UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO VICERECTORADO ACADMICO ESTUDIOS DE POSTGRADO REA DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES Postgrado en Gerencia de Proyectos

Traducido por: Diana Santiago Capitulo: Nueve (9) Electiva: Gerencia del Conocimiento

APRENDER DE SUS COMPAEROS/PARES

El correcto diseo de los oficios y herramientas de redes sociales pueden hacer mucho para fomentar la economa informal, pero el intercambio de conocimientos de persona a persona es la base del aprendizaje organizacional. Sin embargo, muchos se enfocan ampliamente en promover los problemas de hoy, y en llenar los pequeos vacos en el rompecabezas del conocimiento que ya est casi completo. Una estrategia del buen conocimiento tambin mira ms all de los problemas de hoy y se anticipa al futuro. Los venideros cambios en la legislacin, por ejemplo, puede requerir nuevos tipos de capacidades profesionales y la jubilacin inminente de la generacin del baby-boom puede amenazar con un perdida de experiencia invaluable. Ad hoc, el intercambio de conocimientos justo a tiempo, puede ayudar a enfrentar desafos como estos, una respuesta eficaz requiere un flujo de conocimiento logrado slo en ese caso. Las cualidades especiales de la transferencia de conocimiento cara a cara (la que nos encontramos en el captulo 2) son tan valiosas para esto, pero tienen que ser aprovechadas de diversas maneras. Uno de los ms eficaces es la tutora, que la gente cuenta con un colega ms experimentado como un maestro y gua.

Ver uno, hacer uno, ensear a uno

La tutora, es una tcnica tradicional para la transmisin de los conocimientos elementales sobre la forma en que hacemos las cosas aqu y habilidades de alto nivel acadmico, profesional y de gestin. Aprendices, tutor iales universitarias y el trabajo tienen formacin tradicional legal, mdicos y arquitectos son variaciones de tutora, y se utiliza en la industria para ayudar a los aspirantes en las organizaciones, para desarrollar aquellos destinados a altos cargos, para permitir a los expertos compartir sus conocimientos, y ayudar a las personas que estn por salir una forma de transmitir su sabidura antes de partir. Superficialmente, estas situaciones y tipos de conocimiento podran ser diferentes, pero comparten tres factores fundamentales comunes: Gran parte del conocimiento que se transmite es muy tcito, sino que slo puede ser absorbido gradualmente y poco a poco, y es ms f cil de adquirir a travs de una interaccin que puede ser adaptada a las necesidades individuales del apren diz de conocimiento y su ritmo de aprendizaje. Es igualmente imposible entender las tcnicas aplicadas en ebanistera fina, el anlisis de las novelas, el diagnstico de la enfermedad, el diseo de edificios, la comprensin de la cultura de una organizaci n, o inspirar a un equipo con slo leer o escuchar conferencias. Cada vez se reconoce que gran parte del conocimiento ms valioso es tcito y se pueden transmitir eficazmente slo a travs del contacto personal. Esto puede ser facilitado y estimulado por l a oficina de diseo, la previsin y crticas retrospectiva, las herramientas de redes y comunidades de prctica, pero estos contactos se generan normalmente ad hoc, breve y fragmentado, porque este es el conocimiento que se comparte. Que son impulsados en gran medida por la oportunidad y necesidad a corto plazo, y (con la excepcin parcial de las comunidades de prctica) que no son capaces de desarrollar los conocimientos de una manera sistemtica. Ellos se ocupan de las piezas del rompecabezas del conocimiento, no en imgenes completas. Los cursos convencionales de formacin basados en las clases y la lectura se van al extremo opuesto. Estos ofrecen ms o menos imgenes completas, porque se basan en material pre-preparado y horarios diseados para un

