Dentro de este modelo se incluye tambin el papel del gobierno, como factor interviniente, en especial por la polticas planteadas

hacia el sector de la industria en la cual se genera el anlisis, teniendo en cuenta la poltica general si se trata de un gobierno proteccionista y si sus polticas intervienen el mercado o la produccin de materias primas y en especial si interviene los precios del mercado. Los factores que intervienen en las amenazas planteadas son: A. Para el ingreso de nuevos competidores son: Depende de que sean productos de economas de escala, de las necesidades de capital para ingresar al mercado, de los costos involucrados para el cliente en un cambio de proveedor, de la facilidad o dificultad de acceso a los canales de distribucin del mercado, del acceso a la tecnologa necesaria, de la lealtad de los clientes con las marcas, de la capacidad de reaccin de las industrias existentes a la amenaza de nueva competencia, de las regulaciones gubernamentales existentes y de la posibilidad de subsidios a nuevas empresas. B. Para la amenaza de productos sustitutos son: Intervienen la calidad del producto, se puede mejorar esa calidad a un menor precio? La facilidad de utilizacin de sustitutos y el costo o beneficio, involucrado en el cambio. C. Para la amenaza del poder de negociacin de los proveedores son: Depende de la cantidad de proveedores existentes y de su composicin, del poder de la marca del proveedor y la predominancia en el mercado, de a rentabilidad de los proveedores y de su dominio en el manejo del precio, de las posibilidades de integracin de los proveedores, o de apertura de puntos directos de venta, del nivel de la calidad y el servicio, de a importancia en ventas que representa la industria para los proveedores, de los costos involucrados en el cambio de clientes de los proveedores. D. La amenaza del poder de negociacin de los compradores depende de: De la concentracin o cantidad hay muchos compradores o hay pocos?, de la estandarizacin de los productos, de la rentabilidad de los compradores, estn forzados a hacer exigencias en cuanto a precios? De las posibilidades de integracin horizontal de la industria, de los costos involucrados en el cambio de proveedores.

E. La amenaza de la competencia interna de la industria depende de: Si hay varios competidores fuertes o si hay un lder y otros pequeos depende que haya ms o menos competencia, de la estructura de costos de la industria, si hay costos fijos altos es propicio para la produccin a la mxima capacidad para bajar esos costos, el grado de diferenciacin del producto a mas diferenciacin mas competencia, de los costos

involucrados en el cambio de clientes, de los objetivos estratgicos y de la madurez del mercado, si son empresas en crecimiento hay una mayor competencia, si se trata de empresas maduras estas tienden a mantener una rentabilidad constante. Algunas limitaciones que presenta este modelo estn relacionadas con: 1. La importancia que se debe dar a la competencia interna de la organizacin y de la estrategia interiorizada, 2. El modelo esta planteado para el anlisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones, 3. No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que las componen 4. No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados. 5. No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes. Aspectos generales del libro de Michael Porter Estrategia competitiva 1. En la primera parte Porter hace un anlisis de la estructura de las industrias con las cinco fuerzas y las tres estrategias competitivas genricas, el liderazgo por costos, el enfoque y la diferenciacin, creando un excelente marco para el anlisis de la competencia, de los movimientos competitivos, de las estrategias hacia proveedores y compradores, hace tambin un anlisis estructural dentro de la industrias, de los grupos estratgicos, del mapeo estratgico y de las barreras de movilidad, y de la evolucin de la industria, del ciclo vital y de los procesos evolutivos. 2. En la segunda parte hace un anlisis de la estrategia competitiva dentro de varios entornos genricos de la industria, como las industrias fragmentadas, sin un lder definido del mercado, las industrias emergentes, las industrias maduras, las industrias declinantes y las industrias globales. 3. En la tercera parte hace un anlisis de las decisiones estratgicas que los negocios u empresas pueden tomar como la integracin vertical hacia adelante o hacia atrs, las sociedades, el aumento de la capacidad y la entrada a nuevas industrias o negocios. Este modelo es una fuerte herramienta para el anlisis competitivo a nivel industrial y es una base muy til para el anlisis FODA.

1. Ingreso de competidores. Es el anlisis de la industria en lo correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia. 2. Amenaza de sustitutos. Es el anlisis de las posibilidades y facilidades de aparicin de productos sustitutos especialmente a un precio mas bajo. 3. Poder de negociacin de los compradores. Factores que pueden incidir en el poder de negociacin de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de volmenes buscando precios ms favorables. 4. Poder de negociacin de los proveedores. Anlisis de los proveedores de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio. 5. Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamao en el mercado o industria actual.

Introduccin I. Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria I.1 Amenazas de posibles entrantes I.2 Rivalidad entre competidores existentes I.3 Productos sustitutos I.4 Poder de negociacin de los compradores I.5 Poder de negociacin de los vendedores II. Anlisis estructural y estrategia competitiva

Introduccin La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas. La fuerza colectiva de stas determina los beneficios potenciales de la industria.

