SUSTENTABILIDADE

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SINOPSE H pouco tempo a sustentabilidade no estava nem no radar da maioria das organizaes. Hoje, muitas j a enxergam como oportunidade estratgica e a perseguem como competncia operacional. As mais avanadas consideram agora a sustentabilidade um valor central, a forma essencial de fazer negcios. O movimento em direo sustentabilidade tem trs fases distintas, cada uma delas requerendo diferentes capacidades de um lder dedicado exclusivamente a isso: defender a mudana, transformar a viso em ao e expandir as fronteiras. Ao implementar uma estratgia de negcio que incorpora a sustentabilidade comercialmente, os gestores devem primeiro reconhecer como esse esforo especfico e, ento, compreender qual a melhor maneira de fazer avanar a iniciativa de sustentabilidade em cada estgio.

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as iniciativas de sustentabilidade no podem ser implementadas na empresa da mesma forma que outras mudanas, escrevem daniel Goleman, clebre psicloGo e autor de inteliGncia emocional, e christoph lueneburGer, consultor da eGon Zehnder. elas exiGem trs fases e cada qual requer capacidades orGaniZacionais e competncias de liderana especficas

arejistas como o Walmart j esto desenvolvendo ndices de sustentabilidade e, em um dia que no est longe, classificaes comparativas de produtos nesse aspecto estaro em cartazes ao lado das etiquetas de preo. O site GoodGuide oferece um aplicativo gratuito para iPhone que classifica e compara dezenas de milhares de produtos com base em seu impacto ambiental, social e na sade. Por conta de novos paradigmas contbeis e tecnologias que esto surgindo, o princpio norteador para muitas empresas , cada vez mais, o seguinte: que o vendedor esteja atento. medida que diversos mercados ficarem mais transparentes para consumidores conscientes do ponto de vista ambiental, a busca da sustentabilidade deixar

de ser uma escolha para as organizaes e se tornar uma condio de sobrevivncia. Isso afetar a licena de fato para que elas operem, licena que os consumidores no hesitaro em revogar. Alguns executivos j compreendem como essa dinmica mexer fundamentalmente com seus negcios e sabem que a sustentabilidade , no final das contas, a existncia e continuidade de suas em-

dana requer esforo constante durante muitos anos. O movimento em direo sustentabilidade inclui trs fases distintas, cada uma delas requerendo diferentes capacidades de liderana. Ao implementar uma estratgia de negcio que incorpora a sustentabilidade comercialmente, os gestores devem primeiro reconhecer como esse esforo especfico e, ento, compreender qual a melhor

MUITOS GESTOrES COMETEM O ErrO DE TrATAr A SUSTENTABILIDADE COMO qUALqUEr OUTrA GrANDE INICIATIVA COrPOrATIVA. diferente em vrios aspectos cruciais, at porque requer muitos anos de esforo de mudana
presas. No entanto, eles frequentemente hesitam na hora de fazer a transio por causa de concepes erradas sobre o que preciso para transform-las. Muitos desses gestores cometem o erro de tratar a sustentabilidade como qualquer outra grande iniciativa corporativa. Na verdade, diferente em vrios aspectos cruciais. Os executivos tambm costumam partir da premissa de que essa mumaneira de fazer avanar a iniciativa de sustentabilidade em cada grande estgio. H pouco tempo a sustentabilidade no estava nem no radar da maioria das organizaes. Hoje, muitas j a enxergam como oportunidade estratgica e a perseguem como competncia operacional. As mais avanadas consideram a sustentabilidade um valor central, a forma essencial de fazer negcios.
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Daniel Goleman, psiclogo doutorado pela Harvard University, onde tambm foi professor, muito conhecido por seu best-seller Inteligncia emocional. Christoph Lueneburger lidera a rea de sustentabilidade da firma de consultoria Egon Zehnder International.

