en el contrato colectivo es la circunstancia objetiva, independiente de la voluntad de los trabajadores y de los patronos, que determinan el cierre de las empresas, esto es, la cancelacin de sus actividades, lo que a su vez provoca la terminacin colectiva de las relaciones individuales de trabajo.

3. Induccin
A cada empleado de nuevo ingreso se le proporcionar un Manual de Bienvenida. En virtud de que las experiencias iniciales que vive un trabajador en la institucin van a influir en su rendimiento y adaptacin; es de suma importancia considerar al proceso de induccin y generar en el individuo un sentimiento de pertenencia y orgullo, por medio de cursos que deber tomar sobre identidad universitaria. El personal se mantendr en programas de educacin continua en donde se le preparar para conocer sobre identidad universitaria, sobre los planes, e informacin especfica del espacio en el que labora, sobre la organizacin, polticas de personal, condiciones de contratacin, plan de carreras, evaluacin del desempeo. En la ilustracin N 15 se presenta el plan de induccin. Ilustracin: El proceso de induccin de personal.

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Actividades de Induccin. I. Reunin con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el da de su contratacin, primer da de trabajo. II. Informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida que debe contener los siguientes apartados: Historia de la empresa El plan rector de desarrollo institucional Sus objetivos, polticas y estrategias generales Horarios, das de pago, etc. Servicios que presta al estudiantado y a la comunidad Estructura organizacional Polticas de personal Prestaciones Ubicacin de servicios: consultorio mdico, Direccin de Personal, etc. Reglamentacin universitaria Pequeo plano de las instalaciones Informacin general, que pueda representar inters al nuevo empleado. III. Posteriormente se realizarn las siguientes actividades de retroalimentacin: Evaluacin (mediante cuestionario elaborado ex profeso para investigar la informacin que el personal pudo retener en la sesin recibida). Visita a las dependencias, a fin de que los nuevos empleados se familiaricen con la disposicin fsica de los locales. Presentacin ante los representantes sindicales, en su caso. Presentacin con parte de la organizacin especialmente con aquellas dependencias con las cuales se tendr contacto o relaciones. Informacin presentada por el Director del rea, jefe de departamento, seccin, y/o supervisor de rea. Presentacin del nuevo elemento a los dems integrantes de la dependencia; de ser posible se recomienda nombrar a alguien que le auxilie en los detalles que sean necesarios para conocer ms a fondo su trabajo inicial. Informacin acerca de los detalles propios para la elaboracin del trabajo y que refuercen o amplen lo visto en la sesin de bienvenida. Llenado del listado de verificacin. Entrevista de ajuste (al vencimiento de su primer contrato o a un cierto plazo), ser efectuada por el jefe de seccin o departamento al que pertenece y a la vez por el encargado de la Direccin de Personal, con la finalidad de conocer si los procesos de seleccin y adaptacin han sido adecuados, o bien a fin de localizar las desviaciones. Objetivos de la induccin. Con el proceso de induccin se busca: 1. Ayudar a los nuevos empleados de la institucin, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo. 2. Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institucin, su polticas y su personal. 3. Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral. El proceso de induccin se hace necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo ms rpido posible al nuevo ambiente de trabajo.

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UNIDAD IX
Evaluacin del desempeo
1 Objetivos e importancia La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Su propsito principal es el de mejorar los resultados de los recursos humanos. Para ello, debe lograr los siguientes propsitos: Adecuacin del individuo al cargo Capacitacin Promociones Incentivos salariales por buen desempeo Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados Autoperfeccionamiento del empleado Informacin bsica para la investigacin de R.H. Clculo del potencial de desarrollo de los empleados Estimulo a la mayor productividad Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.

De manera resumida podemos definir los propsitos fundamentales, as: 1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administracin. 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales. 2 Necesidad de objetividad, validez y confiabilidad de los mtodos de evaluacin Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. 3 Papeles del departamento o rea de personal y del jefe inmediato en la evaluacin Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

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Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor. Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin. 4 Mtodos por estndares de produccin Se basa en la evaluacin del desempeo del personal en la calidad del producto, cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la produccin. 5 Mtodos de comparacin Compara a los individuos en las 3 formas siguientes: 1. Alineamiento - Se enlistan a todos los individuos a calificar, del mas til, al poco til, es un mtodo fcil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una mas abajo que la otra. 2. Comparacin por Pares - Se caracteriza por comparar a cada trabajador con cada uno de los elementos de su grupo dando caractersticas a cada uno, en relacin a sus compaeros, es sencillo pero como inconveniente se determina quien es el mediocre y quien el sobresaliente. 3. Distribucin Forzosa. - Es similar a la graduacin de una curva. Con este mtodo se colocan porcentajes predeterminados de calificacin en diversas categoras de desempeo. 6 Mtodos de escala Se califica al individuo en relacin a una escala previamente determinada, representada cada caracterstica por una lnea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificacin y extremo contrario al grado mximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. Tipos de Escalas 1 2 7 Escalas continuas: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la caracterstica que se esta calificando se hace en forma insensible. Escalas Discontinuas: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca.

Mtodos de listas checables Mtodo de lista checable.- Se pretende que el supervisor no se de cuenta exactamente del resultado de su calificacin para evitar con ello el grado de preferencia o de rechazo hacia los trabajadores. Lista checable ponderada.- Consiste en alinear afirmaciones no inferiores a 25 ni superiores a 100, correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce. Lista checable de preferencia.- Contienen frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 frases favorables y 2 desfavorables y en las que el supervisor tiene que sealar 2 frases que considere que describen mayor al calificado, con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama tambin Mtodo de Eleccin Forzada.

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La administracin por objetivos como mtodo de evaluacin Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. 9 Mtodos de incidentes crticos Consiste en una metdica recopilacin de informaciones sobre incidentes ocurridos durante un perodo para aprender de esas experiencias y prevenir futuros accidentes o situaciones de emergencia que puedan destruir o deteriorar seriamente un sistema, un servicio bsico etc. Es decir, ayuda mediante el procesamiento de informaciones a prevenir los efectos negativos de situaciones probables. El primer principio de esta tcnica afirma que los incidentes crticos (anteriores mareas negras, anteriores incendios forestales, etc.) debe quedar en la memoria del sistema administrativo accesible a todos los responsables de decisin. El inventario de casos precedentes debe ser clasificado y analizado (en sus efectos directos, indirectos, en los recursos que dieron resultado etc.). Este anlisis debera identificar los factores o cambios posibles en un sistema para prevenir la repeticin de situaciones similares. Aplicacin En general, esta tcnica ser ms til si se la emplea en las primeras fases de una situacin de riesgo pues su punto fuerte consiste en lograr una rpida distincin de reas parciales del problema (efectos ecolgicos, efectos econmicos, efectos sociales, efectos sobre la salud pblica etc.). La tcnica posibilita as aplicar la Sistmica pues crea subsistemas tratables entonces de forma ms eficiente: bilogo y qumicos para tratar problemas de contaminacin; ingenieros y organizadores para tratar problemas de logstica, sanitarios y mdicos para atender a los daos a la salud, etc. La obtencin de informaciones, como centro de la tcnica, se basa en el uso de cuestionarios, entrevistas, observacin participante, etc. con los afectados o con aquellos que intervinieron en situaciones pasadas. Este proceso debe verse como abierto, es decir, sin un final definitivo, pues la informacin obtenida seguir enriquecindose constantemente. Para estructurar esa obtencin de informacin, en la Administracin (y esto entra de lleno en la metdica organizacional ms positiva de la Burocracia) puede regular la preparacin de informes semanales o mensuales sobre incidentes crticos. El proyecto Infopolis 2 ha generado a este respecto una serie de contenidos realmente relevantes.

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Ventajas o o o o Es una tcnica barata que suministra buenas informaciones. Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen ms vulnerable a un sistema. Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no seran tenidos en cuenta por otras tcnicas orientadas ms a las actividades ordinarias o rutinas. Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar tambin sobre casi-crisis (similar a las casi-colisiones areas), para tomar medidas preventivas. Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la tcnica se apoya en los informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difcil por el inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situacin. dems hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria. Por ltimo, la tcnica subraya slo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto situaciones de continuado riesgo.

Desventajas o o o

10 Otros mtodos

1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir


una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. 2. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes. 3. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.

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UNIDAD X
Capacitacin 1 Importancia

Evitar altos costos por trabajos y problemas servicios y calidad Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo. Aumento de utilidades Trabajadores Motivados y seguros

2 Definicin de terminologa
a) Entrenamiento Preparar, adiestrar personas o animales, especialmente para la prctica de un deporte b) Desarrollo Acrecentar, dar incremento a algo de orden fsico, intelectual o moral. Dicho de una comunidad humana: Progresar, crecer econmica, social, cultural o polticamente.

3 El entrenamiento como necesidad legal


a) Normas legales relativas a la capacidad y adiestramiento Ley Federal del Trabajo Artculo 3o.- El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artculo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el trabajador y su familia. No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social. Asimismo, es de inters social promover y vigilar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores. Artculo 132.- Son obligaciones de los patrones: XV.- Proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores, en los trminos del Captulo III Bis de este Ttulo. CAPITULO III BIS De la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores Artculo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Artculo 153-B.- Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a stos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social. En caso de tal adhesin, quedar a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas. Artculo 153-C.- Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Artculo 153-D.- Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

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Artculo 153-E.- La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-A, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo supuesto, la capacitacin se realizar fuera de la jornada de trabajo. Artculo 153-F.- La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella; II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y, V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador. Artculo 153-G.- Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempear, reciba sta, prestar sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos. Artculo 153-H.- Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento estn obligados a: I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento; II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y, III. Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean requeridos. Artculo 153-I.- En cada empresa se constituirn Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, las cuales vigilarn la instrumentacin y operacin del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas. Artculo 153-J.- Las autoridades laborales cuidarn que las Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores. Artculo 153-K.- La Secretara del Trabajo y Previsin Social podr convocar a los Patrones, Sindicatos y Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir Comits Nacionales de Capacitacin y Adiestramiento de tales ramas Industriales o actividades, los cuales tendrn el carcter de rganos auxiliares de la propia Secretara. Estos Comits tendrn facultades para: I. Participar en la determinacin de los requerimientos de capacitacin y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas; II. Colaborar en la elaboracin del Catlogo Nacional de Ocupaciones y en la de estudios sobre las caractersticas de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes; III. Proponer sistemas de capacitacin y adiestramiento para y en el trabajo, en relacin con las ramas industriales o actividades correspondientes; IV. Formular recomendaciones especficas de planes y programas de capacitacin y adiestramiento;

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V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitacin y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades especficas de que se trate; y, VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto. Artculo 153-L.- La Secretara del Trabajo y Previsin Social fijar las bases para determinar la forma de designacin de los miembros de los Comits Nacionales de Capacitacin y Adiestramiento, as como las relativas a su organizacin y funcionamiento. Artculo 153-M.- En los contratos colectivos debern incluirse clusulas relativas a la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este Captulo. Adems, podr consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrn capacitar y adiestrar a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la clusula de admisin. Artculo 153-N.- Dentro de los quince das siguientes a la celebracin, revisin o prrroga del contrato colectivo, los patrones debern presentar ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, para su aprobacin, los planes y programas de capacitacin y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobacin de la autoridad laboral. Artculo 153-O.- Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, debern someter a la aprobacin de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, dentro de los primeros sesenta das de los aos impares, los planes y programas de capacitacin o adiestramiento que, de comn acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar. Igualmente, debern informar respecto a la constitucin y bases generales a que se sujetar el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento. Artculo 153-P.- El registro de que trata el artculo 153-C se otorgar a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos: I. Comprobar que quienes capacitarn o adiestrarn a los trabajadores, estn preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirn sus conocimientos; II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnolgicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitacin o adiestramiento; y III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algn credo religioso, en los trminos de la prohibicin establecida por la fraccin IV del Artculo 3o. Constitucional. El registro concedido en los trminos de este artculo podr ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta Ley. En el procedimiento de revocacin, el afectado podr ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga. Artculo 153-Q.- Los planes y programas de que tratan los artculos 153-N y 153-O, debern cumplir los siguientes requisitos: I. Referirse a perodos no mayores de cuatro aos; II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa; III. Precisar las etapas durante las cuales se impartir la capacitacin y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa; IV. Sealar el procedimiento de seleccin, a travs del cual se establecer el orden en que sern capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categora;

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V. Especificar el nombre y nmero de registro en la Secretara del Trabajo y Previsin Social de las entidades instructoras; y, VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secretara del Trabajo y Previsin Social que se publiquen en el Diario Oficial de la Federacin. Dichos planes y programas debern ser aplicados de inmediato por las empresas. Artculo 153-R.- Dentro de los sesenta das hbiles que sigan a la presentacin de tales planes y programas ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, sta los aprobar o dispondr que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del trmino citado, se entendern definitivamente aprobados. Artculo 153-S.- Cuando el patrn no d cumplimiento a la obligacin de presentar ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social los planes y programas de capacitacin y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los trminos de los artculos 153-N y 153-O, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la prctica, ser sancionado conforme a lo dispuesto en la fraccin IV del artculo 878 de esta Ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia Secretara adopte las medidas pertinentes para que el patrn cumpla con la obligacin de que se trata. Artculo 153-T.- Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exmenes de capacitacin y adiestramiento en los trminos de este Captulo, tendrn derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento de la Empresa, se harn del conocimiento de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, por conducto del correspondiente Comit Nacional o, a falta de ste, a travs de las autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretara las registre y las tome en cuenta al formular el padrn de trabajadores capacitados que corresponda, en los trminos de la fraccin IV del artculo 539. Artculo 153-U.- Cuando implantado un programa de capacitacin, un trabajador se niegue a recibir sta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeo de su puesto y del inmediato superior, deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que seale la Secretara del Trabajo y Previsin Social. En este ltimo caso, se extender a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales. Artculo 153-V.- La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditar haber llevado y aprobado un curso de capacitacin. Las empresas estn obligadas a enviar a la Secretara del Trabajo y Previsin Social para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores. Las constancias de que se trata surtirn plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitacin o adiestramiento. Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relacin con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento respectiva acreditar para cul de ellas es apto. Artculo 153-W.- Los certificados, diplomas, ttulos o grados que expidan el Estado, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educacin con carcter terminal, sern inscritos en los registros de que trata el artculo 539, fraccin IV, cuando el puesto y categora correspondientes figuren en el Catlogo Nacional de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en l. Artculo 153-X.- Los trabajadores y patrones tendrn derecho a ejercitar ante las Juntas de Conciliacin y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligacin de capacitacin o adiestramiento impuesta en este Captulo.

