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Fortaleza/CE - 11 e 12 de novembro de 2010

Percepo Gerencial da Estratgia de Mudana da Estrutura Organizacional no Tribunal de Contas do Estado de Rondnia Autoria: Elton Parente de Oliveira, Flvia Almeida Limma, Maria Berenice Alho Da Costa Tourinho

RESUMO O presente estudo aborda a percepo gerencial da estratgia de mudana implementada na rea de controle externo do Tribunal de Contas do Estado de Rondnia (TCER) com intuito de contribuir para o campo do conhecimento da administrao, sobretudo pblica, relacionando a percepo gerencial envolvida na alterao da estratgia de atuao da instituio. A concretizao da viso estratgica nas organizaes baseia-se na interao de vrios aspectos, dentre os quais se destaca: a interao entre seus indivduos visando eficcia de sua misso, assim como, adaptao s mudanas no seu ambiente interno, alm dos fatores que envolvem o ambiente externo. Estes elementos precisam estar baseados no planejamento da instituio, pois a partir deste que sero operacionalizadas suas aes e mensurados seus recursos financeiros, materiais e humanos, necessrios consecuo de seus fins. Neste sentido, verificou-se, a partir de uma abordagem qualitativa, tcnica complemento de sentenas, uso de formulrios apresentados diretamente aos envolvidos, e da utilizao da tcnica de anlise de contedo no tratamento das informaes coletadas, qual a percepo gerencial sobre a estratgia de mudana na estrutura organizacional realizada na rea de controle externo do Tribunal de Contas de Rondnia?. Concluda a consolidao da anlise constatou-se a ausncia de um planejamento estratgico que norteasse as mudanas estruturais implantadas, bem como ausncia de discusses ou estudos dos impactos nas reformulaes dos procedimentos, do processo de comunicao e do processo decisrio, repercutindo de forma negativa nos fatores essenciais necessrios boa estruturao organizacional. Palavras-chave: Estratgia. Mudana Organizacional. Administrao Pblica.

1 INTRODUO No campo da gesto estratgica das organizaces, uma vez definidos os objetivos e as estratgias, a prxima etapa do processo consiste em reunir e organizar os recursos humanos e materiais da empresa para alcanar tais objetivos. Neste aspecto, a diviso do trabalho compreendida como um pressuposto bsico da existncia das organizaes, uma vez que possibilita sinergia na cooperao eficiente dos membros organizacionais na busca dos objetivos mais ambiciosos dentre aqueles possveis de serem alcanados pela ao individual. Assim, a estrutura organizacional o resultado final do processo de organizao. Refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos. Essa estrutura especifica os papis, as relaes e os procedimentos organizacionais que possibilitam uma ao coordenada de seus membros. O presente estudo enfoca precisamente a rea de controle externo que envolve os setores responsveis pela instruo tcnica dos processos e realizao das auditorias pblicas de competncia do Tribunal de Contas de Rondnia (TCER). Busca-se analisar a percepo gerencial da estratgia de mudana implementada na rea de controle externo do TCER com intuito de contribuir para o campo do conhecimento da administrao, sobretudo pblica,
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relacionado aos aspectos humanos envolvidos na mudana de estratgia das organizaes. No ano de 2008 foi realizada a mudana da estrutura do rgo estudado, atravs da Lei Complementar do Estado de Rondnia n 467, de 17 de julho de 2008, que culminou na implantao de um modelo reproduzido do Tribunal de Contas dos Estado do Mato Grosso, reformulando a estrutura organizacional da Secretaria de Controle Externo do Tribunal de Contas de Rondnia TCER, com efeitos imediatos e envolvendo a reformulao dos seus processos internos. Sobre a mudana realizada, portanto, buscou-se analisar a percepo dos Diretores Tcnicos das Relatorias da Secretaria Geral de Controle Externo do TCER relativa aos momentos de planejamento, implantao e ps-implantao, permitindo inferir sobre a efetividade da mudana implementada e os resultados atingidos a partir da viso dos principais envolvidos. Portanto, problematiza-se: Qual a percepo gerencial sobre estratgia de mudana da estrutura organizacional realizada na rea de controle externo do Tribunal de Contas de Rondnia? E, para melhor compreenso, so revisados aspectos relacionados ao desenho organizacional, estruturao organizacional, especificidades das organizaes pblicas, para ento analisar a estratgia de mudana da estrutura organizacional da rea de controle externo do TCER. 2 DESENHO ORGANIZACIONAL Para que se possa compreender a estrutura organizacional necessrio discutir sua relao com o que tratado por alguns autores como desenho organizacional. Segundo Chandler (1962 apud PICHAI, 2008) a estrutura organizacional segue a estratgica. O autor compara a estratgia e a estrutura de grandes corporaes dos Estados Unidos, sugerindo uma forma multidivisional como a mais indicada. Aponta que divises sejam criadas dentro das grandes corporaes como maneira de melhorar a eficincia. Entende como estrutura o desenho (design) por meio do qual a empresa administrada. A estrutura da empresa deve abranger, por um lado, os aspectos referentes autoridade e comunicao e, por outro, os referentes informao e ao fluxo de dados entre linhas de autoridade e comunicao. Para Chandler (1962 apud PICHAI, 2008), autoridade e comunicao garantem a necessria coordenao, avaliao e o planejamento com o fim de atingir-se os objetivos. Galbraith (1995, p.5) afirma que o desenho organizacional concebido de acordo com o processo decisrio para propiciar coerncia entre os objetivos ou propostas pelas quais a organizao existe, os padres de diviso de trabalho e coordenao entre unidade, e as pessoas que iro realizar o trabalho. Uma viso mais estratgica sugere que existam decises sobre os objetivos e propostas, decises sobre diferentes modos de organizao, decises sobre os processos de integrao de indivduos dentro da empresa e, finalmente, decises para determinar se os objetivos, as organizaes, os indivduos, ou alguma combinao deles, devem ser alterados para a empresa adaptar-se s mudanas do ambiente. Tal interao extremamente relevante no estudo proposto. Segundo Galbraith (1995, p.5)
[..] organizaes so (1) compostas de pessoas e grupos de pessoas (2) para alcanar algum objetivo comum (3) atravs de divises de trabalho (4) integradas por processos de decises baseados em informao, (5) continuamente atravs do tempo.
