EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION

En este preciso momento vivimos en un mundo que se globaliza un poco ms con cada segundo que pasa, los grandes consorcios y compaas comienzan a plantear con ms frecuencia el desafo de desempear su labor en una escala mundial. Si bien es cierto que comienzan a surgir infinidad de nuevas interrogantes referentes a los mtodos para manejar subalternos y seguir el ritmo de los cambios que se dan en las organizaciones y en la tecnologa, no debemos descartar ni restarle importancia a todo lo sucedido en la administracin antes de la aparicin de la sper carretera de la informacin. Para mi gusto, el libro de texto solo abarca y explica la evolucin de la administracin desde una ptica muy norteamericana, algo que a mi parecer es un error pues si bien la administracin organizada comienza en la dcada de 1880, no se debe restar importancia a los miles de aos de evolucin administrativa que la humanidad a experimentado. Es por esto que antes de abordar los periodos evolutivos que abarca el libro, har una pequea sntesis de cmo a evolucionado la administracin desde la prehistoria hasta la era capitalista. Sabemos que la administracin existe como actividad humana desde el momento en que el hombre apareci en la Tierra. No existi desde el principio como ciencia, pero s como accin humana y como prctica social. Dondequiera que hubo accin humana para obtener algo, se prob alguna forma de organizacin y de racionalizacin del trabajo. Veamos ahora a grandes rasgos las principales caractersticas de cada periodo histrico:

Tiempos prehistricos.- los antecedentes ms lejanos sobre prcticas administrativas coinciden con las formas ms primitivas de organizacin familiar, cuando se hizo una distribucin de tareas entre sus miembros y la capacitacin para desempearlos. Surgieron lderes para organizar las actividades colectivas. Las primeras empresas son aquellas que se forman para cazar, pescar, recoger frutos, etc. Tiempos antiguos.- la caracterstica comn en todas las culturas de la antigedad es el sistema de esclavismo; en Egipto la administracin tena un alto grado de centralizacin, esto debido a que la mayor parte de las recursos los administraba el estado o los templos de diversos dioses, nace la industria primitiva dedicada a la explotacin de canteras, minera, albailera, alfarera, etc. Por su parte en Roma, la sociedad est ya ms estratificada y el estado emite leyes para la regulacin de la administracin como Las Doce Tablas y despus El Derecho Romano. La edad media.- podemos sealar como las principales caractersticas de este periodo: la formacin de gremios artesanales y de comerciantes, la aparicin de burgos o ciudades, la organizacin y expansin de la Iglesia Catlica y , sobre todo, el Feudalismo como sistema de organizacin poltica y econmica. El Feudalismo comprende la formacin de feudos compuestos por tierras en donde ejerca su dominio una autoridad llamada Seor Feudal.

Edad moderna y contempornea.- al comienzo de la edad moderna la actividad econmica se enfocaba a la organizacin de expediciones, viajes comerciales, trfico de mercancas, construccin de barcos, etc. Entre las diversas naciones del Mediterrneo. Cae el sistema feudal y abre paso al sistema mercantilista. Dicho sistema consiste en poner nfasis en el comercio entre naciones y entre stas y sus colonias. Revolucin industrial.- se le llama as al proceso por el cual las mquinas se utilizan en lugar del trabajo manual. Esto gener cambios profundos en la organizacin del trabajo y transformaciones en la sociedad de los siglos XVIII y XIX.

Ya que vimos una muy breve sntesis de la evolucin histrica de la administracin, podemos comenzar a ver lo que plantea el libro de texto. Como vimos hace un momento la revolucin industrial provoc grandes cambios socioeconmicos en las naciones; Estados Unidos lleg al concierto industrial con un ligero retraso debido a la Guerra Civil que tuvo que enfrentar. Sin embargo las bases slidas que haba forjado antes de la guerra le permitieron reponerse rpidamente y expandirse con enorme facilidad. Durante los 30 aos que siguieron a la Guerra Civil, Estados Unidos surgi como nacin industrial pionera. Este cambio fue abrupto. Por un lado, la nueva tecnologa surgida de la guerra ofreca la esperanza de progreso y crecimiento; por otro, el rpido cambio social y la creciente disparidad entre ricos y pobres generaban cada vez ms conflictos e inestabilidad. En el ao de 1886 hubo varios acontecimientos que influyeron en el pensamiento y la prctica de la administracin moderna. Durante ese periodo los empleadores solan considerar a la fuerza de trabajo como una mercanca que poda comprarse al precio ms bajo posible y mantenerse al costo mnimo, por lo que ms de 600 000 empleados interrumpieron su trabajo con huelgas obreras y paros patronales. Adems, tambin en 1886, surgieron varias de las empresas de carcter mundial ms importantes como Sears, Coca Cola, Cosmopolitan y Johnson & Johnson. El surgimiento de empresas comerciales a gran escala plante problemas que hasta entonces solo se haban aplicado a los gobiernos. Durante el ltimo siglo han surgido varias respuestas a la misma pregunta: cul es la mejor forma de administrar una organizacin? A continuacin expondremos cada uno de los 5 planteamientos ms difundidos y que han evolucionado desde 1886 aproximadamente. Planteamiento tradicional Este es el concepto ms antiguo y tal vez de mayor aceptacin. Surgi a finales del siglo XIX y principios del XX. Este planteamiento se divide en tres grandes ramas administrativas que son: burocrtica, cientfica y gerencial.

