Бесконечная игра

Автор: Саймон Синек

Игры конечные и бесконечные

В современном бизнесе почти все одержимы такими показателями, как рост валового
дохода и капитализация. Мерой успеха предприятия служит квартальная и годовая
отчетность. Руководителей, менеджеров разного уровня и служащих можно сравнить с
бегунами, состязающимися друг с другом ради ценного приза в конце забега в виде
премии. Некоторые даже готовы пойти на махинации, и в этом их можно сравнить с
карточными шулерами. Но действительно ли бизнес — это игра ради победы? И почему
даже при отличных показателях компании часто терпят крах, уходят с рынка или
оказываются замешанными в скандалах?

Об игре в самом широком смысле можно говорить, если присутствуют хотя бы два
игрока. Под игрой мы привыкли понимать некое состязание на основе правил. Любой, кто
достигает заранее определенной цели или набирает большее количество очков,
объявляется победителем. Примером могут служить спортивные игры и состязания
(футбол, бег на определенную дистанцию, метание копья). Но это конечная игра, потому
что после определения победителей и проигравших все расходятся до следующей игры.
Существует и другой тип игр — бесконечные игры вроде детской игры «дочки-матери»,
в которой нет четких критериев победы и которая может продолжаться неопределенное
время. Игроки в бесконечной игре могут менять стратегию, исполнять различные роли,
приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, но не могут победить раз и
навсегда.

С бесконечными играми можно сравнить брак, дружбу, получение знаний. Да, в школе
или в колледже ученики проводят определенное количество лет, но после их окончания
люди продолжают узнавать что-то новое. Жизнь — бесконечная игра, потому что она
никогда не прекращается, срок ее четко не определен, а после смерти нельзя сказать, что
кто-то проиграл, а кто-то выиграл. Это, скорее, путешествие или история, а не состязание
и гонка за призом. Это не результат, а процесс.

Бизнес по своей природе тоже бесконечная игра. Количество игроков в нем никогда четко
не определено. Одни игроки (компании и бизнесмены) уходят с рынка, их место занимают
другие. После достижения каких-то показателей компании не прекращают свою
деятельность и не почивают на лаврах. Людям постоянно будут нужны какие-нибудь
товары или услуги. Игроки могут менять стратегию и устанавливать для себя правила в
очень широких рамках, ограниченных разве что законодательством и этическими
нормами.
Тем не менее многие лидеры в наше время ведут себя так, как если бы бизнес был
конечной игрой. Они постоянно рассуждают о победе над конкурентами и о том, чтобы
стать лучшими игроками на рынке. Под победой подразумевается максимальное
повышение дохода на акцию, коэффициента прибыльности, товарооборота и прочих
показателей. И ведут они себя так, как если бы это действительно была окончательная
победа, за которую им полагается приз. Для них даже неважна цена таких достижений:
массовые увольнения, использование более дешевых и опасных материалов, откровенное
мошенничество. Они не задумываются о таких вопросах, как, например, нужен ли
компании рост, если у нее недостаточно складов и торговых точек. Когда игроки в
бесконечной игре ведут себя так, как если бы она была конечной, то стоит ждать беды.
Неудивительно, что средний срок жизни компании в последние десятилетия постоянно
сокращается (с 60 до 20 лет за полвека).

Такие же ошибки допускают и политические руководители, рассуждающие о «борьбе с

врагом», «битвах», «гонках за лидерство», «необходимости продемонстрировать свое
превосходство» в той или иной сфере. Но политика — это тоже бесконечная игра.
Пример различия стратегий конечной и бесконечной игр — война во Вьетнаме, особенно
так называемое Тетское наступление в начале 1968 года. Американские военачальники
ставили себе определенные цели и с определенным успехом их выполняли. Их потери и
потери вьетнамцев были несопоставимы, вплоть до 150 человек против 5 тысяч. Почти
все значимые битвы были выиграны. Но в итоге американцы проиграли. Как такое могло
случиться? Дело в том, что американцы воспринимали Вьетнамскую войну как конечную
игру с понятной целью. Они руководствовались тактическими и стратегическими
планами. Для вьетнамцев же это была бесконечная игра на выживание и сохранение
нации. Они руководствовались так называемой благородной целью (о которой будет
сказано ниже).