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b) Objetivos y procedimientos, la Direccin general de Capacitacin y Productividad (DGCP), dependiente de la ST y PS Objetivo General: La Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS) buscar crear las condiciones necesarias para que los trabajadores en activo y empleadores de las micro, pequeas y medianas empresas puedan desarrollarse y evolucionar de acuerdo con el ritmo que marcan los cambios, especialmente en la tecnologa y en los nuevos procesos productivos. Por ello, fomentar la promocin de actividades de capacitacin como medio para procurar el bienestar y el bienser de los trabajadores para incrementar su productividad y consecuentemente la competitividad de las empresas. Objetivos Especficos: Contribuir a fortalecer y ampliar las capacidades competitivas del personal en las micro, pequeas y medianas empresas, mediante la promocin de programas de capacitacin de los trabajadores en activo y empleadores. Buscar que el incremento de los niveles de la capacitacin se traduzca en mejorar los esquemas de distribucin de los beneficios entre los trabajadores y en un aumento de la productividad, calidad y competitividad de la empresa. Establecer esquemas de capacitacin para los trabajadores en activo y empleadores, fomentando especialmente los programas de acuerdo a Normas Tcnicas de Competencia Laboral, que consideren la vocacin regional, y que establezcan convenios con el sector productivo y los gobiernos locales para permitir la utilizacin eficiente de los recursos federales, acercando el proceso de toma de decisiones, al lugar de aplicacin a fin de lograr un mayor impacto de los esfuerzos a nivel de la empresa y la localidad, coadyuvando a mejorar el nivel de calificacin de los trabajadores en activo y empleadores. Fomentar que la oferta pblica y privada de capacitacin considere las necesidades de la economa regional, se adapte y acerque a las necesidades de los trabajadores en activo y empleadores de las micro, pequeas y medianas empresas. Coordinacin institucional La coordinacin del Programa de Apoyo a la Capacitacin est a cargo de la Direccin General de Capacitacin y Productividad, dependiente de la STPS. Opera con base en la disponibilidad presupuestal y el programa anual de trabajo autorizado y se promueve con los Gobiernos de las Entidades Federativas, por medio de la concertacin de acciones en materia de capacitacin, formalizando su participacin mediante la firma de Convenios de Coordinacin. Los Convenios de Coordinacin tienen como finalidad hacer partcipe a los Gobiernos de las Entidades Federativas de la planeacin, instrumentacin y ejecucin del apoyo federal que otorga el Programa de Apoyo a la Capacitacin, para con esto lograr mayor alcance y congruencia en materia de capacitacin, de acuerdo con las necesidades reales del sector productivo en la entidad, y siempre con un total apego a las presentes Reglas de Operacin. Para ello, se formalizan Comits Estatales de Capacitacin y Empleo integrados de manera tripartita por, el Gobierno Federal y Estatal, los Organismos de representacin Obrera y Patronal donde se analizan de manera sistemtica la informacin sobre indicadores socioeconmicos y laborales, a fin de identificar necesidades y oportunidades de capacitacin, de acuerdo a criterios de regionalizacin y vocacin laboral. Con base en los resultados obtenidos de los anlisis, las recomendaciones se tomarn en cuenta por la

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DGCP y la Secretara del Estado Responsable los aplicar en los programas de capacitacin para el mejoramiento de la productividad. La STPS promover que no se dupliquen apoyos federales equivalentes dirigidos a la misma poblacin beneficiaria, para lo cual suscribe convenios a fin de incorporar al Programa de Apoyo a la Capacitacin en los esquemas de coordinacin con otras entidades y organismos federales relacionados con el sector laboral. Instancias ejecutoras Las Entidades Federativas, a travs de la Secretara del Estado Responsable, en coordinacin con la DGCP y, en su caso, con los Coordinadores designados por sta, ejecutarn la operacin del programa. Instancias normativas La Direccin General de Capacitacin y Productividad aplicar las presente Reglas, asimismo dictar los Lineamientos, Polticas y Manual de Procedimientos del PAC dentro de los 45 das naturales a partir de la publicacin de las presentes Reglas de Operacin. Instancias de control y vigilancia La auditora operativa y financiera del programa estar a cargo de una firma de Auditores Externos independientes que vigilar la elegibilidad de los gastos y el cumplimiento de las Reglas de Operacin y los Lineamientos, Polticas y Manual de Procedimientos. Las instancias facultadas, en su caso, para llevar a cabo estas acciones de seguimiento y control de vigilancia estarn a cargo del Servicio Estatal de Empleo; Direcciones Generales de Empleo, de Capacitacin y Productividad y de Programacin y Presupuesto, respectivamente, de la STPS, Nacional Financiera y Banco Interamericano de Desarrollo, mismos que podrn solicitar la informacin necesaria para confirmar que las acciones se estn llevando a cabo conforme a las Reglas de Operacin, Lineamientos, Polticas y Manual de Procedimientos, adems de la Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo (SECODAM) en cumplimiento de las atribuciones que le otorga la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, ya sea de manera directa, a travs o en coordinacin con la Contralora Interna en la STPS, los rganos estatales de control; y la Auditora Superior de la Federacin de la H. Cmara de Diputados. c) Funciones, responsabilidades y facultades de los consejos nacionales y estatales de capacitacin Funciones: 1. Desarrollar y poner a consideracin de la Secretara de Educacin Pblica, los planes y programas de estudio orientados a la educacin permanente para la vida y el trabajo. 2. Coordinar y articular las polticas y estrategias de las distintas instituciones pblicas creadas para ofrecer educacin no escolarizada y capacitacin para el trabajo a jvenes y adultos. 3. Proponer estrategias que permitan la asignacin de recursos adicionales para las dependencias y entidades orientadas a la educacin para la vida y el trabajo, incluyendo la bsqueda de fuentes de financiamiento con los sectores pblico y privado. 4. Evaluar la calidad, eficiencia e impacto de programas y modelos educativos para la vida y el trabajo, a partir de indicadores proporcionados por especialistas calificados en el tema.

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5. Difundir y extender la cultura de los sistemas educativos abiertos y a distancia, as como los sistemas de acreditacin, certificacin y revalidacin de estudios y de competencias laborales. El CONEVyT privilegiar la educacin ciudadana, har nfasis en los derechos humanos, la igualdad de gnero, el desarrollo del Estado de derecho, la participacin responsable en la vida democrtica y el respeto hacia el medio ambiente y los recursos naturales. La calidad de la educacin se elevar gradualmente, para garantizar un constante desarrollo de la persona, la familia y la sociedad, as como su realizacin productiva en un ambiente tico y de legalidad para realzar los valores del bien comn. Asimismo, el Consejo promover una educacin para la salud y la reproduccin, para la prevencin de adicciones, para el establecimiento apropiado de relaciones afectivas y emocionales en la familia y el desarrollo de la autoestima, como medio para lograr una mejor economa familiar y, con ello, el disfrute positivo del tiempo libre. Los modelos de educacin para la vida y el trabajo considerarn las demandas y necesidades de grupos heterogneos y diversos, tales como los jvenes, las mujeres de distintos medios y edades y la poblacin migrante y rural. En concordancia con lo anterior, se disearn modalidades congruentes de acreditacin y certificacin de conocimientos y competencias. As, dentro del proyecto CONEVyT se plantea la conformacin de una oferta educativa integral para la poblacin indgena que abarcara la alfabetizacin bsica y tecnolgica, as como la continuidad educativa de primaria y secundaria. La alfabetizacin bsica y tecnolgica se desarrollar con un enfoque intercultural que incluya estrategias de carcter bilinge, para dar respuesta a la diversidad cultural y lingstica, permitiendo as la creacin de diferentes rutas de aprendizaje en funcin de las competencias comunicativas particulares de las personas, haciendo nfasis en el uso y funcionalidad de la lengua escrita en contextos especficos. Para ello, se apoyar el desarrollo de materiales educativos, tanto impresos como en lnea, elaborados en las diversas comunidades que integran nuestro mosaico cultural. Se establecern acciones educativas tanto en las regiones de origen como en aquellas que atraen a nuestros jornaleros a nuevos mbitos laborales, que procuren el establecimiento de competencias bsicas en el marco de diversos esquemas culturales de desarrollo regional. Con el fin de atender a la poblacin con necesidades especiales, ser necesario ofrecer opciones de educacin bsica a las personas con algn dficit de desarrollo, considerando sus necesidades en la operacin regular y el currculo del MEVyT. En este caso, el ajuste se relacionar con las metodologas especiales para favorecer el aprendizaje de estas personas y, en casos como el de discapacidad visual, haciendo uso de materiales con caractersticas apropiadas al caso. Como parte de los medios para lograr los objetivos que se han planteado hasta el momento, el CONEVyT coordinar los trabajos del Instituto Nacional para la Educacin de los Adultos con un gran nmero de servicios educativos, sociales y laborales, tanto pblicos como privados, para instalar en todo el pas Plazas Comunitarias con servicios educativos que incorporan las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, as como los medios electrnicos colectivos al servicio del aprendizaje de los adultos. Idealmente, se dotar a cada municipio y comunidad mexicana en el exterior de por lo menos una de ellas. Para este fin, los Institutos Estatales de Educacin para Adultos y los Consulados Mexicanos apoyados por diversas organizaciones, se encargarn de suministrar los recursos que requiere la Plaza comunitaria, ya sea que stos provengan de fuentes

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federales, estatales, municipales o de particulares. Por su parte, los tcnicos docentes o encargados de la operacin de los programas educativos en los consulados, participarn activamente en las diversas fases de instalacin y operacin de las plazas. Sustentada en la estructura actual del INEA.

4 Elaboracin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento


a) Deteccin de necesidades de capacitacin y adiestramiento Al introducir un programa de capacitacin, principalmente se deben evaluar las necesidades de los empleados y de la organizacin. Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prever y adelantarse a necesidades futuras, por lo tanto, se deben establecer en primer trmino las necesidades presentes y a corto plazo y posteriormente necesidades a mediano y largo plazo. Sin una investigacin previa de las necesidades, nunca se podr pensar en la programacin de ningn curso. Por lo tanto la capacitacin tiene dos razones de ser: satisfacer necesidades presentes de las empresas con base en conocimientos y actitudes, y prever situaciones que se deban resolver con anticipacin. Las necesidades de capacitacin son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparacin integral del individuo en tanto colaborador con la organizacin. Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitacin son las siguientes: El anlisis, descripcin y evaluacin de puestos, Evaluacin del nivel de desempeo de los empleados, Rotacin de puestos, Promociones y ascensos de personal, Informacin estadstica derivada de encuestas, cuestionarios entrevistas, Quejas, Evaluacin de cursos, crecimiento de la organizacin entre otros. Algunas de las tcnicas utilizadas con ms xito para obtener informacin sobre las necesidades de capacitacin son las siguientes: Entrevista individual, Entrevista en grupo, Aplicacin de cuestionarios, Aplicacin de evaluaciones o pruebas, Opiniones de consultores externos. Las necesidades de capacitacin se pueden clasificar de la siguiente forma: las que tiene un individuo, un grupo, las que requieren una solucin inmediata, una solucin futura, las que la compaa puede resolver por s misma, las que un individuo puede resolver por s solo, las que piden actividades informales de entrenamiento, las que requieren actividades formales de entrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo, las que precisan instruccin fuera del trabajo.

b) Determinacin de objetivos - Los objetivos de la capacitacin son:


Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus asignaciones laborales actuales. Calidad: los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y desarrollo del empleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de personal.

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Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias. Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por parte del empleado. Prevencin de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitacin del empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares respectivos. La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades as como los peligros del cambio tecnolgico. Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitacin se reflejan en esta misma. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal. c) Seleccin de medio(s) de capacitacin y/o adiestramiento d) Control (evaluacin) de la efectividad de la capacitacin y el adiestramiento

5 Principios de aprendizaje: Introduccin


Los Principios de aprendizaje (llamados tambin principios pedaggicos) constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms se utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. Estos principios son los de Participacin, Repeticin, Relevancia, Transferencia, Retroalimentacin Caractersticas de los instructores: Conocimiento del tema Adaptabilidad Sinceridad Sentido del humor Inters Ctedras claras Asistencia individual Entusiasmo

Al disear un programa de capacitacin, los gerentes deben tomar en cuenta dos condiciones previas para el aprendizaje: disposicin y motivacin. Adems, es preciso considerar los principios de aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje. Estos principios incluyen el establecimiento de metas, la plenitud del significado, el modelado, las

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diferencias entre las personas, la prctica activa, el aprendizaje desmenuzado frente al global, el aprendizaje distribuido, la retroalimentacin y las recompensas y refuerzos.