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Assim, o desenho da organizao est relacionado ao processo decisrio que busca coerncia entre os propsitos e objetivos da empresa, a diviso de trabalho em subtarefas e sua coordenao e a gesto das pessoas que faro o trabalho. Mintzberg (2003) traz a viso de que a estrutura de uma empresa pode ser definida simplesmente pela soma total das formas em que ela divide seu trabalho em tarefas distintas e ento alcana a coordenao entre elas. Em seu livro de 2006, em co-autoria com Lampel, Quinn e Ghoshal, Mintzberg defende que a organizao composta por seis partes, conforme detalhado abaixo (MINTZBERG et al., 2006): Ncleo operacional so os operadores, os quais desempenham atividades de fabricao de produtos e prestao de servios. Eles devem garantir as entradas para a produo, transformar as entradas em sadas, distribuir as sadas e prover o suporte para as atividades bsicas; pice estratgico um gestor em tempo integral que supervisiona todo o sistema. Linha de mdia ou intermediria uma hierarquia de autoridade entre o ncleo operacional e o pice estratgico. a mdia gerncia que envolve desde os gerentes seniores at os supervisores de primeira linha; Tecnoestrutura so os analistas, que tambm desempenham tarefas administrativas, mas que normalmente so auxiliares. Eles esto fora da linha de autoridade e auxiliam o trabaho das outras por meio de padronizao e tcnicas; Equipe de apoio so unidades auxiliares de um tipo diferente, que fornecem servios internos. o trabalho que est fora do fluxo operacional, mas d suporte sua execuo. Mintzberg (2003) diz que essa funo geralmente esquecida, ou colocada junto com a tecnoestrutura. No entanto, ele prefere fazer essa distino, pois o suporte no est preocupado com padronizao das atividades ou com o aconselhamento; Ideologia engloba as tradies e crenas de uma empresa que a tornam diferente de outras e do vida ao esqueleto da estrutura. H aqui um sentido muito forte de cultura. Para Mintzberg et al. (2006, p.186) toda atividade humana organizada tem duas exigncias fundamentais e opostas: a diviso do trabalho em vrias tarefas a serem desempenhadas e a coordenao dessas tarefas para executar a atividade. Assim, deve-se entender os mecanismos de coordenao como os elementos bsicos da estrutura que mantm a empresa unida. Seis elementos bsicos da estrutura para explicar como as empresas coordenam seu trabalho, so, segundo os autores: Ajuste mtuo faz a coordenao do trabalho pelo processo simples de comunicao informal. Quem faz um determinado trabalho interage com outro para coordenar o desenvolvimento da atividade. Ele usado no s em empresas mais simples, mas tambm em empresas mais complexas. Superviso direta permite coordenao, ao ter um indivduo com responsabildiade pelo trabalho de outros. Essa pessoa d ordens s demais. Surge quando o ajuste mtuo no mais suficiente e necessria a presena de um lder. Padronizao dos processos de trabalho o processo de trabalho padronizado quando o contedo do trabalho especificado ou programado e quando os procedimentos a serem seguidos so padronizados. funo da tecnoestrutura definir essa padronizao; Padronizao de resultados a especificao dos resultados esperados do trabalho. A interface entre as funes predeterminada e as sadas so padronizadas, como, por exemplo, as dimenses do produto ou desempenho; Padronizao das habilidades o trabalhador padronizado, no o trabalho ou o seu
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resultado. Transmite-se ao trabalhador um conjunto de habilidades que dever ser aplicado ao trabalho. Normalmente ocorre fora da empresa; Padronizao de normas (novo) significa que os trabalhadores compartilham um conjunto comum de crenas, a mesma cultura. Segundo Mintzberg (2003), medida que o trabalho organizacional fica mais complicado, a forma de coordenao favorecida parece mudar do ajustamento mtuo para a superviso direta, dessa para a padronizao de trabalho, de sadas ou de habilidades e, finalmente, retorna ao ajustamento mtuo. Mesmo empresas muito complexas, que necessitam de todos os mecanismos, acabam focando um deles com maior nfase. Mintzberg et al. (2006) colocam o pice estratgico, a linha intermediria e o ncleo operacional juntos para indicar que existe entre eles uma conexo por meio da autoridade formal. De forma similar, Morgan (1996) prope o desenvolvimento de imagens mentais para o entendimento das organizaes. Essas imagens so a organizao como mquina, como organismo vivo, crebro, cultura, como sistema poltico, como uma priso psquica, como um sistema em transformao e por fim, como um instrumento de dominao. Na organizao mquina, hierarquia, definio clara de responsabilidades e autoridade so o foco principal. uma organizao estvel, onde as pessoas devem ter disciplina e receber tratamento igual. Seu principal aspecto negativo desumanizar o trabalho. A organizao vista como um organismo vivo tem foco na adaptao ao ambiente, principalmente os muito competitivos. Processos, tarefas e a definio de autoridades so mais flexveis. A possibilidade de surgimento de conflitos internos um limitante. Para o autor, quando o conhecimento est distribudo na organizao e esta busca aprender com erros e acertos ela conhecida como organizao crebro. No caso deste tipo de organizao qualquer