alumno promedio sin el elemento personal, y funcionan bien slo para la gente que se adecua al mismo. La tutora puede combinar lo mejor de ambos. En el mejor de los casos, se ofrece a los aprendices una buena fue nte de informacin justo a tiempo y de un marco sistemtico para el desarrollo de las capacidades deseadas y actitudes profesionales. Adems, se ha demostrado que ayuda a retener a los empleados prometedores, puede ayudar al personal de alto nivel a mantener el contacto con la base, y es una de las pocas maneras prcticas y efectivas para que los expertos transmitan sus conocimientos antes de marcharse. Es la nica tcnica probada que ofrece un marco para el paciente, la com unicacin constante, sistemtica e interactiva necesario para transmitir las sutilezas tales como la cultura y las complejidades de la experiencia de alto nivel. Teniendo en cuenta que muchos profesionales tienen experiencia de la efectividad de la tutora recibida de primera mano en su formacin original, es sorprendente que no se utiliza con mayor frecuencia en organizaciones de servicios profesionales. El desarrollo profesional continuo que las instituciones demandan es ms a menudo transmitido a travs de la lectura y conferencias. Tal vez esto se debe a que es ms fcil escribir un cheque o hacer conversaciones en un almuerzo que encontrar una hora de tutora: si es as, hay poca visin. Un estudio reciente llevado a cabo por Sun Microsystems analiz los expedientes de ms de 1.000 de sus empleados en cinco aos para cuantificar el valor de la tutora. Este estudio encontr que las personas que haban participado en el programa de tutora de la compaa tenan por lo menos cinco veces ms probabilidades de haber sido promovido o trasladado a un grado retributivo superior que aquellos que no haban participado . Los resultados fueron ms o menos el mismo para ambos aprendices y mentores, lo que sugiere que esa experiencia ha ayudado a desarrollar la experiencia de ambos. Las tasas de retencin eran mucho ms alta para los participantes, tambin: los aprendices y mentores tuvieron aproximadamente un 50% ms probabilidades de haberse quedado con la empresa que sus compaeros no participantes. El estudio concluy que la tutora produce que los empleados se sientan ms valorados por el negocio, y el sentimiento sea mutuo, evidentemente. Una

buena tutora es financieramente rentable para ambos organizaciones e individuos. El laboratorio de aprendizaje e innovaciones (LILA), en la Universidad de Harvard investig una amplia gama de beneficios y se identificaron ms de una docena, incluyendo a los aprendices: Rpida asimilacin en la cultura organizacional. Competencia, satisfaccin en el trabajo y el progreso. Porque la tutora provee entrenamiento adaptados a las necesidades individuales, se acelera el desarrollo de las capacidades profesionales, les ayuda a tener un mejor desempeo, y aumenta su satisfaccin en el trabajo. LILA en su reporte 1998 demostr en la investigacin que los profesionales que haban sido tutorados ganaron de 5000 a 22 000$ ms que otros que no tuvieron tutora. La creatividad y la innovacin. El intercambio de ideas con un mentor ayuda a los aprendices a ver nuevas perspectivas y nuevas formas de resolver problemas. Para los mentores: Enaltece la autoestima. Cuando se le solicita ser un mentor es un reconocimiento pblico de la experiencia, y los mentores tienen una "ganancia inmensa de satisfaccin personal de saber que han contribuido al desarrollo de otra persona". Revitaliza inters en el trabajo. Los tutorados con sus interrogantes estimulan el pensamiento del mentor. Mayor conciencia del entorno empresarial. Y para la organizacin: Contratacin. LILA citando un estudio de 1999 se encontr que el 70% de los ejecutivos solicitantes de empleo se sienten atrados por las organizaciones que ofrecen asesoramiento. Retencin. Smith Kline Beecham en el ao siguiente a la introduccin de la tutora en una divisin con problemas de retencin, las prdidas de personas

que no fueron tutoradas se mantuvo alta en 27%, pero cay a 2% de los que fueron tutorados. Relacin costo-eficacia. Planificacin de la sucesin. La tutora puede desarrollar tanto a la gente en la lnea de promocin o promovidos recientemente, y ayudar a identificar a otras personas con alto potencial. El cambio organizacional. La tutora puede apoyar el cambio mediante el fortalecimiento de nuevas prcticas y formas de pensar. Aumento de la productividad. Una investigacin en la Escuela de Negocios de Wharton y en algunas otras investigaciones en diversas partes han llegado a conclusiones similares. Los beneficios de tutora para las empresas y los individuos son numerosos, considerables y en algunos casos nicos. Es una tcnica que las organizaciones de servicios profesionales no pueden darse el lujo de ignorar.
Tutora en diferentes contextos

