As organizaes e a complexidade

Lic. Jorge Pablo SELA selajp@gmx.net Chefe de Trabalhos Prticos Diviso de Administrao Universidade Nacional de Lujn Argentina
Traduo supervisionada pelo Prof. Dr. Bezamat de Souza Neto, DECAC/UFSJ

A formao de um gerente, empresrio ou simplesmente de um fazedor de (e/ou em...) organizaes (leiase tambm empreendedor), deve procurar alcanar entre outras questes tambm importantes, duas condies sine qua non: o aprimoramento da capacidade de interpretar e compreender o ambiente ou contexto no qual se inserem e desenvolvem as organizaes por um lado, e o aprimoramento do interpretar e compreender corretamente a essncia do fenmeno organizacional por outro. A esse respeito, em muitas ocasies temos escutado que ... as organizaes so complexas.... Evidentemente quase lugar comum, mas realmente... O que queremos refletir com esta expresso? Que significado damos ao termo complexidade? disso que trata esta explanao. Peter Senge1 faz uma aproximao diferenciando a complexidade nos detalhes, nesse caso nos referimos a uma ampla quantidade e diversidade de elementos que conformam um sistema (como por exemplo, os produtos que compem o estoque de uma grande rede de supermercados), da complexidade dinmica, onde significamos as inter-relaes de um sistema, a interao de numerosos mecanismos encadeados de re-alimentao, uns regulando aos outros numa tendncia continua de busca de nveis de equilbrio dentro de um contexto mutante. Mas complexidade tem um significado muito mais amplo. Nas palavras de E. Morin2, complexidade ... uma palavra problema e no uma palavra soluo. Denota a no-simplicidade, prxima ao caos e confuso. O paradoxo dos tempos atuais , exatamente, a gesto das organizaes que no so outra coisa seno particulares sistemas complexos, que necessariamente interagem e se adaptam a contextos que no somente mudam, mas tambm apresentam ndices de evoluo altamente dinmicos,e para se adaptar s mudanas devem sofrer transformaes internas. Paradoxalmente a mudana a nica constante. E as ferramentas conceituais com as que contamos para sua compreenso so insuficientes, incompletas, parciais, reducionistas. Mas quais so as caractersticas dos sistemas complexos? Estudiosos de muitas disciplinas sem relao aparente com o estudo das organizaes, como a fsica, a qumica, a biologia, tm se deparado com srias dificuldades na hora de explicar o comportamento de variveis como partculas subatmicas, vrus, y bactrias, populaes de indivduos, etc. E o mesmo poderamos dizer sobre a possibilidade de prever o
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SENGE, Peter. La quinta disciplina. Barcelona, Espanha: Ed. Granica, 1992. MORIN, Edgar. Introduccin al pensamiento complejo. Barcelona, Espanha: Ed. Gedisa, 1994.