Administracin burocrtica

La persona a quien ms se asocia con esta administracin es Max Weber, historiador social alemn. Esta administracin se basa en reglas, una jerarqua establecida, una clara divisin del trabajo y procedimientos detallados. Ofrece adems un programa sobre cmo debe operar una organizacin. Recomienda 7 caractersticas que juntas representan un mtodo formal de la administracin. Analicemos dichas caractersticas:

Regla.- las reglas ayudan a ofrecer la disciplina que una organizacin necesita si desea alcanzar sus metas. Su cumplimiento garantiza la estabilidad organizacional. Impersonalidad.- la vigencia de las reglas lleva a tratar a los empleados de manera impersonal, lo que significa que se les evala en funcin de reglas y datos objetivos. Esto garantiza la imparcialidad para los empleados. Divisin del trabajo.- consiste en descomponer obligaciones en tareas ms sencillas y especializadas permitiendo el uso eficaz de los recursos humanos y de capacitacin. Estructura jerrquica.- esta clasifica las labores en funcin del grado de autoridad concedido a cada una de ellas. Por lo general, la autoridad aumenta con cada nivel superior hasta llegar a la cima de la jerarqua. Estructura de autoridad.- un sistema basado en las 4 anteriores caractersticas, se mantiene unido por medio de una estructura de autoridad. Esta determina quin tiene derecho a tomar decisiones de diversa importancia. Weber identific 3 tipos de autoridad:

Autoridad tradicional, que se basa en costumbre, abolengo, gnero, orden de nacimiento, etc. Un ejemplo de esta es el derecho divino de los reyes. Autoridad carismtica, que se hace evidente cuando los subordinados suspenden su juicio y obedecen voluntariamente a un lder en virtud de las cualidades personales que perciben en l. Autoridad racional-legal, que se basa en leyes y reglas establecidas que se aplican de manera uniforme. Esta autoridad depende de que los empleados acepten las reglas de la organizacin.

Compromiso profesional a largo plazo.- significa que tanto el empleado como la compaa se sienten comprometidos durante el periodo laboral del empleado. En otras palabras significa que la seguridad en el empleo est garantizada mientras el empleado est tcnicamente calificado y se desempee en forma satisfactoria.

Racionalidad.- significa emplear los medios ms eficaces de los que se pueda disponer. Adems permite dividir las metas organizacionales generales en objetivos ms especficos para cada parte de la organizacin. Podemos servirnos de estas 7 caractersticas para clasificar de menor a mayor a las organizaciones con respecto a su orientacin burocrtica. Los organismos gubernamentales y algunas compaas privadas ocupan una posicin elevada. Algunas empresas creativas e innovadoras son, en cambio, de grado inferior. Los beneficios que se esperan de la burocracia son eficiencia y consistencia. Cuando es necesario realizar muchas tareas rutinarias lo mejor es la burocracia. Se debe tener cuidado, pues los mismos aspectos de la administracin burocrtica que aumentan la eficiencia de una organizacin pueden producir gran ineficiencia en otra. Algunos de los inconvenientes de la burocracia que no suelen preverse son:

Reglas y trmites rgidos.- un sistema como este deja escaso margen a la libertad y creatividad individuales. Proteccin de la autoridad.- los gerentes de organizaciones burocrticas pueden olvidarse de los aspectos de productividad de sus empleados por tratar de proteger y ampliar su autoridad. Lentitud en la toma de decisiones.- en una organizacin muy burocrtica el cumplimiento de reglas y procedimientos puede tener prioridad a la toma de decisiones oportuna y eficaz. Incompatibilidad con la nueva tecnologa.- los adelantos tecnolgicos pueden volver inoperante la administracin burocrtica. Incompatibilidad con valores de los trabajadores.- entre los valores de estos trabajadores se hallan desempear un trabajo que plantee desafos, servir a los clientes y encontrar soluciones innovadoras a los problemas. Con frecuencia estos valores son incompatibles con la necesidad burocrtica de eficiencia, orden y consistencia. Este sistema es ms eficaz cuando deben procesarse grandes cantidades de informacin estndar y se cuenta con un mtodo eficaz de procesamiento; se conocen las necesidades de los clientes y es poco probable que stas cambien; la tecnologa es rutinaria y estable, de manera que se puede capacitar a los empleados fcil y rpido; la organizacin debe coordinar las actividades de numerosos empleados para brindar un servicio o producto estandarizado.
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ADMINISTRACION CIENTIFICA

Cuando las fbricas se volvieron ms grandes y complicadas a fines del siglo XIX, surgi la necesidad de especialistas en las operaciones que pudieran resolver los problemas de personal y productividad que, de no abordarse, amenazaran la eficiencia operativa. La administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor, se concentra en los individuos y en sus mquinas y herramientas. Su filosofa consiste en que las prcticas administrativas deben basarse en hechos y observaciones, no en rumores o conjeturas. Taylor, ingeniero mecnico estadounidense, consideraba que el aumento de la productividad dependa de la identificacin, mediante tcnicas cientficas objetivas, de medios para lograr que los trabajadores fueran ms eficientes. Taylor analiz flujos de trabajo, tcnicas de supervisin y cansancio de los trabajadores mediante estudios de tiempos y movimientos, que consisten en identificar y medir los movimientos de un trabajador mientras desempea una tarea y luego analizar los resultados. Se eliminan los movimientos que retardan la produccin. La eliminacin del esfuerzo fsico innecesario y la especificacin de una secuencia exacta de actividades reducen la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo necesaria para elaborar un producto. Taylor consideraba que lo que motivaba a los empleados a trabajar al mximo era el dinero. Propuso que si los trabajadores cumplan cierta norma de produccin, se les deba pagar de acuerdo con un ndice salarial estndar. Aquellos cuya produccin excediera la norma habran de recibir un ndice ms elevado por su produccin. Los esposos Frank y Lilian Gilbreth habran de realizar varias contribuciones a la administracin cientfica. Frank utiliz un nuevo instrumento, las imgenes en movimiento, para estudiar a los trabajadores. Lilian prosigui el trabajo de Frank abogando por la idea de que los trabajadores tenan derecho a jornadas uniformes, recesos y horas de comida. Henry Gantt, un colaborador de Taylor, se concentr en los sistemas de control para programar produccin. Ide las grficas de Gantt que son un informe visual de planeacin y avance. Por desgracia casi todos los partidarios de esta administracin interpretaron mal el aspecto humano del trabajo. Taylor y Gilbreth no se dieron cuenta que stos tambin tienen necesidades sociales y que las condiciones de trabajo y la satisfaccin laboral son igual o ms importantes que el dinero.
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ADMINISTRACION GERENCIAL

Esta administracin se concentra en los gerentes y en las funciones administrativas bsicas. Evolucion a principios del siglo XX y se identifica con Henri Fayol,

industrial francs. El estaba convencido de que para tener xito, a los gerentes les basta conocer las funciones administrativas bsicas y aplicarles ciertos principios administrativos, siendo el primero en agrupar las funciones de los gerentes. Fayol elabor los siguientes 14 principios administrativos:

Divisin del trabajo.- a mayor especializacin, mayor eficiencia. Autoridad.- los gerentes tienen el derecho de dar rdenes para la realizacin de las tareas. Disciplina.- los miembros de la organizacin deben respetar las reglas y acuerdos. Unidad de mando.- cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona a fin de evitar confusiones. Unidad de direccin.-los gerentes deben coordinar a los empleados. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.- los intereses particulares no deben anteponerse a los organizacionales. Remuneracin.- el pago a los empleados debe ser justo. Centralizacin.- los gerentes deben tener la responsabilidad final de la organizacin. Cadena de mando.- una sola lnea de autoridad debe correr de un puesto a otro. Orden.- materiales y personas deben hallarse en el lugar correcto en el momento justo. Equidad.- los gerentes deben ser amigables y justos. Estabilidad y permanencia del personal.- los ndices elevados de rotacin de empleados no proporcionan eficiencia. Iniciativa.- se debe dar libertad de formular y realizar sus planes. Espritu de grupo.- fomentar en el grupo un sentido de unidad. o EVALUACION DE LA ADMINISTRACION TRADICIONAL Las tres ramas de la administracin tradicional destacan los aspectos formales de la organizacin. Se interesan en las relaciones formales entre departamentos, tareas y procesos de una organizacin. Weber, Taylor, los Gilbreth, Gantt y Fayol reemplazaron tcnicas administrativas improvisadas por principios tericos y cientficos bien fundados.