Лидеры с «конечным» и «бесконечным» мышлением

Лидеров с «бесконечным» мышлением более заботит качество продукции, реакция

потребителей, репутация компании, а не цифры отчетов или реакция биржевых игроков с
Уолл-стрит. Для них цель бизнеса — не победить любой ценой по показателям, а создать
надежную, работоспособную, устойчивую компанию, пользующуюся успехом. Они
постоянно стремятся к чему-то новому и иногда даже возглавляют перемены в своей
области. Во времена нестабильности им удается оставаться на плаву и даже расширять
производство.

Лидеры с «конечным» мышлением боятся сюрпризов, хуже принимают новые

технологии, стараются придерживаться понятных им правил игры. На перемены они
реагируют как на неизбежное зло, и им приходится приспосабливаться к ним, а не
возглавлять их. Преобладание «конечного» мышления приводит к бюрократизации, и
компаниям удается воскреснуть лишь со сменой лидера или курса, как это бывало на
определенных стадиях развития компаний Microsoft, Apple и Ford Motors.

Для лидеров с «конечным» мышлением компания — это средство доказать собственную

значимость (а заодно и получить неплохие деньги для себя). Для лидеров с
«бесконечным» мышлением их карьера — средство создания ценности для многих.

Любой бизнес-лидер должен помнить о следующем:

• Мы не выбираем, к какому типу принадлежит игра — к конечному или бесконечному (а
бизнес принадлежит к типу бесконечных игр).
• Мы выбираем, вступать или нет в эту игру.
• Вступив в игру, мы выбираем, руководствоваться ли нам «конечным» или
«бесконечным» мышлением.

Любой лидер, желающий руководствоваться «бесконечным» мышлением, должен

следовать пяти важным положениям:

• Определить благородную цель.

• Создавать и поддерживать доверяющие команды.
• Присматриваться к достойным соперникам.
• Обладать экзистенциальной гибкостью.
• Проявлять смелость лидера.

Придерживаться «бесконечного» мышления трудно. Гораздо легче мыслить в категориях

состязания, конечной цели, победы или поражения. Все мы испытываем прилив дофамина
при выигрыше в игре с конечной целью, что заставляет нас снова и снова стремиться к
победе. Бесконечная игра же не приносит эффектной, но преходящей победы. Она
подталкивает нас к бесконечному развитию и совершенствованию. Лидеры с
«бесконечным» мышлением — это проповедники благородной цели.

Благородная цель

В бизнесе, политике, руководстве организацией, как и в любом виде деятельности,

представляющем собой бесконечную игру, важно осознавать, что ты руководствуешься
благородной целью.

Во время блокады Ленинграда созданный Николаем Вавиловым Всесоюзный институт

растениеводства обладал гигантским семенным фондом. Сотрудникам института
даже в голову не приходило воспользоваться этим фондом для еды, и некоторые из них
умерли с голоду, но не тронули ценные зерна или клубни. Они мечтали о том, что в
будущем их работа окажет великую пользу всей человеческой цивилизации. Сам Вавилов
был репрессирован и умер от истощения в трудовом лагере. Сотрудники современного
Всемирного хранилища семян в Норвегии говорят, что их вдохновляют труды Вавилова.
Сейчас многие компании делают громкие заявления или пользуются какими-нибудь
лозунгами, но не все эти лозунги и высказывания можно назвать благородной целью.
Иногда они противоречат сами себе. Так, капитан одной спортивной команды утверждал:
главное не результат, а участие, на что один спортсмен спросил: «Но почему мы тогда
продолжаем подсчитывать очки?»

Пять критериев благородной цели

Благородная цель должна отвечать пяти критериям:

• Она существует для чего-то, а не против чего-то. Это оптимистическое утверждение по

поводу будущего.
• Она включающая, то есть открыта для всех, кто захочет к ней присоединиться.
• Она ориентирована на пользу для всех участников процесса.
• Она устойчива, то есть способна выдержать политические, технологические и
культурные перемены.
• Она идеалистическая — смелая, широкая и недостижимая в полном объеме.
По поводу первого критерия стоит сказать, что гораздо легче призвать людей бороться с
чем-то или кем-то. Цель в таком случае кажется конечной, достижимой и
предусматривающей победу. Она же подразумевает наличие неких врагов, из-за чего мы
ограничиваем круг своих потенциальных сторонников. Но стоит перефразировать, как
цель приобретает иной настрой.

Вместо того чтобы «бороться с бедностью», можно «бороться за право каждого

человека достойно обеспечивать себя и свою семью». Так цель устремляется в будущее, в
котором нет предела совершенству. И мы уже не пытаемся сократить бедность,
выделяя на это средства из бюджета в виде подачек, а стараемся увеличить количество
достойно живущих людей, придумывая все новые и новые стратегии.