6 Orientacin y ubicacin
Programas de orientacin. Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos categoras: las de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientacin. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le proporciona informacin especfica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicacin del puesto de trabajo, etc. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal. Oportunidades y errores: Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes especficos". Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta tcnica la constituye la experiencia directa que el recin llegado puede obtener, que es un complemento, y nada ms, de la labor de orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor. Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito:

El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin. Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor. Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.

Beneficios de los programas de orientacin: Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos atencin por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana. Seguimiento de la orientacin: Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados

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se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin. Implicaciones internacionales: Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientacin se hace ms importante, pero tambin ms compleja. El nuevo empleado necesita adquirir ms informacin sobre la compaa: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo especfico. Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislacin siempre resultarn beneficiosas. Ubicacin del empleado. La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin. La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socializacin. La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas de la empresa al respecto. Aspectos de la ubicacin. Efectividad: La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los dems miembros de la organizacin. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones de separacin deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administracin. Promociones: Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o antigedad. Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades: Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.

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Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel superior.

Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los directivos se sienten ms presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad. En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigedad, el departamento de personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promocin. Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin. Transferencias: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin. La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.

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UNIDAD XI
Seguridad e higiene
1 Definiciones Para introducirnos en el tema, queremos proporcionar algunos conceptos claves que nos ayudarn a comprender la importancia de implementar un Plan de Higiene y Seguridad, cualquiera sea el tipo de empresa que se trate. Como primera medida, nos pareci importante, delimitar bien la diferencia entre lo que significa Higiene y Seguridad Laboral.

a) Seguridad
Conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleados para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementacin de prcticas preventivas. Segn el esquema de organizacin de la empresa, los servicios de seguridad tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, poniendo en prctica los recursos posibles para conseguir la prevencin de accidentes y controlando los resultados obtenidos. El programa debe ser establecido mediante la aplicacin de medidas de seguridad adecuadas, llevadas a cabo por medio del trabajo en equipo. La seguridad es responsabilidad de Lnea y una funcin de staff. Cada supervisor es responsable de los asuntos de seguridad de su rea, aunque exista en la organizacin un organismo de seguridad para asesorar a todas las reas. La seguridad del trabajo contempla tres reas principales de actividad: Prevencin de accidentes Prevencin de robos Prevencin de incendios b) Higiene Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo. Conforma un conjunto de conocimientos y tcnicas dedicados a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensinales, que provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud. Objetivos: Eliminar las causas de las enfermedades profesionales Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones Mantener la salud de los trabajadores Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

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Cmo podemos lograr estos objetivos? Educacin de todos los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y enseando cmo evitarlos. Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fbrica. Por os estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que puedan utilizarse.

2 Importancia para el trabajador, las organizaciones y el pas


La salud es un recurso con que cuentan los miembros de la organizacin, y esta no debe entenderse simplemente como la ausencia de enfermedad, sino adems como un estado completo de bienestar fsico, mental y social que permita el desarrollo cabal de la personalidad. Es fundamental reconocer que la salud constituye un derecho de toda persona y de ninguna manera una concesin, tal como se menciona en el Artculo 3 de la Declaracin Universal de Derechos Humanos: Todo individuo tiene derecho a la vida, a la libertad y a la seguridad de su persona, es entonces una obligacin del administrador preocuparse por la salud integral de los miembros de la organizacin as como por la proteccin contra accidentes. Las condiciones higinicas deficientes, as como las enfermedades profesionales, tienen un impacto psicolgico sobre el trabajador: desarrollan en las personas amenazadas el temor constante de verse lesionadas gravemente y esto produce un ambiente de inseguridad personal que afectar su trabajo y su personalidad. En casos normales, la inseguridad personal, el temor de morir, la incapacidad de trabajar y ganarse la vida, desarrollan en las personas cambios de personalidad que pueden variar desde leves neurosis, a casos agudos de psicosis y trastornos mentales, adems de la enfermedad orgnica que propiamente se ha desarrollado. En los casos ms graves, a un trastorno completo de la personalidad y capacidad de trabajo, les siguen vicios, la muerte o el suicidio. Cuando el accidente acarrea incapacidad permanente, existen cambios de personalidad ocasionados por la necesidad de cambiar de trabajo o la imposibilidad de trabajar, por la reduccin de ingresos, o por el sentimiento de no ser capaz de valerse por s mismo; todos estos factores contribuyen a minar la salud mental del accidentado y, en los casos graves, puede desembocar en vicios (alcoholismo, drogadiccin, etc.) o en el suicido. Y en cualquier caso, es indudable que la salud mental de la familia tambin se ve menguada. Adems del impacto psicolgico, existe un impacto social: Hay que advertir que las enfermedades producen frecuentemente ausencias en el trabajo, lo cual va a implicar una disminucin en la produccin. Una poblacin enferma carece de energa para el trabajo, por lo que ve mermados sus ingresos y su productividad; esto acarrea un estancamiento econmico, sin que existan, por lo tanto, posibilidades de mejorar su salud, establecindose un crculo vicioso del cual es muy difcil salir. An cuando no se cuenta con estadsticas que permitan calcular el nmero de dashombre perdidos y el valor de la produccin perdida en el pas por este concepto, es muy claro que este problema existe. Asimismo, debido a los accidentes laborales, aumenta el nmero de invlidos e incapacitados a los que hay que mantener y cuidar. Entonces, los accidentes y las enfermedades profesionales tambin tienen repercusiones de tipo econmico: Prdidas para la familia del trabajador por una baja de sus ingresos econmicos y aumento de gastos al tener un enfermo en casa. Prdidas econmicas para las empresas debidas principalmente al ausentismo (costo de lo que no se produce) y falta de energa o apata (que conduce a una baja produccin); el

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ausentismo y el descenso de la habilidad del personal conllevan a la seleccin de nuevo personal con nuevos gastos de adiestramiento. Prdida para las organizaciones en cuanto a produccin, calidad, tiempo, prestigio, etc., que puede llevar a la prdida de mercados extranjeros y nacionales por la disminucin de la calidad y el aumento en el costo de los productos. Prdidas para el Seguro Social y otros organismos similares por el aumento de gastos mdicos, auxiliares, medicamentos, etc. Resumiendo lo anterior, las enfermedades y accidentes repercuten en forma negativa en el desarrollo integral (econmico, social, cultural, etc.) del pas en las siguientes formas: Produccin, ya que se pierde fuerza de trabajo y potencial de mercados extranjeros. b) Mortalidad, que resta personas a la poblacin econmicamente activa y puede significar la prdida de muchos talentos de todo tipo. c) Gastos, que impiden destinar sumas a otros fines, como podran ser higinicos, educativos, sociales, etc.

a)

3 Marco legal
Tal es su importancia, que la Secretara del Trabajo y Previsin Social del Gobierno Federal emiti el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, cuyo Artculo 1 relativo a Disposiciones Generales, indica: El presente Reglamento es de observancia general en todo el territorio nacional, sus disposiciones son de orden pblico e inters social, y tiene por objeto establecer las medidas necesarias de prevencin de los accidentes y enfermedades de trabajo, tendientes a lograr que la prestacin del trabajo se desarrolle en condiciones de seguridad, higiene y medio ambiente adecuados para los trabajadores, conforme a los dispuesto en la Ley Federal de Trabajo y los Tratados Internacionales celebrados y ratificados por los Estados Unidos Mexicanos en dichas materia. El Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo abarca los siguientes Ttulos: Ttulo Primero.Ttulo Segundo.Ttulo Tercero.Ttulo Cuarto.Ttulo Quinto.Ttulo Sexto.Disposiciones generales y obligaciones de los patrones y los trabajadores. Condiciones de seguridad. Condiciones de higiene. Organizacin de la seguridad e higiene en el trabajo. De la proteccin del trabajo de menores y de las mujeres en perodo de gestacin y de lactancia. De la vigilancia, inspeccin y sanciones administrativas.

4 Seguridad e higiene: funcin de la administracin de personal y de otros especialistas


La organizacin de la seguridad y de la higiene en el trabajo corresponde tanto a las autoridades, como a los patrones y trabajadores. La Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. Existen diversos organismos dedicados a la seguridad e higiene industrial: En una empresa: a) Departamento de seguridad e higiene industrial.

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b) En el pas: a) b) c) d) a) b) c) d) e)

Comisiones mixtas de higiene y seguridad. Secretara de Salud. Secretara del Trabajo y Previsin Social. Instituto Mexicano del Seguro Social. Asociacin Mexicana de Higiene y Seguridad. Oficina Internacional del Trabajo (Ginebra, Suiza) Organizacin Mundial de la Salud (Ginebra, Suiza) Asociacin Interamericana de Seguridad Social (Mxico, D.F.) Oficina Sanitaria Panamericana. Organizacin de Salud Pblica, dependiente de la ONU y de la UNESCO.

Internacionalmente:

La Secretara del Trabajo y Previsin Social promover programas tendientes a orientar a los patrones y trabajadores respecto de la importancia que tiene la adopcin de medidas preventivas para evitar riesgos de trabajo. Las organizaciones obreras y empresariales coadyuvarn con el desarrollo de los programas. Para llevar a cabo lo anterior, se han desarrollado diversas comisiones de seguridad e higiene en el trabajo: I. Comisin Consultiva Nacional. II. Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal. III. Comisiones de Seguridad e Higiene en los Centros de Trabajo.

I.La Comisin Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo estar integrada


por dos representantes de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, dos de la Secretara de Salud y dos del Instituto Mexicano del Seguro Social, as como por seis representantes de las organizaciones nacionales de trabajadores y seis de las organizaciones nacionales de patrones, los cuales sern designados a partir de una Convocatoria formulada por la Secretara del Trabajo. Por cada miembro propietario se designar un suplente. La Comisin celebrar por lo menos dos sesiones plenarias anualmente y podr invitar a participar a sus sesiones a representantes de los sectores pblico, social o privado, cuando se traten temas de su competencia, especialidad o inters; asimismo, podr constituir subcomisiones y grupos de trabajo en funcin de los temas que son materia de estudio. La Comisin Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, tendr las siguientes funciones: a) Proponer los anteproyectos de Normas que juzgue convenientes, as como la modificacin o cancelacin de las que estn en vigor. b) Practicar estudios en materia de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo y someterlos a consideracin de la Secretara del Trabajo y Previsin Social. c) Proponer a la Secretara, reformas y adiciones reglamentarias en la materia. d) Coordinar, evaluar y presentar a la Secretara, las propuestas de anteproyectos de Normas formuladas por las Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal de Seguridad e Higiene en el Trabajo. e) Estudiar y proponer medidas preventivas de riesgos de trabajo y contribuir a su difusin. f) Elaborar su programa anual de actividades. g) Expedir su reglamento interior, que establecer su organizacin y funcionamiento.

II. Las Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal, sern presididas por los 69

Gobernadores de las Entidades Federativas y por el titular del Gobierno del Distrito Federal. En su integracin participarn tambin un representante de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, de la Secretara de Salud y del Instituto Mexicano del Seguro Social, as como dos representantes designados por cada uno de los sectores obrero y patronal. Por cada miembro se designar un suplente. Estas Comisiones tienen las siguientes atribuciones: a) Presentar a la Comisin Consultiva Nacional, propuestas de anteproyectos de Normas, as como de modificacin o cancelacin de las que estn en vigor. b) Promover estudios en materia de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo, y someterlos a consideracin de la Comisin Consultiva Nacional. c) Proponer a la Comisin Consultiva Nacional, las reformas adicionales reglamentarias en la materia, para que dicha comisin, en su caso, la presente a su vez a la Secretara del Trabajo y Previsin Social. d) Estudiar y proponer medidas preventivas de riesgos de trabajo y contribuir a su difusin. e) Elaborar su programa anual de actividades. f) Elaborar su reglamento interior, que establecer su organizacin y funcionamiento.

