INOVAES EM SERVIOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO

Ana Paula Nunes Oliveira; Eduardo Raupp de Vargas

Universidade de Braslia; Universidade de Braslia

RESUMO

A anlise do processo de inovao em servios tem se mostrado elemento central para o avano nas explicaes da nova dinmica intersetorial da atividade produtiva, protagonizada, em grande medida, pelos servios. Diante de tal fato, este estudo pretendeu analisar os efeitos da participao de clientes em servios de software no processo de inovao. Especificamente, procurou-se ampliar a compreenso sobre a interao cliente-empresa no processo de inovao em servios de software. Para tanto, utilizou-se, primordialmente, de uma base terica existente em artigos cientficos e de uma pesquisa qualitativa, tendo o estudo de caso como estratgia. Foram selecionadas quatro organizaes que fazem parte das Empresas de Servios de Informtica, de acordo com a classificao da Pesquisa Anual de Servios (IBGE, 2007), inseridas no ramo de empresas prestadoras de servios de softwares do Distrito Federal. Em cada empresa, foi desenvolvida pesquisa documental, observao direta e entrevistas semi-estruturadas com informantes-chave, sobretudo entrevistas do tipo narrativa. Para anlise dos dados obtidos, fez-se uso da anlise de contedo. Assim, espera-se identificar e caracterizar inovaes desenvolvidas em segmentos de servios intensivos em conhecimento, alm de evidenciar a capacidade inovadora dessas organizaes e a grande contribuio que empresas clientes desempenham para tanto. Ainda, demonstrar que os Kibs exercem papel de facilitadores da inovao, aliando conhecimento genrico disponvel no ambiente ao conhecimento ttico disponvel nas empresas. Diante disso, este estudo se insere no esforo de preencher a lacuna existente entre a importncia do setor de servios e as pesquisas destinadas a compreend-la.

Palavras-chave: servios, inovao, clientes, software.

INTRODUO

Segundo Laudon e Laudon (2004), quatro mudanas de mbito mundial esto transformando o ambiente empresarial: a emergncia e o fortalecimento da economia global, a transformao de economias industriais em economias de servios, a transformao do empreendimento empresarial e a emergncia da empresa digital. Tais mudanas representam uma srie de novos desafios s empresas comerciais e sua administrao. Conforme Gallouj (2007), a economia de servios objeto de pesquisa e desafio de poltica econmica extremamente importante, representando mais de 70% da riqueza e do emprego na maioria dos pases desenvolvidos. No entanto, este setor ainda percebido de forma negativa. A questo da inovao nos servios ainda frequentemente assimilada a sistemas tcnicos advindos do setor industrial devido, entre outros fatores, sua intangibilidade. Na chamada economia do conhecimento, as atividades de servios intensivos em conhecimento ou knowledge-intensive business services (Kibs) tm desempenhado papel fundamental na gerao de externalidades positivas em processos de produo e difuso do conhecimento e de inovaes. Esse contexto passa por uma importante transio de uma economia de produo para uma economia de conhecimento, da qual os servios de software fazem parte, inserindo-se no conjunto dessas atividades denominadas intensivas em conhecimento. Para Laudon e Laudon (2004), software definido como as instrues detalhadas que controlam a operao de um sistema de computao. Escolher o software apropriado para a organizao uma deciso gerencial importantssima, uma vez que cada tipo de software deve ser projetado especialmente para determinada mquina, para garantir sua compatibilidade. Da necessria a interao entre cliente e fornecedor para que o software desenvolvido atenda as necessidades de determinado cliente e os objetivos de sua organizao. A participao de empresas-clientes nos servios de software gera grandes contribuies para o processo de inovao, resultado da interao individualizada entre fornecedor e consumidor (KUBOTA, 2006). No entanto, tal interao, que demanda um processo de aprendizagem pelos fornecedores para solucionar problemas especficos de seus clientes, ainda pouco explorada. A literatura existente revela-se insuficiente para dar conta da inovao nos servios em toda sua riqueza. Ademais, a diversidade de aplicaes dos softwares dificulta uma adequada delimitao do mercado, que perpassa diversos setores da economia.

Esses fatos tm despertado o interesse de acadmicos e profissionais da rea em pesquisar e compreender a interface dos servios intensivos em conhecimento com o sistema de inovao, sobretudo os efeitos que a participao de clientes nos servios de software gera no processo de inovao. Diante disso, em virtude do carter recente do tema e de indefinies tericas que rondam as pesquisas sobre Kibs (FREIRE, 2006), pretende-se explorar quais os efeitos da participao de clientes em servios de software nos processos de inovao.

1. O SETOR DE SERVIOS

Estados Unidos, Japo, Alemanha e outras potncias industriais importantes esto deixando de ser economias industriais e transformando-se em economias de servios. Enquanto isso, o processo de produo migra para pases onde a mo-de-obra mal remunerada. Nessa nova economia, o conhecimento e a informao so os principais ingredientes para a criao de riquezas (LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P., 2004, p. 5). Conforme Bernardes e Andreassi (2005), o setor de servios exerce papel fundamental na integrao econmica das economias avanadas, no s pela criao de empregos e gerao de renda, mas por sua importncia cada vez maior para o fomento do progresso e a criao da riqueza social em interao com a indstria. A revoluo do conhecimento e da informao teve incio na virada do sculo XX e acelerouse desde ento. A partir de 1970, a demanda por servios tem aumentado com as transformaes ocorridas no capitalismo mundial. Em 1976, o nmero de profissionais de escritrios ultrapassou o nmero de trabalhadores rurais, empregados em servios e na produo (LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P., 2004). Hoje a maioria das pessoas trabalha nos setores de vendas, comunicao, educao, sade, bancos, seguradoras e escritrios de advocacia, cujas tarefas envolvem primordialmente trabalhar com novos conhecimentos e informaes, cri-los ou distribu-los. Enquanto se assiste ao declnio da participao da indstria na gerao absoluta e relativa do emprego formal, o setor de servios tem contribudo cada vez mais na gerao de riquezas e na balana comercial das economias industriais avanadas (BERNARDES; ANDREASSI, 2005). Mas, o que significa, de fato, produzir um servio? Para Gadrey, Gallouj e Weinstein (1995), possvel definir a atividade de servio como uma operao voltada para a transformao de uma realidade C, pertencente ou utilizada por um consumidor (cliente ou usurio) B, 3