Эту цель разделяют даже те люди, которым бы не понравилось упомянутое выше

распределение бюджетных средств. А это подчеркивает смысл второго критерия —
включающего характера благородной цели.
Третий критерий предполагает, что существуют две стороны: те, кто предоставляет услуги
(продукцию, помощь и т. д., то есть «предоставители»), и те, кто получает их с пользой
для себя («получатели»). Благородная цель должна приносить пользу остальным людям
помимо самих «предоставителей» (акционеров, владельцев предприятия, менеджеров,
сотрудников).
Устойчивость означает способность компании или любой организации приспосабливаться
к переменам.
Именно это не получилось у звукозаписывающих корпораций, упорно отказывавшихся
принимать новые реалии в виде цифрового распределения контента. Напротив, принятая
в 1776 году Декларация независимости США за два с лишним столетия не потеряла своей
актуальности, потому что говорила о самых высоких вещах и вела за собой в будущее.
Тут мы переходим к последнему критерию благородной цели — идеализму. Изначально
Декларацию независимости составляли зажиточные люди европейского происхождения,
придерживающиеся протестантского вероучения. Но ее принципы со временем
расширяли свой охват, включая представителей и других религий, и других этнических
групп, и неимущих, и бывших рабов, и женщин, первоначально обладавших меньшими
правами по сравнению с мужчинами. Благородная цель — это нечто вроде айсберга, лишь
небольшая часть которого видна над поверхностью воды, она должна намекать на нечто
большее, устремленное в будущее, на недостижимый идеал, за который можно бороться
всегда, находя в нем какие-то новые грани.
Важно зафиксировать благородную цель в письменном виде, потому что последующие
лидеры могут оказаться не такими уж дальновидными, целеустремленными или
умеющими вдохновлять.

Что нельзя назвать благородной целью

Во многом «конечное» мышление современных бизнес-лидеров определил американский

экономист Милтон Фридман, заявивший в 1970-х годах о том, что «корпоративный
управленец — это служащий владельцев бизнеса» и что он обязан отчитываться только
перед своими нанимателями, а единственная цель бизнеса — получение денег для
акционеров. Понятно, что любая коммерческая компания должна получать прибыль, ведь
это не благотворительный фонд. Но этого не следует добиваться любой ценой, включая
массовые увольнения или увольнение менеджеров, не достигших каких-нибудь
конкретных показателей за прошлый квартал. К тому же с такой точки зрения получается,
что нет никакой разницы между различными компаниями, которые рассматриваются
только как средство выколачивания денег, несмотря ни на что. В результате
«эффективные менеджеры» переходят, допустим, из банка в издательское дело, оттуда в
косметическую компанию, потом занимаются воздушными перевозками, всюду они
повышают стоимость акций и отдачу капитала, рейтинг компании на бирже растет, а
потом оказывается, что эти компании обанкротились или погрязли в скандалах.
Но еще основоположник экономической науки Адам Смит писал о том, что
«единственная цель всякого производства — это потребление» и что интересы
производителей следует учитывать только до тех пор, пока они не противоречат
интересам потребителей.
Пекарь должен печь наилучшие булочки, а не стараться удешевить их, пользуясь самыми
дешевыми ингредиентами.
Компании существуют, чтобы что-то создавать: товары, услуги, ценности, а деньги — это
средство достижения цели. Думать иначе — это все равно что утверждать, будто мы
покупаем автомобиль только ради того, чтобы покупать больше бензина (а не ради
большей самостоятельности, возможности посетить различные места и т. д.). Это
злоупотребление идеей капитализма, а не сам капитализм.

Стремление к росту — это не благородная цель, это все равно что утверждать, будто мы
едим только для того, чтобы стать толще независимо от последствий для здоровья.
Конечная цель — например, заявленный президентом Кеннеди проект по высадке на Луну
— это тоже не благородная цель. Несмотря на весь свой идеализм, она была конкретной, и
после ее достижения космическая программа продолжилась. Социальная ответственность
компании и благотворительность — тоже не совсем благородная цель, это всего лишь
часть того, что должна делать компания, а иногда социальные программы кажутся лишь
подачками для тех, кто не может позволить себе продукцию компании.

Благородная цель включает в себя три элемента в следующем порядке: идеал или
ценность, внимание к людям, получение денег ради достижения двух предыдущих
целей. Если первые элементы отсутствуют или их порядок изменен, это не благородная
цель.