III. Dentro de las empresas, uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales es la
creacin de las Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el mximo. La creacin de estas comisiones tiene su base en el Artculo 509 de la Ley Federal del Trabajo, que dice: En cada empresa o establecimiento se organizarn las comisiones de seguridad e higiene que se juzgue necesarias, compuestas por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan. Estas Comisiones deben estar integradas por igual nmero de representantes del patrn y de los trabajadores, cantidad que ser variable dependiendo de los diversos procesos y actividades especializadas que integren la organizacin. Precisa que haya representantes de todas las actividades a fin de que puedan opinar, con conocimiento de causa, sobre los posibles riesgos que pueden presentarse, las condiciones insalubres y las que puedan causar enfermedades. Requisitos para formar parte de las Comisiones de Higiene y Seguridad: a) Ser trabajador de la organizacin y estar vinculado al proceso del trabajo; este requisito es vlido ya sea representante de los trabajadores o del patrn. b) Poseer la instruccin y experiencia necesarias para el buen desempeo del cargo. c) Gozar de estimacin general de los trabajadores. d) No ser afecto a bebidas alcohlicas, drogas, enervantes o juegos de azar. e) De preferencia, ser jefe de familia. Obligaciones principales de las Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad: a) Investigar las causas de los accidentes y enfermedades profesionales. b) Vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene y seguridad establecidas en los reglamentos en vigor y que tienden a conservar la salud de los trabajadores. c) Poner en conocimiento del patrn y de las autoridades respectivas, las violaciones de los trabajadores a las disposiciones dictadas. d) Proponer al patrn medidas para prevenir al mximo los riesgos que se presentan

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dentro del establecimiento. e) Dar instrucciones sobre medidas preventivas a los trabajadores para orientarlos sobre el peligro en el trabajo que desempean. Las Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad Industrial debern reunirse por lo menos una vez al mes para discutir las causas de los riesgos acaecidos durante ese tiempo y los planes para evitarlos en el futuro; para ello, discutirn los medios de proteccin individual y colectiva que deban establecerse en el centro de trabajo, de acuerdo con las circunstancias que rodearon el riesgo, analizando los distintos factores de concurrencia. De estas reuniones se levantarn actas donde figuren los riesgos presentados, de las cuales se enviar copia a las autoridades del trabajo para que conste su actuacin, y stas procedern a complementar las investigaciones de las Comisiones y a rectificar o ratificar los dispositivos propuestos. Es importante mencionar que todos los miembros de la Comisin trabajarn dentro del organismo en forma gratuita, durante las horas hbiles de la jornada de trabajo que desempean.

Causas o factores de los accidentes


Los accidentes pueden ser leves o graves (incapacitantes) y de acuerdo a esto, existen distintos tipos de incapacidades: Incapacidad temporal, incapacidad permanente parcial, incapacidad permanente total, e incluso la muerte. En la mayora de los casos el accidente no es previsible, pero s prevenible. Un estudio y anlisis de los accidentes nos llevarn a conocer las causas que les dieron origen, a fin de poder remediarlas en el futuro para evitar un nuevo accidente y tomar accin preventiva contra otros similares. Entre las causas que dan origen a un accidente, hay dos que conducen directamente a la produccin del mismo: a) Directas o prximas Dependen del ambiente de trabajo donde se realiz el accidente y de las condiciones biolgicas intrnsecas del propio accidentado. Estas causas existen en dos formas: Condiciones inseguras, que son los riesgos que hay en los materiales, maquinarias, edificios que rodean al individuo, ya sea por defecto u omisin, o por la propia naturaleza de los mismos, y que representan un peligro de accidente. Por ejemplo: un automvil con los frenos en mal estado; una escalera sin pasamanos; el cido sulfrico con el que se tiene que trabajar en algunas industrias. Prcticas inseguras, que son los actos personales que en su ejecucin exponen a las personas a sufrir un accidente. Por ejemplo: no utilizar mascarilla en un lugar donde puede haber acumulacin de gases; trabajar con ropas sueltas donde hay maquinaria en movimiento; trabajar en un andamio sin haber sujetado la herramienta, con el riesgo de que sta caiga. b) Indirectas o remotas Son totalmente ajenas a las condiciones biolgicas intrnsecas del accidentado, aunque pueden estar subordinadas o no al medio en que se trabaja en forma normal. El accidente puede deberse a condiciones o prcticas inseguras de personas ajenas a la conducta del accidentado, es decir que es una vctima inocente del riesgo que ocurra. Por ejemplo: una cuadrilla trabaja en un andamio sin haber sujetado la herramienta, con el riesgo de que sta caiga sobre el trabajador. Las condiciones inseguras ms frecuentes son: o Estructuras e instalaciones de los edificios o locales diseados, construidos o instalados en forma inadecuada, o bien deteriorados.

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o Falta de medidas o prevencin y proteccin contra incendios. o Instalaciones en la maquinaria o equipo diseados, construidos o armados en forma inadecuada o en mal estado de mantenimiento. o Proteccin inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en las instalaciones elctricas. o Herramientas manuales, elctricas, neumticas y porttiles defectuosas o inadecuadas. o Equipo de proteccin personal defectuoso, inadecuado o faltante. o Falta de orden y limpieza. o Avisos o seales de seguridad e higiene insuficientes o faltantes. b) Actos inseguros: Son las causas que dependen de las acciones del propio trabajador y que puedan dar como resultado un accidente. Los actos inseguros ms frecuentes en que los trabajadores incurren el desempeo de sus labores son: movimiento. Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento. Operar equipos si autorizacin. Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada. Bloquear o quitar dispositivos de seguridad. Limpiar, engrasar o reparar la maquinaria cuando se encuentra en

Que da origen a un acto inseguro? La falta de capacitacin y adiestramiento para el puesto de trabajo El desconocimiento de las medidas preventivas de accidentes laborales La carencia de hbitos de seguridad en el trabajo Caractersticas personales: confianza excesiva, la actitud de incumplimiento a normas y procedimientos de trabajo establecidos como seguros, los atavismos y creencias errneas acerca de los accidentes, la irresponsabilidad, la fatiga y la disminucin, por cualquier motivo de la habilidad para el trabajo. Las formas segn las cuales se realiza el contacto entre los trabajadores y el elemento que provoca la lesin o muerte son, es decir, los tipos de accidente ms frecuentes que podemos encontrar son:

Golpeados por o contra algo Atrapado por o entre algo Cada en el mismo nivel Cada a diferente nivel Resbaln o sobreesfuerzo Exposicin a temperaturas extremas Contacto con corrientes elctricas Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy elevadas.

6 Deteccin de riesgos
Para eliminar las causas de los accidentes es necesario conocer los riesgos. La mayor parte son razones evidentes y basta el sentido comn para reconocer su peligrosidad; sin embargo, otras requieren la experiencia para darse cuenta de su peligrosidad. Hay otras situaciones cuyo riesgo no puede ser reconocido ms que por personas con educacin y experiencia

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tcnica. Para detectar los riesgos es necesario: a) Saber qu condiciones o qu prcticas son inseguras, y en qu grado. Conocer el tipo de material con que se trabaje, instalaciones, etc., as como la forma en que se efectan determinadas operaciones o prcticas. b) Encontrar qu condiciones inseguras hay o qu prcticas inseguras se cometen. c) Investigar y hacer un anlisis especial de los accidentes que ocurren, cuyo objetivo principal es descubrir las causas reales que originaron el caso. d) Corregir las condiciones y las prcticas inseguras que se encuentran es la actividad indispensable del proceso de eliminacin de causas de accidentes. Un instrumento muy valioso para encontrar las condiciones y prcticas inseguras son las inspecciones. Las inspecciones son bsquedas especficas de peligros (condiciones y prcticas inseguras) que pueden ocasionar accidentes, incendios o situaciones que podran dificultar la proteccin, el tratamiento de lesiones y el combate de incendios. Las inspecciones pueden encaminarse a localizar operaciones inseguras para observar los riesgos a que se expone una persona, o expone a los dems, elaborando un reporte adecuado de ellas y proponiendo la forma de corregirlas. Las inspecciones de lugares o cosas en busca de condiciones inseguras se realizan examinando edificios, herramientas, maquinarias y materiales que se usan, para descubrir los riesgos que representan, ya sea por su propia naturaleza, estado anormal, o cuando no se encuentran adecuadamente protegidos. Tanto las inspecciones como las investigaciones deben terminar con la elaboracin de un reporte escrito, ya que es muy importante para la correccin de los riesgos. La correccin de las causas de accidente debe tratar de realizarse al mximo, basndose siempre en la responsabilidad que cada persona tiene por su seguridad y la de los dems, y en el desarrollo de la conciencia de seguridad de todos. Para ello, es importante atender los siguientes puntos: Realizar exmenes mdicos de ingreso y peridicos, para colocar a las personas en puestos adecuados a sus condiciones fsicas y de salud. Fomentar al mximo las buenas relaciones, dentro y fuera del trabajo; stas favorecen la seguridad. Difundir ampliamente las normas de seguridad en la colectividad. Lograr que todos conozcan las consecuencias de los accidentes. Obtener el apoyo general para los programas de seguridad.

7 Prevencin de accidentes
Una vez definidos los riesgos existentes en una planta o empresa y la manera de protegerse de ellos, es indispensable darlos a conocer a todos los que van a estar expuestos a ellos. Las reglamentaciones sobre higiene industrial han sido encaminadas a preservar la salud de los trabajadores y de las colectividades industriales y deben contener todas las medidas preventivas de control en locales, centros de trabajo y medios industriales. Algunas de ellas se refieren a: a) b) c) d) e) Orientacin y ubicacin de los locales de trabajo. Materiales de construccin. Sistemas de ventilacin. Procedimientos de calefaccin. Mtodos de iluminacin.

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f) g) h) i) j) k)

Suministro de agua potable. Alejamiento y neutralizacin de las aguas negras. Aseo de los centros de trabajo. Eliminacin y transformacin de basuras y materias de desecho. Acondicionamientos higinicos. Materias primas, en las que conviene saber y reglamentar: i) Naturaleza ii) Sistemas de neutralizacin iii) Elaboracin y transformacin que experimentan. l) Jornada de trabajo, as como trabajo de mujeres y hombres. m) Integracin de comisiones mixtas de higiene y seguridad por trabajadores y representantes de la empresa, que tendrn funciones especficas dentro de la investigacin y correccin de condiciones de higiene y seguridad dentro de una empresa. n) Servicio mdico: i) Examen de ingreso: contratar solo a aquellas personas que renan las capacidades mnimas de salud fsica que el trabajo requiere, a fin de evitar mayores problemas futuros a la persona y a la organizacin. ii) Cooperar en el desarrollo de medidas adecuadas y efectivas para prevenir la exposicin a agentes nocivos. iii) Practicar exmenes peridicos a aquellos empleados que estn expuestos en su trabajo a o peligros materiales y agentes nocivos. La eficacia de un programa de seguridad ir en razn directa con la eficacia del adiestramiento de todas las personas de la empresa. El entrenamiento en la prevencin de accidentes debe sealar como criterio bsico que la disminucin de accidentes tiene que ser consecuencia del esfuerzo de todas y cada una de las personas. El adiestramiento de seguridad supone dos fases: a) El obrero debe aprender a comportarse y efectuar su trabajo de un modo seguro b) Debe ser estimulado a poner en prctica sus conocimientos (motivacin de seguridad). La motivacin de seguridad depende de la capacidad y habilidad que tengan las personas encargadas de la seguridad, para que los trabajadores estn pendientes, en todo momento, de mantener alerta la conciencia de seguridad que debe imperar en el centro de trabajo. Existen diversas tcnicas para fomentar la seguridad, tales como: a) Concursos basados en el espritu de competencia, relativos a alguna actividad determinada. Por ejemplo: menor nmero de horashombre perdidas por accidentes; o menor nmero de accidentes sufridos en un tiempo determinado. b) Distinciones por haber cursado satisfactoriamente alguna materia de seguridad. c) Metas. Por ejemplo: das trabajados sin accidentes. d) Participacin de todas las personas ya que la responsabilidad corresponde a todos segn el puesto que se desempeen en una organizacin. e) Informacin de casos reales ocurridos en la organizacin o en otras, ya que con esto se convence a las personas de que pueden ocurrir y que las causas, por simples que parezcan, pueden ocasionar desastres. f) Las ceremonias y festejos de seguridad tienden a recalcar entre el personal la importancia que se da a los logros de seguridad.

8 Investigacin de accidentes y estadsticas

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La investigacin de accidentes es una herramienta fundamental en el control de las condiciones de trabajo, y permite obtener a la empresa una informacin valiossima para evitar accidentes posteriores. En ningn caso esta investigacin servir para buscar culpables sino soluciones. La Investigacin de Accidentes, desde el punto de vista de la prevencin, se define como La tcnica utilizada para el anlisis en profundidad de un accidente laboral acaecido, a fin de conocer el desarrollo de los acontecimientos, determinar el porqu de lo sucedido e implantar las medidas correctoras para eliminar las causas y evitar la repeticin del mismo accidente o similares. En general en todas las empresas de una u otra manera se realizan actividades bsicas para evitar los accidentes del trabajo. A lo menos se tienen nociones de cmo mover materiales, el cuidado en el uso de las distintas superficies de trabajo, se sabe de la importancia del orden y aseo de los lugares de trabajo, se cuida de no provocar incendios, precaucin con la electricidad, algunas charlas o consejos de la supervisin, incluso algunos hacen un procedimiento de trabajo o entregan catlogos, etc. Existen otras empresas, en que esta materia es parte integrante del trabajo diario, en ellas se realizan charlas diarias de cinco minutos, para cada trabajo critico se realiza un procedimiento de trabajo, se realizan investigaciones de accidentes e incidentes, se llevan estadsticas, se realizan reuniones semanales o mensuales, etc. Sin embargo, la experiencia nos ensea que, aunque los tratamos de evitar, de todos modos se producen los accidentes en el trabajo. Lo normal es que las medidas de prevencin de riesgos tengan efectos positivos a largo plazo. As, an con el mejor plan de prevencin o control de riesgos operacionales, tendremos que ver algunos accidentes laborales que afectan a los trabajadores a los equipos o al medio ambiente. En esos momentos veremos como el supervisor a cargo del trabajador o del rea de trabajo se presenta en el lugar y empieza a hacer preguntas. Qu hacer entonces? Qu actitud se debe adoptar? Porqu investigar? A qu conclusin debe llegar el investigador? Contestar estas preguntas equivale a contestar la otra pregunta Para qu sirve la investigacin de accidentes? y Quin es el responsable de Investigar? y si no sabe como investigar y llegar a la causa verdadera Quin lo asesora? Porqu investigar los accidentes? Cada vez que en un lugar ocurre un accidente, debemos tener presente que hay un problema que dio origen a este hecho. Ese problema existe porque: 1. 2. 3. 4. Se desconoce la forma correcta de hacer las cosas. No se corrigen las deficiencias No se inspeccionan ni evalan las condiciones de trabajo y se subestima el riesgo Alguien sin la autorizacin o sin experiencia decidi seguir adelante, a pesar de la deficiencia 5. Alguien con autoridad decidi que el costo para corregir la deficiencia, exceda del beneficio derivado de la correccin. 6. Alguien con autoridad no escuch al trabajador cuando inform la deficiencia.