parte pode fazer o papel do todo. A organizao vista como cultura , por sua vez, formada por grupos de pessoas que compartilham a mesma cultura que tendem a enfrentar os desafios de forma semelhante. Essa viso trs maior possibilidade de entendimento maior dos aspectos informais da organizao. Prxima a definio da organizao poltica de Minstzberg (2003), Morgan (1996) sugere uma imagem onde a organizao formada por grupos com interesses conflitantes e que se organizam para defender seus interesses, esse tipo de viso o entendimento da organizao como um sistema poltico. Cita ainda outros as organizaes com forte influncia sobre as pessoas, castrando habilidades e reduzindo a capacidade de mudana destas (organizao como priso psquica), as organizaes em constante mudana, que possuem forte interao e adaptao ao ambiente (organizao como um sistema em fluxo e transformao) e por fim, a imagem da organizao como um instrumento de dominao, sendo essa usada como forma de controle de seus colaboradores. Uma das primeiras definies entendidas como estruturas mais flexveis decorrem de Burns e Stalker (1961 apud LITTERER, 1980 p. 162). Para os autores, duas so as principais vises das organizaes, a viso mecanicista e a viso orgnica. Essas duas vises esto em opostos de um contnuum onde em uma extremidade encontra-se a estrutura mecanicista mais burocrtica e rgida e de outro a forma chamada de organizao orgnica com definies mais gerais de deveres, relaes e autoridade. Para Litterer (1980, p.162) conseguir que uma organizao funcione como um todo muito mais complexo que a simples disposio de cargos e unidades em diferentes estruturas departamentais. Tal ao compe apenas um quadro de referncia onde ocorrem outras variaes que dizem respeito ao grau de rigidez de administrao das regras; ao grau de generalidade ou de restrio dos padres de comunicao; e ao grau de centralizao ou de
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difuso da autoridade. Em conjunto, estas variaes descrevem o grau de burocratizao da estrutura da organizao, da mesma forma que defende Vasconcellos e Hemley (2003). 3 ESTRUTURAO ORGANIZACIONAL O processo de organizao leva criao da estrutura da empresa, o que define como as tarefas so divididas e os recursos desdobrados. Daft (2005) define estrutura organizacional como: o conjunto de tarefas formais designadas a indivduos e departamentos; apresentao formal dos relacionamentos, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade de deciso, nmero de nveis hierrquicos e dimenso de controle dos administradores; o desenho dos sistemas para garantir a efetiva coordenao de empregados e departamentos. Para Daft (2005), as mudanas estruturais envolvem mudanas em hierarquia de autoridade, objetivos, caractersticas estruturais, processos administrativos e sistemas de gerenciamento. Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), a estrutura organizacional refere-se aos modos como as tarefas e responsabilidades so alocadas aos indivduos e, tambm, maneira como os indivduos so agrupados em escritrios, departamentos, divises. Assim, a estrutura, que se reflete em um organograma, designa relaes formais de autoridade (quem se reporta a quem) e define o nmero de nveis de hierarquia. Segundo Koontz e O`Donnell (1989, p.35), organizar envolve o estabelecimento de uma estrutura intencional de funes. Isso feito por meio da identificao e da enumerao das atividades necessrias para um empreendimento cumprir sua finalidade, do agrupamento de tais atividades, da designao desses grupos de atividades a um administrador, da delegao de autoridade possibilitando a sua realizao, e das estipulaes para uma coordenao vertical e horizontal das relaes de autoridade e de informao dentro da empresa. Para Vasconcellos e Hemsley (2003, p.3),
[...] a estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Partindo de uma viso relacional, Certo (2003, p.232) afirma que a estrutura se refere s relaes designadas entre os recursos do sistema administrativo. Sua proposta facilitar o uso de cada recurso, individualmente e coletivamente, na tentativa do sistema administrativo alcanar seus objetivos. Para o autor, deve-se levar em considerao duas estruturas, a formal e a informal. A estrutura formal definida como os relacionamentos entre os recursos organizacionais escolhidos pela administrao. representada, como j citado, principalmente pelo organograma. A estrutura informal definida como as formas de relaes que se desenvolvem por causa das atividades informais dos membros da empresa. Ela desenvolve-se naturalmente e tende a ser moldada por normas e valores individuais e pelas relaes sociais. Hampton (1986, p.371) tambm colabora com o entendimento das interaes informais
