ГЛАВА 1.

НАВЫКИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДУКТУ

Что обсудим в главе:

1. Кто такой менеджер по продукту?

2. За что отвечает менеджер по продукту, что он должен делать?
3. Как стать лучшим менеджером по продукту и как над этим работать?
КТО ТАКОЙ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДУКТУ?

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

5

Рис. 1.1. Кто такой менеджер по продукту

Менеджер по продукту находится на стыке трёх блоков, с которыми постоянно работает:

пользователи, технологии и бизнес.

Пользователи Технологии Бизнес

Люди, для которых мы создаём
продукт. Для них мы работаем
как менеджер по продукту.
Также к этому блоку относятся
команды маркетинга и продаж,
стоящие «на передовой»
общения с пользователями.
Техническая команда, наши
разработчики, аналитики
и дизайнеры, непосредственно
создающие продукт.
Руководство, у которого есть
определённые ожидания,
связанные с пониманием того,
как должен работать бизнес,
какие деньги он должен
приносить и отвечающий
на вопрос: почему вы работаете
в этой компании, с какой целью.
 Находясь на стыке этих трёх блоков, вам как менеджеру по продукту нужно уметь
общаться с пользователями, технической командой, а также соответствовать ожиданиям
руководства и бизнеса, в котором вы работаете.
Глава 1. Навыки менеджера по продукту

Рис. 1.2. Детали общения с каждым из блоков

 Пользователи, маркетинг и продажи
Основной вопрос

Что у нас есть

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

После запуска продукта мы получаем от пользователя обратную связь (фидбэк рынка) о результатах
разработки продукта: насколько нравится/не нравится продукт, готов ли пользователь за него платить
или нет?

Что мы отдаём пользователям и командам маркетинга и продаж

как менеджер по продукту?
1. Сегментацию пользователей, определяемую с помощью текущей статистики продукта. 7

2. Сообщение для пользователей − информация о том, как вы хотите донести продукт до пользователя
(конечного потребителя продукта). Команда маркетинга прорабатывает это вместе с вами.

3. Функциональность, «фичи» − плюсы нашего продукта, то, на что стоит обратить внимание.

4. Стоимость услуги.

Что менеджер по продукту получает от пользователей

и команд маркетинга и продаж?

Фидбэк рынка Мнение разных групп пользователей о продукте, что им нравится

или не нравится, чего не хватает в продукте, считают ли они
предложенную цену услуги честной.
 Бизнес
Основной вопрос

Чем поможем
Глава 1. Навыки менеджера по продукту

Бизнес − руководство компании, с которым непосредственно работает менеджер по продукту.

Что мы отдаём бизнесу как менеджер по продукту?

1. Стратегию, куда мы будем двигаться и что создадим.

8 2. Обязательства и прогноз сроков, которые мы закладываем (обычно в формате RoadMap).

Что менеджер по продукту получает от бизнеса, руководства?

1. Людей, команду.

2. Бюджет.

3. Определённые цели развития: что нужно компании на данном этапе − глобальный фокус.

Вам дают ресурсы и от вас ожидают выгоду

(финансовую или иную, в зависимости от компании).
 Технологии
Основной вопрос

Что делать

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

На данном этапе вы как менеджер по продукту формируете набор документов и способы коммуникации,
через которые вы доносите своей команде необходимую информацию. Команде разработки важно знать
о происходящих изменениях на рынке, результатах взаимодействия с пользователями.

Что мы отдаём пользователям и командам маркетинга и продаж

как менеджер по продукту?
9
1. Информацию о рынке и пользователях. Форматы документов

2. Приоритеты задач − вся информация для • ТЗ

разработчиков должна быть чётко структурирована • MRDs (MarketingResearchDocuments)
и фиксирована, чтобы разработчики не отвлекались, • RoadMap
а корректно выполняли задачу за задачей, начиная • UserStories, Personas (с их помощью
с самой важной, чётко понимая, почему сейчас команда вы можете лучше объяснить
сфокусирована именно на текущей задаче. необходимые кейсы, которые есть
в продукте, чтобы разработчики
3. RoadMap: план на несколько месяцев/кварталов вперёд, дополнили эти кейсы и сделали
чтобы команда понимала, куда будет двигаться продукт, лучший продукт).
и могла выбрать наилучшие способы прийти в нужную точку.

Над созданием продукта работает не только менеджер по продукту, а вся команда.

