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Empresa y Humanismo
1
Vol. V, n 1/02
Insti tuto Empresa y Humani smo
U n i v e r s i d a d d e N a v a r r a
Revista Empresa y Humanismo
CONSEJO EDITORIAL
Presidente
D. Enrique de Sendagorta
D. Rafael Alvira Domnguez (Universidad de Navarra)
D Reyes Caldern Cuadrado (Universidad de Navarra)
D. Toms Calleja Canelas (Director General, Iberdrola)
D. Jos Luis Carranza Ortiz (Director General, BBVA)
D. Jos Antonio Garca Durn (Universidad de Barcelona)
D. Santiago Garca Echevarra (Universidad de Alcal)
D. Agustn Gonzlez Enciso (Universidad de Navarra)
D. Nicols Grimaldi (Universidad de Pars-Sorbona)
D. Alejandro Llano Cifuentes (Universidad de Navarra)
D. Enrique Martn Lpez (Universidad Complutense de Madrid)
D. Miguel Alfonso Martnez-Echevarra (Universidad de Navarra)
D. Antonio Milln-Puelles (Universidad Complutense de Madrid)
D. Jos Manuel Morn Criado (Consejo Econmico y Social de Espaa)
D. Leonardo Polo Barrena (Universidad de Navarra)
D. Rafael Rubio de Urqua (Universidad Autnoma de Madrid)
D. Alfonso Snchez Tabernero (Universidad de Navarra)
D. Eugenio Simn Acosta (Universidad de Navarra)
D. Alejo Sison (University of Asia and the Pacific)
D. Guido Stein (Universidad de Navarra)
D. Luis M de Ybarra y Oriol (BBVA)
Director
D. Miguel Alfonso Martnez-Echevarra
Editoras
D. Marina Martnez
D. Carmen Erro
D. Marta Torregrosa
2002 los autores
2002 Instituto Empresa y Humanismo
Universidad de Navarra
31080 Pamplona. Espaa
e-mail: ieyh@unav.es
http://www.unav.es/empresayhumanismo
Suscripciones: dirigirse a la Secretara del Instituto Empresa y Humanismo
Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra
Diseo y Produccin: Enlace. Comunicacin Multimedia
ISSN: 1139-7608 Depsito legal: NA - 77/1999
Impreso en Espaa
ACTUALIDAD
EMPRESARIAL
o
IDOM
QU VAS de promocin
personal y profesional
existen en la compaa?
Por ejemplo, hasta dnde, y
en qu perodo aproximado
de tiempo, puede ascender un
joven licenciado o ingeniero
recin llegado a la empresa?
Qu se espera de esta per-
sona?
Tal vez la palabra ascender
no significa en Idom lo mismo
que en otras empresas. Entre
nosotros, el desarrollo profe-
sional no est ligado necesa-
riamente a los puestos directi-
vos, que es donde habitual-
mente se utiliza ms el tr-
mino ascender. Textualmente,
el punto 2.1 de nuestra filoso-
fa dice: el xito profesional
en Idom no queda ligado a la
promocin a cargos dentro de
la estructura directiva de la
firma. En todo caso, lo que
esperamos de las personas es
que alcancen el mayor nivel
profesional que sus capacida-
des les permitan. Nuestra res-
ponsabilidad es ayudarles a
que evolucionen lo ms y lo
mejor posible. Entiendo que
Idom se compromete a crear
las condiciones y a facilitar
medios y oportunidades para
fomentar el desarrollo profe-
sional de cada persona.
CUL ES EL PERFIL ms
comn en la plantilla de
Idom? Qu tipo de pro-
fesional encaja mejor en sus
objetivos y en su proyecto de
empresa?