Si bien los tradicionalistas reconocen que las personas tienen sentimientos, su inters primordial apunta al desempeo laboral eficiente y eficaz. Hay que recordar que estas primeras obras tericas se vieron influenciadas por las condiciones socioeconmicas que enfrentaron en su poca. Planteamiento conductual Durante la Gran Depresin, el gobierno federal estadounidense comenz a desempear un papel de mayor influencia en la vida de la poblacin. Uno de los cambios ms drsticos de la poca fue que los trabajadores no calificados aumentaron su influencia en las decisiones gracias a la formacin y pertenencia a poderosos sindicatos. Luego de la Gran Depresin y de la II Guerra mundial, una nueva oleada de optimismo invadi la economa de los Estados Unidos. Frente a este fondo de cambios y reformas, los gerentes fueron tomando conciencia de que los individuos tienen necesidades, profesan valores y desean respeto; se hallaron de pronto al mando de trabajadores que no parecan manifestar lo que los primeros tericos llamaron comportamiento econmico racional. Al examinar estos fenmenos, los que consideraban a la administracin desde una ptica relacionada con el comportamiento humano fueron obteniendo reconocimiento. El planteamiento conductual se encarga de los aspectos humanos de las organizaciones. Mary Parker Follet consideraba que la administracin es un proceso continuo -no esttico- y que a menudo el mtodo empleado para resolver un problema genera nuevas dificultades. Lleg a la conclusin de que para una buena administracin es vital la coordinacin. Concibi 4 principios de coordinacin:

La coordinacin se logra cuando los responsables de tomar una decisin se hallan en contacto directo. La coordinacin resulta esencial durante las primeras etapas de planeacin de proyectos. La coordinacin debe abarcar todos los aspectos de una situacin. La coordinacin debe ejercerse en forma permanente. Chester Barnard realiz dos aportaciones significativas a la administracin, en primer lugar, concibi las organizaciones como sistemas sociales que exigen, para ser eficaces, la cooperacin de los empleados.

En segundo lugar propuso la teora sobre la aceptacin de la autoridad, en la que sostiene que los empleados tienen libre albedro y optarn por seguir o no las rdenes de la direccin. El respaldo ms slido al planteamiento conductual provino de estudios efectuados entre 1924 y 1933 en la planta Hawthorne, en Chicago. Las pruebas de iluminacin de Hawthorne fueron desarrolladas y aplicadas por ingenieros quienes dividieron a los empleados en 2 grupos: uno de control y otro de prueba. Se dieron una serie de sucesos incongruentes en referencia a la produccin de los empleados y las condiciones en que lo hicieron, por lo que los estudiosos llegaron a la conclusin de que los incrementos en la productividad se deban a una compleja reaccin emocional en cadena. Como los empleados de ambos grupos haban sido objeto de una atencin especial, manifestaron un orgullo que les motiv a mejorar su desempeo. Al fenmeno ocurrido cuando se presta atencin especial a los empleados y su productividad cambia, sin importar si se modifican o no las condiciones de trabajo, se le conoce como efecto Hawthorne. Como resultado de sus estudios, los investigadores recomendaron que los gerentes deban considerar al empleado en un contexto personal para comprender las necesidades particulares y las fuentes de satisfaccin de cada sujeto.
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EVALUACION DEL PLATEAMIENTO CONDUCTUAL

El planteamiento conductual va ms all de la concepcin mecanicista del trabajo de los tradicionalistas, pues destaca la importancia de la dinmica de grupos, las complejas motivaciones humanas y el estilo de liderazgo de los gerentes. Pone especial nfasis en las necesidades sociales y econmicas de los empleados y en la influencia del entorno social en la calidad del trabajo producido. Sin embargo mejorar las condiciones de trabajo y las habilidades de los gerentes para relacionarse con los dems no siempre aumenta la productividad. Los aspectos econmicos siguen siendo importantes para los empleados. Por ejemplo, aunque a cualquiera le agrade trabajar con compaeros amigables, los bajos salarios suelen conducir a ausentismo y rotacin. Planteamiento sobre los sistemas Un sistema es una asociacin de partes interrelacionadas e independientes. Una organizacin esta enlazada en el exterior con proveedores, clientes, accionistas y organismos reguladores. Un gerente que se orienta a los sistemas, slo toma decisiones despus de identificar y analizar los posibles efectos de stas en otros gerentes, departamentos o en los clientes. El planteamiento sobre los sistemas representa un mtodo de resolucin de problemas que se basa en el diagnstico de las dificultades en un marco que incluye insumos, procesos de transformacin, productos y retroalimentacin. El sistema