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Todo incidente, accidente o defecto de proceso, debe ser informado para ser investigado y el trabajador debe cooperar para transformar el hecho negativo, en una accin de seguridad u oportunidad de mejorar. Del mismo modo, el supervisor tiene la obligacin de escuchar el aporte del trabajador, analizar lo informado y tomar una decisin para mejorar el proceso.

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9 Prevencin de enfermedades profesionales


Psicolgico: las enfermedades profesionales, en el mejor de los casos desarrollan en el temor constante de verse lesionado .En casos normales, la seguridad personal, el temor de morir la incapacidad de trabajar y ganarse la vida Social: las enfermedades profesionales merman la fuerza de trabajo de que dispone un pas y por lo tanto afectan directamente ala sociedad disminucin de individuos preparados y aumento por tanto de la necesidad de preparar sustitucin malas actitudes se desarrollan las personas con aumento de vicios

Reglamento de higiene y seguridad Los reglamentos sobre higiene han sido encaminados a preservar la salud de los trabajadores y de las colectivas industriales deben contener todas las medidas preventivas de control, en locales y centros de trabajo y medios industriales orientacin y ubicacin dlos locales de trabajo materiales de construccin sistemas de ventilacin procedimientos de calefaccin mtodos de iluminacin suministro de agua potable alejamiento y neutralizacin de las aguas negras aseo de los centros de trabajo acondicionamientos higinicos eliminacin y transformacin de basura materiales primas , en las que conviene saber y reglamentar

Condiciones de trabajo los tres factores ms importantes de las condiciones fsicas de trabajo son: la iluminacin, el ruido y condiciones atmosfricas Iluminacin La mala iluminacin causa fatiga, perjudica el sistema nervioso, influye en la mala calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Un buen sistema de iluminacin debe tener las siguientes condiciones ser suficiente de manera que cada foco luminoso proporcione toda la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo ser constante y uniformemente distribuida par evitar la fatiga de los ojos

Ruido es considerado generalmente como un sonido indeseable tiene 2 caractersticas la frecuencia y la intensidad Las investigaciones hechas muestran que el ruido no provoca disminucin del desempeo del trabajo sin embargo la influencia del ruido sobre la salud del empleado y principales El control de ruidos elimina por lo menos reduce los sonidos indeseables, los ruidos industriales. Pueden ser continuos ( maquinas , motores y ventiladores ) intermitentes ( prensas , herramientas neumticas ) variables ( personas que hablan , manejo de herramientas o materiales )

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Efecto desagradable de los ruidos depende de intensidad del sonido variacin de ritmos e irregularidades y frecuencia o tono de ruidos

Condiciones atmosfricas Son principalmente, la temperatura y la humedad. Otros factores tambin son importantes como la ventilacin, la composicin del Aire, las presiones baromtricas. Cuatro variables para la comodidad en trabajo son Temperatura Humedad Radiacin (De temperaturas de objetos o objetos prximos) y Corriente de aire La higiene del trabajo o higiene industrial como muchas lo denominan tiene un carcter eminentemente preventivo por objeto de la salud y el confort del trabajador y evita que se enferme o se ausente transitoria o definitivamente del trabajo Principales objetivos de la higiene, segn Baptista

Eliminacin de las causas de enfermedades profesionales Reduccin de los efectos perjudiciales provocados en el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos Prevencin del empeoramiento de enfermedades o lesiones y Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de productividad por medio de control de ambiente de trabajo. Existen 3 grupos de condiciones de trabajo que son de naturaleza fsica (iluminacin, ruido, temperatura) el tiempo (horas de trabajo, periodos de descanso etc.) y el social dentro de la situacin del trabajo (organizacin informal, status, etc.) La higiene se preocupa exclusivamente de las condiciones fsicas del trabajo aunque no descuida totalmente de las otras dos condiciones Seguridad: es un conjunto de conocimientos, normas, y reglamentos para controlar, disminuir y prevenir accidentes de trabajo riesgos qumicos ( intoxicaciones) riesgos fsicos ( ruidos , radiaciones etc) riesgos biolgicos ( agentes biolgicos , microorganismos patgenos)

Seguridad e higiene son actividades que estn seleccionadas con la continuidad de la produccin y la moral de los empleados Los servicios de seguridad tienen la finalidad de organizacin de la empresa tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que ponen en practica los recursos disponibles para lograr la prevencin de accidentes la seguridad es responsabilidad de lnea y una funcin de staff la responsabilidad de la seguridad segn el tipo y el tamao de la empresa, la seguridad puede quedar a cargo de: los jefes de secciones que concretan en sus manos la direccin y la vigilancia de los empleados de un especialista - el inspector de seguridad que proporciona la orientacin en cuanto ala prevencin se refiere de accidentes

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la comisin interna de prevencin y accidentes que tiene en cuenta las condiciones inseguras la seguridad se encarga de eliminar las causas y tomar medidas necesarias del rgano especializado en higiene y seguridad los empleados , volviendose4 agentes responsables de las seguridad individual y colectiva

Organismos dedicados al estudio de la higiene industrial En el pas secretaria de salubridad y asistencia secretaria de trabajo y prevencin social instituto mexicano del seguro social asociacin mexicana de higiene y seguridad Internacional a)oficina internacional del trabajo (ginebra suiza) b)organizacin mundial de la salud (ginebra suiza) c)asociacin interamericana de seguridad social (Mxico, DF) d)oficina sanitaria panamericana e)organizacin de la salud publica dependiente de la ONU y de la UNESCO en una empresa departamento de seguridad e higiene industrial comisiones mixtas de higiene y seguridad un plan de seguridad tiene necesariamente el siguiente enfoque la seguridad en si es un a responsabilidad de linea de funcion staff las condiciones de trabajo , el ramo de la actividad la seguridad no debe quedar restringida solamente a el area de producion .mantenimiento de personal exclusivamente ala seguridad Instrucciones de seguridad para cada obrero en su trabajo Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados debe ser dada por los supervisores Ejecucin del programa de seguridad por intermedio de la supervisin Extensin del programa de seguridad, la seguridad en el trabajo tiene tres reas principales 1. prevencin de accidentes 2. prevencin de robos 3. prevencin de incendios Prevencin de accidentes Las definiciones de accidentes son muy variables un hecho no premeditado el cual resulta un dao considerable un hecho o una serie de hechos que en general sin intencin producen lesin corporal, muerte o dao material la seguridad busca minimizar los accidentes los accidentes de trabajo se clasifican en Accidentes sin incapacidad: despus del accidente, el empleado contina trabajando Accidentes con incapacidad incapacidad temporal es la perdida total de la aptitud para el trabajo durante el da un periodo menor a un ao incapacidad permanente es la reduccin de la capacidad laboral perdida de cualquier miembro o parte del mismo Comisiones mixtas de trabajo

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Uno de los medios par prevenir los riesgos de trabajo profesionales es la creacin de las comisiones mixtas de higiene y seguridad cuya finalidad principal conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo Tienen un carcter mixto pues representan por una parte a los trabajadores y por otra ala organizacin requisitos y obligaciones de las mismas estos organismos deben estar integrados por igual nmero de representantes del patrn y de trabajadores. Requisitos necesarios de cumplir para formar parte de las comisiones ser trabajador de la organizacin poseer la instruccin y experiencia necesaria para el buen despeo del, cargo gozar de estimacin general de los trabajadores no ser afecto a bebidas alcohlicas , drogas o juegos de azar

Es necesario cumplir con los requisitos Obligaciones principales de las comisiones dictar medidas para prevenir al mximo los riesgos que se presentan dentro del establecimiento investigar las causas de accidentes enfermedades profesionales vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene poner en conocimiento del patrn y de las autoridades respectivas las violaciones de los trabajadores dar instrucciones sobre medidas preventivas Alos trabajadores para orientarlos sobre el peligro las comisiones mixtas debern reunirse por lo menos una vez al mes para discutir las causas de los riesgos planes para evitarlos a futuro

Cuestionario de higiene y seguridad Qu es higiene? conjunto de normas reglas y conocimientos para controlar, disminuir y prevenir enfermedades Cuales son las 3 condiciones fsicas del trabajo? Iluminacin, el ruido, condiciones atmosfricas Que es seguridad? conjunto de conocimientos, normas y reglamentos para controlar , disminuir y prevenir accidentes de trabajo Principales objetivos de la higiene Eliminacin de enfermedades profesionales Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de productividad por medio de control de ambiente de trabajo Cuales son las tres principales reas de la seguridad en el trabajo? 1.- prevencin de accidentes 2.- prevencin de robos 3.- prevencin de incendios

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UNIDAD XII
Marco Legal y contratacin laboral
El Derecho del trabajo se encuentra regulado por la Secretaria del Trabajo y Previsin Social, por la Junta de Conciliacin Local y Federal, Juntas Locales de Conciliacin y Arbitraje, Juntas Federal de Conciliacin y Arbitraje, por la Procuradura de la defensa del trabajo. A las secretarias de Hacienda y Crdito Publico y de Educacin Pblica, Servicio Nacional de empleo, Capacitacin y Adiestramiento, a la Inspeccin del Trabajo, Comisin Nacional de Salarios mnimos, Comisin Nacional para la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas, a continuacin mencionaremos las funciones que tienen algunas de ellas. La Secretaria del Trabajo y Previsin Social le corresponde el despacho de los siguientes asuntos: I. Vigilar la observancia y aplicacin de las disposiciones relativas contenidas en el artculo 123 y dems de la Constitucin Federal, en la Ley Federal del Trabajo y en sus reglamentos; II. Procurar el equilibrio entre los factores de la produccin, de conformidad con las disposiciones legales relativas; III. Intervenir en los contratos de trabajo de los nacionales que vayan aprestar sus servicios en el extranjero, en cooperacin con las Secretarias de Gobernacin, de Comercio y Fomento Industrial y de Relaciones Exteriores; IV. Coordinar la formulacin y promulgacin de los contratos ley de trabajo; V. Promover el incremento de la productividad del trabajo; VI. Promover el desarrollo de la capacitacin y el adiestramiento en y para el trabajo, as como realizar investigaciones, prestar servicios de asesora e impartir cursos de capacitacin que para incrementar la productividad en el trabajo requieran los sectores de productivos del pas, en coordinacin con la secretara de Educacin Pblica; VII. Establecer y dirigir el servicio nacional de empleo y vigilar su funcionamiento; VIII. Coordinar la integracin y establecimiento de las Juntas Federales de Conciliacin, de la Federal de Conciliacin y Arbitraje y de las comisiones que se formen para regulare las relaciones obrero patronales que sean de jurisdiccin federal, as como vigilar su funcionamiento; IX. Llevar el registro de las asociaciones obreras, patronales y profesionales de jurisdiccin federal que se ajusten a las leyes; X. Promover la organizacin de toda clase de sociedades cooperativas y dems formas de organizacin social para el trabajo, en coordinacin con las dependencias competentes, as como resolver, terminar y registrar su constitucin, disolucin y liquidacin; XI. Estudiar y ordenar las medidas de seguridad e higiene industriales, para la proteccin de los trabajadores, y vigilar su cumplimiento; XII. Dirigir y coordinar la procuradura Federal de la Defensa del Trabajo; XIII. Organizar y patrocinar exposiciones y museos de trabajo y previsin social; XIV. Participar en los congresos y reuniones internacionales de trabajo, de acuerdo con las disposiciones que establezca la Secretaria de Relaciones exteriores; XV. Establecer la poltica y coordinar los servicios de seguridad social de la administracin pblica federal, as como intervenir en los asuntos relacionados con el seguro social en los trminos de la ley; XVI. Llevar las estadsticas generales correspondientes a la materia de trabajo, de acuerdo con las disposiciones que establezca la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico; XVII. Estudiar y proyectar planes para impulsar la ocupacin en el pas; XVIII. Promover la cultura y recreacin entre los trabajadores y sus familias, y XIX. Los dems que le fijen expresamente las leyes y reglamentos.