Me gustara insistir en que
queremos desarrollar un grupo
de profesionales excelentes,
entendiendo por excelencia
tres cosas: alcanzar una fuerte
capacitacin tcnica, o sea, un
conocimiento en profundidad
de alguna de las especialidades
bsicas a las que se dedica
Idom, junto al desarrollo de
hbitos de pensamiento rigu-
rosos a la hora de aplicar la
tcnica a la resolucin de pro-
blemas concretos. En segundo
lugar, un intenso desarrollo de
la capacidad directiva y de li-
derazgo, cualidades necesarias
para coordinar, sin manipula-
cin, un equipo de personas
convencidas del valor de lo que
estn haciendo. Por ltimo, un
profundo espritu de servicio
que llegue a tener como meta
principal la resolucin del pro-
blema real del cliente real y
concreto, para lo cual las dos
competencias anteriores, la ca-
pacitacin tcnica y la direc-
tiva, resultan absolutamente
necesarias, pero no suficientes.
Se trata de desarrollar una dis-
posicin estable a no ahorrar
esfuerzos para resolver lo me-
jor que se pueda el problema
real del cliente, considerndolo
como propio y hacindose
cargo de su complejidad e im-
portancia.
ACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM)
.
Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19
CALIDAD E INNOVACIN
QU PAPEL REPRESENTA
la investigacin en
Idom? Cmo se consi-
gue ser innovador en un
mundo tan cambiante?
Nosotros hacemos algo de
investigacin aplicada, no otra
cosa. En ese sentido, hemos
puesto en marcha un Comit
de I+D que tutela o dirige un
conjunto de equipos de tra-
bajo. Ese Comit no hace la
labor de I+D; su funcin es
asegurar que se generan y con-
figuran distintos grupos de in-
vestigacin, dedicados a anali-
zar y profundizar en proble-
mas concretos que de modo
habitual surgen en alguna de
las reas tcnicas. Es decir, el
arranque de cualquier proyecto
de investigacin proviene de
algn problema detectado en
un cliente o aparecido en un
rea tcnica especfica. A par-
tir de ah, el Comit de I+D
intenta establecer un equipo
de investigacin que acte so-
bre ese problema concreto y
trabajar en l durante algn
tiempo. Peridicamente se
evala el trabajo desarrollado y
si se llega a una conclusin; si
pasa mucho tiempo, y no se ve
un final razonable, el propio
Comit de I+D aconseja cam-
biar o decide al respecto.
A
LGUNOS proyectos
emblemticos en los
que ha participado
Idom, como la construccin
del Museo Guggenheim de
Bilbao, han suscitado mues-
tras de elogio en Espaa y en
el extranjero. En su opinin,
cul es el nivel de las empre-
sas de ingeniera espaolas
respecto a sus colegas de
otros pases? Respecto a
Idom, cules con los cami-
nos que le quedan por andar
(si es que le queda alguno)
para convertirse en una em-
presa lder en el plano inter-
nacional?
Yo creo que el nivel de las
empresas de ingeniera espa-
olas es alto, es bueno. Ello no
quiere decir que, concreta-
mente, una empresa extranjera
no sea mejor que una empresa
nacional, sobre todo en un
mbito especfico. En Espaa
hay compaas de ingeniera
perfectamente capaces que, de
hecho, estn compitiendo en
el mundo.
Respecto a Idom, por su-
puesto que quedan muchos ca-
minos por andar. Una de las
cosas que tenemos que hacer
es estar permanentemente
ACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM)
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Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19
ocupados en avanzar, en mejo-
rar, en no dormirnos. A veces
suelo decir que es muy dulce,
pero muy lamentable, morir de
xito. Es fundamental plantear
permanentemente la necesidad
de ser exigentes con lo que ha-
cemos. Por otro lado, esa exi-
gencia nace de lo que antes he
llamado excelencia tcnica, di-
rectiva y de servicio. Si no se
exige una mejora estable, una
mejora permanente en esos
campos, uno se duerme en los
laureles, no avanza. En nues-
tra sntesis estratgica apare-
cen tres palabras: confianza,
compromiso y exigencia. A m
me gusta aadir el buen hu-
mor. De hecho, en Idom, a las
personas que ocupan puestos
directivos siempre se les exige
optimismo, porque sin l re-
sulta muy difcil tirar para
adelante en la empresa.