1. Las cinco fuerzas competitivas de la industria son: I.1 Amenazas de posibles entrantes I.2 Rivalidad entre competidores existentes I.3 Productos sustitutos I.4 Poder de negociacin de los compradores I.5 Poder de negociacin de los vendedores 2. Proveedores Compradores Sustitutos Entrantes potenciales La industria Rivalidad entre firmas existentes Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores Amenazas de productos sustitutos Amenazas de nuevos entrantes

3.

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. 4. I. Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de competencia perfecta. En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo. La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la industria.

5. I.1 Amenaza de nuevos entrantes Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participacin de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. Las amenazas de entrada depende de: Barreras a la entrada Respuesta esperada de los competidores establecidos 6. a) Barreras a la entrada Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada a.1) Economas de escala . Las economas de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequea escala con un costo unitario ms alto.(ejemplo: produccin de motores automotrices) 7. a.2) Diferenciacin del producto . Esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes inversiones iniciales (ejemplo, Microsoft). a.3) Requerimientos de capital . La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. (ejemplo, IyD en industria farmacutica) 8. a.4) Acceso a los canales de distribucin . (ejemplo, la entrada de algn producto a los estantes de un supermercado) a.5) Ventajas en costos independientes de escala . stas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how , curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localizacin favorable, subsidios gubernamentales, etc. a.6) Poltica gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto.

9. b) Respuesta esperada de los competidores establecidos Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearn por su participacin de mercado. 10. Para dimensionar la importancia de la respuesta de las empresas establecidas ante la amenaza de nuevos entrantes es conveniente hacer una aclaracin acerca del papel de las economas de escala y experiencia como barreras a la entrada. Si una empresa establecida tiene economas de escala puede no tener diferenciacin de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de economas de escala producen un bien homogneo ( commodity product ). Las grandes empresas con economas de escala pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnologa. (En trminos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeas son ms flexibles para incorporar innovaciones). 11. Las economas de aprendizaje deben ser exclusivas ( proprietary ) para que sean efectivas como barreras a la entrada, ya que las nuevas empresas pueden obtener el know-how por medio de: copias, atraccin de empleados de las firmas establecidas o adquisicin de tecnologa de los proveedores. Asumir una estrategia centrada en las economas de aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso por la posibilidad de desarrollo de nuevos productos en el mercado o el cambio en las preferencias de los consumidores. 12. I.2 Rivalidad entre competidores existentes La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades, introduccin de nuevos productos, servicio post-venta, garantas, etc.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de : a) Nmero y tamao de los competidores. Entre ms concentrada est la industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, an pocas empresas de igual tamao en una industria pueden generar una competencia feroz. 13. b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participacin del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia. c) Altos costos fijos . Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminucin en el precio de mercado. 14. d) Productos homogneos. Cuando el mercado est caracterizado por productos homogneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia. e) Switching costs . Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los s witching costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeo para que stos cambien. (por ejemplo: los nmeros telefnicos residenciales de Telmex tienen s witching costs altos) 15. f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye. g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia. h) Objetivos estratgicos altos. Entre ms altos sean los objetivos estratgicos mayor es la intensidad. (Ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos). i) Altas barreras a la salida. stas se deben a: activos especficos, contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales. 16. Por ltimo, conforme una industria madura su tasa de crecimiento disminuye, lo que genera un incremento en la rivalidad y una disminucin de beneficios.

17. I.3 Productos Sustitutos Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. stos se caracterizan por realizar la misma funcin que los productos originales. Los productos sustitutos que merecen una atencin especial son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de precio-desempeo respecto a los productos originales. 18. I.4 Poder de negociacin de los compradores Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores va disminuciones en precios. Un grupo de compradores es poderoso si: Est concentrado o compra grandes volmenes en relacin a las ventas del vendedor. 19. 2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son ms sensibles a los precios. 3. El producto que compran es estndar. 4. Enfrentan switching costs bajos. 5. Si amenazan con integrarse hacia atrs y convertirse en productores. 6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores. Por el contrario, cuando el producto es muy importante para los compradores, stos ltimos son menos sensibles al precio y su poder de negociacin disminuye (ejemplo: gasolina). 20. I.4 Poder de negociacin de los vendedores Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fuerte si: 1. Es dominado por algunas compaas y est ms concentrado que la industria a la que vende. 2. No tienen muchos sustitutos para competir. 3. La industria a la que atienden no es importante en trminos de sus ventas totales. 4. Los proveedores estn diversificados y han creado switching costs.

5. Amenazan con la integracin hacia adelante. Atractivo 21. II. Anlisis estructural y estrategia competitiva Una vez que las empresas han identificado las causas de la competitividad de su industria, y han determinado la que es lo que atrae al mercado, las empresas deben de identificar sus fortalezas y debilidades respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de tomar ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la industria. 22. Este ejercicio se trata de desarrollar lo siguiente: Posicionar a la empresa, tal que, sus capacidades provean la mejor defensa respecto a las cinco fuerzas o influencien el balance de las mismas por medio de movimientos estratgicos. Anticipar los cambios en el arreglo de las fuerzas dentro de la industria para tomar ventaja ante el escenario futuro de la misma.