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ao defender que os administradores, quando desenham a estrutura organizacional, ordenam equipamentos e fluxos de trabalho, e designam responsabilidades, prescrevendo certos padres de interaes, atividades e sentimentos. Contudo, ressalta que esses padres prescritos tendem a levar ao surgimento de interaes, atividades e sentimentos no planejados. Katz e Rosenzweig (1980, p.190-191) entendem que a estrutura pode ser considerada como o padro estabelecido para as relaes entre os membros ou as partes da empresa. A estrutura do sistema social no , entretanto, visvel. Ela no pode ser vista, mas deduzida das operaes e do comportamento das operaes. A organizao formal a estrutura planejada, e representa a tentativa deliberada de estabelecer relaes padronizadas entre os seus componentes, os quais iro alcanar os objetivos de maneira eficiente. Ela resulta de tomada de decises explcitas, sendo sua natureza consagrada pelo uso. uma planta do modo como as atividades devem ser executadas. Ela tipicamente representada por um mapa impresso e aparece nos manuais das empresas, nas descries de cargos e em outros documentos formalizados. Ela estabelece um arcabouo geral e delineia certas funes prescritas, bem como as relaes entre tais atividades. Para Katz e Rosenzweig (1980, p.190-191), qualquer pessoa que tenha feito parte de alguma empresa verifica que numerosas interaes que nela ocorrem no esto prescritas pela estrutura formal. A organizao no-formal refere-se queles aspectos do sistema que no foram planejados formalmente, mas que brotam de maneira espontnea das atividades e interaes exercidas pelos participantes. Bateman e Snell (2006, p.263) defendem que dois conceitos so fundamentais em torno dos quais as empresas so estruturadas: diferenciao e integrao. A diferenciao significa que a empresa composta por muitas unidades diferentes que realizam diferentes tipos de tarefas, usando habilidades e mtodos de trabalho diferentes. A integrao significa que essas unidades diferenciadas so colocadas juntas, de forma que o trabalho seja coordenado em um produto nico. Vasconcellos (1972) estuda os principais fatores condicionantes da amplitude administrativa e do nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente. Sugere, porm, que esse mesmo modelo ajuda a entender cada um dos elementos que compem a estrutura organizacional. Segundo o autor, a tecnologia tem impacto na definio da estrutura medida que modifica o grau de descentralizao, da rigidez de tarefas etc. O fator ambiental causa influncia conforme sua dinamicidade e, assim, em ambientes muito dinmicos a comunicao e o monitoramento devem ser melhores para que a empresa se adapte mais rapidamente s mudanas. A empresa deve, por sua vez, elaborar sua estrutura visando sempre ao alcance de seus objetivos. Por fim, deve-se ter claro que a estrutura precisa adaptar-se ao fator humano existente na empresa ou no mercado de trabalho, caso seja necessria substituio. Segundo Vasconcellos (1972), os elementos que compem a estrutura organizacional so: formas de estrutura correspondem ao tipo de departamentalizao; divises de estrutura correspondem aos nveis hierrquico que compem a estrutura; sistema de comunicao; amplitude administrativa relacionada ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar; responsabilidade e autoridade identificao de quem tem autoridade para executar determinada tarefa e quem responde pelo seu resultado.
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Segundo Oliveira (2006), a estrutura organizacional, como todo e qualquer instrumento administrativo, um sistema com a consolidao de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo na empresa. Para o autor (OLIVEIRA, 2006, p.12),
[...] estrutura organizacional o intrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

O autor defende que para uma boa estruturao organizacional necessrio: estabelecimento da melhor departamentalizao agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e dos correspondentes recursos em unidades organizacionais; estabelecimento das interaes das atividades fim e das atividades de apoio em que as atividades-fim devem ser alocadas em unidades que consolidam a interao da empresa com o mercado, efetivando as melhores disponibilizao e colocao dos produtos e servios, e as atividades de apoio devem ser alocadas nas unidades organizacionais que sustentam e auxiliam as unidades organizacionais-fim a colocarem os produtos e servios da empresa no mercado; estabelecimento do equilbrio otimizado dos nveis de descentralizao garantindo a delegao com a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada; estabelecimento da situao ideal dos nveis hierrquicos determinando o conjunto de cargos da empresa com o mesmo nvel de autoridade e o nmero de subordinados de um chefe, ou seja, sua amplitude de controle; estabelecimento das fichas de funes das unidades organizacionais que representam a descrio da linha e do conjunto de atribuies, inerentes s funes administrativas de planejamento, organizao, direo, gesto de pessoas e avaliao, bem como os nveis de alada decisria de cada unidade organizacional da empresa; estabelecimento dos nveis de autoridade com definies e entendimento dos poderes formal e informal na empresa, visando garantir que as aes decorrentes de uma tomada de deciso sero operacionalizadas; estruturao do processo de comunicao entre as unidades organizacionais desenvolvendo o processo interativo em que dados, informaes, consultas e orientaes so transacionados entre pessoas e/ou unidades organizacionais e/ou agentes externos da empresa; estruturao do processo decisrio ideal visando definir entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado; estruturao dos relatrios gerenciais que consolidam de forma estrutura as informaes para o tomador de decises.