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La procuradura del Trabajo se encargar de: I. Representar y asesorar a los trabajadores y a sus sindicatos, siempre que lo soliciten, ante cualquier autoridad, en las cuestiones que se relacionen con la aplicacin de las normas de trabajo; II. Interponer los recursos ordinarios y extraordinarios procedentes, para la defensa del trabajador o sindicato; III. Proponer a las partes interesadas soluciones amistosas para el arreglo de sus conflictos y hacer constar los resultados en actas autorizadas. Las Juntas Federales de Conciliacin tendrn las funciones siguientes: I. Actuar como instancia conciliadora potestativa para los trabajadores y los patrones; II. Actuar como juntas de Conciliacin y Arbitraje, cuando se trate de conflictos que tengan por objeto el cobro de prestaciones cuyo monto no exceda del importe de tres meses de salario; III. Las dems que le confieran las leyes. Las Juntas Locales de Conciliacin, tendrn las mismas funciones y atribuciones que las Juntas Federales de Conciliacin, en los asuntos de su competencia, siendo aplicables tambin las mismas disposiciones por lo que se refiere a las Juntas accidentales y tambin tendrn competencia para conocer en conciliacin y arbitraje de conflictos cuyo monto no exceda de tres meses de salario, de conformidad con lo previsto en el artculo 603 de la LFT, de donde se deriva la obligatoriedad de su competencia en c0onciliacin y arbitraje de estos conflictos. La Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje corresponde el conocimiento y resolucin de los conflictos de trabajo que se susciten entre trabajadores y patrones, slo entre aqullos o slo entre stos, derivados de las relaciones de trabajo o de hechos ntimamente relacionados con ellas, salvo lo dispuesto en el artculo 600 fraccin IV de la LFT. Las Juntas Locales de conciliacin y Arbitraje funcionarn en cada una de las entidades Federativas, les corresponde el conocimiento y resolucin de los conflictos de trabajo que no sean de la competencia de la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje. ASOCIACIONES PROFESIONALES. La ley y la doctrina prevn la posibilidad de que se formen sindicatos de patronos o de trabajadores; pero la realidad mexicana se ha concretado a los ltimos a diferencia de lo que ocurre en los pases escandinavos, en los que s ha tenido gran auge la formacin de sindicatos patronales. La organizacin patronal en Mxico se ha canalizado por otros medios, bien formando cmaras que se agrupan en confederaciones, todas ellas reconocidas por la ley, bien por medio de centros patronales o de asociaciones civiles. Para precisar el fin del sindicato entre nosotros, creemos preferible recurrir a la definicin que del mismo nos da la Ley y evitar, as, desviaciones que conducen a mal entender la verdadera funcin sindical, esto ltimo con grave perjuicio para los mismos trabajadores, para los directivos sindicales, para los patronos y para la sociedad. Dice el artculo 356 que: sindicato es la asociacin de trabajadores o patronos constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Se desprende de este texto que las pretendidas finalidades mediatas que por algunos se asignan al sindicato paras transformar la sociedad, todo aquello obedeciendo a los lineamientos de las internacionales comunistas, se apartan completamente del objetivo que nuestra ley seal a esa asociacin. El estudio, el mejoramiento y la defensa de los intereses de los trabajadores es algo a lo cual nadie puede oponerse y se entiende no slo como una ambicin legtima, sino como una necesidad, ya

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que los obreros por ese medio, conocern mejor sus derechos y obligaciones, obtendrn una mejora en sus condiciones materiales e intelectuales y no permitiran que los patronos lesionen sus derechos. Los sindicatos, tanto en Mxico como en los dems pases demcratas del mundo, han llegado a ser entidades muy fuertes dentro de la sociedad. Agrupan miles y miles de trabajadores, obtienen ingresos cuantiosos por las cuotas de sus agremiados y las ministraciones directas que han conseguido de los patronos atraves de las contrataciones colectivas. DERECHO DE REUNION. La libertad pblica o privada, alcanz en su estadio final la categora de uno de los derechos del hombre. As, el artculo noveno de la constitucin vigente dice: No se podr coartar el derecho de asociarse o reunirse pacficamente con cualquier objeto lcito... No se considerar ilegal, y no podr ser disuelta una asamblea o reunin que tenga por objeto hacer una peticin, o presentar una protesta por algn acto a una autoridad, si no se profieren injurias contra esta, ni se hiciere uso de la violencia o amenazas para intimidarla u obligarla a resolver en el sentido que se desee. Maurice Hauriou proporcion la definicin que se ha reputado clsica: La reunin se compone de hombres que se agrupan momentneamente, sin ms fin que estar juntos o pensar conjuntamente. Georges Burdeau, ofrece un concepto ms amplio, que tiene la ventaja de recoger las aspiraciones de los hombres de nuestros das: La reunin es un agrupamiento momentneo de personas, constituido para escuchar la exposicin de ideas u opiniones o para concertar la defensa de intereses. Creemos que las dos definiciones podran resumirse en los trminos siguientes: la reunin es un agrupamiento momentneo de personas, constituido para pensar conjuntamente o debatir ideas u opiniones o concertar la defensa de intereses. La libertad de reunin forma parte de los derechos conquistados por el hombre en las declaraciones y constituciones de los dos ltimos siglos. Es un derecho poltico, que pertenece a todos los seres humanos frente al estado, precisamente porque sirve para pensar conjuntamente, debatir ideas y concertar medios de defensa; una conducta que estuvo prohibida o vigilada por los poderes pblicos. LIBERTAD DE ASOCIACION. La asociacin es una institucin paralela a la reunin; y con ella fue otra de las grandes conquistas de los hombres que aman la libertad y tambin recorri las etapas histricas que ya conocemos. Fue en la lucha contra el absolutismo dnde se consigui la victoria. Reconoce nuestra constitucin en el artculo noveno el derecho que tienen los hombres para reunirse o asociarse, con cualquier objeto lcito, sin que para formar una reunin o asociacin haya de proceder licencia o permiso de la autoridad. Este derecho no poda ser desconocido sin desconocer en su base el origen de las sociedades o naciones... En todos los rdenes posibles la reunin hace la fuerza. La asociacin pone en fondo comn la inteligencia, la fuerza y los recursos de cada uno de los asociados, lo que es imposible en el orden natural de las cosas para un hombre solo, es posible y fcil para una asociacin que multiplica el poder y la fuerza de cada uno de los asociados; y a este poder colectivo debe el mundo de las maravillas que causan nuestra justa admiracin... La asociacin, acto unin, concluye el maestro de Burdeos, es una unin solidaria para la realizacin de un fin determinado. La definicin de las asociaciones es paralela a la de reunin, con la variante de que si est tiene una existencia breve, la asociacin se crea para durar, de ah

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que la idea de fin constituya un elemento esencial: la asociacin es una unin permanente de personas, constituida para la realizacin de un fin distinto al reparto de utilidades. Despus de lo que llevamos expuesto podemos decir que por su origen y sus fines, la libertad de asociacin es un derecho poltico, una garanta de que los hombres podrn estar juntos para cambiar impresiones sobre el futuro de su unin y adoptar las normas y procedimientos convenientes para la realizacin de los fines propuestos. Por su naturaleza, la libertad de asociacin, con la ya citada frase de Jorge Jellinek, es un derecho pblico subjetivo que impone al estado un dejar-hacer a los hombres. La libertad de asociacin se ejerce en dos frentes, de un lado, por las personas fsicas para la creacin misma del grupo, y del otro por la asociacin ya formada, para que nadie estorbe el cumplimiento de los fines que hubiesen sido asignados. DERECHO DE SINDICALIZACION. Los hombre amantes de la libertad siempre han luchado porque se respete el principio de libertad sindical que se traduce en dos cuestiones: al trabajador en la posibilidad de formar parte de un sindicato o no, y respetar el derecho que tiene para separarse de un sindicato cuando as le convenga, a lo que se agrega el derecho del trabajador de elegir entre varios sindicatos, el que prefiera. Solamente por mencionar dos pases en donde han sido exploradas estas ideas podemos citar a Francia y a los Estados Unidos de Norteamrica. Este derecho lo tienen todos los individuos de formar parte de un sindicato y de asociarse con fines lcitos de obtener beneficios a sus intereses, para la lucha de salarios justos, de jornadas de trabajo justas, de capacitaciones y remuneraciones. Es una de las expresiones ms completas del derecho de unirse entre los hombres, ha sido reconocida desde hace relativamente muy poco tiempo por el constitucionalismo social. Pero, ese derecho no puede tener libre expresin cuando se considera que el individuo es un medio y no un fin, sino que este ltimo rol lo desempea el estado. Cuando los problemas laborales se encaran teniendo en mira, no el inters de los individuos, sino el del Estado, no se puede hablar de una verdadera libertad de asociacin sindical. Si los problemas del trabajo se solucionan en inters del desarrollo nacional y no se sustentan en la dignidad humana, la mencionada libertad es utopa. CONCLUSIONES. Sin duda alguna la finalidad del sindicalismo fue la satisfaccin del impulso asociativo, pero la unin por la unin no es una finalidad humana, sino ms bien un contrasentido. De ah que el movimiento obrero se propusiera la unin de los trabajadores para la lucha por la existencia digna de ser vivida por seres humanos. Esta primera finalidad adquiri una forma ms concreta en el anhelo por la creacin de un derecho individual del trabajo y de una previsin o seguridad sociales que ampararan no solo a los trabajadores en activo, sino a todos los futuros. Desde este punto de vista, la finalidad de la asociacin en si misma, una finalidad propia en las mismas condiciones que la legislacin es una funcin propia del pueblo. La finalidad mediata del movimiento obrero y del derecho del trabajo comprueba la teora de los sindicatos con finalidades propias: el estudio del futuro, la decisin sobre los principios de la organizacin poltica del maana y acerca de las bases del nuevo orden jurdico, y la misin de la economa, otorgan a las organizaciones obreras una funcin propia, que sobrepasa los simples intereses individuales. CONTRATO LEY. La ley de 1931 no defini al contrato-ley. Pensamos que era congruente consigo misma, porque tal como fue promulgada, el contrato-ley no tena una individualidad propia, ya que no era sino el contrato colectivo celebrado por las dos terceras partes de los trabajadores y patronos de una rama

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industrial y en una regin determinada, que se declaraba obligatorio para todos los trabajadores y patronos mediante un procedimiento administrativo. En cambio, la Ley nueva, que recogi la prctica difundida en los treinta y nueve aos de vigencia de su antecesora, de convocar a los trabajadores y los patronos a una convencin para que se discutieran los contenidos del futuro ordenamiento obrero-patronal, sinti la necesidad de proponer una definicin. De ah el artculo 404: Contrato ley es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo en una rama determinada de la industria y declarado obligatorio en una o varias entidades federativas, en una o varias zonas econmicas que abarquen una o ms de dichas entidades, o en todo el territorio nacional. Hubo el propsito de cambiar la denominacin y decir la convencin-ley, pero comprendi la comisin que chocara con el movimiento obrero, que teme que los cambios terminolgicos puedan implicar alguna variante de esencia. Sin embargo la frase de la definicin contrato-ley es el convenio celebrado... pone de relieve que no estamos ante una figura contractual, sino ante un convenio regido por los principios del derecho del trabajo. A reserva de regresar sobre los temas, la definicin comprende los elementos siguientes: a) Los autores de la convencin, b) Los radios de vigencia, de un lado, la rama de la industria para la que se crea la convencin y del otro, su extensin territorial. c) El objeto, que es la determinacin de las condiciones de prestacin de los servicios. En diversas ocasiones hemos escuchado la crtica de que el contrato-ley no tiene que limitarse a la industria, siendo as que nada impide que se extienda al comercio. La objecin es correcta; por fortuna, no esta prohibida su extensin, por lo que podran los sindicatos del comercio solicitar la convocatoria a una convencin que discuta los contenidos de un contrato-ley. CONTENIDO. La Ley no es rigurosa al determinar el contenido del contrato-ley. En realidad reitera que debe contener las disposiciones que integran el elemento normativo de los contratos colectivos de trabajo (jornadas de trabajo; das de descanso y vacaciones y el monto de los salarios) y, adems, los siguientes datos: 1. Nombre y domicilio de los sindicatos de trabajadores y de los patrones que concurrieron a la convencin. 2. La entidad o entidades federativas, la zona o zonas que abarque o la expresin de regir en todo el territorio nacional. 3. Su duracin, que no podr exceder de dos aos. 4. Las dems estipulaciones que convengan las partes (artculo 412). Respecto del contrato colectivo previamente existente y declarado obligatorio, la ley es omisa en cuanto a su contenido. Sin embargo con la excepcin de la referencia a la convencin, que no se celebra en ese caso, parece que es aplicable tambin, en esa hiptesis, lo ordenado en el artculo 412. En nuestro concepto tiene plena validez, respecto del contrato-ley, la teora sustentada por De la Cueva a propsito de los elementos que integran al contrato colectivo y que antes expusimos, con la aclaracin de que en este caso la envoltura o normas de vigencia por mandato del artculo 412-III se convierte en un elemento estructural.