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Para alcanar esse tipo de transformao, os executivos devem inicialmente entender os trs aspectos bsicos que distinguem significativamente a sustentabilidade de outros tipos de iniciativas corporativas: 1. A sustentabilidade diz respeito, antes de tudo, realidade operacional, depois vm as percepes do pblico. Empresas que desenvolvem uma imagem exterior sem conexo com suas conquistas reais correm o risco de srio prejuzo a sua reputao corporativa, com impactos que vo alm das marcas especficas. 2. Outras iniciativas tendem a ser indubitavelmente decises de cunho comercial: custos so cortados, segmentos de mercado expandidos, preos comoditizados. No caso da sustentabilidade, a organizao frequentemente comea no apenas com um cenrio pouco claro de seu potencial impacto comercial, mas tambm com uma definio nebulosa da prpria sustentabilidade. 3. Muitas das demais iniciativas corporativas, como a implementao de conceitos just-in-time e a reorganizao por reas geogrficas, e no mais por produtos, podem ser parte da estratgia de sustentabilidade, que ter, ela prpria, um escopo maior. Enquanto outras iniciativas tendem a se centrar em uma funo particular, como compras, tecnologia da informao ou operaes, a sustentabilidade se aplica a cada papel e ao do empreendimento. Isso requer, portanto, mudanas operacionais e culturais abrangentes. defesa clara e entusiasmada da mudana. Uma vez que a empresa , na melhor das hipteses, reativa aos desafios da sustentabilidade (e geralmente no tem conscincia das oportunidades que ela envolve), a liderana deve contar com a colaborao dos demais, influenciando-os ao longo da transio da reatividade inconsciente para a consciente. Ao final da fase 1, a sustentabilidade emerge como uma obrigao que perpassa toda a companhia. Uma tarefa importante dessa fase a identificao inicial de importantes mas ainda mal definidos riscos e oportunidades. Tal processo cessos para gerir riscos antes no quantificados e aproveitar novas oportunidades. O mandato inicial do lder de sustentabilidade pode ser surpreendentemente vago, expressando apenas uma sensao geral de necessidade de agir. Desse modo, ele tem de ser capaz de lidar com a ambiguidade e, ainda assim, ser eficaz ao guiar a organizao ao longo da fase 1. Vejamos o caso da Owens Corning, empresa inovadora de fibra de vidro. De certa maneira, ela amiga do meio ambiente desde 1938, quando lanou seu primeiro produto de isolamento trmico. Entretanto, a primeira fase de seu

O MANDATO INICIAL DO LDEr DE SUSTENTABILIDADE PODE SEr SUrPrEENDENTEMENTE VAGO, AO expressar apenas uma sensao Geral de necessidade de aGir. ele tem de ser capaZ de lidar com a ambiGuidade e ainda ser eficaZ
pode ser difcil se os executivos seniores no valorizarem plenamente seu significado. Assim, as competncias primordiais do lder de sustentabilidade na fase 1 so: 1. Colaborao e influncia. 2. Liderana para a mudana. O lder deve transmitir uma viso convincente e ganhar a adeso de formadores de opinio na empresa. Para isso, tem de ser capaz de entender as motivaes das diferentes partes interessadas e estabelecer parcerias com os gestores para introduzir a sustentabilidade no tecido organizacional. Alm disso, o lder precisa possuir a capacidade de entender e superar as barreiras para a adoo da sustentabilidade. Deve ajudar a identificar, definir e desenvolver um conjunto especfico de proreal envolvimento com a sustentabilidade comeou em 2002, com Dave Brown, presidente, e Frank OBrien-Bernini, chefe da rea de pesquisa e desenvolvimento. Com o apoio explcito de Brown, OBrien-Bernini criou um conselho de sustentabilidade composto dos mais influentes executivos e gestores da Owens Corning, com representantes de todos os negcios e reas. Eu procurava evangelizadores, lembra, e os escolhi primordialmente pela capacidade de influenciar a organizao. Ele selecionou os membros do conselho com base em trs critrios. Primeiro, como queria maximizar o impacto do conselho, percebeu que precisava de pessoas que decidissem. Segundo, estava consciente de que, se ele apenas reunisse um grupo de ecochatos, a credibilidade do esforo seria imediatamente questionada. Ter-