comportamento de variveis organizacionais. Sofisticados e caros sistemas de planejamento vm se mostrando, na prtica, insuficientes no fornecimento de informaes sobre a evoluo futura das organizaes. Definitivamente, estamos falando de sistemas que compartilham basicamente trs caractersticas essenciais. A primeira delas que estes esto compostos por variveis profundamente dependentes das condies iniciais de uma determinada linha evolutiva. Segundo o professor Juan de Dios Ruano Gmez: ... essa dependncia profunda das condies iniciais do sistema que faz, por tanto, com que a mais mnima diferena na descrio do estado do sistema provoque mudanas que tornam distintos sistemas complexos que, originalmente, eram to parecidos como se poderia supor...3 Ou seja, dados dois sistemas similares ou idnticos, em um estado particular de uma linha de evoluo similar ou idntica e conhecendo sua funo de evoluo, de acordo com o modelo de causa-efeito linear, poderemos inferir as caractersticas dos sistemas num estado de evoluo superior e ambas sero similares ou idnticas. Por exemplo, se atirarmos duas pedras em uma gua corrente constante (o estado do sistema ou condies iniciais, o ponto onde as atiramos), e sabendo a que velocidade circula a gua (neste caso ser sua funo de evoluo), poderemos prever onde estaro as pedras depois de um certo perodo de tempo (estado de evoluo posterior), e elas no estaro muito distantes uma da outra. Porm, se repetirmos a experincia em um rio, no campo, com redemoinhos, depresses no leito e uma infinidade de fatores adicionais, prprios da natureza (que inquestionavelmente complexa...), certamente nossas pedrinhas tropearo, daro voltas, etc., o que tornar impossvel determinar sua localizao futura e, com certeza, a distncia entre elas ser imprevisvel. Tomemos ento, o emaranhado de variveis, endgenas e exgenas, que afetam ou condicionam de alguma maneira a organizao contempornea, imersa em um ambiente altamente interdependente, varivel e indeterminado e teremos uma idia do que estamos tentando tratar. Uma segunda caracterstica dos sistemas complexos tem a ver com a no linearidade das causas e dos efeitos. O velho problema do ovo e da galinha. A organizao est inserida em um meio ao qual condiciona de diversas maneiras (atravs de sua produo, dos valores culturais que impe aos indivduos que a integram, que por sua vez integram o meio, etc.). Mas por outro lado, as caractersticas da organizao so, em parte, produto do meio que a condiciona. Produz para a sociedade, mas ao mesmo tempo produzida por ela. A terceira caracterstica tem a ver com as formas complexas que elas adotam, o que leva problematizao da escala de medio. O que significa isto? Vejamos: as cincias formais nos permitem uma aproximao lateral para a compreenso deste fenmeno. Katherine Hayles afirma: Na fsica clssica considera-se que os objetos so independentes da escala escolhida para medi-los. Supe-se que um crculo tem uma determinada circunferncia, seja medido com um metro, seja com uma rgua de uma polegada.4

RUANO GMEZ, Juan de Dios. La prediccin y la teora del caos. Revista AEDEMO. Verso digital na Internet: http://www.aedemo.es/septiembre97/privado/caos.html 27/08/04.

Esta afirmao vlida quando os objetos a serem medidos apresentam formas regulares, mas o que aconteceria se tivssemos que medir a longitude da costa da Argentina? Ou o tamanho de uma nuvem? Ou o relevo do Aconcgua? Ou to somente a superfcie da lagoa de Chascoms?... Desde 1972, B. Kosko, autor do que conhecemos como teoria dos conjuntos nebulosos, explica isso da seguinte maneira: Na medida em que aumenta a complexidade de um sistema, nossa capacidade de formular enunciados precisos y significantes sobre seu comportamento decresce at um nvel mnimo, alm do qual a preciso e a significncia (ou pertinncia) quase se tornam caractersticas mutuamente excludentes... Por deduo h um princpio que, resumidamente, pode ser assim expressado: Quanto mais de perto se observa um problema do mundo real, mais imprecisa se torna sua soluo.5 Ou seja, quanto mais aumentamos a preciso com relao a um objeto de estudo, aumenta o grau de indefinio do mesmo. Grande problema... Mas todos aqueles que tm mantido um estreito contacto com organizaes, intuitivamente percebem que isso assim mesmo. Quer dizer que ...os comportamentos caticos nos permitiram descobrir que descries, por mais precisas que sejam, no garantem de modo algum a certeza da previso da situao futura do objeto de pesquisa.6 Isto o que chamamos de sistema catico e complexo. O denominador comum nestes sistemas a incapacidade de prever o comportamento de variveis a mdio e longo prazo. E sem dvida, a organizao um sistema complexo. Assim como os meteorologistas no podem prever as caractersticas exatas do clima no prximo ms (se bem que sabemos de certa maneira o que acontecer no outono, inverno, primavera ou vero...), da mesma forma estamos impossibilitados de prever o exato comportamento das organizaes. Em maro de 1998, Ellie Lammer, uma jovem de 11 anos, acompanhou sua me at o centro de Berkeley (Califrnia) para atender umas encomendas. Estacionaram o carro em frente a um parqumetro, puseram as moedas para uma hora e foram fazer o que tinham para fazer. Ao voltar, 40 minutos depois, no carro de sua me havia uma multa de US$ 20 por estacionamento indevido (parqumetro vencido). A me de Ellie ficou muito aborrecida, mas de fato, o parqumetro mostrava a bandeira vermelha e ela resolveu pagar a multa, mesmo sabendo que alguma coisa estava errada. Ellie no se conformou e pediu sua professora autorizao para fazer, como trabalho de fim de ano, um estudo sobre os parqumetros da cidade. Ela testou, para o trabalho escolar 50 parqumetros usando seu prprio dinheiro e descobriu o seguinte: 6% dos parqumetros eram precisos 28% dos parqumetros davam tempo a mais em favor dos usurios 66% TEMPO A MENOS!!! (e geravam multas em favor do municpio) Sabe-se que no havia m f por parte do municpio, visto tratar-se de parqumetros mecnicos (no digitais) e cujo mecanismo foi se desgastando e
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HAYLES, Katherin N. La evolucin del caos: El orden dentro del desorden en las ciencias contemporneas. Barcelona, Espanha: Ed. Gedisa, 1993. 5 KOSKO, B. Pensamiento borroso: La nueva ciencia de la lgica borrosa. Barcelona, Espanha: Ed. Grijalbo/Mondadori, 1995. 6 RUANO GMEZ, Juan de Dios. La prediccin y la teora del caos. Op. Cit.