cumprida por um fornecedor A pedido de B, freqentemente em co-operao com B, mas no conduzida para a produo de um bem capaz de circular na economia separadamente do seu suporte C. Essa definio culmina numa gama de operaes de servios, que podem variar em funo do suporte C (que ser transformado), por exemplo: bens ou sistemas tcnicos pertencentes B ou sob seu controle, informaes codificadas ou padronizadas, o prprio indivduo B com seu fsico, intelectual e caractersticas locais, e organizaes com suas vrias dimenses (estrutural, tcnica, competncias coletivas e conhecimento). Portanto, produzir um servio organizar uma soluo para um problema. identificar capacidades e competncias disposio de um cliente e organizar uma soluo, que pode ser dada com diferentes graus de preciso. Caso seja requerida preciso, a soluo pode tomar a forma de uma gama de servios ou frmulas que so altamente codificados ou padronizados. Nesse caso, tem-se quase-produtos que podem ser comercializados como solues em busca de problemas (GADREY; GALLOUJ; WEINSTEIN, 1995). Nesse contexto, porm, modelos tericos ainda dominantes tm contribudo para uma imagem negativa dos servios. O de maior impacto defende uma estrutura econmica com as indstrias no centro e os servios na periferia. Outros modelos ainda apontam para a mesma direo como a idia de que as atividades industriais constituem os principais motores do crescimento econmico e que os servios so atividades induzidas e passivas ou subordinadas, ou que as indstrias so a principal fonte de competitividade enquanto os servios funcionam como uma prateleira ou esponja que absorve os empregados rejeitados pelas indstrias (GADREY; GALLOUJ; WEINSTEIN, 1995). Eles adotam, mas nada criam (GALLOUJ, 2007, p.10). Nesse contexto, o setor de servios alvo de mitos que o caracterizam como improdutivo e perifrico, de baixa intensidade de capital e produtividade e como uma sociedade de servidores, criando empregos desqualificados (GALLOUJ, 2007). Estudiosos da rea destacam a dificuldade em apreender as especificidades dos servios em virtude dos modelos existentes serem voltados para as indstrias. Conforme Kubota (2006), os dois principais modelos conceituais na explicao do fenmeno so o Reverse Product Cycle, de Barras, elaborado a partir da observao dos servios financeiros na Gr-Bretanha, e o Dynamic Interdependence Innovation and Competition (DIIC) framework, de Uchupalanan, no existindo um modelo amplamente aceito para tanto. Porm, Kubota (2009) ressalta que alguns fatores tm contribudo para a mudana de tal cenrio, um tanto marginalizado. A importncia do setor de servios, tanto em pases desenvolvidos quanto em desenvolvimento, crescente. O incremento da produtividade e do emprego, por exemplo, so altamente dependentes do sucesso das empresas de servios. 4

2. INOVAO EM SERVIOS

Mas, afinal, o que pode ser considerado inovao? A Lei n 10.973, de 2 de dezembro de 2004, que dispe sobre incentivos inovao e pesquisa cientfica e tecnolgica no ambiente produtivo e d outras providncias, define inovao, em seu artigo 2, inciso IV, como introduo de novidade ou aperfeioamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou servios (BRASIL, 2004). Para Sundbo e Gallouj (1998 apud KUBOTA, 2006, p.37), inovao seria uma mudana nos negcios pela adio de um novo elemento ou pela combinao de elementos velhos em um sentido schumpeteriano. Se produzir um servio equivalente a organizar o acesso a capacidades para executar uma atividade de reparo ou tratamento, o termo inovao assume, ento, duas formas: i) organizao de soluo para novos problemas ou criao de frmulas ou mesmo servios que so novos para o mercado ou para as empresas; ii) um caminho mais eficiente (em termos de produtividade, relevncia ou qualidade) para organizar uma soluo para o mesmo tipo de problema (GADREY; GALLOUJ; WEINSTEIN, 1995). Para ser considerada inovao, deve possuir alguma relevncia, alm de poder ser reproduzvel e realizada mais de uma vez. J Dosi (1988 apud KUBOTA, 2006, p.44) entende como inovao o produto da interao entre capacitaes e estmulos gerados dentro da firma e do setor, e causas externas aos setores, como a propenso ou resistncia dos consumidores a mudanas. Para a Organization for Economic Co-operation and Development (OECD, 2005 apud KUBOTA, 2006, p. 38), as inovaes em servios tm as seguintes caractersticas:
i) dependem menos de investimentos em P&D formal e mais de aquisio de conhecimento por meio da compra de equipamentos, propriedade intelectual, assim como por meio de colaborao; ii) o desenvolvimento de recursos humanos particularmente importante para os servios, e a falta de mo-de-obra especializada pode ser um gargalo para a inovao na maior parte dos pases da OECD; iii) empresas menores tendem a ser menos inovativas que as maiores, mas o empreendedorismo um fator que favorece a inovao; e iv) proteo de propriedade intelectual um tema que merece ateno, especialmente no que diz respeito a software e mtodos de negcios.

Conforme Kubota (2009), o tema da inovao em servios ganha crescente ateno na literatura internacional, principalmente nos pases da Unio Europia. Nesse contexto, ao contrrio do Brasil, pesquisas de inovao tecnolgica j incorporaram h anos o setor de servios. Exemplo disso so os projetos Services In Innovation, Innovation in Services Services in Europpean Innovation Systems (SI4S), patrocinado pela Comunidade Europia, e Enhacing the Performance of the Service Sector, da OECD. 5

No caso brasileiro, pode-se citar a Pesquisa da Atividade Econmica Paulista (Paep) 2001, realizada pela Fundao SEADE, que analisa a inovao tecnolgica das empresas de servios do Estado de So Paulo (BERNARDES; ANDREASSI, 2005). Sundbo e Gallouj (1998 apud KUBOTA, 2006) dividem tais inovaes em quatro tipos: de produto, de processo, organizacional e de mercado. H tambm alguns autores que consideram outra forma de inovao, chamada ad hoc, na qual clientes participam interativamente da construo de uma soluo para um problema particular. Essa inovao no pode ser reproduzida em sua totalidade, ela indiretamente reproduzvel, por meio de codificao e formalizao da experincia e competncia. a chamada inovao pelos servios, como destacado por Gallouj (2007, p.24), isto , o papel que desempenham certos prestadores de servios (em particular, os servios intensivos em conhecimentos) na inovao de seus clientes. Por isso, h certas controvrsias em considerar esse tipo de inovao como tal, apesar do reconhecimento da importncia da fora de trabalho e dos clientes para o processo de inovao. Segundo Gallouj (2007), outra classificao proposta seria quanto aos seguintes modelos de inovao: inovao radical, decorrente da criao de um novo conjunto de caractersticas, mesmo se a caracterstica do servio permanece inalterada; inovao pela melhoria, quando h aumento do peso ou da qualidade de certas caractersticas sem modificao da estrutura do sistema; inovao incremental, que se traduz na adio, ou eventual supresso ou substituio de caractersticas; inovao ad hoc, a qual contribui para a produo de novos conhecimentos e competncias do ponto de vista do prestador; inovao pela recombinao, resultado da dissociao e associao de caractersticas finais e tcnicas; inovao pela formalizao ou pela objetivao, que traduz a formatao e a padronizao das caractersticas.