Los principios bsicos de la tutora son simples, pero al igual que otros conocimientos herramientas y tcnicas el truco est en los detalles. Sin la gerencia de conocimiento, es probable que resulte decepcionante. Es evidente que los mentores han de poseer los conocimientos y la experiencia que la organizacin quiere transmitir , y (aunque esto a menudo se olvida) se deben considerar personalmente y profundamente lo que las capacidades de los aprendices necesitan adquirir. El xito de todos los mentores, sin embargo, depende justamente de la calidad de la relacin humana. No cualquiera hace una buena mentora. Los mentores necesitan aceptar todas las preguntas (por trivial que parezca), ser accesible, incluso cuando se est ocupado, tener la paciencia para repetir las explicaciones, estar dispuesto a compartir sus conocimientos y redes, y tener la habilidad comunicativa para hacerlo y las habilidades para disear un adecuado programa de interacciones. Las relaciones personales depende de la confianza mutua y el ajuste entre las personalidades y entre estilos cognitivos y comunicativos, pudiendo suceder los

desajustes. Ambas partes necesitan sentirse libres para terminar la relacin sin sentir vergenza si no funciona. Algunas empresas combinan tutoras con responsabilidades de gestin formal, involucrando a los mentores en tareas como la evaluacin del personal, pero hay un peligro real con este acuerdo que las responsabilidades oficiales pueden socavar la confianza necesaria para el asesoramiento eficaz. Existe algunas investigaciones que evidencian que el proceso funciona mejor cuando los aprendices pueden elegir a sus propios mentores, pero esto es imprctico con los nuevos (que normalmente no conocen a algunos integrantes de la organizacin o empresa ), o cuando la tutora se utiliza para ayudar al personal experimentado a pasar su conocimiento antes de salir de una prctica. Puede ser difcil que en otros casos, tambin, cuando slo haya uno o dos mentores potenciales con los conocimientos apropiados. En cualquier caso, los mentores deben ser elegidos cuidadosamente y de forma individual, no slo la interaccin con cada aprendiz y la capacidad de un mentor a su encuentro, pero en lo posible tambin teniendo en cuenta los factores de personalidad y psicolgicos. La tutora tambin requiere tiempo y paciencia. Un programa de mentore s necesita de preparacin, para identificar cules de las necesidades de la organizacin se pueden alcanzar mejor mediante tutoras, y cmo. Mentores potenciales necesitan ser identificados e informados, y cuando el programa ha estado funcionando durante a lgn tiempo pue de ser til para los mentores darles la oportunidad de aprender de compaeros ms experimentados y de los aprendices pasados. Ayuda al xito del perfil de mentores y aprendices para poder ser integrados. La carga de trabajo de los mentores puede necesitar ser reducida para dar espacio a sus nuevas responsabilidades, y debido a que puede frenar su desarrollo profesional propio, hay maneras para reconocer su esfuerzo. Para los recin llegados los mentores deben ser planeados con especial cuidado, se llevar a cabo por el personal ya que los nuevos son relativamente inexpertos, y porque los alumnos probable mente no tengan conocimiento de la experiencia del mentor. Los programas de mentora necesitan el compromiso continuo de la alta gerencia para asegurar que no se abandone n antes de haber tenido la oportunidad de demostrar su val or, y la supervisin para

asegurar que siga siendo eficaz y que vale la pena. Se ha estimado que se necesitan dos o tres aos para hacer de la tutora parte de la cultura, y ver fluir los beneficios. En las siguientes secciones vamos a ver los diversos usos principales de la tutora, los mentores y los diferentes enfoques que requieren.