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DURACION. La legislacin de 1931, sabemos que estuvo limitada al sistema de la existencia previa de un contrato colectivo unitario o de varios contratos colectivos de contenido idntico, por lo cual particularmente en el segundo supuesto no podra esperarse la existencia de un trmino nico de su duracin, as como de que no tuviera un mismo da de iniciacin y otro tambin nico de terminacin. Esta circunstancia explica el artculo 64, que autorizaba al ejecutivo federal para fijar el plazo que habra de estar en vigor el contrato-ley, el cual no excedera de dos aos. La Ley de 1970 tuvo que resolver el problema del contrato-ley de la convencin obrero-patronal. El artculo 412, fraccin III, previene que la asamblea debe de fijar el termino de duracin, que no podr exceder de dos aos. Es posible que no se produzca la fijacin: La Ley nada dice sobre ese tema, por lo que ante su silencio, pensamos que la duracin debe ser de dos aos, pues cualquier otro trmino carecera de base; por lo dems, tiene a su favor la circunstancia de que es el trmino establecido para la revisin legal obligatoria. El contrato colectivo ordinario puede ser por tiempo u obra determinados o por tiempo indeterminado, lo que permite su acomodacin a las circunstancias y necesidades de cada empresa. El contrato-ley es siempre por tiempo determinado, pues no se celebra en funcin de una o varias empresas, sino que al igual que la ley, es la norma reguladora de las relaciones laborales de todas las empresas presentes y futuras. Ciertamente, podra presentarse en una duracin por tiempo indeterminado, pero la posibilidad de su revisin bianual hara de l un convenio por tiempo determinado de dos aos. MODIFICACION. En relacin a la modificacin de los contratos-ley, la ley no estableci apartado especifico para la modificacin de dichos contratos y como mencionbamos con anterioridad en el contrato colectivo del trabajo la revisin y la modificacin son lo mismo, por lo tanto, vamos a ocuparnos , exclusivamente de la revisin obligatoria legal, que es la que puede efectuarse en el lapso inmediato anterior a la terminacin del contrato-ley, de conformidad con el artculo 419 y 419 bis. Los titulares de la accin de la misma manera que en los contratos colectivos ordinarios, la Ley otorg a los sindicatos obreros y a los empresarios o sindicatos empresariales la facultad de solicitar la revisin. De conformidad con el artculo 419, fraccin I, la accin corresponde a la coalicin de los sindicatos que representen las dos terceras partes de los trabajadores sindicados de la regin geogrfica o de la zona econmica a la que se aplique el contrato-ley, y a la coalicin de los empresarios que tengan a su servicio la mayora de los trabajadores mencionada. El contrato-ley fue declarado obligatorio por la autoridad laboral, la que tuvo que considerar la conveniencia de un ordenamiento uniforme por las relaciones trabajo-capital, por lo tanto, su duracin es una cuestin de inters general. Estas razones explican la intervencin de las autoridades federales o locales, segn la jurisdiccin que este en juego, la solicitud deber presentarse a la autoridad del trabajo que corresponda, noventa das antes del vencimiento del contrato-ley por lo menos, en caso contrario, el contrato-ley se prorrogara por un perodo igual al que se hubiese fijado para su duracin. Recibida la solicitud, debe verificarse el requisito de la mayora; y una vez acreditado, la autoridad tiene la obligacin de convocar a una convencin, que funcionar de acuerdo con las reglas que encontramos para la convencin obrero patronal originaria. La Ley no estableci un trmino especial, entendemos no obstante que se inicia el da ltimo de vigencia del contrato-ley. Resulta una cuestin de trmite recordar que pueden ser convenio o fracaso los resultados de la convencin revisora.

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TERMINACION. La ley seala dos situaciones en que el contrato-ley termina: por mutuo consentimiento de las partes que representen la mayora de las dos terceras partes de los trabajadores sindicalizados o si, al concluir la revisin, los sindicatos de los trabajadores y los patrones, no llegan a un acuerdo, salvo que los primeros ejerzan el derecho de huelga (artculo 421, en el que el legislador igual que en el artculo 420, de nuevo manda a los trabajadores a ejercitar el derecho de huelga). Es interesante anotar lo siguiente: si las partes no piden la revisin, el contrato se prorroga. Por el contrario, sino se ponen de acuerdo en la revisin, el contrato-ley se termina. REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO. El Reglamento Interior de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento. Lo formula una comisin mixta de representantes de los trabajadores y del patrn, ajustndose a la ley. Si ambas partes estn de acuerdo, cualquiera de ellas lo deposita ante la junta de Conciliacin y Arbitraje dentro de los 8 das siguientes a su firma. El Reglamento debe contener: Las horas de entrada y salida de los trabajadores, el tiempo destinado para las comidas y los periodos de reposo durante la jornada. El lugar y horas en que debe comenzar y terminar la jornada. Los das y las horas fijados para hacer la limpieza de los establecimientos, maquinaria, aparatos y tiles de trabajo; Los das y lugares de pago. Las normas para prevenir los riesgos de trabajo y las instrucciones para prestar los primeros auxilios. Las labores insalubres y peligrosas que no deben desempear los menores y la proteccin que deben las trabajadoras embarazadas. El tiempo y la forma en que los trabajadores deben someterse a los exmenes mdicos, previos o peridicos, y a las medidas profilcticas que dicten las autoridades. Los permisos y las licencias. Las disposiciones disciplinarias y los procedimientos para su aplicacin. La suspensin en el trabajo, como medida disciplinaria, no puede exceder de 8 das. El trabajador tiene derecho a ser odo antes de que se le aplique la sancin y; Las dems normas necesarias y convenientes, de acuerdo con la naturaleza de cada empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el desarrollo del trabajo. El reglamento surte efecto a partir de la fecha en que se entrega a la Junta de Conciliacin y Arbitraje. Debe imprimirse y repartirse entre todos los trabajadores y fijarse en los lugares ms visibles de la empresa. Tanto los trabajadores como el patrn, siempre que lo deseen, pueden solicitar a la Junta que se subsanen las omisiones del reglamento o se corrijan las disposiciones contrarias ala Ley Federal del trabajo y, en general a las dems normas de trabajo. CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO. RELACIONES DE TRABAJO. Los sujetos de la relacin de trabajo son el trabajador y el patrn, que el trabajador es la persona fsica que presta a otra, fsica o moral, un trabajo personal subordinado, y que el patrn es la persona fsica o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. Ahora bien, las personas encargadas de estudiar el derecho del trabajo han discutido sobre Cul es la naturaleza de la relacin que se establece entre un patrn y un trabajador para la prestacin de los servicios?, y para responder a esa pregunta se han formulando dos teoras:

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a) La teora tradicional o del contrato.- Los tradicionalistas sostienen que las relaciones jurdicas entre dos personas slo pueden derivar de un acuerdo de voluntades entre ellos, por lo que la relacin de un trabajador y un patrn slo se da por un contrato. b) La teora moderna o de la relacin.- La teora moderna ha llegado a la conclusin de que la relacin de trabajo es una figura distinta del contrato, pues en tanto ste la relacin (el vinculo jurdico) tiene por objeto el intercambio de prestaciones el derecho del trabajo se propone garantizar la vida y la salud del trabajador (y su familia) y asegurarle un nivel decoroso de vida, siendo suficiente para su aplicacin el hecho de la prestacin del servicio, cualquiera que sea el acto que le d origen. No corresponde a la Ley decir sobre las controversias doctrinales, por lo que se consider conveniente tomar como la base la idea de la relacin de trabajo, que se define como la prestacin de un servicio personal subordinado, mediante el pago de un salario, independientemente del acto que le d origen; pero se adopt tambin la idea de contrato como uno de los actos; en ocasiones indispensable, que puede dar nacimiento a la relacin de trabajo. Los conceptos de relacin y contrato individual de trabajo incluyen el termino subordinacin, que distingue las relaciones regidas por el derecho del trabajo, de las que se encuentran reguladas por otros ordenamientos jurdicos. Por subordinacin se entiende, de una manera general, la relacin jurdica que se crea entre el trabajador y el patrn, en virtud de la cual est obligado el primero (trabajador), en la prestacin de sus servicios (a ejecutar el trabajo), a cumplir sus obligaciones y las instrucciones dadas por el segundo (el patrn) para el mejor desarrollo, de las actividades de la empresa. La relacin de trabajo consiste en el hecho de la prestacin de servicios por parte del trabajador en forma personal y subordinada al patrn, mediante el pago de un salario, obligacin a cargo de este ltimo, independientemente del acto que haya generado o motivado ese vnculo jurdico laboral entre ellos. Es un acto informal que nace del solo hecho de prestar el servicio, es decir que la relacin de trabajo se inicia en el preciso momento en que se empieza a prestar el servicio. La sola ejecucin o realizacin del trabajo genera la existencia de la relacin de trabajo y ese solo hecho automticamente hace que el trabajador quede protegido por la Ley. El artculo 20 de la Ley menciona que: Se entiende por relacin individual de trabajo, cualquiera que sea el acto que le d origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario. DEFINICION. Podramos referirnos a las definiciones que la doctrina ha dado respecto del contrato individual del trabajo, pero consideramos preferible recurrir primeramente al texto de la Ley, ya que ste, por lo dems, responde a las exigencias doctrinales, interpretando adecuadamente algunas de sus expresiones. Reproducimos, pues el contenido del segundo prrafo del artculo 20 de la Ley Federal del Trabajo, que dice: Contrato individual de trabajo cualquiera que sea su forma o denominacin, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado mediante el pago de un salario. Tocando el turno a la doctrina podemos decir que El contrato individual de trabajo es el acuerdo de voluntades entre un trabajador y un patrn determinado, mediante el cual el trabajador se obliga a ejecutar determinado trabajo en la forma personal subordinada y el patrn se obliga a pagar una remuneracin o salario especfico como consecuencia del servicio prestado.

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Desde otra perspectiva, el contrato individual de trabajo tambin es el escrito que contiene las condiciones de trabajo, pactadas o convenidas entre el patrn y el trabajador, aun cuando tambin el acuerdo verbal entre el patrn y el trabajador surta los efectos de un contrato de trabajo escrito. Es importante sealar que el concepto de contrato de trabajo se aparta de la idea contractualista tradicional o clsica, ya que para que ste exista no basta solo el consentimiento de las partes, sino que se requiere adems, la ejecucin o realizacin material del trabajo por parte del trabajador, ya que es precisamente a partir de ese momento, al empezar a hacer el trabajo, cuando surge entre ellos dos sus derechos y obligaciones recprocos, derechos y obligaciones que no quedan al libre albedro de las partes, sino que deben ajustar a los mximos y mnimos previstos por el artculo 123 Constitucional, apartado A y su Ley reglamentaria, la Ley Federal del Trabajo, ya que si no se cumplen con las condiciones de trabajo que expresamente marca la ley, ese acuerdo, aun escrito, es nulo, y general responsabilidades al patrn. CONTENIDO. Hemos reiterado que por el solo hecho de que el trabajador realice el trabajo en forma personal subordinada queda protegido por la Ley, obligndose el patrn a pagar el salario, ya que tiene la misma fuerza legal de un contrato de trabajo, pero tambin puede darse el caso de que ambas partes firmen un escrito en que consten las condiciones de trabajo; ese documento o escrito se llama contrato individual de trabajo, y est sujeto a las siguientes reglas: 1. Se harn dos ejemplares por lo menos, uno para el patrn y otro para el trabajador (artculo 24). 2. Los contratos individuales de trabajo no tienen que registrarse ante las Juntas de Conciliacin y Arbitraje (ni ante las de Conciliacin, ni ante ninguna otra autoridad). 3. Aun en el supuesto de que existan contratos colectivos de trabajo, se aconseja que se formulen contratos individuales, pues una es la relacin que existe entre empresa y sindicato y otra la que se da entre el patrn y cada uno de los trabajadores (no obstante que la ley indica que el contrato individual de trabajo se haga cuando no existan contratos colectivos de trabajo aplicables (Art.24). 4. Adems se recomienda que se forme un expediente para cada trabajador. 5. Debe firmarse por dos testigos y obviamente, por el trabajador y el patrn. Si el trabajador no sabe firmar, debe poner su huella dactilar. Por otra parte, dicho escrito o contrato en el que consten las condiciones de trabajo deber contener: I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, domicilios tanto del trabajo, como del patrn. a) Nombre. Medio de individualizacin e identificacin de las personas que lo distingue de los dems. An tratndose de patrones personas morales, contenido ste en su acta constitutiva (notariada) y que va a individualizar e identificar a los sujetos que se obligan a firmarlo. b) Nacionalidad. Calidad de nacional, originario o nacionalizado de determinado pas. c) Edad. Sobre el particular, la Ley establece que: a)queda prohibida la utilizacin del trabajo de los menores de 14 aos, as como de los mayores de esta edad y menores de 16 que no hayan terminado su educacin obligatoria (Art. 22); los mayores de 16 aos pueden prestar libremente sus servicios (capacidad jurdica en materia laboral); los mayores de 14 aos y menores de 16 aos requieren autorizacin de sus padres o tutores, del sindicato a que pertenezcan, de la Junta de Conciliacin y Arbitraje, del inspector del trabajo o la autoridad poltica (Presidente Municipal), en ese orden (Art. 23), una serie de medidas protectoras para los menores (Art. 173 al 180), etc.