3.

SERVIOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO

Algumas firmas de servios so classificadas como Knowledge Intensive Business Services (Kibs), ou seja, servios intensivos em conhecimento, como empresas de informtica e consultoria. So servios tradicionais e novos servios baseados em tecnologia. A origem do termo Kibs incerta, mas pode-se mencionar que ele foi empregado pela primeira vez no projeto Innovation Programme Directorate General for Telecommunications, Information Market and Exploitation of Research financiado pela OECD e conduzido por Milles (1995 apud BERNARDES; ANDREASSI, 2005). Uma traduo tropicalizada para Kibs seria Servios Produtivos Intensivos em Informao e Conhecimento (SPIICs). Para a PAEP 2001, por exemplo, os SPIICs incluem os servios de telecomunicaes, informtica e atividades conexas, pesquisa e desenvolvimento, servios tcnicos s empresas e servios audiovisuais (segmentos de produo e distribuio de filmes e vdeos, projeo de filmes, rdio e televiso e atividades de agncias de notcias) (BERNARDES; ANDREASSI, 2005). Tendo em vista a diversidade das atividades e formas que os Kibs podem assumir, Miles et al. (1994 apud MULLER; ZENKER, 2001) identificou duas categorias de Kibs: Kibs I e Kibs II. A primeira categoria abrange os servios profissionais tradicionais, usurios intensivos de novas tecnologias, como marketing, publicidade, alguns servios financeiros, consultorias, servios legais, entre outros. J a segunda abrange novas tecnologias baseadas em Kibs, como design de softwares e outras atividades relacionadas com computador, telecomunicaes e etc. So os P-Kibs, ou professional Kibs e os T-Kibs, ou technological Kibs, denominao tambm encontrada na literatura como ressaltado por Freire (2006). De acordo com estudo realizado por Freire (2006) para contribuir com a construo de um debate sobre Kibs no Brasil, a partir de breve reviso da literatura internacional, os Kibs caracterizam-se por: i) ter participao expressiva em valor adicionado; ii) utilizar recursos humanos de mais alta qualificao comparado a outros setores da economia; iii) atuar como fontes primrias de informao e de conhecimento, fornecer tecnologias de informao e auxiliar em processos de inovao; e iv) proporcionar alta interao produtor-usurio, isto , possibilidade de desenvolvimento de estratgias de aprendizado via relao com outras empresas e setores. O primeiro passo para estruturar tal debate foi definir as atividades que compem os Kibs, um desafio, j que os servios esto crescentemente amarrados a outros setores da economia e so parte integrante de um sistema econmico dinmico. Em seu estudo, Freire (2006) selecionou 7

as atividades de informtica, telecomunicaes e servios tcnicos s empresas com Kibs. Os resultados corroboraram para a existncia de um grupo de Kibs no Brasil com caractersticas distintas: gerador de receita, empregador de mo-de-obra qualificada e com tendncia de crescimento nos ltimos anos, acompanhando tendncia de outros pases (FREIRE, 2006, p. 127). O nvel de escolaridade, por exemplo, um fator distintivo entre o grupo dos Kibs e o restante do setor de servios. Os Kibs requerem um maior nvel de estudo e fomentam informaes e conhecimentos, alm de atuarem com relaes mais intensas com seus clientes e com alta tecnologia; portanto, importante que os profissionais da rea tenham um nvel maior de qualificao e estudo. Pela Tabela 4, abaixo, possvel que no grupo de SPIICs h um maior nmero de graduandos e ps-graduados, ao passo que no Setor de Servios o nmero de funcionrios com escolaridade de nvel fundamental e mdio relativamente maior que de graduados e ps-graduados. Observa-se tambm que nos servios de P&D que se tem o maior nmero de ps-graduados dentro do grupo de SPIICs (BERNARDES; ANDREASSI, 2005).

Tabela 1:Responsvel pela empresa, por escolaridade

Nota Fonte: Fundao Sistema Estadual de Anlise de Dados (2001 apud BERNARDES; ANDREASSI, 2005).

Os Kibs, cuja dinmica de inovao tecnolgica parte integrante de seu padro de funcionamento e de sua forma de relacionamento intersetorial, localizam-se no epicentro das transformaes econmicas e sociais das economias avanadas. Muller e Zenker (2001) acreditam que os Kibs assumem uma posio especfica nos sistemas de inovao ao exercerem dois papis: um como fonte externa de conhecimento que contribui com inovaes em suas firmas clientes, e outro como indutor de inovaes internas, dinamizando e fazendo crescer a economia. Nesse contexto, os autores ainda destacam trs caractersticas dos Kibs: a intensidade de conhecimento dos servios prestados aos clientes, a funo de consultoria, traduzida como a 8

capacidade de solucionar problemas e a forte interao com o cliente no servio prestado. O fluxo de conhecimento entre os Kibs e seus parceiros no unilateral, os Kibs adquirem conhecimento de seus clientes, o que permite que eles ofeream solues especficas e aumentem sua prpria base de conhecimento. Por isso, a busca por inovao pode ser alcanada por um processo no qual a firma realiza um escrutnio de suas prprias capacidades e fraquezas, e depois identifica potenciais parceiros - sejam consumidores, fornecedores, entre outros numa crescente importncia das redes informais, caracterizadas pela livre distribuio de conhecimento (KUBOTA, 2009). Segundo Laudon e Laudon (2004), conhecimento e informao tornam-se alicerces para muitos novos servios, tornando-se ativos estratgicos para as empresas comerciais e seus administradores. No campo dos servios intensivos em conhecimento e informao, surgiram servios inteiramente novos, baseados em informao, como o Lexis, o Dow Jones News Service e a America Online, os quais empregam milhes de pessoas. Nesse contexto, o desenvolvimento de atividades de servios intensivos em conhecimento pode ser considerado uma tendncia da evoluo econmica recente em pases industrializados, uma das caractersticas da chamada economia do conhecimento (EBC).
Trs caractersticas da EBC tm considerveis impactos na natureza da inovao: i) a emergncia dos servios e intangveis; ii) o rpido desenvolvimento das tecnologias de informao e comunicao e a Sociedade da Informao; e iii) os novos papis do conhecimento, aprendizado organizacional e recursos humanos (KUBOTA, 2009, p. 356).