PrOCESSO TrIFSICO

Fase 1: Defendendo a mudana Quando uma organizao est obviamente despreparada para lidar com a sustentabilidade, o desafio-chave consiste em desenvolver uma
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tais se pagaram em menos de um ano, ajudaram a converter vrios cticos. Trata-se de colecionar sucessos sobre os quais voc possa dizer: Isso est fazendo diferena, afirma OBrien-Bernini. Duas regras gerais se aplicam a esses tipos de projetos iniciais: 1. Devem privilegiar o aspecto quantitativo (ou seja, o resultado final) para convencer os cticos. 2. Precisam incluir projetos que maximizem a exposio organizacional. Uma abordagem eficaz ajudar a aumentar a entrada de recursos na empresa, encontrando, por exemplo, compradores para materiais antes considerados lixo. Executivos adeptos da colaborao e dispostos a influenciar os outros so de certa maneira mais raros do que os que tm habilidades para liderar a mudana. Isso verdade em parte, porque geralmente menos necessrio que o lder snior colabore do que lidere mudanas. Tambm pode refletir sua preferncia pelo controle. O lder adequado para a fase 1 impulsionador da necessidade de mudana, apoiando-a, defendendo-a e motivando os outros a inici-la. Mais do que isso, sabe como conseguir o apoio dos demais, desenvolvendo parcerias duradouras ao longo de toda a organizao. Para alcan-lo, estabelece o dilogo com base em questes que fazem diferena para os gestores, delineando os elementos de sustentabilidade com riscos e recompensas comercialmente significativos. Fase 2: Transformando viso em ao Quando a empresa emerge da fase 1, a orientao comercial se torna a competncia-chave para alinhar iniciativas de sustentabilidade e criao de valor, aspecto que nunca demais enfatizar. Agora a tarefa traduzir compromissos de alto

ceiro, acreditava que contar com lideranas de diferentes produtos e regies aumentaria a capacidade da empresa de implementar iniciativas de sucesso ao longo da organizao inteira. Com esse conselho instalado, a Owens Corning passou a se concentrar em sete questes fundamentais: uso de energia, gases do efeito estufa, emisses de material particulado, emisses de compostos orgnicos volteis (COVs),
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emisses de xido nitroso, uso da gua, desperdcio. Essas prioridades foram transmitidas para as diferentes fbricas, e os melhores projetos receberam recursos financeiros. A competio estimulou a participao generalizada para reduzir o consumo de energia, minimizar a emisso de gases de efeito estufa e assim por diante. Vitrias rpidas, entre elas o fato de que muitos dos projetos ambien-

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nvel e um abrangente programa de mudana com iniciativas claramente definidas e metas comerciais agressivas. Para fazer isso acontecer, o lder de sustentabilidade na fase 2 deve, como dissemos, ser excelente na entrega de resultados e ter forte conscincia comercial. Ao final dessa fase, a organizao est conscientemente proativa em susten-

de apresentar as seguintes competncias: capacidade de entrega de resultados e orientao comercial de modo geral. Precisa ser capaz de traduzir a viso de sustentabilidade em um programa abrangente de iniciativas direcionadas que possam ser acompanhadas utilizando mtricas claras, assim como adotar medidas corretivas quando o desempenho no atende s expecta-