Tutora de los nuevos

El objetivo de la tutora de los nuevos es muy sencillo: que se conviertan en productivos ms rpido si se les ayuda a aprender los conceptos bsicos de la prctica de la cultura, la rutina de la oficina CE, los procedimientos administrativos y los dems aspectos de "la forma en que hacemos las cosas por aqu". Los recin graduados tambin necesitan empezar a desarrollar sus conocimientos tericos en la competencia profesional real, y la tutora es una de las mejores maneras de ayudarles a comenzar. Existe un nmero sorprendente de detalles pr cticos que estn por debajo de la notificacin de los estudios universitarios, pero plantean verdaderos obstculos para las personas reacias a revelar su poco conocimiento. El personal a largo plazo rara vez necesita pensar en cosas bsicas como estas, pero estos pueden ser abrumadores y confusos para los inexpertos. Conducir un coche se vuelve tan automtico despus de un tiempo que (al menos en un camino abierto!) Fcilmente se puede pensar en la prxima reunin y mantener una conversacin al mismo tiempo, pero la mayora de nosotros podemos recordar lo difcil de conducir en un principio. Slo hay tantas cosas que recordar, observar, reaccionar y sincronizar, los que se toman horas de instrucciones para la paciencia y la prctica para convertirse mnimamente competente, a pesar de todas las partes del proceso es simple en s mismo. Unirse a una empresa es lo mismo. As como conducir, leer manuales y sentarse concentrados una o dos horas en una conversacin y las presentaciones no son sustitutos para el desarrollo de competencias pieza por pieza a travs de una pequea interaccin con un mentor cercano. Un mentor de capacidad superior en slo un ao ms o menos, es el mejor equipado para proporcionar la mayor parte de la ayuda y la gua que necesiten

los nuevos operadores, sobre todo cuando son jvenes. Es difcil para el personal con experiencia recordar lo que han encontrado difcil cuando se unieron, o explicar las cosas a un nivel apropiado y de hecho puede que nunca han tenido que hacer algunas d e las cosas que se esperan hagan los nuevos. La personas con estas caractersticas estn ms propensos a tener fresco los conocimientos y ser capaces de sintonizar mejor, y la gran semejanza de su edad y etapa de la carrera ofrece un terreno comn til y hace ms fcil la interaccin. Mentores relativamente jvenes son tambin, por supuesto, menos costosos y fcilmente liberados de otros el trabajo. El centro de los valores de una prctica, y un conocimiento de temas de negocios, es mejor inculcado por un socio principal o director. Son muy fcilmente diluidos y distorsionados en la transmisin de segunda mano, las cuentas son fiables, y el concepto errneo temprano puede no ser difcil de corregir. Es bueno tambin para los nuevos sentir que conocen a alguien en el nivel superior, y que fue presentado a otros ejecutivos. Aprendizaje especficos de la empresa, las habilidades tcnicas, tales como el uso de software desconocido, puede llamar a un mentor diferente. Los nuevos ejecutivos de alto nivel tienen ms experiencia relevante para aprovechar (en trminos de conocimientos, ms capacidad de absorcin), para que puedan aprender las primeras nociones ms fcilmente que los ms jvenes. Sin embargo, su trabajo a menudo les obliga a interactuar y colaborar con una gama ms amplia de sus colegas especialmente si tienen responsabilidades de gestin y que entren en vigor con mayor rapidez si se les ayuda a construir una red adecuada de los contactos. Un enfoque que ha sido de mucho xito para este es un programa de reuniones con las personas seleccionadas, espaciados a lo largo de unas semanas, acompaado (si es slo a tiempo parcial) por un mentor de alto nivel que puede explicar de dnde salen, hacer las presentaciones, y siguen siendo accesibles despus para ayudar a desarrollar la red. Rara vez es posible encontrar mentores en lo que se pueden combinar todas estas funciones. La gama de las necesidades de los nuevos distintos y diferentes significa que a menudo es mejor darles dos, tres o ms mentores, en

paralelo o en secuencia. Esto suena de lujo, pero en realidad puede ser ms eficiente, as como el mtodo ms eficaz de la tutora: para cada uno de los tipos de conocimiento involucrados, se utiliza el personal menos costoso capaces de hacerlo bien. La tutora de los nuevos, plantea un desafo especial para los administradores de negocio en auge, cuando se acerca en nmeros ms grandes que de costumbre, y el aumento de la presin del tiempo sobre el resto del personal. Existe la tentacin de hacer recortes, pero esto es siempre un error. El punto de reclutamiento es de aumentar la capacidad productiva, y la ganancia es ms ilusoria que real pero cuando el resultado es una masa de recin llegados es incierto e ineficiente producir un trabajo que necesita algo ms que la comprobacin habitual y correccin. La buena gestin de tutora puede ser incluso ms gratificante de lo habitual en momentos como estos.