Em estudo realizado pela Pesquisa da Atividade Econmica Paulista (PAEP, 2001 apud KUBOTA, 2006), os resultados corroboraram para a viso da inovao em servios como um processo interativo e incremental, dependente da relao das empresas com seus agentes, como os clientes. As micro-empresas dos SPIICs, por exemplo, exigem um alto grau de interface com seus clientes. Pelos resultados da PAEP, observa-se que o desenvolvimento de projetos em conjunto com o provedor do servio uma das principais exigncias dos clientes das empresas empreendedoras (59%), seguido pelos servios ps-venda (53%) (BERNARDES; ANDREASSI, 2005). Para Tether e Hipp (2000 apud KUBOTA, 2006), transformar conhecimento em inovaes de sucesso depende da capacidade da firma de apropriar oportunidades de aprendizado e de absorver conhecimento tcnico e cientfico presente no ambiente. Nesse mbito, para Kubota (2006), os Kibs funcionam como uma interface entre o conhecimento tcito das firmas (processos de aprendizado baseados em experincias 9

especficas do inovador) e o conhecimento genrico disponvel no ambiente (conhecimento tecnolgico codificado com contedo cientfico), que resultam numa interao

individualizada entre o consumidor e o fornecedor. Muller e Zenker (2001) relatam que o conhecimento processado pelos Kibs consiste da integrao de conhecimento externo, conhecimento disponvel para um problema especfico e pela elaborao de conhecimento codificado correspondente para a necessidade especfica da empresa-cliente. Dessa forma, eles exercem um papel de facilitadores da inovao (KUBOTA, 2009). Em estudo conduzido por Muller e Zenker (2001) para explorar as interaes entre os Kibs e pequenas e mdias empresas industriais e a gerao e difuso de conhecimento nos sistemas de inovao em nvel nacional e regional, os autores distinguiram trs etapas no processo de produo e difuso do conhecimento pelos Kibs. Primeiramente, adquirido conhecimento dos tipos tcito e codificado das empresas-clientes. Esse conhecimento passa por um processo de recombinao em contato com o conhecimento j existente, gerando ento conhecimento adicional e novo, que , ento, parcialmente devolvido s empresas-clientes. Tal transferncia constitui-se como um processo de aprendizado na interao. Isso leva, por sua vez, ao aumento da criao de conhecimento, mais inovaes e crescimento econmico. O resultado se deve, basicamente, interao com empresas-clientes e ao processo de aprendizado ao tentar resolver problemas em nome dessas empresas, reforando e catalizando capacidades inovadoras, o que permite que os Kibs criem seu prprio mercado. Os Kibs, portanto, estimulam a capacidade de inovao das firmas clientes, conseguem estmulos para sua prpria inovao e contribuem para o potencial inovador de regies e pases (MULLER; ZENKER, 2001). No entanto, transformar o conhecimento localizado nas empresas em inovao bem-sucedida depende da capacidade de absorver tais conhecimentos tcito e genrico e saber onde aplic-los. nesse contexto que a rede de relaes da empresa com outros agentes ganha importncia. As Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC) fortalecem essa tendncia de transformar solues especficas para os problemas dos clientes em inovao. Assim, Muller e Zenker (2001) afirmam que inovao pode ser considerada um ciclo envolvendo interaes entre conhecimento tcito e codificado, que podem ser adquiridos de dentro da firma ou de fontes externas, como redes de parceiros. Devido complexidade do processo de inovao, pequenas e mdias empresas geralmente inovam em cooperao com outras firmas, fato que propicia a otimizao do conhecimento interno ao ser combinado com as competncias dos parceiros. Assim, cada estgio do processo de inovao ligado a outros estgios que alimentam a base de conhecimento da organizao. Conforme os autores, o conhecimento no 10

tem natureza rgida, ele pode ser transformado, armazenado e difundido. Essa viso tem razes neo-Schumpeterianas ou economia evolucionria que vem a inovao como um processo evolucionrio baseado no conhecimento. Dessa forma, crescente a importncia atribuda aos servios no mbito da Unio Europia e da OCDE (KUBOTA, 2009). Estudos mostram que h relevantes ligaes entre produtividade e valor adicionado pelos Kibs, o que os tornam centrais para a capacidade inovativa e vantagens competitivas no mercado. Os Kibs exercem papel central no reconhecimento crescente da inovao como fator essencial para a competitividade das empresas. Observa-se, ento, novo contexto socioeconmico em que investimento em conhecimento, aprendizado por redes e apropriao de tecnologia se tornam elementos imprescindveis para o estudo dos Kibs (FREIRE, 2006). No resta dvida que a influncia dos Kibs na gerao e difuso de conhecimento dentro da economia ainda necessita ser mais explorada. Para Kubota (2006), os Kibs podem atuar como indutores do processo de inovao na indstria e em outros setores. Nessa mesma linha, Muller e Zenker (2001) defendem que os Kibs produzem e difundem conhecimento, o que crucial para os processos de inovao.