Deve-se deixar claro que para Oliveira (2006) as unidades organizacionais so os centros de resultado ou de custos da estrutura organizacional das empresas, e nas quais uma equipe de profissionais com atividades homogneas e/ou correlacionadas exercem suas responsabilidades e autoridades.
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Assim, entende-se que a departamentalizao uma das ferramentas mais utilizadas para a definio da estrutura organizacional das empresas. Para Vasconcellos e Hemsley (2003), departamentalizao o processo de agrupar indivduos em unidades que possam ser administradas. Segundo Gibson, Ivancevich e Donnelly (1981, p.167), a departamentalizao o processo de combinar tarefas em grupos. Para eles o desenho organizacional o processo pelo qual os administradores criam uma estrutura de tarefas e de autoridade. Dessa forma, o processo a deciso pela qual os administradores avaliam os benefcios relativos de tarefas e estruturas de autoridade relativas. J a estrutura o conjunto de relaes relativamente fixas, resultante do processo decisrio anterior. A definio da estrutura organizacional est baseada em diversos critrios, mas principalmente em decises de departamentalizao. Como citado, segundo Oliveira (2006, p.87) a departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos em unidades organizacionais. Ela parte da estruturao organizacional mais conhecida e utilizada pelas empresas. O autor defende que esses agrupamentos podem apresentar as seguintes contribuies para empresa: estruturao do sistema de superviso comum entre as funes e entre as unidades organizacionais da empresa; obrigam as funes e as unidades organizacionais a compartilharem recursos e conhecimentos comuns; criam medidas de desempenho comuns, aprimorando a coordenao das funes; encorajam o ajuste mtuo, principalmente por meio de interaes informais. Gibson, Ivancevich e Donnelly (1981) listam, por sua vez, os problemas e dificuldades existentes para a definio da estrutura organizacional: definio da tarefa diviso da tarefa total em tarefas menores; departamentalizao recombinao das tarefas individuais e reagrupamento; amplitude de controle tamanho apropriado do grupo; delegao distribuio da autoridade entre as tarefas ou grupos de tarefas. Vasconcellos e Hemsley (2003) afirmam que alm da necessria departamentalizao, na definio da estrutura organizacional preciso discutir: quais reas de apoio devem ser centralizadas e quais, total ou parcialmente, descentralizadas; quais assessorias devem existir e quais suas localizaes na estrutura; qual o nmero mximo de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente (amplitude de controle); quanto nveis hierrquicos a estrutura deve ter, pois, quanto maior a amplitude, menor o nmero de nveis hierrquicos. Os autores questionam, ainda, a descentralizao da autoridade, quais so os canais de comunicao na estrutura, e finalmente o grau de formalizao, caminhando de uma estrutura burocratizada e lenta at aquelas pouco formalizadas em que podem ocorrer duplicao de esforos e ineficincia. Para tanto, os autores defendem o papel dos organogramas. Segundo Vasconcellos e Hemsley (2003), os organogramas e a descrio de atribuies so os instrumentos mais utilizados para formalizar a estrutura organizacional.

4 ESPECIFICIDADES DAS ORGANIZAES PBLICAS Se as organizaes de um modo geral apresentam uma grande quantidade de elementos e variveis a serem considerados no momento da anlise ou da escolha do desenho
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organizacional, as organizaes pblicas possuem ainda outras caractersticas, bastante peculiares, que individualizam o estudo e os procedimentos tomados em relao a elas. O desenho organizacional pblico, na realidade brasileira, normalmente o clssico, com formas bastante complexas e nveis hierrquicos mltiplos. Outra caracterstica marcante que so estruturas altamente estveis, que resistem de forma generalizada a mudanas de procedimentos e implantao de novas tecnologias. Seibel (1994), coloca que a cultura poltico-administrativa vigente pode ser caracterizada como predominantemente oligrquicapatrimonialista e burocrtica-corporativa. esta cultura que orienta a prtica de gesto das instituies e das demandas sociais. Johnson et al. (1996), colocam que o fato de a propriedade ser pblica torna delicados, complexos e morosos vrios processos que se podem apresentar muito simples e dinmicos na empresa privada, cujos objetivos so mais claros e o foco do controle externo uma pequena frao daquele exercido sobre uma empresa financiada pela sociedade. O autor acrescenta ainda que o controle pblico tem influncia no planejamento e na gesto. Este controle de forte conotao poltica o nico caminho para o equilbrio das foras sociais. Nas empresas controladas pelo Governo h a predominncia dos processos polticos, que muitas vezes oneram de vrias formas os processos operacionais e administrativos ou, mesmo, se opem a eles. Um ponto fundamental ao planejamento e a gesto pblica, levantado por Martelane (1991), a presena de dois corpos funcionais com caractersticas nitidamente distintas: um permanente e outro no permanente. O corpo permanente formado pelos