Задача менеджера по продукту − организовать примерно одинаковую осведомлённость,
чтобы синхронизироваться с командой разработки.
 Что менеджер по продукту получает от пользователей и команд маркетинга и продаж?

1. Работающий продукт.

2. Аналитику данных по использованию данного продукта.

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

Роли, с которыми ещё сталкивается

и взаимодействует менеджер по продукту

10

Рис. 1.3. Роли, с которыми ещё сталкивается и взаимодействует менеджер по продукту

Менеджер проекта
Имеет описанный набор задач
с приоритетами и с помощью
команды разработки
и с применением своих навыков
Аналитик
Проводит анализ поведения
пользователей: какая
функциональность более
успешная, какие вещи стоит
Менеджер по монетизации
Отвечает на вопросы:
как заработать деньги?
Как увеличить прибыль?

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

отвечает за реализацию доработать, на что обратить
разработки в срок. Контролирует, внимание, руководствуясь
чтобы были выполнены все собранными данным.
договорённости.

Менеджер по маркетингу Менеджер по развитию Продуктовый

продукта
Помогает определить лучшую
целевую аудиторию и стратегию,
чтобы рассказать пользователям
о вашем продукте.
бизнеса дизайнер
Решает, с кем договориться Решает, как сделать так, чтобы
о полезном для продукта пользователям было удобно 11
партнёрстве (по трафику, работать с продуктом.
контенту, лицензиям). Эмпатия!

Очень часто в команде одной или нескольких из перечисленных выше ролей не хватает.
В таком случае задачи недостающей роли должен закрывать менеджер по продукту.
Если он понимает, что не может их закрыть по причине отсутствия времени и фокуса,
направленного на решение этих задач, то он ищет и нанимает новых людей в команду.
 ЧТО ДЕЛАТЬ-ТО НАДО?

Можно выделить три основных блока деятельности менеджера по продукту.

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

12

Рис. 1.4. Три блока деятельности менеджера по продукту

Построение продукта Монетизация Процессы

Понимать, зачем надо что-то
делать и что именно нужно
делать.
Отбивать те косты, которые Делать так, чтобы ваша
на вас тратит компания команда работала,
и руководство. Приносить как отличная машинка.
заметную прибыль за счёт
развития своего сервиса.

В целом навыки менеджера по продукту отличаются от компании к компании −

это сильно зависит от стадии развития компании, её стратегии и краткосрочных целей.
Олег Якубенков, ex-Facebook

Очень часто в команде одной или нескольких из перечисленных выше ролей не хватает.
В таком случае для менеджера по продукту важно уметь работать с созданием и проверкой продуктовых
гипотез. Важно не только быстро проверять гипотезы, но намного важнее их правильно формулировать
на старте, отвечая за осмысленность действий. Конечно, также важно уметь обеспечивать быстрое
движение по появлению новой функциональности и создавать реальную пользу для пользователя.

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

Совет от Олега:
«Как можно прокачать навыки менеджера по продукту вне рабочего проекта
(в обыденной жизни)?»
Обеспечивать себе широкий кругозор, изучать историю, общаться с коллегами из индустрии,
делать сторонний проект. Расширять кругозор стоит любыми доступными способами, например,
чтением художественной литературы и поиском параллелей с профессией.

13
Михаил Высоковский, «Яндекс»

Обычно при проведении собеседования на вакансию менеджера по продукту в мою команду

я проверяю знания из пяти областей навыков.

1. Исследования и прототипы.
Менеджер по продукту основывается не на экспертном мнении, а на реальном исследовании.
Необходимы представления о видах исследований: качественные, количественные, «про восприятие»,
«про использование» и пр., и понимание, для какого конкретного проекта какой метод использовать.
То есть проработка цепочки и важного цикла:

Рис. 1.5. Цепочка Рис. 1.6. Цикл

 2. Перманентное исследование рынка («новости рынка»).
Наблюдение за прямыми конкурентами, понимание, где стоит от них отстраиваться, а также изучение
соседних сфер как источников для новых мыслей и идей.

3. Описание продукта.
Глава 1. Навыки менеджера по продукту

Умение составлять качественные продуктовые требования: каких целей хотим достигнуть, какие проблемы
клиента решает продукт, как устроен рынок, какой конкретно продукт и на какую географию рассчитан,
какой результат и в каких метриках ожидаем получить.

