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Mrio Donadio donadio@uniconsultores.

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Capital Intelectual e Learning Organization


I

ara sair do falatrio sobre globalizao, velocidade de mudana e a chegada da onda do saber devemos, antes de mais nada, responder a uma s pergunta: o que que eu fao ? Para chegar l precisamos inicialmente vencer dois dos mais fortes vcios dos modelos mentais mecanicistas que esto falindo: a busca ingnua de respostas antes de compreender o contexto gerador das perguntas e imaginar que perguntas complexas podem ter respostas simples. Learning organizations no surgiram do nada ou porque alguns gurus resolveram mudar sua ladainha. Ser capaz de administrar o c apital intelectual das empresas ser a maior competncia exigida de qualquer profissional nas prximas dcadas. O primeiro passo investigar porque as empresas funcionavam muito bem sem esta preocupao; o segundo explicar porque o que valia antes est caducando; e o terceiro, saber como interagir com o novo. A empresa, como a conhecemos hoje, comeou a ter a cara que tem por volta da metade do Sculo XVIII. Richard Harkwrigth, segundo as ms lnguas, se aproveitou de descobertas de outras pessoas e construiu o tear hidrulico. Esta engenhoca s funcionava porque j tinham

A RESPOSTA EST NO DOMNIO DO TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO TOTAL

inventado antes a mquina de descaroar algodo, a mquina de fiar e o uso do vapor como propulsor delas todas. Estas mquinas eram enormes, caras, precisavam estar abrigadas em grandes barraces e deviam

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ser operadas por um grande nmero de pessoas, prximas entre si, com horrios e tarefas rigidamente padronizados. Este choque tecnolgico tirou as pessoas de casa, corrompeu a estrutura familiar e produziu ondas de desemprego, violncia aos direitos dos trabalhadores, que os progressistas da poca chamavam de privilgios. Um deles, que provavelmente tambm enxergava o futuro colocando sua lanterna na popa, defendia a reduo dos empregos: pois os teceles enfiam notas de cinco libras na fita do chapu e comem ganso assado nos domingos. Aos operrios no restava outra coisa alm de queimar as lojas do Mr. Harkwrigth e aceitar as condies da fbrica. A principal caracterstica era que vendiam sua fora de trabalho, mas as mquinas que produziam, as mquinas eram insubstituveis. Claro que para trabalhar nestas condies os operrios d everiam ser vigiados e fiscalizados; no comeo pelos proprietrios e depois pelos capatazes. O mercado pedia cada vez mais volume e toda estratgia era aumentar cada vez mais a produo, com mais mquinas trabalhando mais tempo, contratando mais pessoas e agigantando as fbricas. Taylor ps ordem na casa em 1911, especializando os operrios por tarefas cientificamente descritas, controlando-os para que seguissem exatamente o planejado. dele tambm a idia de separar quem planejava o trabalho e quem executava a tarefa. A estagiria de recursos humanos, montando grades de cursos para treinar operrios e supervisores baseada em avaliaes de desempenho preenchidas por gerentes que sabem da produo somente atravs de relatrios, um bom exemplo de onde isto nos levou.

Colarinhos brancos
Fbricas gigantescas, grande volumes de capitais investidos, milhares de empregados precisando ser controlados, fizeram surgir o burocrata que muito acuradamente chamado pelos contadores de no produtivo. Primeiro arrumados timidamente em barraces ao lado da indstria e, nos ltimos tempos, em modernos e luxuosos prdios de vrios andares em endereos caros. Dedicam-se , quando os jogos polticos para se manterem no poder lhes do tempo, a prever, organizar, comandar, coordenar e controlar como ensinou Fayol, por volta de 1915. So valorizadas a diviso do trabalho, a separao da autoridade e responsabilidade e a unidade de comando. dele, um almofadinha do escritrio, a opinio de que, para os mais altos cargos, diminuem as necessidades de conhecimentos especficos, como tcnicos, comerciais, financeiros e passam a ser importantes as habilidades administrativas. Aquele seu diretor que no entende nada de nada, e mesmo assim mand a em voc, deve o salrio dele a Fayol. Se a fbrica tinha a lgica da mquina, e assim foi estruturada, o escritrio tinha a lgica do poder e, para distribu-lo e deixar claro quem mandava em quem, organizouse em funes exercidas no por pessoas, mas por cargos impessoais. Por volta da virada do sculo, Weber, acreditando na racionalidade do comportamento humano, deu rgua e compasso para que o primeiro organograma pudesse ser desenhado. Se os operrios vendiam a fora do trabalho,