funcionrios de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organizao, e o no permanente composto por administradores polticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organizao. O conflito entre eles acentuado pela rotatividade do corpo no permanente, que muda a cada novo mandato. Schall (1997) coloca que esta descontinuidade administrativa um dos pontos que mais diferencia a organizao pblica, conferindo a esta caracterstica especficas, que tambm podem ser aplicadas a realidade brasileira, como: projetos de curto prazo - cada governo s privilegia projetos que possa concluir em seu mandato, para ter retorno poltico; duplicao de projetos - cada novo governo inicia novos projetos, muitas vezes quase idnticos, reivindicando a autoria para si; conflito entre os objetivos do corpo permanente e do no permanente o que pode gerar pouco empenho em relao aos procedimentos que vo contra interesses corporativos cincia de que a chefia logo ser substituda; e administrao feita por pessoas com pouco conhecimento da histria e da cultura da organizao, e muitas vezes sem o preparo tcnico necessrio - predomnio de critrios polticos em detrimento da capacidade tcnica ou administrativa dos nomeados. Alguns problemas de ajustes do corpo funcional permanente so atribudos por Pereira (1996), estabilidade funcional, que a responsvel pela baixa produtividade, pouca qualidade e difcil controle dos servios. Outro ponto fundamental gerado por ela o aumento dos custos pblicos, pois impede a adequao dos quadros de funcionrios s reais necessidades do servio, tanto em termos de quantidade quanto de especializao tcnica. Ao mesmo tempo inviabiliza a implantao de um sistema de administrao eficiente, baseado em incentivos e punies. Estas caractersticas referem-se a aspectos polticos e organizacionais que tambm se refletem em algumas circunstncias em diversos rgos da administrao pblica. Entretanto,
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so informaes que fornecem subsdios de anlise para a anlise da percepo dos gestores pblicos sobre a estratgia de gesto adotada a partir da formao da estrutura organizacional, em especfico, sobre as mudanas ocasionadas no Tribunal de Contas de Rondnia em sua estrutura organizacional no exerccio de 2008 e sua repercusso na opinio dos gestores internos das reas afetadas pelas mudanas, ou seja, a rea de Controle Externo, que responsvel para realizao das auditorias e anlises tcnicas realizadas sobre as contas pblicas do Estado e dos Municpios. 5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS O presente estudo caracteriza-se quanto aos fins (RICHARDSON, 2007, p.90) como uma pesquisa descritiva, pois visa obteno de dados representativos de determinado fenmeno (Percepo de gestores sobre estratgia de mudana de estrutura organizacional), e foi conduzido por meio da abordagen qualitativa, visando permitir a compreenso do fenmeno estudado na percepo dos envolvidos. Quanto aos procedimentos e tcnicas, a tcnica de complemento de sentenas, com objetivo de captar as crenas dos envolvidos na mudana de estrutura organizacional da rea de Controle Externo do Tribunal de Contas de Rondnia, buscando eliminar barreiras de comunicao entre pesquisadores e pesquisados (VERGARA, 2008, p.218-219). Os elementos investigados foram os gerentes da rea de controle externo, que correspondem aos diretores das 06 (seis) relatorias tcnicas que compem a Secretaria Geral de Controle Externo do Tribunal de Contas de Rondnia, as quais concentram as atividades fins do rgo na realizao de suas aes de fiscalizao, com coleta de campo realizada no perodo de 11 a 22 de outubro de 2009. A anlise dos dados foi realizada a partir da sntese resultante da utilizao da tcnica de anlise de contedo (BARDIN, 2004, p.37-47), apresentando-se a perspectiva dos gerentes sobre o impacto da mudana estratgica implantando sobre a estrutura organizacional nas atividades de controle externo desenvolvidas pela entidade.

6 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE RONDNIA Tribunal de Contas do Estado de Rondnia, rgo auxiliar tcnico do Poder Executivo Estadual, regido pela Resoluo Administrativa no 005/1996, com sede na Capital do Estado de Rondnia. Compe-se de sete Conselheiros, trs Auditores e quatro Procuradores junto ao Ministrio Pblico de Contas. So rgos do Tribunal o Plenrio, a Primeira e a Segunda Cmara e a Presidncia, tambm, funciona junto ao Tribunal o Ministrio Pblico. Para atender s atividades de apoio tcnico e administrativo dispe de cinco Secretarias, que so: Secretria Geral de Administrao, do Planejamento, de Informtica, das Sesses e Secretaria Geral de Controle Externo. A Lei Complementar 467/08 dispe sobre a estruturao da Secretaria Geral de Controle Externo do Tribunal de Contas do Estado de Rondnia. Por essa Lei, ficam criadas seis Diretorias Tcnicas de Controle Externo, e mais cinco Secretarias Regionais, a serem instaladas nos Municpios de Vilhena, Cacoal, Ji-Paran, Ariquemes e So Miguel do Guapor e, mais trs Departamentos, que so Obras, pessoal e ambiental. No entanto, as Secretarias Regionais no foram implantadas at o momento desta pesquisa, sendo a estrutura atual centralizada na Capital.