4. Метрики и аналитика продукта.

Важно ориентироваться во всех показателях продукта (знать как основные показатели,
так и быть готовым придумать свои метрики под продукт или фичу).

5. Команда.
Менеджер по продукту является центральным звеном в команде, поэтому важно настроить общий язык
14
со всеми участниками. Команда должна быть именно командой, а не набором людей. В ней должны
разделяться общие ценности, быть сформировано единое видение: зачем и что делают её участники,
чтобы получать вдохновение на развитие.

Алексей Авдей, Сбербанк

1. Менеджеры по продукту работают в компании.

Менеджеры по продукту должны понимать цели бизнеса, его планы, показатели, вплоть до того, что хотят
акционеры и на каком этапе развития находится компания, что компании сейчас нужно: больше заработать
денег (максимизация прибыли), захватить рынок, сделать определённый набор продуктов и т. д.
Задача менеджера по продукту как наёмного сотрудника − достижение этих целей. Исходя из целей всей
компании, происходит декомпозиция по драйверам на цели направлений. Все работают на одну общую
цель. Менеджеру по продукту важно понимать свою роль в компании и степень влияния на достижение
общей цели.

2. Целеполагание.
Очень важный компонент, определяющий постановку правильных метрик
и амбициозных целей по их достижению.
3. Участие в зарубежных конференциях.
Источник новых знаний в отрасли. Необходимо равняться не только на российские,
а на многомиллиардные международные проекты.

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

Страстное отношение к делу, интерес, умение видеть в проблемах возможности −
такие менеджеры по продукту могут быть руководителями, управленцами,
предпринимателями.

Соотношение операционной, командной и стратегической работ

в идеальном мире представляет собой:
33% − стратегия, 33% − команда, 33% − операционная деятельность.

15

Глеб Кудрявцев, Skyeng

Навыки менеджера по продукту

1. Знать свою аудиторию и задачи − для кого и что он делает.

2. Кругозор, понимание рынков, маркетинг.

Возможные вопросы для оценки себя и своих навыков продуктового кругозора

1. Какая бизнес-модель у Facebook?

2. Как соотносятся каршеринговые сервисы с сервисами такси на рынке?
3. Кто для кого конкурент? Кто дополняет друг друга?
4. Какие можно сервисы придумать на стыке?

Лучшее обучение для менеджера по продукту − попробовать запустить что-то своё, отработать
все навыки, построить, например, полные модели CustomerAcquisition, свести Unit-экономику.
 ТАБЛИЦА НАВЫКОВ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДУКТУ

Задание

Пройдитесь по всем пунктам таблицы и отметьте от 0 до 5, насколько вы на данный момент знакомы с этим
Глава 1. Навыки менеджера по продукту

пунктом, насколько вы его пробовали на практике, насколько считаете, что умеете его использовать.

0 − не знакомы с данным пунктом;

1 − слышали, но не использовали;
2 − имеете минимальный опыт либо прикидывали «на коленке»;
3 − применяли на нескольких проектах;
4 − способны обучить других данному навыку;
5 − знакомы с зарубежным опытом, считаете себя на уровне топ-30 профессионалов
в РФ по данному навыку.
16

Заполнить таблицу вы можете прямо в книге

или скачав её по ссылке:
https:// productstar.ru/skills
17

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

18
Глава 1. Навыки менеджера по продукту
19

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

20

ТРИ ОСНОВНЫХ БЛОКА НАВЫКОВ

МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДУКТУ

Построение продукта

Пересекается с маркетингом. Менеджер по продукту много работает с маркетологами.

1. Снятие показателей с рынка.

2. Определение стратегии, куда будет двигаться продукт.

3. Определение рынков, на которые вы будете развиваться.

 Важная особенность − стоит понимать, что вы как менеджер по продукту, являетесь
наёмным сотрудником в компании с уже запущенным продуктом и будете (99%) работать
над уже существующим продуктом, а не заниматься запуском новых продуктов.

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

Из полезных навыков

1. Анализ конкурентов.
Умение, во-первых, находить конкурентов, во-вторых, их оценивать − находить их финансовые
отчёты, понимать, как развивается их целевая аудитория, понимать, какие у них есть метрики
и показатели.