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os burocratas vendem a competncia de cumprir o que est descrito no seu cargo. Os procedimentos devem ser normatizados, normas obedecidas e a hierarquia respeitada. Pouco diferiam dos operrios, pois o cargo no do funcionrio e sim de quem o chefe quiser. Quando o porteiro impede um gerente, que ele conhece h mais de dez anos, de entrar na empresa, porque est sem crach, ele no apenas estpido; como um weberiano puro, ele somente cumpre ordens. Faltava encontrar um jeito de controlar os controladores. Skiner fazia isso tranqilamente, por volta de 1936, com ratinhos. Nos anos sessenta os gurus norte americanos construram boas ferramentas behavioristas que os gerentes aprenderam a aplicar nas pessoas. Uma piada inglesa conta que, se Skiner soubesse, usaria burocratas nas suas experincias de laboratrio, pois eles so muito mais fceis de condicionar e fazem coisas de que nem os ratos so capazes. Desta maneira, nos anos sessenta, todo o arcabouo administrativo e as ferramentas organizacionais, a perfeio do modelo burocrtico, estavam prontos. Ns sabamos todas as respostas para bem administrar. S que haviam mudado todas as perguntas. queridos cargos e funes o que o tear hidrulico fez com os operrios duzentos anos antes. Entretanto um erro histrico imaginar que a tecnologia da informao a causa. Ela surge poucos anos antes do choque do petrleo em 1973, que, mesmo no sendo o fator determinante, costuma ser fixado como o ponto de virada, quando a curva do esgotamento dos mercados tradicionais cruzou com exponencial crescimento da produo, graas aos avanos tecnolgicos em todas as reas das cincias. Neste momento, cruzam-se tambm duas escolas administrativas, a do Japo, que deste 1954 aprendia com Deming o aperfeioamento contnuo atravs de processos educativos de pessoas e a do Ocidente, vacinado contra o paternalismo imaginado por Mayo em 1924, mas acreditando em um sistema de confronto de metas organizacionais e desempenho efetivo em transaes com o meio ambiente. O Japo percebeu antes, que as estruturas burocrticas so pesadas e lerdas; os controles elevam os custos e o cliente no quer mais suport-los. A produo rigidamente monitorizada no consegue dar flexibilidade para atender velozmente as mudanas de aspiraes dos clientes. Envolveram os operrios nos processos de aperfeioamento dos produtos, capacitando-os para, em equipe, descobrirem modos de melhor executar o trabalho. O capital intelectual da empresa japonesa comeou a ser criado, bem como o embrio da learning organization. O Ocidente, enquanto isso, treinava operrios em tarefas definidas pela engenharia e tentava lubrificar a burocracia, desenvolver a organizao e domesticar os gerentes em grupos de sensibilizao onde eram obrigados a brincar de roda e fazer

O japons inocente
O primeiro computador, o ENIAC (Electronic Numerical Integrator And Calculator), foi construdo em 1946 e seus criadores, J. Presper Eckert e John W. Mauchly nem imaginaram que provocariam cinqenta anos depois a maior carnificina de executivos quando as novas possibilidades tecnolgicas permitiram fazer com seus