MTODO

Para atingir os objetivos deste estudo, foi realizada uma pesquisa qualitativa, com a realizao de estudos de caso, a fim de entender os fenmenos segundo a perspectiva dos participantes da situao estudada e explorar as diferentes opinies sobre o assunto em questo, no caso, os efeitos da participao de clientes em servios de software no processo de inovao. Trata-se de um estudo descritivo, no qual foram selecionadas quatro organizaes prestadoras de servios de softwares no Distrito Federal que fazem parte das Empresas de Servios de Informtica, conforme classificao da Pesquisa Anual de Servios (IBGE, 2007). A coleta de dados se deu com a realizao de entrevistas individuais, semi-estruturadas com informantes-chave, sobretudo entrevistas do tipo narrativa. Um roteiro de entrevista foi aplicado a um funcionrio de nvel gerencial de cada empresa pesquisada com o objetivo de identificar inovaes no setor de servios de software e atributos do relacionamento fornecedor-cliente na criao dessas inovaes, alm de analisar como tais atributos contribuem para a gerao de valor nesse setor. Este roteiro est dividido em 4 partes principais. As partes I, II e III esto compostas da identificao do entrevistado, da caracterizao geral da empresa e dos principais segmentos de atuao, respectivamente. 11

Juntas, essas trs partes formam um bloco que fornecer uma contextualizao inicial para melhor compreenso das informaes a serem fornecidas posteriormente. J a parte IV, e mais importante, procura identificar e descrever algum processo de inovao, perpassando informaes relevantes ao seu desenvolvimento. A anlise dos dados foi feita por meio de escuta das gravaes e transcrio escrita. Em seguida, foi utilizada a chamada anlise de contedo, a partir da criao de categorias comuns s respostas dos entrevistados a posteriori, tendo como foco de estudo os processos de inovao desenvolvidos e os efeitos em decorrncia da participao de clientes. As categorias abordaro principalmente a relao fornecedor-cliente no processo de inovao de servios de software, atores envolvidos, origens do conhecimento, barreiras inovao, entre outros fatores que no decorrer das entrevistas forem considerados relevantes ao objetivo da pesquisa. A seguir, a apresentao dos casos:

CASO 1

1. Caracterizao da empresa e dos seus segmentos de atuao: a empresa relatada no Caso 1 uma S/A com sete anos de mercado. Tem sua matriz localizada em So Paulo e possui trs filiais, sendo que uma delas est localizada em Braslia. Faz parte de um grupo econmico, no qual desempenha o papel de integradora de servios, com a oferta de datacenter e outsourcing, BPO de operaes, servios de alta disponibilidade, mobilidade, licenciamento de produtos e desenvolvimento de servios. Quanto aos principais clientes, o foco em Braslia o mercado pblico, como Caixa Econmica Federal, Banco do Brasil, Banco Central, SERPRO E Dataprev. No mercado privado, seu maior cliente a Oi, onde esto alocados mais de 500 funcionrios da empresa, representando 10% do seu faturamento. 2. Identificao de casos de inovao: a) Na rea de mobilidade, a empresa tem um projeto pioneiro no pas para a Caixa Econmica Federal, em que est construindo um terminal Papa Fila, a partir de peas importadas. O terminal tem uma impressora acoplada e funciona como um caixa mvel, servindo para pagamento de contas bancrias, entre outras funcionalidades. O dispositivo mvel que a Caixa estudava funcionou como suporte inovao. Na mesma rea, a empresa tem outros projetos para uma companhia area que ser criada para a Copa de 2014; b) Nos servios prestados, atualmente h um processo de mudana significativa. Os servios esto deixando de serem executados na empresa-cliente (alocao de mo-de-obra) para serem executados na prpria empresa. Assim, o cliente paga apenas pelo servio que estritamente prestado e os funcionrios podem trabalhar em mais 12

de um projeto ao mesmo tempo (compartilhamento de recursos), o que, num primeiro momento, fonte de vantagem competitiva para a empresa; c) Outra grande tendncia de mercado em que a empresa tem investido, ao ponto de criar outra empresa exclusiva para isto, o cloud-computer. Funciona como um HD virtual, possibilitando que as pessoas tenham desktops mais simples, deixando a capacidade de armazenamento para as nuvens. 3. Origem e Seleo do Projeto de Inovao: no mercado de TI, a inovao geralmente surge nos grandes fabricantes mundiais IBM, Microsoft, Oracle, Apple, j que podem investir grande parte de seus faturamentos em pesquisas. E o mercado nacional tende a seguir essa linha. A deciso do Conselho Deliberativo da empresa, orientado pelo cheiro do mercado, ou seja, uma anlise do mercado estrangeiro, e por fatores tcnicos de investimento. 4. Conhecimentos que contriburam para o desenvolvimento das inovaes: em termos de conhecimentos que contriburam para o desenvolvimento das inovaes, a empresa considera uma qualidade sua investir no corpo tcnico e mant-lo atualizado. Exemplo disso o Programa de Certificao que possuem em que o funcionrio pode se tornar consultor especialista em determinada tecnologia. Em situaes especficas, preciso trazer pessoas de fora para transmisso de novo conhecimento, ou enviar profissionais da empresa para treinamento no exterior, como foi necessrio em decorrncia de um contrato firmado com uma empresa do setor privado. Para a empresa, as competncias dos clientes alteram a inovao. Devido a mudanas de tendncias e de tecnologia dos clientes, a mudana da empresa pode acontecer tambm e ela deve estar preparada para acompanhar e atender a e estas mudanas. No muito comum a contribuio de instituies de ensino na aquisio de conhecimento. 5. Atores engajados: dentro da empresa, so atores engajados na inovao o Conselho e algumas pessoas que so elencadas de acordo com a tecnologia envolvida na mudana. Os fabricantes tambm so atores engajados, uma vez que seu apoio necessrio para dar treinamentos de novas tecnologias que so lanadas no mercado. No h participao direta de instituies de ensino no processo de inovao. Porm a colaborao entre organizaes acontece muito. A empresa est sempre trabalhando em parcerias, caso contrrio, em certos projetos, ela poderia ficar atrasada em relao ao mercado. Inclusive, hoje, ela est trabalhando em colaborao com uma empresa menor, de nicho, especializada em mobilidade. 6. Barreiras inovao e sustentabilidade: entre as barreiras verificadas a aprovao de projetos pelo Conselho e a mudana de tecnologia pelo fornecedor. Uma maneira de garantir a sustentabilidade da inovao, observada no projeto de cloud-computer foi a criao de uma empresa exclusiva para este tipo de servio. J no projeto de mobilidade pontos de melhoria destacados pelo entrevistado foi a incorporao da 13

empresa parceira e o trabalho com outros dispositivos mveis a fim de atender a clientes com outras necessidades, que no a bancria. Demais consideraes: i) a inovao em mobilidade pode gerar grande impacto financeiro para a empresa, tendo em vista que os clientes so grandes e as quantidades tambm, alm de haver apenas um concorrente para o produto. ii) Entre as formas de aprendizagem aps o lanamento de uma inovao, esto reunies internas mensais que analisam nmeros, investimentos e resultados, alm de reunies trimestrais entre o Conselho e os CEOs para apresentarem informaes dos projetos.