2. CustDev.
Умение общаться с пользователями и честно получать от них обратную связь как по решаемой вами
проблеме, так и по создаваемому вами продукту. 21

3. RoadMap и приоритизация, ТЗ. Понимание не только «ЧТО надо делать?»,

а «ЧТО надо делать В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ?», «Что важнее всего?»
Умение сформулировать ответы на данные вопросы и способность донести до команд маркетинга,
разработки, менеджера по развитию бизнеса и пр.

4. Аналитика.

Монетизация

Менеджер по продукту должен уметь зарабатывать деньги и оправдывать ожидания своей компании.

1. Важно соблюдать баланс между продуктом, который вы делаете для пользователей, и деньгами,
которые продукт должен заработать для компании.

2. Понимание за счёт чего зарабатывает компания и на что тратит.

 3. Понимание воронки привлечения пользователей и стоимости каждого из этапов.

4. Способы монетизации, ценообразование.

Глава 1. Навыки менеджера по продукту

Да, у вас в компании может быть отдельная роль «монетизатора», но быть оторванным от денег −
это быть оторванным от компании и иметь меньше возможностей для роста.

Процессы

22 Чтобы всё это работало.

1. Как сделать так, чтобы ваша команда работала?

2. Как сделать так, чтобы практически без вашего участия команда делала свои задачи?

3. Как сделать так, чтобы команда анализировала рынок?

4. Как сделать так, чтобы команда создавала продукты с достаточной скоростью?

5. Команда − это не только разработчики, а также: тестировщики, дизайнеры, маркетологи,

контентщики − для каждой из этих команд нужно уметь выстраивать процессы.

Если кратко:
 Просто запомните: менеджер по продукту − крайний!
Ваш рост зависит от того, какую ответственность вы берёте на себя.
Максимизация успеха и роста в профессии зависят от способности брать на себя всю
ответственность за продукт. При этом роль менеджера по продукту довольно неоднозначна
и может меняться в зависимости от той или иной компании.
Глава 1. Навыки менеджера по продукту

Максимизация успеха и роста в профессии зависят от способности брать на себя всю ответственность
за продукт. При этом роль менеджера по продукту довольно неоднозначна и может меняться
в зависимости от той или иной компании.

Важно понимать, какую роль и каких результатов от вас,

как от менеджера по продукту, ожидают в компании.

24

Для этого можно:

1. Спросить, что от вас ждут.

2. Попробовать проактивно взять ответственность за решение каких-либо задач и посмотреть

на реакцию руководства.

3. Изучить другие роли в компании и понять, чем им можно помочь − менеджер по продукту
может помогать не только продукту, но и компании в целом.

4. Понять про существующих в компании коллег − менеджеров по продукту: за что они отвечают,
за что их ценят.

Посмотрим на соотношение вовлечённости менеджера по продукту

в бизнес, стратегию (видение), координацию (команда, операционка)
 Глава 1. Навыки менеджера по продукту
25

Рис. 1.7. Соотношение вовлечённости менеджера по продукту

Задавайте себе вопросы.

На что вы тратите свое время?
Какое соотношение стратегии и операционки?

Важно не погрязнуть в проджект менеджменте.

Важно уметь делегировать задачи вашему тимлиду, команде маркетинга.
При необходимости вырастить кого-то в своей команде.
ГЛАВА 2. КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДУКТУ

Что обсудим в главе:

1. Какими качествами должен обладать менеджер по продукту?

2. Как менеджеру по продукту повысить свою эффективность?
3. Таблица полезных качеств менеджера по продукту.
 Давайте разберём, какие качества помогут вам стать лучшим в профессии.

Задавайте вопрос «Почему?», будьте любопытными

1. Почему я считаю, что стоит делать эту фичу?

Глава 2. Качества менеджера по продукту

2. Почему я считаю, что хорошо использую данный навык?

Чем больше информации (постоянно задаваться и задавать вопрос: «Почему?»), тем полнее картина.

Умение менеджера по продукту посмотреть на себя и на свой продукт со стороны

способствует развитию и менеджера, и продукта.

Будьте чётким: в целях, задачах, коммуникациях 29

За менеджером по продукту стоит команда, для координации и эффективной работы с которой менеджеру
требуются предельная ясность, чёткость и структурность, понимание стратегии и следование плану.

Просите прощение, а не разрешение

Старайтесь взять больше ответственности и будьте готовы совершить ошибку. Конечно, это зависит
от отрасли и от тех рисков, на которые вы можете позволить себе пойти без ущерба для пользователей
и компании.