Атмосфера доверия и ответственности

Доверяющие команды

Если лидер с «конечным» мышлением руководит группой наемников, то лидер с

«бесконечным» мышлением руководит группой преданных последователей. Такие лидеры
стараются укрепить свою компанию и подготовить ее к возможным потрясениям и
испытаниям, которые могут произойти даже после того, когда они уйдут в отставку. И
тогда их будут вспоминать с уважением, а не как каких-то выскочек, которые обеспечили
себе высокие комиссионные и потом сбежали или перешли в другую компанию. Большая
армия поддержки в виде преданных служащих и потребителей — это еще одно
преимущество любой компании в бесконечной игре.

Выкидывать людей на улицу ради сокращения расходов — это верх безответственности.

Если раньше человек мог проработать в одной компании всю жизнь и с почетом уйти на
пенсию, то теперь менеджеры часто прибегают к массовым увольнениям и к переменам
в кадровом составе. Рано или поздно это обернется для них боком.

Атмосфера доверия и сотрудничества важна еще тем, что люди в коллективе не боятся
говорить о проблемах, не борются друг с другом за внимание начальства, не соглашаются
на сомнительную авантюру ради спасения авторитета компании или коммерческих
показателей. Иногда в погоне за профессионализмом сотрудников лидеры забывают о
характере человека, и даже один «токсичный» сотрудник может испортить работу всего
коллектива.

С кризисом доверия столкнулся Алан Малалли, ставший генеральным директором

компании Ford Motors в 2006 году. Он предложил всем старшим руководителям на
регулярных встречах использовать простой цветовой код для обозначения проблем:
зеленый, желтый, красный. На первых встречах все руководители обозначали свои
проекты зеленым, а когда Малалли спрашивал их, почему же в таком случае компания
идет ко дну, отводили глаза. Они привыкли к тому, что предыдущий директор сердился
на тех, кто посмел сообщить о какой-нибудь ошибке или проблеме, и грозился уволить
недовольных. Доверительные отношения удалось построить не сразу, но они оправдали
себя, а компания избежала краха.
Особую роль в построении доверительных отношений играют лидеры. Нужно запомнить
одно важное правило: лидеры несут ответственность не за результаты — лидеры несут
ответственность за людей, которые несут ответственность за результаты.

Размывание этических принципов

С 2011 по 2016 год сотрудники банковской компании Wells Fargo создали 3,5 млн счетов и
кредитных заявок без согласия клиентов, систематически завышая показатели. Всего
после скандала были уволены 5300 сотрудников. Уже после того, как руководство
извинилось, выяснилось, что банк также навязывает необязательную страховку при
выдаче кредитов на автомобили.
Размывание этических принципов — постепенный отказ от следования нормам морали
ради достижения собственных интересов за счет других. Люди при этом все реже
задумываются о том, что совершают что-то аморальное. Так бывает, когда они
ориентируются только на цифры, а не на репутацию и на этические принципы и когда
испытывают стресс из-за постоянного страха проиграть или не выполнить вовремя
поставленную перед ними конечную задачу.
Компания Mylan приобрела права на жизненно важное медицинское устройство EpiPen и
за несколько лет постепенно повысила цену на него на 500%. Генеральный директор
Mylan Хетер Бреш заявила, что не видит в этом ничего предосудительного, так как ее
основная задача — повышать прибыльность компании, и поэтому она не будет
извиняться за то, что «вынуждена действовать в рамках существующей системы». По
ее мнению, скандал даже был полезен, потому что выявил недостатки системы и
заставил законодателей задуматься о разработке новых постановлений.

Многие руководители считают, что если они действуют в рамках законодательства, то на

нарушение моральных и этических норм можно закрыть глаза. Оправдывая себя, они
играют словами и понятиями. Вред от продукции становится «побочным эффектом»,
использование склонности к азартным играм — «геймификацией», сбор персональных
данных для продажи рекламным фирмам — «датамайнингом». Такое случается даже с
компаниями, изначально ставившими себе идеалистические цели, вроде Facebook и
Google. И все это из-за попыток следовать конечным принципам в бесконечной игре. Но в
результате они порождают еще больше лжи и бюрократии, когда многие действия
выполняются лишь для галочки или чтобы выслужиться перед начальством.