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A jurisdio do Tribunal abrange: qualquer pessoa fsica, rgo ou entidade, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais o Estado responda, ou que, em nome deste, assuma obrigaes de natureza pecuniria. Ao Controle Externo, compete: analisar e emitir parecer sobre as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiro, bens e valores pblicos das unidades dos Poderes do Estado, dos Municpios e das entidades da administrao indireta, includas as fundaes, fundos e sociedades institudas e mantidas pelos poderes pblicos estadual e municipais, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade que resulte dano ao errio. Proceder, por iniciativa prpria ou por solicitao da Assemblia Legislativa e das Cmaras Municipais ou das respectivas Comisses Tcnicas ou de Inqurito, inspees e auditorias de natureza contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial das unidades administrativas dos Poderes do Estado (Legislativo, Executivo e Judicirio) e, dos Municpios. Prestar as informaes solicitadas pela Assemblia Legislativa e Cmaras Municipais, ou por suas Comisses, sobre a fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial, e sobre resultados de inspees e auditorias realizadas. Acompanhar a arrecadao da receita a cargo do Estado, dos Municpios e das entidades. Apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos de admisso de pessoal, a qualquer ttulo, na administrao direta e indireta, includas as fundaes institudas e mantidas pelos Poderes Pblicos estaduais e municipais, bem como os atos concessivos de aposentadorias, reservas remuneradas, reformas e penses. Destaca-se que o Tribunal de Contas de Rondnia no conta com planejamento estratgico formal documentado, o que acontecera pela ltima vez no perodo de 2003 a 2005 e que atualmente, perodo de 2009 a 2010, encontra-se em processo de formulao um novo plano estratgico que atenda aos objetivos atuais. Desta forma, o estudo corresponde anlise sobre a estratgia emergente de mudana da estrutura organizacional implantada na rea de controle externo, executada deliberadamente pela Administrao do rgo, e seus reflexos na percepo dos principais envolvidos, os diretores das relatorias tcnicas da Secretaria Geral de Controle Externo. 6.1 Resultados dos formulrios aplicados A partir da utilizao da tcnica de complemento de sentenas, foi apresentado formulrio a cada um dos gerentes da rea de controle externo, que correspondem aos diretores das 06 (seis) relatorias tcnicas que compem a Secretaria Geral de Controle Externo do Tribunal de Contas de Rondnia, as quais concentram as atividades fins do rgo na realizao de suas aes de fiscalizao. Assim, para cada uma das sentenas so apresentadas em sntese as informaes coletadas. 6.1.1 Em 2008 foi alterada a estrutura administrativa da Secretaria Geral de Controle Externo do Tribunal de Contas de Rondnia que trouxe... Os Diretores das Relatorias Tcnicas de Controle Externo descreveram que houve a extino de trs departamentos: DCADE Departamento de Controle da Administrao Direta, DCAIE Departamento de Controle da Administrao Indireta e DCM Departamento de Controle dos Municpios. Houve ainda acriao de seis Diretorias Tcnicas de Controle Externo, as quais tm o encargo de instruir os processos e fiscalizar os atos de gesto atinentes aos jurisdicionados de cada Relatoria. E a criao de cinco Secretarias
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Regionais de Controle Externo a serem instaladas no interior do Estado, e que ainda tero sua rea de atuao delimitada e regulamentada pelo Tribunal de Contas. Em aspectos qualitativos foi comentado que a mudana trouxe mais celeridade no desenvolvimento dos trabalhos realizados pelo corpo tcnico, melhor qualidade de superviso dos pareceres tcnicos elaborados, maior dinamicidade aos servios do controle externo a cargo do TCER e tambm nas relaes entre colegas de trabalho, que em parte se deve tambm a entrada de novos servidores, e troxe ainda, diminuio significativa da quantidade de processos que tramitavam no TCER. 6.1.2 A forma de execuo da mudana... Foi executada por intermdio da Lei Complementar no 467/08. Apontada, pelos gerentes, em sua forma como inadequada, tendo ocorrido de forma inesperada, sem planejamento prvio, normatizao de procedimentos, sem preparao da estrutura fsica adequada. 6.1.3 Aps a mudana pode-se perceber que... Segundo os Diretores das Relatorias, que ainda h muito por se fazer no sentido de se regulamentar e assentar entendimentos sobre rotinas, prerrogativas e campo de atuao de cada uma das Diretorias Tcnicas bem como das Secretarias Regionais, at que se consiga uma padronizao de procedimentos, tanto do ponto de vista tcnico e administrativo dessas novas unidades. Sobre os aspectos das melhorias alcanadas foram citadas: envolvimento efetivo dos Diretores e Sub-Diretores Tcnicos da unidade jutno aos problemas dos rgos e entidades afetos a cada Diretoria Tcnica; maior agilidade na tomada de deciso; propiciou o envolvimento de todos os servidores da unidade tcnica para consecuo de trabalhos diversos e diferentes assuntos; delimitou a abrangncia de atuao da instituio. De outro lado, as unidades esto se transformando em reparties isoladas e ilhadas, e houve o acirramento de competio desfavorvel colaborao entre unidades tcnicas. 6.1.4 Para as atividades do Controle Externo a mudana da estrutura representou... Segundo os gestores das unidades tcnicas, representou um paradoxo, pois enquanto as atividades acabaram ganhando maior agilidade e um maior estreitamento nas relaes com os jurisdicionados, a falta de padronizao acabou por criar unidades isoladas, cada uma com aes e procedimentos prprios, criados por suas respectivas equipes tcnicas. 6.1.5 A forma de distribuio das equipes na nova estrutura... Foi feita de forma equitativa do ponto de vista do contingente tcnico existente em agosto de 2008. Entretanto, no foi levado em considerao o quantitativo de processos repassados da estrutura anterior, o que causou certo desequilbrio na relao quantidade de processos por colaborador. Registrou-se tambm que no houve equilbrio na composio das Diretorias por rea de formao ou cargo de cada servidor, prevalecendo a escolha da qualificao pessoal (relacionamentos interpessoais e histrico na funo).