Ищите у кого поучиться

Молодая профессия и её представители − эти факторы дают множество шансов прокачать свои навыки.
Для этого следует искать себе ментора, у которого вы сможете поучиться, а в некоторых случаях даже
уговорить его вас поучить. Чтобы обладать необходимыми компетенциями и всегда быть в тренде,
необходимо регулярно проходить обучение у руководителей и менеджеров по продукту разного уровня.
 Как искать ментора.

1. Найти вдохновляющие продукты и выйти на контакт с их создателями.

2. Посмотреть, кто выступает, и понять, являются ли темы спикеров близкими для вас
и какую пользу они могут вам принести.
3. Попросить рекомендации контактов у более опытных коллег.
Глава 2. Качества менеджера по продукту

4. Cоставить общий список из 50 продактов, которых вы считаете экспертов по продуктуамиов и обратиться

к ним ко всем продактом из него. Главное не стесняться (скорее всего из списка вам ответят только человек
5 или 10 ) Главное − не стесняться! − даже, если хотя бы один человек откликнется, и согласившись.

Существует два подхода к менторству.

1. Называть ментора таковым, периодически устраивать встречи с разбором ваших полетов −

для этого нужно найти близкого по духу человека.
2. Предложить изначально условия, например, деньги или какой-то выгодный интерес в вашем проекте.
30
Создавайте доверие: к продукту, внутри команды
Доверие нужно на трёх уровнях.

1. Доверие с пользователями: люди эмоциональны. Важно понимать триггеры, способные вызвать

доверие к вашему продукту, чтобы иметь возможность управлять ими, то есть иметь возможность
усиливая или ослабляя их влияние.
2. Доверие внутри команды. Позволяет быстрее и качественнее работать и избегать проблем в случае,
например, если сдвинулись сроки.
3. Доверие между менеджером по продукту и руководителем. Оказывает влияние на рост и круг задач.

Приоритизируйте и приоритизируйте
Желание приоритизировать и всегда находить суть, не закапываясь в мелочах, − это важное качество
менеджера по продукту. Более детально тема приоритизации представлена в главе 3.
Ориентируйтесь на данные
Запрашивайте информацию и обрабатывайте её. Личная экспертиза важна, но для принятия решений
и развесовки приоритетов ценнее отталкиваться от данных − решения, принятые менеджером по продукту,
дорогие, поэтому важнее опираться на численное обоснование, чем на профессиональную интуицию.

Глава 2. Качества менеджера по продукту

Собирать «коробочки»
Умение создавать сущность, решающую проблему, работающую над задачей независимо от менеджера по
продукту. Например, вы построили новый отдел в вашей команде, максимально при этом в него
погрузившись. Далее вам нужно сделать «коробочку», собрав необходимую команду, назначив
ответственного и построив процессы контроля и эскалирования. Вы собираете «коробочку», чтобы
перейти затем к другой области в команде, требующей вашего внимания, не отвлекаясь при этом
на уже построенную. Такой подход позволит вам создать прочную команду, а не оказаться в ситуации 31
«рушащегося карточного домика», в разных частях которого происходят «возгорания»,
отвлекающие вас от фокусных задач.

Слушайте
Для того, чтобы узнать больше ценной информации о продукте, пытайтесь разговорить пользователя
через внимание к нему. Умение слушать также является инструментом для решения проблем в команде
и с руководством. Например, когда невмешательство менеджера по продукту часто позволяет людям
договориться между собой.

Оценивайте что угодно

Задача менеджера по продукту − принимать множество решений и прогнозировать их последствия,
чтобы даже примерная правильная оценка способствовала ускорению работы и помогала в приоритизации.
 Говорите НЕТ
Важно уметь отсеивать ненужные идеи: не распыляться, не создавать лишние фичи,
помогать продукту развиваться быстрее, фокусируясь на выбранном векторе.
Глава 2. Качества менеджера по продукту

Не зацикливайтесь на фичах, умейте отдаляться от них

Важно избавиться от фичеризма − он полезен только на старте карьеры.
Занимайтесь улучшением продукта в целом через насущные проблемы, например,
через падение продаж или усиление /ослабление существующих метрик.

Договаривайтесь и ищите варианты

32
Работа менеджера по продукту во многом зависит от коммуникации,
поэтому важно проявлять гибкость.