CASO 2

1. Caracterizao da empresa e dos seus segmentos de atuao: a empresa relatada no Caso 2 de mdio porte com 16 anos de mercado, atuando na prestao de servios, com foco em servios de back-office bancrio, e, em menor proporo, no desenvolvimento de softwares a partir da fbrica de softwares. Tem sua matriz localizada em Braslia e possui dez filiais. Seu mercado composto majoritariamente pelo setor pblico. 2. Identificao de casos de inovao: a) desenvolvimento da fbrica de softwares, com processos padronizados, seguindo o padro CMMI; b) alterao da estrutura fsica de locao de pessoas, em que cada funcionrio passou a ter uma sala de produo particular (own space), gerando maior concentrao e satisfao no trabalho; c) jornada de trabalho flexvel, cujos horrios so controlados pelo sistema T-System da Microsoft, que tambm controla o tempo de durao de certas tarefas. Nesse caso, um dispositivo tcnico - ferramentas Microsoft desempenharam o papel de suporte inovao. 3. Origem e Seleo do Projeto de Inovao: as inovaes citadas tiveram origem na presidncia da empresa. Os responsveis pela aprovao de um projeto de inovao so a presidncia e o corpo diretor, com deciso final da presidncia. 4. Conhecimentos que contriburam para o desenvolvimento das inovaes: especificamente para a fbrica de softwares, foram contratadas consultorias, principalmente para tratar das certificaes CMMI, alm de pessoas chaves. 5. Atores engajados: o diretor de TI e sua equipe, a equipe de gesto da qualidade, de tecnologia, de desenvolvimento, consultores de Qualidade e consultores de tecnologia. 6. Barreiras inovao e sustentabilidade: a dificuldade na implantao dos processos na fbrica de software, j que significou uma mudana radical, a cultura e o alto custo que tais processos representavam significaram barreiras ao processo de inovao. A questo das melhorias na inovao pode ser observada quando o entrevistado relata que num primeiro momento h dificuldade para implementar os processos, mas que num segundo momento, aps adaptaes e ajustes, os processos so 14

incorporados. Demais consideraes: quanto ao fator aprendizagem, a prpria certificao CMMI j prev as lies aprendidas, que so discutidas em reunies. H tambm o local onde so lanadas estas lies, o share point, uma ferramenta tecnolgica. Portanto, o prprio processo d suporte reutilizao do conhecimento.

CASO 3

1. Caracterizao da empresa e dos seus segmentos de atuao: a empresa relatada no Caso 3 uma sociedade limitada com sede em Braslia, criada em 1986 por profissionais com experincia em consultoria. Faz parte de um grupo formado por empresas de TI, ensino distncia, gesto de contedos, gesto educacional e uma fundao destinada a realizar programas sociais. Foi a pioneira na rea de Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED), de ensino distncia e na rea de fbrica de software. Seus principais servios so outsourcing, fbrica de software, tratamento de acervos documentais, projetos de virtualizao do conhecimento e solues de portais para ambientes de intranet e internet. O governo, nas esferas federal, estadual e municipal, compe cerca de 85% dos clientes da empresa. 2. Identificao de casos de inovao: a) o principal caso de inovao identificado chamado Gesto de Vetores Epidemiolgicos (GVE), patenteado na Frana, com foco no combate dengue. De forma geral, este produto faz o diagnstico de mosquitos transmissores de doena em apenas 30 minutos, possibilitando o tratamento do local na mesma hora. composto por cinco plataformas de software e um ambiente mvel, conectado a um equipamento que comporta microtica eletrnica, recursos de redes neurais,

georrefeciamento, geoprocessamento, conexo internet e satlite; b) inovaes nos processos de trabalho, pr-requisito para a sobrevivncia da empresa, que se baliza nos mercados nacional e internacional. Exemplo disso foram as certificaes nas ISO 9000, 14000, 17000 e 27000, o que provoca uma revoluo nos mtodos e procedimentos de trabalho. A empresa foi a primeira no Brasil a ser certificada na ISO 27000, de segurana. J a certificao na ISO 17000, de responsabilidade social, rendeu empresa a criao de uma fundao para exercer tal fim; c) inovaes do ponto de vista da rea de negcio, a partir do estudo das tendncias e necessidades do mercado, e da evoluo da tecnologia. Uma mudana percebida pela empresa foi o prprio entendimento de tecnologia: antes, os clientes compravam uma tecnologia para resolver um problema, e, na verdade, passavam a ter dois problemas - o que j tinham e a tecnologia. Hoje, a empresa est se preparando para apresentar solues de aplicao de conhecimento para resolver problemas. 3. Origem e Seleo do Projeto de Inovao: as 15

inovaes da empresa geralmente so de origem interna, a partir de uma idia, que no surge do nada. Surge de uma observao inconsciente que voc faz da realidade [...] voc se pergunta como que pode melhorar a vida das pessoas. Uma prtica que era realizada na empresa era a Reunio do Nada, em que os participantes no podiam vir com idias prconcebidas. Era para discutir o vazio, o desconhecido. Para auxiliar a prospeco do mercado e identificar oportunidades para a empresa, h uma Coordenao de Desenvolvimento de Negcios. No h um sistema rgido para a seleo de idias, mas um processo de construo de hipteses, que deve ser o mais natural e informal possvel. H na empresa algumas pessoas com perfil interessante para isso, com as quais, geralmente, as idias so discutidas. 4. Conhecimentos que contriburam para o desenvolvimento das inovaes: primeiramente, a busca de conhecimento feita internamente empresa. Caso necessrio, essa busca expandida ao ambiente externo. Os primeiros projetos de GED da empresa foram realizados em conjunto com o cliente demandante. ... foi uma demanda que motivou. 5. Atores engajados: de uma forma geral, um ator engajado constantemente no desenvolvimento de inovaes a Coordenao de Inovao Tecnolgica. A empresa tem o hbito de fazer acordos de cooperao tcnica com as universidades e centros de pesquisa, como a Universidade de Campinas, a USP e diversas universidades de Braslia, com as quais tambm mantm acordos de transferncia de tecnologia. Pessoas que so referncia em determinadas reas tambm so convidadas a participar. No caso do produto GVE, foi montada uma equipe multidisciplinar com profissionais das reas de biologia, entomologia, sade pblica e tecnologia, estes da prpria empresa; para sua produo, foi feito um acordo comercial com uma empresa chinesa. Em outro caso, o cliente foi destacado como ator engajado: a criao do sistema de gesto acadmica da Universidade Catlica, em conjunto com ela. 6. Barreiras inovao e sustentabilidade: a falta de recurso e apoio financeiro, a resistncia ao novo e ser visionrio representaram barreiras. Quanto sustentabilidade da inovao, enquanto a primeira verso de um projeto produzida, uma segunda verso j est sendo desenvolvida. Demais consideraes: para o produto GVE, havia um relatrio de problemas que aconteceram ao longo da execuo do projeto de pesquisa, facilitando o processo de aprendizagem.