deixando de ser preciso aps muitos anos de uso. Sua descoberta gerou uma revoluo. A cidade de Berkeley gastou mais de US$ 100.000 substituindo 200 parqumetros (depois teve que substituir mais 3200). Dezenas de escolas nos EUA repetiram a experincia de Ellie em suas cidades e descobriram que as falhas eram iguais ou maiores. Grupos de cidados processaram seus municpios reclamando a devoluo das multas cobradas indevidamente (tudo nos EUA em algum momento acaba no tribunal). Ellie foi convidada para programas de rdio e televiso de todo o pais e seu caso foi divulgado na imprensa. Inclusive, o senador Quentin Kopp acrescentou a Emenda SB 1676, na Califrnia, para promulgar uma lei que torna os municpios responsveis pela exatido dos parqumetros e das multas cobradas dos cidados.7 Este s um exemplo do que queremos mostrar. Pequenas mudanas nas condies iniciais de um sistema levam, inexoravelmente, a profundas modificaes imprevisveis em sua magnitude e sentido. Significa, ento, que devemos abrir mo da anlise racional? De maneira alguma. Somente queremos mostrar que as ferramentas conceituais com as quais contamos so insuficientes e at, poderamos dizer, de certa forma inapropriadas. Abordamos a complexidade, com redues ou simplificaes do real , em funo de nossas prprias limitaes intelectuais. Mas podemos pensar ,sem medo de nos enganarmos muito, que a forma que o conhecimento adota est mudando. Uma nova epistemologia est nascendo. Talvez devamos repensar o significado de alguns conceitos. Ordem, casualidade, cincia, racionalidade, so conceitos que adquirem outra dimenso luz de outras reflexes. Assim nos diz Edgar Morin a esse respeito: Esta compreenso da complexidade requer uma mudana muito profunda de nossas estruturas mentais. O risco, se essa mudana de estruturas mentais no ocorre, seria o de caminhar para a pura confuso ou a negao dos problemas.8 No entanto, as teorias mecanicistas que orientaram o pensamento administrativo durante quase um sculo, centraram sua ateno na decomposio de tarefas com o objetivo de analis-las e reduzi-las a sua mnima expresso. E isto, sem dvida, significou uma revoluo que possibilitou o desenvolvimento da sociedade como nunca antes a histria da humanidade havia registrado. A diviso do trabalho significou a ignio do motor da evoluo humana em diversos planos como ningum poderia imaginar. Porm, este enfoque segregador da realidade organizacional, esta viso fragmentadora, est definitivamente esgotada. A esse respeito, Michel Hammer diz: ...Contudo, a realidade que temos que enfrentar que as velhas maneiras de negociar a diviso do trabalho, sobre a qual as companhias se organizaram desde que Adam Smith fundamentou o princpio simplesmente no funcionam mais. A atual crise de competitividade global que as empresas enfrentam no o resultado de uma recesso econmica temporria nem de uma baixa pontuao no ciclo dos negcios. Na verdade, j nem sequer podemos contar com um ciclo previsvel dos negcios prosperidade seguida de recesso, seguida de
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Obtido do informativo Novedades Empresarias y Profesionales. N. 45. MORIN, Edgard. Op. Cit.