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barquinhos de papel. Quando descobriu que no se tratava de aperfeioar, mas de substituir, deu espao a uma das mais terrveis violncias contra as empresas e pessoas: a reengenharia. Enquanto destrua as funes e implantava os processos era, na sua essncia, a aplicao sofisticada dos velhos princpios de Taylor e, nos anos noventa, exumava a tica de desrespeito s pessoas como nas mais primitivas fbricas de 1750. A tecnologia da informtica deu todas as condies para o simplificao das empresas, s que, junto com os demitidos, foram tambm muito das informaes, da cultura e dos valores arduamente construdos. movimentam informao de um lado para outro. Descries de cargos, estruturas hierrquicas, departamentos estanques, padronizao de procedimentos so uma carga a mais para quem precisa de velocidade para atender demandas mutveis, imprevisveis e exigentes. So melhores as estruturas em rede, onde as informaes fluem em todas as direes, impulsionadas por pessoas detentoras de conhecimento . A tecnologia de informtica no a causa, mas o recurso que permite desorganizar a empresa em pequenas clulas autnomas, no mesmo espao fsico ou no, prximas ou a quilmetros de distncia. Os japoneses chamam de keiretsu. So grupos de profissionais que trabalham com tecnologia de seu domnio, so flexveis e criativos, estruturam-se e se organizam de acordo com suas vontades e demandas emergentes. Isto no futurologia; centenas de empresas j funcionam assim ou se preparam para administrar deste modo. Este porvir to difcil de planejar quanto seria para as manufaturas do Sculo XIX tentarem imaginar como seria uma fbrica robotizada de hoje. Nos primrdios de nossas empresas, o fator crtico de produo eram os investimentos em mquinas e, no auge da burocracia, na estrutura administrativa; ambas pertenciam e eram controladas pelos proprietrios ou seus executivos. Na empresa do muito prximo futuro o fator crtico o conhecimento . As pessoas so proprietrias, criadoras e zeladoras deste saber. Os sistemas tradicionais de motivao, remunerao, treinamento e organizao no conseguem sustentar a nova parceria que deve existir entre os empregadores ou investidores e os trabalhadores, donos do conhecimento. A

Desorganizao eficaz
Algo que deveramos escrever em um cartozinho e pregar na tela do computador que para todo problema muito complexo h sempre uma resposta muito simples e que, invariavelmente, no funciona. Da mesma forma que nenhum de ns teria coragem de atravessar o oceano com um avio de 1911, devemos rejeitar a administrao que ainda funciona baseada no pensamento fragmentado, normativo, com cargos impessoais e condicionamento de comportamentos. S que no h solues imediatas, truques rpidos e receitas mgicas. Learning organization uma resposta complexa para enfrentar desafios complexos em situaes desconhecidas. Se perguntarmos: o que as pessoas mais fazem hoje para gerar valor agregado ? Obteremos a resposta de que, se elas trabalharem em uma empresa competitiva,

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questo fundamental para as empresas desenvolver ao mximo o seu capital intelectual para que possa ser usado de forma a entregar aos seus clientes produtos e servios com a mxima qualidade, propiciar o melhor retorno ao investimento de seus acionistas e criar condies de realizao pessoal dos seus empregados. 1. criar oportunidades para que todos possam compartilhar com todos os conhecimentos que possuem; 2. dar oportunidade para que o conhecimento latente em cada pessoa possa ser explicitado; 3. agrupar os mais talentosos em projetos nos quais os seus conhecimentos sejam mais crticos; 4. fazer com que o aprendizado ocorra principalmente em situaes prticas ou durante trabalhos reais; 5. estabelecer uma relao de vantagens recprocas entre a necessidade de desenvolvimento profissional da pessoa e o aproveitamento de seu conhecimento pela empresa. O drama dos administradores de hoje que no encontram na prateleira as respostas de que precisam para as perguntas que s o novas todos os dias. Quando nos vemos em situaes de grandes mudanas, tendemos a buscar respostas conhecidas no passado. Todos hoje achamos natural que a empresa no deve lealdade aos seus empregados. O fim do emprego, dos vnculos, pode parecer um facilitador para os gerentes que ainda imaginam seu papel como o de um burocrata controlador. Entretanto no sabem ainda como lidar com profissionais empowered - donos no seu projeto de vida e conscientes de sua parcela no capital intelectual da empresa. Em uma learning organization deveremos nos acostumar com pessoas mais comprometidas com seu projeto de vida, seu conhecimento e sua tecnologia do que com as determinaes de suas chefias. A intercambialidade das peas, grande conquista da empresa antiga, extrapolada para a intercambialidade das pessoas, desejo das empresas contemporneas, comea a virar passado. Hoje j se pode falar de