Достойный соперник

Для лидеров с «бесконечным» мышлением другой игрок — это не враг и не конкурент,

которого нужно во что бы то ни стало победить или обойти. Это достойный соперник, из
практики которого можно многое позаимствовать и на примере которого можно многому
поучиться.

Только что став генеральным директором Ford Motors, Алан Малалли признался, что
ездит на «Лексусе», потому что ему он нравится. Он посоветовал своим подчиненным
регулярно изучать опыт крупнейших автопроизводителей и предложил другим
автомобильным компаниям создать совместную сеть поставок.

При этом потеря или исчезновение достойного соперника вовсе не означает победы в
бесконечной игре. Такую ошибку совершили США, когда сочли, что распад СССР
означает их победу в холодной войне и что теперь они могут почивать на лаврах или
диктовать свою волю в мировой политике.

Через десятилетие они получили холодную войну 2.0, только на этот раз уже с
несколькими соперниками: в экономике — с Китаем, в ядерном противостоянии —
с Северной Кореей, в идеологическом — с экстремистами.

Реакция и развитие

Экзистенциальная гибкость

Экзистенциальная гибкость — готовность и способность отказаться от привычной бизнес-

модели или стратегического курса ради более эффективного следования своей
благородной цели. Те, кому это удается, возглавляют перемены и открывают новые
горизонты. Те, у кого это не получается, плетутся в хвосте, неуклюже реагируют на
перемены или сворачивают деятельность.
Компания «Кодак» была основана в конце XIX века Джорджем Истменом, у которого
была мечта сделать фотографию простой и доступной для всех. Компания создала
первую фотопленку, первую цветную фотопленку, многочисленные проекторы, кассеты
для пленок и другую продукцию, которая раз за разом совершала революцию в сфере
фотосъемки. Но в 1976 году инженер компании изобрел первый в мире цифровой
фотоаппарат, который уже не столь гибкое руководство того времени сочло угрозой
существующей бизнес-модели и потому всячески задерживало распространение новой
технологии, защитив ее патентом. То, что могло бы вывести компанию на новый
уровень, погубило ее — в 2012 году компания подала в суд иск о банкротстве.

Смелость лидера

Принципы бесконечной игры требуют от лидера определенной смелости, потому что

всегда проще и, казалось бы, безопаснее руководствоваться стандартными схемами,
ориентированными на конечные результаты с понятными количественными показателями
(«ленивый» стиль руководства). Но такие схемы никогда не помогут совершить
революционный прорыв, не сделают компанию уважаемым лидером в своей сфере, не
обеспечат преданность многочисленных сотрудников и потребителей.

10 лучших мыслей

1. В самом широком смысле игрой можно назвать любую деятельность, которой

занимаются два и более участника. Игры бывают конечными и бесконечными.

2. Для конечных игр характерны четкие правила, установленный срок, известное

количество игроков, в них бывают победители и проигравшие. В бесконечных играх
неопределенное количество игроков, размытые правила, нет победителей и
побежденных. Бизнес — бесконечная игра.

3. Попытка играть в бесконечную игру так, как если бы она была конечной, рано или
поздно заканчивается провалом. Бесконечная игра — это не гонка за определенным
результатом с количественными показателями, это процесс и развитие.

4. Любой лидер, руководствующийся принципами бесконечной игры, должен следовать

пяти положениям: определить благородную цель, создавать и поддерживать доверяющие
команды, присматриваться к достойным соперникам, обладать экзистенциальной
гибкостью и проявлять смелость лидера.

5. Пять критериев благородной цели: она существует для чего-то, а не против чего-то и
направлена в будущее, открыта для всех, кто захочет присоединиться, ориентирована на
пользу для всех участников процесса, устойчива к переменам и идеалистична, то есть
недостижима в полной мере.

6. Компании существуют, чтобы что-то создавать: товары, услуги, ценности; деньги же —

это средство достижения цели, а не наоборот.
7. Лидеры несут ответственность не за результаты — лидеры несут ответственность за
людей, которые несут ответственность за результаты.

8. В погоне за конечными целями происходит размывание этических принципов — люди

все реже задумываются о том, что совершают что-то аморальное, и объясняют свое не
совсем правильное поведение необходимостью выполнять поставленные задачи.

9. В бесконечной игре другой игрок — не враг, которого нужно победить, а достойный

соперник, у которого можно чему-то поучиться.

10. Игроки с «бесконечным» мышлением часто оказываются во главе перемен и

открывают новые горизонты. Игроки с «конечным» мышлением упускают свой шанс и
плетутся в хвосте.