Ищите людей себе в помощь

Делегирование спасает от перегрузки и выгорания, поэтому важно наличие добровольцев в команде,
готовых взять на себя часть задач менеджера по продукту. Не стесняйтесь просто спросить у своей текущей
команды: «Ребята, готов ли кто-то среди вас взять на себя такой-то блок задач?» − это работает магически
и практически всегда находятся ребята, которые хотят развиваться в том направлении, которое
вы были бы рады делегировать. Win-win: менеджер продуктивен, команда расширяет и прокачивает
компетенции.

Ищите фидбэк
Старайтесь узнать у пользователя максимум обратной информации о продукте через все доступные
и недоступные каналы − это отзывы, опросы и другие каналы коммуникации с пользователями.
Делайте то, что нужно компании на текущий момент
Выходите за рамки своих обязанностей, если в компании наблюдается проблема в другом отделе.
Умейте отказаться от личной продуктовой истории, когда свои навыки и время можно эффективнее
применить в решении других насущных задач, касающихся, например, отделов маркетинга или продаж.

Глава 2. Качества менеджера по продукту

Решайте задачи, разбивайте на более мелкие
Ешьте слона по кусочкам: разбиение помогает лучше понять требования задачи,
правильнее её оценить и ускорить решение не только для менеджера по продукту,
но и для разработчиков.

33
 ТАБЛИЦА ПОЛЕЗНЫХ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДУКТУ
Глава 2. Качества менеджера по продукту

34
 ГЛАВА 3. ПРИОРИТИЗАЦИЯ

Что обсудим в главе:

1. Методы приоритизации.
2. На реальных примерах посмотрим, что используют в разных компаниях и почему.
3. Разберём ошибки при работе над приоритизацией функциональности.
4. Сделаем практическое задание.
 По опыту многих компаний способы приоритизации можно разделить на два этапа.
Первый этап − быстрая оценка, чтобы отсеять самые неудачные идеи.
Второй этап − более медленная оценка, чтобы сделать выбор из оставшихся.

СПОСОБЫ БЫСТРОЙ ОЦЕНКИ ПРИОРИТИЗАЦИИ ФИЧ

Глава 3. Приоритизация
Reach / Frequency
На примере компании «Рамблер»

37

Рис. 3.1. Reach / Frequency

 Алгоритм

1. Выписываем в столбик список функциональностей для приоритизации.

2. Чертим матрицу с осями Reach / Frequency (Рис. 3.1).

Ось графика Reach показывает, как много потенциальных пользователей могут встретить
и воспользоваться функциональностью: «мало кто», «некоторые», «большинство», «все».
Глава 3. Приоритизация

Ось Frequency показывает, как часто пользователи могут использовать функциональность:

«всё время», «часто», «иногда», «редко».

3. Каждую из функциональностей по очереди экспертно располагаем в данной матрице.

4. Представьте, что каждое деление по горизонтальной и вертикальной шкале даёт 1 балл вашей
функциональности, после этого просуммируйте все баллы для каждой из функциональностей.
38 Например, если функциональность попала на пересечение «некоторые» и «часто»,
то она получит 2+3, то есть 5 баллов.
5. Проранжируйте функциональность от больших баллов к меньшим.
6. Дальше можете выбрать несколько верхних (как наиболее сильных кандидатов)
для более подробного рассмотрения и откиньте нижних кандидатов как наиболее слабых.

Poker Planning
Алгоритм

1. Составляем таблицу из 4-х столбцов.

Средняя оценка пользы

2. В столбец 1 записываем все фичи, существующие идеи функциональности.

3. Далее подбираем 3-5 экспертов, которым доверяем в данной предметной области.
Им предстоит оценить полезность каждой из функциональности.
 Глава 3. Приоритизация
39

Рис. 3.2. Польза vs Трудозатраты

4. Вы называете функциональность, даёте ей краткое описание (мини-питч на 30 секунд)

и просите одновременно всех экспертов на счёт раз-два-три проголосовать за полезность
данной функциональности, показав либо 1 палец (наименьший вес), либо 2 или 3 пальца
(наиболее полезная функциональность).
5. Записываете напротив фичи её среднюю оценку полезности.
Для этого складываете все оценки экспертов и делите полученное число на количество экспертов.
6. Проводите экспертную оценку пользы для каждой из фич.