Aprendendo a aprender
A resposta transcende as tcnicas administrativas e est no domnio da tecnologia da educao. Antes que os japoneses tivessem pensado nisso, ou os americanos escrito livros ligeiros ensinando como fazer, Vygotsky, j na dcada de vinte, traava os caminhos para a construo de espaos de aprendizado onde os profissionais adquirem informaes, habilidades, atitudes, valores a partir do seu contato com a realidade, o meio ambiente e outras pessoas. S para chatear quem s aceita termos em ingls ou japons, o nome em russo obuchenie. Talvez Vygotsky no gostasse que suas idias fossem aproveitadas de maneira to capitalista, mas, se quisermos ter obuchenie, ou desenvolver o capital intelectual das empresas, devemos: 1. aproveitar ao mximo o conhecimento que cada empregado j tem em sua formao 2. fazer com que mais pessoas desenvolvam conhecimentos teis para o trabalho Para tanto, cinco processos bsicos devem ser acionados ao mesmo tempo e em toda empresa :

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trabalhadores insubstituveis e poucos gerentes sabem lidar com esta verdade. Vale a pena consultar o quadro COMO
DESENVOL VER O CAPITAL INTELECTUAL DE UMA EMPRESA, que

fornece um conjunto de sugestes prticas possveis de serem aplicadas imediatamente. Entretanto, para que se maximize o capital intelectual e prospere a learning organization a empresa deve, antes de tudo, tornar prtico o surrado discurso de que as pessoas so importantes. Isto nada tem a ver com o paternalismo dos anos setenta, que s servia para tentar control-las ou conscientiz-las para que colocassem a vontade da organizao acima de suas necessidades pessoais. Este truque no funciona mais.

COMO DESENVOLVER O CAPITAL INTELECTUAL DE UMA EMPRESA,


Desperte as pessoas para o novo; mande todos para cursos, congressos, esparrame revistas tcnicas e livros por toda empresa, crie intranets, e plugue todo mundo na internet, aproveite a irreverncia de estagirios, faa diretores falarem para operrios e operrios falarem para diretores.

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Comprometa as pessoas com as novas informaes e impulsos de mudana do meio ambiente que possam aperfeioar a empresa. Desenvolva consultores internos e multiplicadores, faa intercmbios tcnicos entre departamentos, filiais ou outras empresas, participe de programas de integrao empresa escola.
Ensine e valorize o saber tecnolgico, promova cursos de idiomas, estgios prticos, crie sistemas de mentorao, com profissionais experientes ajudando os mais novos, faa rodzio de cargos, planos de bolsas de estudos, laboratrios e campos de ensaios e treinamentos ministrados por chefias.

Sistematize o aprendizado, estabelea relao entre o saber especfico de cada pessoa e o complexo organizacional onde ser aplicado. Trabalhe em equipe, sempre , estimule grupos de melhoria e de foratarefa. Grupos so espaos privilegiados de intercmbio de informaes e gerao de conhecimento.

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Invente e incentive na empresa a gerao de novas idias, novos mtodos. D nova vida, focando a criao e inventividade aos programas de qualidade (ISO 9.000 norma, qualidade competncia e compromisso), gesto participativa, planejamento estratgico. No tenha preconceitos de estimular cursos acadmicos de mestrado e doutorado.

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Critique permanentemente a empresa, seus produtos, servios, mercados e se a learning organization est contribuindo ou no para o significado de pertinncia das pessoas e para o desenvolvimento do capital intelectual da empresa.

Mrio Donadio Socilogo, ps-graduado em administrao, diretor de recursos humanos e cargos executivos em grandes empresas. Autor de livros sobre estratgia empresarial e learning organization. Consultor h mais de vinte anos em trabalhos de alinhamento estratgico, educao corporativa, formao de consultores e facilitadores, team skills, atuando no Brasil e vrios pases da Amrica Latina.

UniConsultores Educao para a competncia empresarial. Rua Apinajs, 1100 Conj. 505 CEP 05017-000 So Paulo Fone: (11)3873-2320 diretoria@uniconsultores.net www.uniconsultores.net