S
E CUENTA QUE, en el
mismo ao del final de
la Segunda Guerra
Mundial, alguien pregunt al
conocido pensador alemn
Theodor Haecker cmo le
iban las cosas. l, que acababa
de tener la noticia mdica de
su inevitable y pronto falleci-
miento, respondi que se en-
contraba en un estado de ab-
soluta seguridad. Muchos, por
el contrario, como nos atesti-
guan tantas historias persona-
les y empresariales, que tienen
segura esperanza de larga vida,
se encuentran, en realidad,
ante mltiples riesgos y estn
en una incertidumbre mayor
de la que piensan.
Hlderlin sostena que all
donde est el peligro se puede
atisbar la sal vacin, pero,
igualmente, se puede decir que
donde est la salvacin all est
el peligro. El mero hecho de
EL RIESGO Y LA
SEGURIDAD DESDE EL
PUNTO DE VISTA TICO
RAFAEL ALVIRA*
Es un tpico de la economa moderna el afirmar que el riesgo es consustancial a la
actividad del empresario, y a la economa de crecimiento en general. El riesgo sirve
tambin para justificar ganancias. La tesis del artculo es que la principal actitud del
capital es, por el contrario, buscar su seguridad, y que la influencia de ella daa la eco-
noma.
Palabras clave: tica econmica, seguridad, riesgo y economa moderna.
* Rafael Alvira es Catedrtico de Filosofa de la Universidad de Navarra.
creerse seguro y sin dificulta-
des es ya un peligro.
El que no espera nada est
seguro y en paz, como bien se-
alan tanto los estoicos como
una cierta tradicin mstica.
Por el contrario, el que espera
corre siempre riesgo, y tanto
ms cuanto ms seguro y a
salvo se crea. Para muchos, no
esperar es no desear, y no de-
sear es igual a no vivir. Ya en la
antigedad clsica se afirmaba
que vivir es desear y, por tanto,
se consideraba normal asumir
los riesgos correspondientes.
Ahora bien, el riesgo tiene
su umbral psicolgico y su l-
mite. Un riesgo excesivo pro-
duce angustia y mata la vida.
Todo el pensamiento de Tho-
mas Hobbes, el principal fil-
sofo poltico de la poca mo-
derna, nace de la experiencia y
de la idea del miedo y sus se-
cuelas destructivas. Segn re-
lataba, su madre, que resida
en un pequeo puerto del sur
del Reino Unido, le dio a luz
antes de tiempo por el terror
que le infundi la cercana de
la Armada Invencible. Dio a
luz, escribira l despus, a dos
gemelos: al miedo y a l. Toda
su filosofa poltica -que es la
base de la actual- va dirigida a
marginar el miedo.
Es decir, no queremos slo
el riesgo, sino que queremos
tambin tener una vida segura,
en la medida de lo posible. La
seguridad forma parte inte-
grante del buen vivir humano.
Podemos atrevernos a afir-
mar que riesgo y seguridad son
radicales humanos, que experi-
mentamos psicolgicamente y
que podemos -de modo refle-
xivo- enfocar ticamente.
Todo ser humano tiene la in-
clinacin a habitar, a tener
casa y a convertir, en la medida
de lo posible, su entorno en
habitable, en su casa. Todo
el lo es seguridad. Pero, al
mismo tiempo, nos gusta po-
der viajar, con la aventura y el
riesgo consiguiente. Lo uno
no se da sin lo otro.
Por ello, lo que siempre bus-
camos en el fondo es un buen
enlace de riesgo y seguridad.
Lo vemos en el mundo clsico
y tambin en el moderno. La
poltica moderna pide libertad
(riesgo) e igualdad (seguri-
dad); la economa pide libre
mercado (riesgo) y reglas del
juego junto con la autoridad
pertinente (seguridad).