AT A rEVISO DAS PALAVrAS USADAS NA OrGANIZAO IMPOrTA. NA OwENS COrNING, POr ExEMPLO, o termo quebrado foi redefinido para incluir a noo de desperdcio
tabilidade, capaz de acompanhar mtricas econmicas, ambientais e sociais ao longo de todo o ciclo de planejamento. A organizao deve agora desenvolver e implementar programas que transformem a viso em uma srie de iniciativas especficas e projetos tangveis que signifiquem mudana real, no apenas melhoria incremental. Assim, o lder tem tivas. Alm disso, o lder deve se concentrar e priorizar esforos que gerem o maior valor possvel para a organizao em todo o ciclo de planejamento do negcio. medida que os gestores das unidades de negcios aprendem a fazer esse tipo de anlise, o lder de sustentabilidade pode comear a delegar responsabilidade operacional. Na Owens Corning, o conselho

o que pode ser medido PODE SER FEITO

A mxima do management segundo a qual o que pode ser medido pode ser feito se aplica perfeitamente fase 2 do processo proposto neste artigo. Embora as mtricas e os dados praticamente no existam a priori, deve haver agora um esforo para medir e acumular dados financeiros, ambientais e sociais de modo que a organizao possa tomar decises mais inteligentes sobre os trade-offs que ter de fazer. Vejamos o caso de uma empresa de alimentos da Europa. Os gestores introduziram mtricas para acompanhar o empacotamento, e esses dados levaram inicialmente a uma discusso sobre se era preciso aumentar o tamanho das embalagens de determinado produto, o que resultaria em menos empacotamento proporcionalmente. Outra mtrica, no entanto, mostrava a quantidade de ingredientes no naturais naquele produto. O que se fez? Uma anlise mais abrangente, que levou os gestores a reconhecer que diminuir o tamanho da embalagem permitiria dispensar uma classe de conservantes qumicos, porque o consumo do produto seria mais rpido, o que, por sua vez, possibilitaria reduzir o prazo de validade. (D.G. e C.L.)

de sustentabilidade foi desmontado e a responsabilidade, dividida entre os gestores das plantas industriais, que compreenderam os objetivos corporativos e foram estimulados a desenvolver mtricas locais eficazes para monitorar e guiar o impacto ambiental e a eficincia de energia de suas operaes. Isso pode ser to simples quanto reduzir o nmero dirio de caambas transportadas, mudana feita em uma fbrica de Amarillo, no Texas, Estados Unidos. Em outros casos, alguns termos foram revistos em toda a organizao. A palavra quebrado, por exemplo, foi redefinida para incluir a noo de desperdcio. Em vez de considerarem uma mquina quebrada apenas quando ela parava de funcionar, os funcionrios da Owens Corning passaram a perceb-la quebrada quando sua operao comeava a ser ineficiente. Uma mquina funcionando com apenas 70% de eficincia est, na verdade, quebrada, e, se for consertada, haver grande queda no consumo de energia, o que melhora o resultado final da empresa, explica OBrien-Bernini. A fase 2 no consiste simplesmente em se tornar uma empresa melhor do ponto de vista da cidadania, por meio de maior sustentabilidade. Os resultados comerciais so cruciais. Lderes bem-sucedidos nessa fase compreendem como alavancar a sustentabilidade e torn-la uma vantagem no mercado. Uma grande editora de revistas, por exemplo, reconheceu que seus anunciantes estavam cada vez mais interessados nas prticas de reflorestamento de seus fornecedores. A empresa agora se orgulha de ter aumentado a quantidade de celulose certificada usada em suas publicaes de 20% para 80%. Mais do que isso, deu-se conta de que esse era apenas o primeiro passo. Era preciso fazer uma anlise rigorosa de todas as suas pegadas ecolgicas, inclusive do