CASO 4

1. Caracterizao da empresa e dos seus segmentos de atuao: a empresa relatada no Caso 4 uma sociedade annima desde 2007 e nasceu em Goinia, apesar de sua matriz se 16

localizar em Braslia atualmente. Possui aproximadamente cinco mil funcionrios e atua principalmente nos segmentos de consultoria em RP e servios especializados de TI, entre os quais se situam as fbricas de projetos e de software. Entre seus principais clientes esto a Petrobrs, Caixa Econmica Federal, Banco do Brasil, Santander Banespa m So Paulo, governo do Distrito Federal, Ministrio do Trabalho e Ministrio da Justia, os quais so responsveis por, pelo menos, 75 a 80% do seu volume de negcios. 2. Identificao de casos de inovao: a) a implantao da fbrica de softwares, que representou um divisor de guas na forma com que a empresa prestava servios at ento: a alocao de mo-de-obra; b) a deciso de adotar um modelo de qualidade de padro internacional, indispensvel para a internacionalizao da empresa, o que se tornou um sinalizador muito forte para o mercado; c) a empresa foi precursora nas reas de workflow e reconhecimento inteligente de caracteres. 3. Origem e Seleo do Projeto de Inovao: primeiramente feita uma varredura do mercado, procurando tecnologias ou solues que tivessem a ver com a empresa. A prospeco sobre novas solues pode ser demandada pela empresa a um instituto em que ela mantenedora, responsvel por trabalhar em novas tecnologias que ainda no esto disponveis no Brasil. O processo de seleo emprico, baseado na experincia de profissionais e no conjunto de valores da empresa num primeiro momento e na deciso da diretoria colegiada num segundo momento. O modelo nosso era um funil. 4. Conhecimentos que contriburam para o desenvolvimento das inovaes: trabalhos na literatura, indicadores de inovao, troca de idias com profissionais de algumas empresas em que o entrevistado tinha relacionamento e, principalmente, o programa de bolsas para mestrado em convnio com a Universidade Catlica, implantado pela empresa, cujos trabalhos deveriam utilizar a empresa como laboratrio vivo. 5. Atores engajados: o consultor professor Rildo, que deu grande contribuio ao processo de sistematizao da inovao, a Universidade Catlica e os clientes. Exemplo do cliente como ator engajado foi um caso em que o cliente fez um contrato de risco com a empresa e, caso o projeto desse certo, ele teria parte do que foi investido, mas daria a liberdade da empresa poder usar a tecnologia em outras reas. 6. Barreiras inovao e sustentabilidade: a principal barreira observada pelo entrevistado a resistncia a mudanas. Outra barreira verificada a dificuldade de relacionamento com institutos fomentadores na rea governamental (FINEP, CAPES, CNPQ). Na viso do entrevistado, servios que tragam receita corrente representam um fator sustentabilidade da inovao.

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ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

As quatro empresas analisadas variam de mdio a grande porte e, por uma caracterstica da localidade em que esto inseridas Braslia, possuem a maioria dos clientes situados no setor pblico. Os principais servios ofertados por todas elas so outsourcing e o desenvolvimento de servios, com destaque para as fbricas de softwares. Inserem-se, portanto, nas reas de prestao de servios tcnicos s empresas, e informtica e atividades conexas, definidas como SPIICs pela PAEP (2001). Quanto categorizao dos kibs realizada por Miles et al. (1994 apud MULLER; ZENKER, 2001), tais servios podem ser includos nos kibs II, que abrangem tecnologias baseadas em kibs, tambm denominados T-kibs. Nos casos estudados, foi possvel observar os quatro tipos de inovao, conforme definido por Sundbo e Gallouj (1998 apud KUBOTA, 2006). Inovaes de produtos foram identificadas tanto no caso 1 como no caso 3: o papa-fila e a ferramenta GVE, respectivamente. Esta ltima exemplo de um produto inteiramente novo, podendo representar, perfeitamente, uma das formas de inovao definida por Gadrey, Gallouj e Weinstein (1995): um caminho mais eficiente (em termos de produtividade, relevncia ou qualidade) para organizar uma soluo para o mesmo tipo de problema o combate dengue. J inovaes de processos foram verificadas em todas as empresas, destacando-se o desenvolvimento das fbricas de software, nos casos 1 e 4, em substituio prestao de servio por meio de alocao da mo-de-obra. Tal mudana na forma de prestar servios representa, conforme Kubota (2006, p. 37), renovaes de procedimentos para produzir e entregar o servio. Por sua vez, podem ser observadas inovaes organizacionais nos casos 2, 3 e 4. No caso 2, a alterao da estrutura fsica de locao de funcionrios e a jornada de trabalho flexvel espelham a implementao de novos mtodos de organizao do trabalho. J nos casos 3 e 4, a adoo de modelos de qualidade representa novos mtodos organizacionais na prtica do negcio. Por fim, so encontradas inovaes de mercado nos casos 1, 3 e 4, com destaque para o investimento na tendncia do cloud-computer no primeiro caso e a utilizao dos mtodos de workflow e reconhecimento inteligente de caracteres no terceiro caso. Este tipo de inovao, conforme Kubota (2006, p. 37), caracterizado por um novo comportamento mercadolgico, como, por exemplo encontrar um novo segmento. Kubota (2006, p. 37), porm, ainda ressalta que aqueles autores ainda sugerem uma outra forma de inovao, a ad hoc: construo socialmente interativa para um problema particular proposto pelo cliente. A inovao ad hoc pode ser mais nitidamente observada no caso 3, em que o entrevistado relata que os primeiros