Средняя оценка затрат

7. Заполним по аналогии столбец оценки трудозатрат на реализацию фичи. В данном случае

нам понадобится мнение технических специалистов. Для этого соберём свою команду разработки
и, возможно, привлечём кого-то из соседних команд (например, CTO вашей компании).
8. Вы озвучиваете название каждой из фич и даёте её краткое описание. Далее на счёт раз-два-три просите
каждого из участников показать 1 палец (простая в реализации фича), либо 2 или 3 пальца
(выглядит как довольно сложная и долгая в реализации фича).
 9. Для каждой фичи считаете среднюю оценку затрат (сложность реализации).
10. Проделываете это для всех фич.

Польза/Затраты

11. Для заполнения столбца 4 делим значение в столбце 2 (Польза) на значение в столбце 3 (Затраты)
и переводим в проценты.
12. Ранжируем все фичи по убыванию − от больших процентов (хорошее соотношение пользы
и трудозатрат) к меньшим, и берём верхние фичи для более детальной проверки.
Глава 3. Приоритизация

Стоит заметить, что не так важно, что вы будете считать «простой в реализации фичей»,
на реализацию которой могут уйти дни или недели, − это не повлияет на итоговое
ранжирование по сопоставлению пользы и затрат. Главное, чтобы каждая фича оценивалась
по одинаковым правилам.
40

СПОСОБЫ МЕДЛЕННОЙ ОЦЕНКИ ПРИОРИТИЗАЦИИ ФИЧ

RICE Score
На примере компании Intercom

Алгоритм

1. Составляем список названий фич.

2. Составляем таблицу из 6 столбцов (Рис. 3.3).
Reach − показывает, как много потенциальных пользователей могут столкнуться с этой фичей
(количественная оценка).
Impact —показывает, насколько вы верите, что эта фича будет полезна пользователям,
допустим по шкале от 1 до 5 (наибольший уровень пользы).
 Глава 3. Приоритизация
Рис. 3.3. RICE Score

Confidence — показывает оценку вероятности того, что фича выстрелит в процентном соотношении:
при наличии реальных фактов − 90−95%, 50/50, что сработает − 50%, и если это ваши фантазии − 10−20%.
Даёт представление о некотором коэффициенте вашей веры в полезность фичи.
Effort − оцениваем, насколько сложно реализовать ту или иную фичу, допустим также по шкале от 1 до 5 41
(самая длительная в реализации).
RICE Score − считаем итоговый SCORE по формуле.

RICE score = (Reach * Impact * Confidence) / Effort

3. Получаем итоговые значения в графе RICE Score и выбираем ТОП-5 фичей к реализации.

Иерархия метрик
Алгоритм

1. Global − верхнеуровневая метрика, которая задана компанией. Указывает на частотность взаимодействия

пользователей с разными фичами: насколько часто возвращаются, сколько действий в сервисе совершают.
Глава 3. Приоритизация

Рис. 3.4. Иерархия метрик

2. Service − основная сервисная метрика. Стартуем с этого этапа и определяем сервисные метрики,
влияющие непосредственно на верхнеуровневые метрики.
3. LVL 1. Определяем факторы, влияющие на сервисную метрику.
4. LVL 2. Далее копаем вглубь каждого из выявленных факторов − ищем более глубинные факторы
42 (факторы LVL 2), влияющие на факторы LVL 1.
5. Other. Далее продолжаем копать вглубь до тех пор, пока не обозначим все глубинные факторы.
6. И так делаем со всеми своими метриками.
7. Далее формулируем гипотезу или выбираем фичу, которую хотим внедрить,
и задаём себе важный вопрос: на какую метрику повлияет эта фича?
8. Определяем уровень, на котором находится выявленная метрика.

Суть способа заключается в том, чтобы оценить приближённость / удалённость

выдвинутой гипотезы / фичи к основной сервисной метрике.

Чем ближе ваша метрика в иерархии к основной, тем больше шансов, что ваша фича будет
более полезной. Чем дальше от основной закопана ваша фича, тем меньше влияние вашей фичи
на основные метрики.

После того как вы составите иерархию метрик,

можно перейти к ранжированию фич на основе ключевых метрик.
 Глава 3. Приоритизация
43

Рис. 3.5. Ранжирование фич на основе ключевых метрик

На основе метрик составляем таблицу с фичами и проводим приоритизацию

1. Выделяем на своём сервисе 2−5 наиболее важных метрик (Столбец − «Метрики»).