De la misma forma que psi-
colgicamente nos gustan y
necesitamos las dos dimensio-
nes -aunque, segn cada ca-
RAFAEL ALVIRA
1. INTRODUCCIN
L
A TENDENCIA a consi-
derar que el mundo
nace cuando cada uno
de los recin llegados abre sus
ojos a la realidad es paralela a
la ingenua creencia de que, en
las organizaciones, se produ-
cen sucesivas y revolucionarias
innovaciones. En l a mayor
parte de l as ocasiones, l o
nico realmente original es el
modo de expresar ideas clsi-
cas. Es relevante el mrito de
disear un l enguaj e que se
adapte a las circunstancias de
lugar y tiempo, pero esa labor
resulta insuficiente si no se
tiene en cuenta que la mayor
parte de los conceptos proce-
den de las races intelectuales
de nuestra civilizacin: la cul-
tura griega.
MANAGEMENT: APRENDER
DE LOS CLSICOS
JAVIER FERNNDEZ AGUADO*
La civilizacin Occidental encuentra sus fundamentos en la cultura griega. Tam-
bin la mayor parte de las tcnicas de gestin que se presentan como novedosas tienen
sus orgenes en el pensamiento griego. Redescubrir nuestras fuentes intelectuales puede
contribuir a mejorar la comprensin de nosotros mismos y de las organizaciones en las
que trabajamos.
Palabras clave: liderazgo, fundamentos intelectuales de la acin directiva, mana-
gement.
* Javier Fernndez Aguado es profesor de Poltica y Direccin de Recursos Humanos en la Uni-
versidad San Pablo-CEU, de Creacin de Empresa en el IADE y ponente habitual en diversas
Escuelas de Negocios.
El da a da de las empresas
consume lo mejor de grandes
cabezas y de fuertes volunta-
des. Sucede que todas las si-
tuaciones a las que hoy se en-
frentan quienes se afanan en el
mbito de las transacciones
comerciales han sido ya de al-
gn modo objetivadas. Saber
cmo otros resolvieron esas
cuestiones ofrece coordenadas
para mejorar las decisiones.
En medio del agitado pe-
riodo que va, en sus trazos
principales, desde el siglo V, en
plena guerra con Persia y Car-
tago, hasta el III a.C., la civili-
zacin griega forj paradigmas
tiles para mejorar nuestro
modo de analizar la realidad.
Pensadores y filsofos estudia-
ron el entorno del hombre, sus
relaciones, sus ansias y sus des-
velos, sus xitos y sus fracasos...
El tiempo empleado en co-
nocer lo que nuestros antece-
sores intelectuales propusie-
ron, ahorra esfuerzo, y permite
a los directivos dirigirse hacia
sendas principales obviando
intentos errados.
2. NUEVA ECONOMA?
U
N EJEMPLO antes de
introducirnos en el
apasionante mundo
de la enseanza de los clsicos
para el gobierno de las organi-
zaciones.
La actividad empresarial re-
mite, y necesariamente se
adaptar, a unas coordenadas
fundamentales, sea en las de-
nominadas bricks-and-mortar
o en las .com. Una de ellas es la
siguiente: la clave de todo ne-
gocio consiste en adquirir
algo (tangible o intangible),
transformarlo, y venderlo a un
precio superior. Si la modifica-
cin es meramente especula-
tiva, hablaremos de una estafa
o de un fraude.
Parecera que bastantes no
se han dado cuenta de que lo
que se califica como Nueva
Economa se refiere ms a me-
dios que a fines. Con los ac-
tuales instrumentos resulta
viable la comercializacin en
nuevos mbitos, pero eso no
significa que no hayan de res-
petarse las normas. Si no ge-
nero un margen, con suficiente
rotacin, no hay negocio!: ni
en la Nueva Economa ni en la
Antigua.