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ps-consumo de seus produtos. O resultado foi um programa que aumentou em 30% a quantidade de revistas recicladas no primeiro ano de funcionamento. Fase 3: Expandindo fronteiras Nessa fase, a necessidade de orientao comercial segue inabalvel, mas agora combinada com forte orientao estratgica. medida que a organizao sobe continuamente a linha a ser superada e alavanca a sustentabilidade para criar vantagem competitiva, enxerga, cada vez mais, a sustentabilidade como oportunidade estratgica e avalia seu progresso com mtricas que vo alm do curto e mdio prazos. Nesse contexto, o lder de sustentabilidade deve ser capaz de antecipar e avaliar tendncias de longo prazo, visualizar novas oportunidades de ganhos e desenvolver estratgias para reposicionar a organizao de maneira que ela se beneficie dessas oportunidades. O objetivo incorporar a sustentabilidade no DNA da empresa, assim como a qualidade ou o controle financeiro, de modo que seja um valor central e a organizao seja proativa em relao a ele, mesmo de forma inconsciente. O lder precisa agora estender a orientao comercial da fase anterior e incluir a viso estratgica. Essa combinao requer a sntese de tendncias mltiplas e frequentemente conflitantes, para desenvolver uma estratgia coerente de longo prazo que gerencie os trade-offs e garanta que a organizao esteja alinhada com princpios-chave de sustentabilidade por muitos anos. o caso, por exemplo, de uma empresa industrial do setor de aeronutica que enxergou como seu mercado evoluiria duas dcadas frente. Projees do setor sugeriam que nesse perodo o nmero de avies no ar aumentaria de 18 mil para 36 mil, mas a empresa decidiu desafiar essas projees no contexto da sustentabilidade. O que acontecer se no forem construdos mais aeroportos? E se as empresas tiverem de pagar pelo consumo de carbono? O impacto comercial difcil de estimar, mas isso fundamental, diz o chefe da rea de sustentabilidade da companhia. Na fase 3, o lder de sustentabilidade deve evoluir para ser um futurista, buscando investimentos de longo prazo e parcerias que fortaleam e transformem os ativos organizacionais. Tem de ser inquisitivo e reflexivo, fazendo perguntas difque podem gerar ganho significativo, mas em maior perodo de tempo. medida que a sustentabilidade se torna um valor corporativo incorporado ao DNA da empresa, o executivo que lidera a rea pode se concentrar mais em oportunidades capazes de mudar as regras do jogo. Na Owens Corning, a transio para outro presidente em 2007 no mudou o compromisso da organizao com a sustentabilidade. Em vez disso, o novo presidente aumentou o foco da companhia em eficincia energtica e nos modos

NA FASE 3, O LDEr DE SUSTENTABILIDADE DEVE EVOLUIr PArA SE TOrNAr UM FUTUrISTA, buscando investimentos de lonGo praZo e parcerias que mudem os ativos da empresa
ceis que coloquem prova o propsito central da empresa: Quais so as formas pelas quais podemos tocar nosso negcio de maneira lucrativa sem temer a degradao ambiental ou a desigualdade social? Como podemos antecipar, influenciar e nos beneficiar das mudanas de regulao para criar diferenciao e vantagem competitiva em nossos mercados?. As respostas a essas perguntas muitas vezes exigiro que ele estabelea um nvel de envolvimento mais sofisticado (e frequentemente pouco convencional) com partes interessadas externas, como concorrentes, organizaes no governamentais e outras empresas que talvez fossem vistas como adversrias no passado. Nessa fase, o lder precisa, com frequncia, defender novas abordagens que vo contra a maneira como a organizao sempre conduziu seus negcios. Por exemplo: pode ter de desafiar a forma como os investimentos so tradicionalmente vistos, argumentando a favor de ajustes nos retornos mnimos esperados ao levar em conta iniciativas de produo renovveis e ambientalmente responsveis como chave para o crescimento. Essa liderana coerente a partir do topo permitiu que a sustentabilidade continuasse a evoluir na Owens Corning. O futuro j est aqui. Consumidores jovens esto comprando produtos usando, intuitivamente, um conjunto de novas ferramentas. Aqueles que conhecem mais sobre responsabilidade social esto sedentos por trabalhar para empresas que abraam esses valores e dispostos a ganhar menos se for assim. Se eles esto comprando produtos hoje, comandaro os negcios amanh. As organizaes que quiserem ainda estar em atividade quando isso acontecer devem encontrar lderes com as competncias adequadas para construir uma ponte para tal futuro. HSM Management
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