Preparacin del personal pa ra las nuevas funciones

En las prcticas profesionales, tomando un nuevo papel (especialmente en los niveles superiores) ms a menudo se requiere que las personas amplen sus capacidades de gestin, o que desarrollen nuevas, que van mejorar sus habilidades profesionales. La lectura y cursos de formacin tienen un papel que jugar, pero an hoy sigue siendo competencia de la administracin se basa ms en tcito que en conocimiento explcito, y crece ms de la experiencia de la enseanza formal. La tutora puede ser una de las mejores maneras de acelerar el proceso. Sombreando los hechos inminentes antes de afrontarlos. La tutora proporciona un marco para continuar con el flujo de conocimiento tcito despus de la transferencia, ayuda ndo a la gente a desarrollar la capacidad ms rpidamente que desarrollar todo por s mismos. Los mentores adecuados en este contexto incluye los colegas que se han mudado recientemente en trabajos similares (por la misma razn que los reclutas recientes estn bien situados para ayudar a los nuevos), otros compaeros que tienen experiencia en el nuevo papel, y ms altos funcionarios que se han

trasladado. Cualquiera de los dos ltimos pueden ayudar a crear redes y proporcionar informacin clave, y por su experiencia guiar para desarrollar la capacidad. Al igual que con los nuevos, puede valer la pena dar a las personas ms de un mentor con el fin de cubrir diferentes tipos de conocimiento. Tener mentores mltiples tambin muestra que hay ms de una forma de hacer las cosas, una de alentndolos las razones a a menudo aportar para nuevas en el ideas p apel. plasmarlos

La tutora en este contexto (y en el desarrollo de habilidades profesionales ), analiza lo siguiente: los mentores se benefician casi tanto como aprendices. Explicar cualquier conocimiento complejo es una de las mejores maneras de aclarar y desarrollar la propia comprensin, especialmente si el oyente sabe lo suficiente para hacer preguntas acertadas. Tutorando un compaero tambin proporciona una rara y valiosa oportunidad para reflexionar sobre aquellas cosas importantes relativas a su propio trabajo, sin la carga de la responsabilidad personal
La transmisin de habilidades de alto nivel

Cuando el personal ya tiene algunas o bastante habilidades y experiencia, la tutora puede ser una buena manera de dar les ms. Esto por lo general requiere un mentor de alto nivel que es ms hbil y experimentado que lo que ronda el aprendiz, pero tambin puede ser una perso na que es simplemente ms experto en un campo en particular aunque siendo un subalterno. La tutora como esto (aunque no necesariamente con ese nombre) es una prctica de larga data en la arquitectura, donde es comn que los jvenes arquitectos que se le asigna un 'to' o 'ta' de alto nivel, hasta que han pasado sus exmenes de tercer nivel (a Edward Cullinan Architects, por ejemplo). Esto es a menudo una poltica de un socio de alto nivel para involucrarse personalmente en cada puesto de trabajo (como en Penoyre y Prasad), y puede haber un director de diseo designado con un escrito explcito de desarrollar las competencias profesionales a travs de la prctica (al Aedas). Tutorando para desarrollar las competencias profesionales tiene mucho en comn con las "comunidades de prctica" semi-formal, redes autnomas de personas que comparten un inters comn en un aspe cto especfico de la prctica (que nos fijamos en detalle en el captulo 11 ). Ellos comparten el

mismo objetivo principal (aunque Cop s tambin puede tener otros), y ambos trabajan en gran medida a travs del contacto interpersonal direct o, proveer entrenamiento informal, as como respuestas a las preguntas, y tienen una dimensin social. Cada uno tiene ventajas y desventajas desde el punto de vista del alumno. En conjunto, los miembros de una Cop a menudo poseen una mayor experiencia profesional que la mayora de los mentores, y la pertenencia puede ofrecer una gama ms amplia de los contactos. Conferencias de las partes tambin puede hacer a los nuevos experimentar mejores oportunidades que una relacin de tutora para alimentar a sus propios conocimientos especializados en la prctica y elevar su perfil personal. Por otro lado, la responsabilidad de un cop depende del nmero de miembros y de la prctica en su conjunto, no a miembros individuales, y esto deja la responsabilidad de lleno en cada individuo de obtener el mximo provecho de las oportunidades que ofrecen. No todos tienen la auto -confianza y seguridad necesarias para construir las relaciones que puede sustituir a un tutor designado. Adems, por definicin, una cop tiene un enfoque relativamente estrecho y por lo general puramente tcnico, y por lo tanto tiene poco valor directo como una fuente de ayuda en otros campos. A pesar de sus similitudes, la tutora y Conferencias de las partes son complementarias y no alternativas.
Reteniendo experiencia