La Nueva Economa se en-
cuentra en la actualidad en un
proceso de redefinicin. En la
sociedad mercantilizada en la
que vivimos, el descubrimiento
de El Dorado es la tentacin
que se presenta a quienes no
JAVIER FERNNDEZ AGUADO
INTRODUCCIN
L
AS COMPAAS de se-
guros tienen su mo-
mento de expansin
en la segunda mitad del siglo
XIX, debido en gran parte a
las empresas extranjeras, ms
organizadas y capitalizadas
que las nuestras. Con la Desa-
mortizacin de Mendizbal y
los ensanches apareci una
nueva burguesa de propieta-
rios adinerados que queran
asegurar lo que tanto teman
perder
1
. Hasta esos momentos
la actividad aseguradora se ha-
ba realizado en casas normal-
mente alquiladas y situadas en
lugares cntricos. Sin em-
bargo, el fuerte desarrollo eco-
nmico llev consigo la de-
manda de nuevos edificios
que, adems de cumplir con
las necesidades puramente
funcionales, sirvieran de re-
LA EMPRESA EN LA CIUDAD.
COMPAAS DE SEGUROS
EN MADRID
CARMEN GIMNEZ SERRANO*
En el presente artculo se estudian las sedes en Madrid de importantes compaas
aseguradoras. Esta arquitectura refleja y constata el poder econmico de las grandes
empresas. Aunque no es un estudio exhaustivo, y requiere una investigacin mas pau-
sada, ya en esta primera aproximacin se advierte el rico patrimonio arquitectnico
que desde finales del siglo XIX ha ido acumulando este sector tan potente de la econo-
ma espaola.
Palabras clave: empresa, arquitectura, compaa de seguros, ciudad.
* Carmen Gimnez Serrano es Profesora Titular de Arte Contemporneo de la Universidad
Complutense.
clamo publicitario, entendido
ste como escenografa urbana
de la apariencia. Con toda se-
guridad, las grandes empresas
son muy conscientes de la ca-
pacidad de propaganda que la
buena arquitectura puede ge-
nerar.
Si la calidad y el volumen de
los proyectos arquitectnicos
depende de la capacidad eco-
nmica del cliente, no hay
duda que el sector de las com-
paas de seguros cuenta con
ese atributo primordial que le
permite disponer no slo de
los medios financieros para
construir edificios significati-
vos, sino tambin ocupar los
espacios metropolitanos ms
influyentes de la ciudad. Efec-
tivamente, si reflexionamos
sobre el mbito urbano donde
se levantan las obras seleccio-
nadas, se comprueba que las
sedes y las oficinas centrales de
estas empresas buscan siempre
el centro histrico, es decir los
lugares tradicionales del poder
poltico y religioso. Por eso, a
finales del siglo XIX y prime-
ros aos del XX, en la Calle de
Alcal y en la Gran Va de
Madrid se instalaron La Unin
y el Fnix, La Estrella o La
Adritica... Y en el Paseo de
Recoletos, en la actualidad, es-
tn el Crdito Suizo, Seguros
Axa, Mapfre o Seguros Lepanto,
entre otras. Estas arquitecturas
esencialmente eclcticas, como
corresponde a su momento
histrico, y con vocacin mo-
numental, fueron dando a
Madrid una imagen cosmopo-
lita y moderna que completa-
ron bancos, hoteles de lujo o
casinos y que reflejan un pro-
ceso de modernizacin muy
evidente. Pero sin duda todo
este proceso de modernizacin
fue unido a un sentimiento de
prdida. Porque qu Madrid
desapareci? El Madrid ro-
mntico y el Madrid castizo;
los cafs, las fondas, las taber-
nas y los teatros. Pero tambin
desaparecieron el palacio del
Marqus de Alcaices, el de la
Duquesa de Nj era, el del
Marqus de Casa Irujo
2
. Con
ello, la nueva arquitectura de-
mostr el ocaso de la viej a
aristocracia y la aparicin de
otra nueva, la aristocracia del
dinero, es decir, una burguesa
elitista que bas su riqueza en
los negocios de la banca, en los
ferrocarriles y en la propiedad
inmobiliaria, esencialmente.
Cuando en la dcada de los
aos sesenta, coincidiendo con
la poca del desarrollo, el eje
de la Castellana se configur
como el escaparate de bancos,
empresas y hoteles, es decir
CARMEN GIMNEZ SERRANO