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6.1.6 Hoje a estrutura implementada se demonstra... gil e eficiente quanto aos trabalhos de maior relevncia, todavia, ainda ineficaz do ponto de vista do quantitativo de processos ainda por instruir, haja vista o dficit de recursos humanos ainda existente na estrutura. E suscetvel a um maior aprimoramento e redefinio de determinados mtodos, tcnicas e rotinas de trabalho. 7 CONCLUSO A abordagem sobre a estrutura organizacional preconizada por Galbraith (1995) em que as organizaes so compostas de pessoas e grupos de pessoas para alcanar um objetivo comum, em divises de trabalho, integradas por processos de decises baseados em informao continuamente atravs do tempo, sintetiza o mpeto que levou a estratgia de adoo de uma nova estrutura organizacional na Secretaria Geral de Controle Externo do Tribunal de Contas de Rondnia, ou seja, assegurar os meios em termos de organizao administrativa para que as pessoas pudessem produzir melhor em uma estrutura mais equilibrada e com processos decisrios integradores. Destacam-se tambm os fatores que, segundo Oliveira (2006), so necessrios a uma boa estruturao organizacional: estabelecimento da melhor departamentalizao, das interaes das atividades fim e das atividades de apoio, equilbrio dos nves de descentralizao, da situao ideal dos nveis hierrquicos, das fichas de funes das unidades organizacionais, dos nveis de autoridade, e estruturao do processo de comunicao, do processo decisrio ideal, e dos relatrios gerenciais. Sobre estes aspectos, na perspectiva dos diretores das diretorias tcnicas da Secretaria Geral de Controle Externo do TCER, observa-se a implantao abrupta adotada para a estratgia de mudana da estrutura organizacional partiu de um modelo utilizado em outro Tribunal de Contas Estadual, do Mato Grosso, sem a discusso ou o devido estudo dos impactos e reformulaes de procedimentos, no processo de comunicao e no processo decisrio, repercutindo no prejuzo dos fatores essenciais para boa estruturao organizacional apontados por Oliveira (2006). Sobre este aspecto, observa-se a ausncia de um plano estratgico organizacional que direcione suas principais aes, sendo que o ltimo plano estratgico adotado pelo rgo refere-se ao perodo de 2003 a 2005. Tais fatores representam aquilo que Mintzberg et al. (2006) aponta como exigncias fundamentais e opostas para o trabalho organizado, diviso do trabalho em vrias tarefas a serem desempenhadas e coordenao dessas tarefas para executar a atividade. Apesar de tais fundamentos terem sofrido prejuzos, conforme as informaes coletadas juntos aos Diretores das Relatorias Tcnicas de Controle Externo, importante destacar os benefcios alcanados com a estratgia de implantao da nova estrutura da Secretaria Geral de Controle Externo do TCER como: o envolvimento efetivo dos Diretores e Sub-Diretores Tcnicos da unidade junto aos problemas dos rgos e entidades fiscalizados por cada Diretoria Tcnica; maior agilidade na tomada de deciso; o envolvimento de todos os servidores da unidade tcnica para realizao de trabalhos diversos e de diferentes assuntos; e delimitou a abrangncia de atuao da instituio. O presente estudo no esgota o assunto, mas demonstra, sobretudo, que a estratgia de mudana de uma estrutura organizacional alm de ser provida de um bom modelo para utilizao e implementao, deve ser executada com o planejamento daqueles fatores
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considerados fundamentais boa estruturao organizacional. Diante da necessidade de modernizao da gesto pblica, consideradas as suas especificidades que indicam a existncia de um desenho organizacional pblico, na realidade brasileira, normalmente clssico, com formas bastante complexas e nveis hierrquicos mltiplos, em estruturas altamente estveis, que resistem de forma generalizada a mudanas de procedimentos e implantao de novas tecnologias, torna-se fundamental a abordagem que alm dos fatores formais da tcnica de estruturao organizacional, envolva os principais envolvidos na discusso e devido estudo dos impactos e reformulaes de procedimentos no processo de comunicao e no processo decisrio.

REFERNCIAS

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