renovada prosperidade como contvamos antes. No ambiente atual nada constante nem previsvel nem crescimentos do mercado, nem demanda dos clientes, nem ciclo de vida dos produtos, nem taxa de mudana tecnolgica, nem natureza da competncia. O mundo de Adam Smith e sua maneira de fazer negcios so o paradigma de ontem...9 Entretanto, Stephen Robbins nos diz em sua anlise da tomada de decises na prtica: ...A definio mais geral que podemos dar que os tomadores de decises respondem complexidade de sua tarefa reduzindo os problemas a um nvel que podem controlar. Visto que a capacidade humana para formular y resolver problemas complexos demasiadamente limitada para cumprir todos os requisitos de uma racionalidade total, os tomadores de decises operam com o mximo de uma racionalidade limitada. Constroem modelos simplificados que extraem os traos fundamentais dos problemas sem manipular toda sua complexidade. O tomador de decises pode se comportar de forma racional dentro dos limites do modelo simples...10 Ou seja, o nosso gerente-tomador de decises-homem racional, deve necessariamente simplificar, reduzir, redimensionar os problemas para poder, logo depois, trabalhar com eles, excluindo aspectos ou relaes em funo de sua prpria incapacidade de elaborao e no necessariamente em funo das caractersticas do problema a ser resolvido... Este no parece ser o melhor caminho para enfrentar a complexidade. A esse respeito, Peter Senge nos prope, como caminho alternativo, a aprendizagem organizacional como marco do pensamento sistmico e nos sugere que: A arte do pensamento sistmico consiste em ver, atravs da complexidade, as estruturas subjacentes que geram a mudana. Pensamento sistmico no significa ignorar a complexidade, mas organizar a complexidade em uma exposio coerente que ilumine as causas dos problemas e o modo de solucion-los de forma permanente. A crescente complexidade leva muitos dirigentes a supor que carecem da informao necessria para agir com eficcia. Eu sugiro que, nesse sentido, o problema fundamental no a informao escassa, mas a informao excessiva. Precisamos distinguir o importante do relevante, as variveis decisivas das secundrias, e necessariamente faz-lo de modo que ajude os grupos ou equipes a desenvolver uma compreenso coletiva...11 Uma perspectiva interessante do problema, num sentido similar, a que estabelece Herv Srieyx, quando nos sugere trocar as lentes para compreender a situao: ...No momento em que as convenes materialistas e analticas da revoluo cientfica balanam, abrem-se para ns outras formas de pensar. O estvel, o circular, o determinado substitudo pela viso de um universo em evoluo permanente onde se conjugam a ordem e a desordem, o equilbrio e o desequilbrio, o previsvel e o inimaginvel, o programvel e o improviso. Essa nova forma de ver o mundo o pensamento complexo, uma boa ferramenta para nos ajudar a decifrar a complexidade de nossas organizaes e a conduzi-las melhor. Mas no devemos nos iludir: no nos proporcionar nem receitas para motivar o pessoal nem artimanhas para incrementar a competitividade. Pode nos ajudar a ler o que parecia indecifrvel e aumentar nosso discernimento para a ao.12
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HAMMER, Michael & CHAMPY, James. Reingeniera. Bogot: Ed. Norma S.A., 1994. ROBBINS, Stephen. Administracin: Teora y prctica. Mxico: Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, 1987. Cap. 5. 11 SENGE, Peter. Op. Cit. 12 SIEYX, Herv. El Big Bang de las organizaciones. Barcelona: Ediciones B S.A., 1994.
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Essas novas lentes so o que denominamos pensamento complexo. E quanto a isso, diz Edgar Morin: ...No o pensamento simplista melhorado. O pensamento complexo no rejeita, em absoluto, a clareza, a ordem, o determinismo. Sabe que insuficiente, sabe que nem o descobrimento, nem o conhecimento, nem a ao podem ser programados... Mas o que o pensamento complexo pode fazer proporcionar a cada pessoa um momento, um relatrio, um lembrete que lhe diga: No se esquea de que a realidade mutante; no se esquea de que o novo pode surgir e que, de uma ou outra forma, surgir. O pensamento complexo constitui um ponto de partida para um pensamento mais rico e menos truncado...13 O que o pensamento complexo pretende ser, ento? Tem a ver, fundamentalmente, com uma compreenso holstica, integral dos fenmenos sob anlise. Fundamentalmente trata-se de uma disciplina intelectual que tenta perceber, explicar, compreender os fenmenos a partir de uma perspectiva multidimensional, assumindo, desde o plano terico, que o conhecimento absoluto impossvel, mas tambm o reconhecimento dos laos entre as entidades que nosso pensamento deve distinguir, mas no isolar. A essas alturas parece oportuno e esclarecedor apresentar trs princpios propostos por Andr-Yves Portnoff14 que podem ajudar a pensar a complexidade. So eles: a dialgica, a recurso e a hologramtica. A dialgica Este princpio faz referncia coexistncia de termos antagnicos e por sua vez complementares no mago da unidade. Ordem e Entropia, Bem e Mal, Vida e Morte, centralizao e descentralizao, etc.. Um no existe sem o outro, mas por outro lado, lutam pela excluso mutua. A recurso A casualidade recursiva expressa o conflito da alterao das relaes de causa-efeito lineares. A empresa um todo, organizado e organizador que produz e produzida pelos indivduos que a compem. De acordo com a citao de Herv Serieyx: ...organizando a produo de objetos e servios se auto-organiza, se automantm e, caso seja necessrio, se auto-repara para garantir sua prpria sobrevivncia...15 O princpio hologramtico Se inscreve no esprito do paradoxo de Pascal, que declara no ser possvel conceber o todo sem conhecer as partes e vice-versa. Mas vai ainda mais alm, conforme a descrio de Edgar Morin: ...Primeira etapa da complexidade: temos conhecimentos simples que no ajudam a conhecer as propriedades do conjunto. Uma constatao banal que tem conseqncias nada banais: um tecido mais que a soma das fibras que o constituem. Um todo mais que a soma das partes que o constitui. Segunda etapa da complexidade: o fato de haver um tecido faz com que as qualidades deste ou daquele tipo de fibra no possam ser explicadas plenamente
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MORIN, Edgar. Management France. CNOF, 1987. N 59. PORTNOFF, Andr-Yves. Science et Technologie. 1990 e 1991. 15 SERIEYX, Herv. Op. Cit.