Каждая из комбинаций «метрика − метрика LVL1» оказывает влияние на основную метрику сервиса.
 2. Оцениваете, какой показатель роста, выраженный в процентах, хотите получить по данным метрикам:
рост на N% за квартал.
3. Формируем список из проектов, которые мы можем сделать, чтобы повлиять на конкретную метрику.
4. Для каждой из фич (внутри соответствующей метрики) определяем вес (от 1 до 3).
Cтартово можно воспользоваться механикой Poker Planning.
5. Выбираем фичи, набравшие наибольший вес (на рис. 3.5 выделены синим цветом).
Таким образом, получаем двухступенчатую приоритизацию − сначала на основе ключевых метрик,
отталкиваясь на первом этапе только от наиболее важных и отбрасывая менее приоритетные
части продукта. Далее на втором этапе расставляя приоритеты внутри каждой из ключевых метрик.
Глава 3. Приоритизация

Оценка по ROI с учётом рисков

44 Стоит заранее выделить 2 основные механики

1. Каждую метрику мы разобьём на подметрики, чтобы получить более точную оценку.

2. Для каждой подметрики мы посчитаем риски для трёх сценариев (оптимистичный,
реалистичный, пессимистичный) и их вероятности. В результате получим среднее значение
по метрике − это поможет дополнительно задуматься при оценке фичи и выступит некоторой
страховкой точности расчёта.

Алгоритм

1. Составляем базовую формулу для оценки прибыльности фичи.

Например:
число пользователей фичи за месяц Х ожидаемый средний чек пользователя с фичи Х
число месяцев, с которых вы будете получать профит с реализации данной Х прибыльность
продукта
Число месяцев часто берут равным 12 (один год),
так как обычно через некоторое время фича устаревает и заменяется на другую.
 Глава 3. Приоритизация
45

Рис. 3.6. Оценка по ROI с учётом рисков

 2. Смотрим, какую из метрик разумно разбить на подметрики.
Например, на две подметрики можно разбить число пользователей.

Например:
общее число людей, которые заходят в нужный раздел Х % людей, которые,
по вашему мнению, воспользуются / купят новую фичу

3. Для каждой из получившихся метрик и подметик уточняем значение.

Глава 3. Приоритизация

Прикидываем 3 сценария (оптимистичный, реалистичный, пессимистичный): значение метрики в данных

сценариях и вероятности наступления каждого из сценариев. Далее, перемножая для каждого сценария
его значение на вероятность и складывая 3 получившихся числа, получаем уточнённое значение данной
метрики (с учётом рисков).

Result_Metric = N_Opt * %_Opt + N_Real * %_Real + N_Pess

46

4. Подставляем уточнённые метрики в нашу формулу прибыльности.

5. Считаем, сколько денежных средств нам нужно вложить в разработку и внедрение данной
функциональности (например, можно взять оценку в часах команды разработки и умножить
на стоимость часа работы разработчика в вашей компании).

6. Посчитаем ROI.

ROI = Прибыльность фичи / Стоимость разработки

Чем больше значение ROI, тем лучше.

Таким способом стоит сравнивать фичи, которые в абсолютных числах приносят прибыль
примерно одного масштаба, иначе у вас смешаются мелкие фичи
(которые принесут вам 100 рублей) и крупные (способные принести несколько миллионов).
ПОДВЕДЁМ ИТОГИ
1. Выбираем топ-3 ключевых метрик, которые считаем наиболее важными.
2. Собираем гипотезы для их прокачки.
3. Если рынок новый, то используем качественные методы.
4. Делаем быструю оценку и отбрасываем «слабых» кандидатов.
5. Делаем детальную оценку оставшихся кандидатов (например, на основании ROI).

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Глава 3. Приоритизация
Возьмите 3 существующие фичи в вашем сервисе и придумайте 3 новые дополнительные фичи.
Проведите приоритизацию фич, применив метод «Иерархия метрик» и метод «расчёт ROI»
(значения метрик возьмите произвольными).

Попросите вашего коллегу приоритизировать эти же фичи. 47

Сравните получившиеся варианты и попробуйте выяснить причины отличий в приоритетах.
Составьте общий список приоритизированных фич.
ДЛЯ ЗАМЕТОК
ДЛЯ ЗАМЕТОК
ДЛЯ ЗАМЕТОК