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d) Sexo. Si bien es cierto que el hombre y la mujer son iguales ante la Ley (artculo 4 Constitucional), la Ley Federal del Trabajo precisa varias medidas protectoras para la madre trabajadora, con el propsito de proteger la maternidad y el producto (Arts. 164 al 172). e) Estado Civil. Entre otros, hay un criterio de preferencia: en igualdad de condiciones para contratar a los trabajadores, los patrones estn obligados a preferir a los trabajadores que no teniendo ninguna otra fuente de ingreso econmico tengan a su cargo una familia (Art. 154). f) Domicilio. El domicilio de una persona fsica es el lugar donde reside con el propsito de establecerse en l, a falta de ste, el lugar que tiene el principal asiento de sus negocios; y a falta de uno u otro, el lugar en que se halla; El domicilio legal de una persona es el lugar donde la Ley le fija su residencia para el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de sus obligaciones, aunque de hecho no este ah presente y; Las personas morales tienen su domicilio en el lugar donde se halle establecida su administracin. El domicilio es importante para efectos de los juicios laborales que se entablen contra el patrn o el trabajador por desconocimiento de derechos o incumplimiento de obligaciones, ya que para efectos legales se tomar en cuenta: la del lugar de prestacin de servicios, la del lugar de la celebracin del contrato, el domicilio del demandado, el lugar en que est ubicada la empresa o establecimiento, etc. (Art. 700). II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado. Sino se seala expresamente la duracin, se entender que es por tiempo indeterminado. III. El servicio o servicios que deban prestarse. Los que se determinarn con la mayor precisin posible. En el caso de que no se atienda esta disposicin, la propia ley establece una solucin: Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que seas del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento. (art. 27). IV. El lugar o lugares donde deba prestarse el trabajo. A este respecto, la Ley prev dos situaciones concretas: 1. La prestacin de servicios dentro de la Repblica, pero en lugar diversos de la residencia habitual del trabajador y a distancia mayor de cien kilmetros los gastos de transporte y alimentacin del trabajador sern por cuenta exclusiva del patrn. El trabajador percibir ntegro el salario que le corresponda, sin que pueda descontarse cantidad alguna por esos conceptos; igualmente, se establece que tendr derecho a disfrutar, en el centro de trabajo o en lugar cercano, mediante arrendamiento o cualquier otra forma, de vivienda decorosa e higinica. (art. 30 en relacin con el art. 28, I). 2. Para la prestacin de servicios de los trabajadores mexicanos fuera de la Repblica:

Las condiciones de trabajo se harn por escrito. Debe contener los requisitos del artculo 25. Los gastos de transporte, repatriacin, traslado hasta el lugar de origen y alimentacin del

trabajador y su familia, en su caso, y todos los que se originen por el paso de las fronteras, migratorios u otros semejantes sern por cuenta exclusiva del patrn sin que se pueda descontar nada al trabajador por estos conceptos. El trabajador tendr derecho a las prestaciones de seguridad y previsin social que correspondan a los extranjeros segn el pas de que se trate. En todo caso, tendr derecho a se indemnizados por los riesgos de trabajo conforme a la Ley.

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Tendr derecho a disfrutar, en el centro de trabajo o en lugar cercano, mediante


V. VI. VII. VIII. IX.

arrendamiento u otra forma, de vivienda decorosa e higinica. El patrn sealara domicilio dentro de la Repblica. El contrato de trabajo ser sometido a la aprobacin de la junta de Conciliacin y Arbitraje competente, la cual despus de comprobar los requisitos de validez determinar el monto de la fianza o depsito que estime suficiente para garantizar el cumplimiento de las obligaciones contradas. El depsito deber constituirse en el Banco de Mxico o en la Institucin bancaria que ste designe. El patrn deber comprobar ante la misma Junta el otorgamiento de la fianza o la constitucin del depsito. El contrato de trabajo deber ser visado por el Cnsul de la nacin donde deban prestarse los servicios. Una vez que el patrn compruebe ante la junta que ha cumplido las obligaciones contradas, se ordenara la cancelacin de la fianza o la devolucin del depsito (art. 28). La duracin de la jornada. La forma y el monto del salario. El da y el lugar de pago del salario. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta ley. Otras condiciones de trabajo, tales como: das de descanso, vacaciones y dems que convengan el trabajador y el patrn (art. 25).

DURACION. La relacin de trabajo surge o nace a partir del momento en que se empiezan a prestar los servicios por parte del trabajador y por disposicin expresa de la ley dicha relacin tiene una duracin. En efecto la Ley Federal del Trabajo precisa que: Las relaciones de trabajo pueden ser: a) b) c) para obra determinada; por tiempo determinado; o por tiempo indeterminado (art. 35).

Y en la parte final de este mismo artculo se seala que: A falta de estipulaciones expresas, la relacin ser por tiempo indeterminado (art. 35), el cual establece un principio que da carcter permanente a la relacin de trabajo, principio que se conoce como estabilidad en el empleo. Tan es as que los artculos siguientes indican que: El sealamiento de una obra determinada puede nicamente estipularse cuando lo exija su naturaleza (art.36) del trabajo a realizarse. 2.- El sealamiento de un tiempo determinado puede nicamente estipularse: a) cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar, como por ejemplo, cuando en un taller mecnico se contrata a un mecnico nica y exclusivamente para arreglar 20 carros. Al concluir ese trabajo, automticamente, tambin termina la relacin o contrato de trabajo de esa persona con el dueo del taller, ya que se dejan de necesitar sus servicios. b) cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador, como por ejemplo, cuando se trata de un trabajador eventual y subsiste la causa que genero su contratacin, aun despus de concluida la sustitucin temporal, tiene derecho a que se le
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prorrogue el contrato por todo el tiempo que dure o subsista la causa que dio origen a su contratacin slo por cierto tiempo, o sea, que la sustitucin dure hasta que regrese el trabajador sustituido. c) en los dems casos previstos por la Ley (Art. 37), como por ejemplo, ...la relacin de trabajo que se genera por la prestacin de servicios de los trabajadores de los buques contratados por viaje o viajes (art. 95, fracc. IV); los deportistas profesionales para la celebracin de uno o varios eventos (art. 293), etc. An ms se ordena tambin que: si vencido el trmino que se hubiese fijado subsiste la materia del trabajo, la relacin de (trabajo) quedar prorrogada por todo el tiempo que perdure dicha circunstancia (art. 39). TERMINACION. La terminacin de las relaciones de trabajo es la cesacin, extincin o disolucin de los efectos de la relacin de trabajo originada por cualquier causa distinta al despido o al retiro, por acuerdo entre el trabajador y el patrn, o por imposibilidad superviviente ajena a su voluntad, que extinguen la obligacin de prestar el servicio (personal) subordinado y la de pagar el salario, as como todas las obligaciones secundarias, por las causas expresamente sealadas en la Ley. Las causas de terminacin de la relaciones de trabajo son: I. II. III. IV. El mutuo consentimiento de las partes. La muerte del trabajador. La terminacin de la obra o vencimiento del termino o inversin del capital, como por ejemplo, la conclusin de la construccin de una casa, la finalizacin del semestre o el cierre de una mina por haberse acabado el dinero dispuesto a su explotacin. La capacidad fsica o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga imposible l prestacin del trabajo (art.53). Resulta evidente que si el trabajador est incapacitado para trabajar, por un accidente o una enfermedad, la prestacin del servicio personal subordinado debe terminar y, por lo mismo, tambin concluir la obligacin de pagar el salario; igual sucede si el trabajador no realiza eficazmente el servicio, slo que la ley para proteger al trabajador le da al patrn un plazo improrrogable de 30 das para despedir o rescindir al trabajador por carecer de capacidad, aptitudes o facultades para ejecutar su trabajo; si dentro de ese plazo no rescinde esa causa, deja de tener efecto y el trabajador continuar trabajando. Los casos de: a) fuerza mayor o caso fortuito no imputables al patrn o su incapacidad fsica o mental o su muerte, que produzca como consecuencia necesaria, inmediata y directa, la terminacin del trabajo. El caso fortuito o fuerza mayor son fenmenos o sucesos de la naturaleza o hechos del hombre no imputables a l y cuyos efectos no puede evitar, como por ejemplo una enfermedad o un accidente que lo imposibiliten para continuar la relacin de trabajo; b) la Incosteabilidad notoria y manifiesta de la explotacin; c) el agotamiento de la materia objeto de una industria extractiva; d) la explotacin de minas que carezcan de minerales costeables o para la restauracin de minas abandonadas o paralizadas y; e) el concurso o la quiebra legalmente declarada, si la autoridad competente o los acreedores resuelven el cierre definitivo de la empresa o la reduccin definitiva de sus trabajos. Se trata de la terminacin de las relaciones de trabajo en aquellos casos en los que para su resolucin se sigue un procedimiento jurisdiccional especial, que tiene por objeto la liquidacin del patrimonio del patrn para ser aplicado al pago de las prestaciones debidas a los trabajadores o garantizar stas.

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REQUISITOS PARA LA FORMACION DE SINDICATOS. DE FONDO. Los requisitos de fondo son los elementos que integran el ser social del sindicato. El sindicato es una asociacin de personas, pero no todas pueden constituir sindicatos, ya que estas asociaciones son nicamente las formadas por trabajadores o por patronos. En consecuencia, una asociacin de personas que no posean una de las caractersticas mencionadas podr ser una asociacin civil o mercantil, pero no un sindicato; y por otra parte, y ya hemos analizado el problema, el sindicato mixto es un imposible en el derecho mexicano. Se refiere a la finalidad que deben proponerse los trabajadores al sindicarse, que es el estudio, mejoramiento y defensa de los intereses del trabajo, quiere decir, de la comunidad obrera y de cada uno de los trabajadores, que no son exclusivamente los intereses del momento, sea, los que hemos llamado la finalidad inmediata del movimiento obrero, sino tambin la finalidad mediata, la creacin del mundo mejor del maana. Una asociacin de trabajadores que se proponga finalidades distintas a las enumeradas, no ser sindicato, sino una asociacin de otra ndole. Los requisitos son los elementos integrantes de la definicin del sindicato del artculo356 de la Ley, lo que justifica su Caracterizacin como los elementos que integran el ser social del sindicato. CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO. NATURALEZA JURIDICA. El problema de la naturaleza del contrato colectivo de trabajo revesta un doble aspecto: a) En primer termino, hubo que determinar, que era un contrato de derecho privado y que sus efectos consistan en la obligacin de incluir su contenido en los contratos individuales de trabajo que se realizaran en el futuro; b) En segundo trmino, haba que explicar cual era la razn de su obligatoriedad, puesto que, cuando menos del lado de los trabajadores, se otorgaba por un grupo o una asociacin con personalidad jurdica, pero para obligar, no al grupo como tal, sino a sus miembros. era pues urgente preguntar por el principio jurdico que permitiera obligar a los miembros del grupo o asociacin obrera con el empresario, o en otras palabras, cmo explicar que quedarn obligados los trabajadores por un acto jurdico que haba sido otorgado por una asociacin, persona jurdica distinta de aquellos?. Los profesores de derecho del trabajo no siempre han sabido plantear los dos aspectos del problema que consideramos: Ahora bien, la primera de las cuestiones estaba resuelta, pues como hemos repetido, no exista duda a cerca de la naturaleza contractual y privatstica del contrato colectivo de trabajo. La segunda de las interrogantes es la que tradicionalmente se presenta como problema de la naturaleza del contrato colectivo de trabajo en el derecho civil. INTERPRETACION. Mario De la Cueva, en su insuperable obra: Derecho Mexicano del Trabajo, analiza y presenta, con gran curiosidad, los principales criterios que se han expuesto en cuanto a la interpretacin y de su naturaleza jurdica. Algunos autores han denominado este contrato como un pacto profesional de trabajo. Sin embargo los tiempos cambian y como no es justo que nos alarguemos demasiado en este tema, solamente diremos que lo seguiremos llamando en el futuro contrato colectivo, para evitar ms confusiones innecesarias, aunque de facto y en realidad no sea ni contrato ni tampoco colectivo. No es contrato, porque todos los contratos, incluso el del matrimonio requieren de un acuerdo de voluntades, lo cual en el contrato colectivo no ocurre, en muchas ocasiones, ya que no se da ni la voluntad del trabajador ni mucho menos la voluntad del empleador.

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No se da la voluntad del trabajador en el supuesto de que exista un contrato colectivo en una empresa a donde desee ingresar un obrero. Podr alegar ste que no le gusta o que no est conforme con alguna clusula del contrato? Evidentemente que no, pues lo acepta como est y se lo presentan, o se queda sin trabajo. Se trata casi de un contrato de adhesin. Pero no slo eso sino que el contrato colectivo tambin se puede obtener no solo en ausencia de la voluntad del patrn, sino aun en contra de su voluntad violentamente expresada, ya que los presidentes de las Juntas de Conciliacin y Arbitraje pueden firmarlos en su rebelda. Por ello afirmamos que la denominacin de contrato le queda muy grande a esta figura y la de colectivo le queda muy corta, porque colectivo no quiere decir nmero, sino inters profesional. En resumen, Es un convenio, es decir, un acuerdo de voluntades entre un patrn, persona fsica o moral y un sindicato de trabajadores de una empresa o establecimiento. Muchos autores cuestionan o dudan como mencionbamos anteriormente que se trate de un acuerdo de voluntades en virtud de que la ley establece que El patrn que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendr la obligacin de celebrar con ste, cuando lo solicite, un contrato colectivo. Si el patrn se niega a firmar el contrato, podrn los trabajadores ejercitar el derecho de huelga consignado en el artculo 450, ya que segn estos autores, falta la libertad del patrn para celebrarlo, se trata de una verdadera imposicin del sindicato de trabajadores. Esta opinin es respetable; sin embargo, se debe distinguir y precisar el verdadero alcance de esta disposicin, la cual obliga al patrn a sentarse a la mesa de negociaciones para convenir o pactar las condiciones colectivas de trabajo, pero la cuanta, el monto, las prestaciones adicionales a los mximos y mnimos legales quedan a la capacidad econmica del patrn, es decir, el patrn decide libremente que da y que no, tomando en cuenta su capacidad econmica o financiera, nadie da lo que no puede; luego entonces, s se trata de un verdadero convenio o acuerdo de voluntades que se traduce en derechos y obligaciones recprocas.

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