em sua totalidade. Essas qualidades so inibidas ou virtuais. O todo , ento, menos que a soma das partes. Terceira etapa: esta etapa apresenta dificuldades para nosso entendimento e nossa estrutura mental: O todo mais e, ao mesmo tempo, menos que a soma das partes...16 Desde j, advirto que este artigo no pretende chegar a posies conclusivas nem determinantes. Estamos tentando expor algumas linhas de ao intelectual para explicar e compreender melhor as organizaes e suas dinmica de funcionamento. Que fique claro que no renego nem rejeito nem desconheo a utilidade do pensamento cartesiano. Simplesmente reconheo suas limitaes para a compreenso de fenmenos particulares, neste caso, organizacionais. Acredito que esteja se abrindo uma nova perspectiva, mas estamos no princpio do comeo. Encontrar as estruturas subjacentes, elaborar o complexo, abordar o caos como uma caracterstica inerente ao sistema organizacional, so algumas das metas que a evoluo do pensamento cientfico nos prope. A busca por leis universais explicativas de fenmenos que so de fato complexos mostra-se insuficiente. necessria e imperativa a construo de um marco conceitual especfico que nos permita compreender que devemos aceitar a imprevisibilidade sem temer a anarquia, aceitando o risco como propulsor da inovao e da criatividade. Acredito, sem dvidas, que estamos no caminho certo.

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MORIN, Edgar. Op. Cit.