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projetos de GED da empresa, na qual foi pioneira, foram realizados em conjunto com o cliente, ... foi uma demanda que motivou. Quanto origem e seleo de projetos de inovao, identificou-se um processo mais formalizado apenas no caso 4, em que um modelo emprico em forma de funil utilizado, envolvendo valores da empresa, a experincia de profissionais e a deciso da diretoria colegiada, alm da prospeco de solues por um instituto responsvel por trabalhar em novas tecnologias no disponveis no Brasil. Nos demais casos, a procura e seleo de idias tende a ser mais informal, com nfase no ambiente externo no caso 1 e no ambiente interno no caso 3, sendo que neste ainda h uma Coordenao de Desenvolvimento de Negcios e Reunies do Nada para auxiliar a prospeco de idias. Em relao aos conhecimentos que contriburam para o desenvolvimento das inovaes, fator este extremamente importante quando se fala em servios intensivos em conhecimento, pde ser observado o incentivo das empresas dos casos 1 e 4 aquisio de conhecimento por meio de programas de bolsa para retirada de certificaes ou mestrado, respectivamente. Nos casos 1 e 3 foram ressaltadas as competncias dos clientes como fonte de conhecimento e contribuio com o processo de inovao, o que confirma uma das caracterstica dos kibs definida por Freire (2006): proporcionar alta interao produtor-usurio, isto , possibilidade de desenvolvimento de estratgias de aprendizado via relao com outras empresas e setores. Os kibs adquirem conhecimento de seus clientes, o que permite que eles ofeream solues especficas e aumentem sua prpria base de conhecimento. J no caso 4, foi possvel identificar a participao de redes informais, caracterizadas pela livre distribuio de conhecimento (KUBOTA, 2009), como destacado pelo entrevistado: eu troquei muitas idias com outros diretores, gerentes e tcnicos de algumas empresas onde eu j tinha um relacionamento de amizade mais antigo. Ainda foi possvel observar a participao de profissionais do exterior, a realizao de treinamentos (caso 1) e consultorias (caso 3) como fontes de conhecimento. Como atores engajados no processo de inovao, foram citados: fabricantes (caso 1), empresas em colaborao (casos 1 e 2), consultorias (casos 2 e 4), universidades e centros de pesquisas em cooperao (casos 3 e 4), e clientes (caso 4). Neste ltimo, vale pena citar, novamente, o exemplo de um cliente que fez um contrato de risco com a empresa e, caso o projeto desse certo, ele teria parte do que foi investido, mas daria liberdade empresa para usar a tecnologia em outras reas. Mais uma vez, a viso da inovao em servios como um processo interativo e incremental verificada, dependente da relao das empresas com seus agentes, como os clientes. A interao entre fornecedor e cada cliente caracteriza-se por ser 19

um processo nico e individualizado, que demanda um processo de aprendizagem para solucionar problemas especficos. Este processo facilitado pela caracterstica dos kibs, ao funcionarem como uma interface entre o conhecimento tcito das empresas e o conhecimento genrico disponvel no ambiente, o que permite a codificao de um novo conhecimento correspondente necessidade especfica do cliente. Dentre as barreiras inovao, a resistncia a mudanas foi citada por trs empresas (casos 2, 3 e 4) e dificuldades relacionadas a recursos financeiros por duas (casos 2 e 3). Tambm representaram barreiras inovao a mudana de tecnologia pelo fornecedor (caso 1) e dificuldades de relacionamento com institutos fomentadores na rea governamental (caso 4). Quanto sustentabilidade da inovao, o caso 1 revelou aes direcionadas compra de pequenas empresas parceiras e criao de empresas exclusivas para determinado tipo de servio. Dentre aes relacionadas aprendizagem resultante do processo de desenvolvimento de inovaes, so realizadas reunies para discutir os resultados do referido processo nos casos 1 e 2, e feitos relatrios para identificar problemas na execuo do projeto de pesquisa no caso 3. Nesse mbito, importante ressaltar que os kibs requerem um maior nvel de estudo para absorver tais conhecimentos e saber onde aplic-los e, assim, transformar o conhecimento localizado nas empresas em inovao bem-sucedida.

CONCLUSES

O estudo mostra-se capaz de identificar inovaes desenvolvidas em segmentos de servios intensivos em conhecimento e caracterizar os processos de inovao reconhecidos em tais empresas. So relatados novos produtos, novos processos, novos mtodos de trabalho e novos comportamentos mercadolgicos. Todos os tipos de inovao definidos por Sundbo e Gallouj (1998 apud KUBOTA, 2006) puderam ser analisados, com destaque para a inovao em processos, observada nos quatro casos. Com os resultados apresentados, foi possvel, ainda, analisar os efeitos da participao de clientes em servios de software no processo de inovao, seja a partir da transferncia de conhecimento ou motivando o desenvolvimento de uma inovao. A importncia do conhecimento afirmada pela prpria caracterstica do setor de servios intensivos em conhecimento, em constante transformao, por meios diferenciados: treinamentos, consultorias, programas de bolsa de mestrado e de retirada de certificaes,

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alm de redes informais. Tambm representaram fontes de conhecimento fabricantes, empresas em colaborao, universidades e centros de pesquisas, alm dos clientes, j citados. Ademais, observado um processo de mudana na prestao de servios pelas empresas estudadas, no mais satisfeitas em oferecer apenas uma tecnologia, mas uma soluo para um problema. Dessa forma, evidencia-se a capacidade inovadora das organizaes pesquisadas, com destaque para o papel de facilitadores da inovao exercido pelos kibs, alm da grande contribuio que os clientes desempenham para tanto. Abre-se espao, assim, para a aplicao deste estudo em outras localidades, tendo em vista que o setor pblico representa a grande maioria dos clientes das empresas analisadas, e de maneira mais ampla, em outros setores de servios. Fica tambm a proposta de estudo dos efeitos das inovaes identificadas nas empresas-clientes.

REFERNCIAS

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AUTORES Ana Paula, Nunes Oliveira, Graduanda em Admisnitrao Universidade de Braslia Departamento de Administrao Campus Universitrio Darcy Ribeiro, ICC Norte. B1-576, CEP: 70910-900 Braslia - DF Brasil nunes_anapaula@hotmail.com Eduardo, Raupp de Vargas, Professor Doutor em Administrao Universidade de Braslia Departamento de Administrao Campus Universitrio Darcy Ribeiro, ICC Norte. B1-576, CEP: 70910-900 Braslia - DF Brasil raupp.vargas@gmail.com

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