La mayora de las prcticas profesionales estn muy conscientes de la prdida de experiencia y capacidad empresarial que puede ocurrir cuando el personal con habilidades y de una larga experiencia sale. Los archivos y las contribuciones a las pginas de intranet permanecen, pero el conocimiento ms valioso sale de la puerta. La nica manera de reducir esta prdida es un programa planificado de transferencia de conocimiento de antemano, y la tutora puede ser uno de los mecanismos ms eficaces para ello. Tienen su espacio entrevistas informativas, pero es difcil para cualquier entrevistador o entrevistado poder anticiparse a la gama de conocimientos que podra ser conveniente transferir, difcilmente se puede comprimir el proceso dentro del tiempo asignados, e imposible transferir el conocimiento tcito ms a fondo a travs de los registros de entrevistas. Incluso el conocimiento que aparentemente ha sido capturado en las entrevistas informativas, se puede

perder, a efectos prcticos, a menos que se construya y se teja con habilidad en una base de conocimiento bien utilizado, ya que no se puede leer. Actuando como un mentor, tal vez de varios miembros del personal, es una forma ms poderosa para la gente para transmitir sus conocimientos ante s de cambiar de trabajo, dejar a una prctica o de retirarse. Si se tiene suficiente conocimiento de una advertencia de una partida y aun cuando la gente se resigna a ir a otra empresa, es probable que por lo menos un mes o ms tiempo antes de mudanzas internas o jubilacin se puede configurar un programa de tutora con los aprendices apropiado s. Sin embargo, el abandono inminente o si ellos han renunciado, no pueden ser motivados para ser buenos mentores, adems de que puede tomar mucho tiempo para la transferencia de una fraccin de experiencia acumulada de toda una v ida. Es mejor la prctica, por lo tanto, involucrar a todo el personal que tienen un conocimiento valioso sobre todo en un programa de tutora permanente, y evitar la necesidad de programas de emergencia justo antes de su partida. En todos estos contextos los nuevos ingresados, nuevas funciones, la transmisin de habilidades de alto nivel, y para la retencin de experiencia la tutora, es una de las maneras ms eficaces y de bajo riesgo para el flujo de conocimiento valioso con mayor libertad. Merece ser utilizado mucho ms ampliamente.
Tutora en los estudios de caso

Aedas director de diseo Ha sido comn durante aos para las prcticas profesionales utilizar la tutora como una forma de introducir nuevo personal en la organizacin. Aedas es una de las pocas prcticas que aplica los principios de orientacin a un mayor nivel de conocimiento tcito. Despus de varios aos en los que directores de Aedas tuvieron que centrar su atencin principal en los aspectos prcticos de la fusin de cuatro prcticas en un negocio integrado, que se liber a pensar una vez ms estratgicamente, y decidi hacer la mejora de la calidad del diseo como su primera prioridad.

Reconociendo que las habilidades de alto nivel de diseo son en gran parte tcito, se cre un nuevo puesto de director de diseo para dirigir el proceso, y establecer el Estudio Aedas para proporcionar un entorno propicio para ello. El rol del director de diseo es el de liderar con el ejemplo y actuar como un mentor para los arquitectos que trabajan en el estudio, trabajando con ellos todos los das y el uso de los puestos de trabajo a travs de la oficina como vehculos para el desarrollo de sus habilidades de diseo. Una parte clave de la visin detrs de la iniciativa es que los arquitectos en el estudio deben tener libre acceso y contacto permanente con l. Aedas cree que esto va a generar beneficios sustancialmente mayor que la difusin de su tiempo a travs de sus nueve oficinas, donde el podra ser una influencia remota relativamente y, en ocasiones la conviccin de que esto es una parte clave de la justificacin de la tutora. Aedas tiene previsto que vengan tambin puedan beneficiarse del proceso. otros arquitectos de la oficina a trabajar en el estudio de puestos de trabajo especficos, de manera que