puede estar constituido por un individuo, un grupo de trabajo, un departamento o una organizacin.
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Los insumos, son los recursos fsicos, humanos, materiales, financieros y de informacin que intervienen en el proceso de transformacin. Los procesos de transformacin, comprenden las tecnologas utilizadas para convertir insumos en productos. Los productos, son los insumos originales una vez modificados mediante un proceso de transformacin. La retroalimentacin, es informacin sobre el estado y desempeo de un sistema.

Hay dos modalidades de sistema: el cerrado y el abierto. Un sistema cerrado limita sus interacciones con el entorno. En cambio un sistema abierto interacta con el entorno externo. Muchos partidarios del anlisis de sistemas crearon tcnicas cuantitativas para apoyar la toma de decisiones administrativas. Las tcnicas cuantitativas poseen cuatro caractersticas bsicas:

El enfoque fundamental est en la toma de decisiones.- en la solucin se identifican las acciones directas a emprender. Las opciones se basan en criterios econmicos.- las acciones alternas se presentan en trminos de criterios mesurables. Se utilizan modelos matemticos.- se analizan problemas por medio de estos modelos. Las computadoras son esenciales.- se usan para modelos matemticos complejos. En las ltimas dos dcadas ha crecido la variedad de instrumentos cuantitativos para la toma de decisiones de que dispone la administracin.
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EVALUACION DEL PLANTEAMIENTO SOBRE LOS SISTEMAS

El anlisis de sistemas y las tcnicas cuantitativas se han utilizado principalmente para manejar procesos de informacin y aspectos de plantacin tcnica y toma de decisiones de la administracin. La investigacin y el desarrollo siguen ampliando la aplicacin de los sistemas de informacin en las empresas. Tales sistemas exigirn cambios en muchos aspectos de las operaciones cotidianas; los gerentes deben utilizar sistemas cada vez ms complejos en la toma de decisiones. Planteamiento sobre las contingencias

La esencia del planteamiento sobre las contingencias consiste en que las prcticas administrativas deben ser congruentes con las exigencias del ambiente externo, la tecnologa utilizada para elaborar un producto o proporcionar un servicio y las capacidades de la gente que trabaja en la organizacin. Como bien lo expuso un gerente, el planteamiento sobre las contingencias significa en realidad que todo depende. Los partidarios de este concepto defienden el uso de los otros tres planteamientos de la administracin de manera independiente o en combinacin, segn se necesite, para abordar diversas situaciones. La importancia relativa de cada variable de contingencia -ambiente externo, tecnologa y personas- depende del tipo de problema administrativo que se presente. La tecnologa es el mtodo utilizado para transformar los insumos organizacionales en productos. Las tecnologas de que se sirven los empleados van de simples a sumamente complejas. Una tecnologa simple comprende reglas para la toma de decisiones. Una compleja exige que los empleados tomen numerosas decisiones, a veces sin orientacin.
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EVALUACION DEL PLANTEAMIENTO SOBRE LAS CONTINGENCIAS

Este planteamiento es til en razn de su mtodo de diagnstico. Insta a los gerentes a que analicen y entiendan las diferencias situacionales y elijan la solucin que mejor corresponda a la empresa, el proceso y a las personas relacionadas con cada situacin. Los crticos de este planteamiento afirman que se reduce a una combinacin de tcnicas de los dems enfoques de la administracin, pues este esquema sostiene que un gerente puede utilizar los principios de los planteamientos tradicional, conductual y de sistemas slo despus de diagnosticar en forma adecuada la realidad de la situacin. Planteamiento sobre la calidad Las organizaciones actuales son dinmicas, sin importar si son grandes o pequeas. Es probable que la demanda de productos y servicios de alta calidad por parte de los clientes sea el tema dominante del futuro inmediato. La calidad consiste en cun bien cumple un producto o servicio el objetivo que se supone debe cumplir. La Administracin por Calidad Total, es el proceso continuo para asegurar que cada aspecto de la produccin incorpore calidad al producto. El padrino del movimiento a favor de la calidad fue W. Edwards Deming. Al principio, los gerentes estadounidenses rechazaron sus ideas y no fue sino hasta que

estas contribuyeron a la reconstruccin industrial de Japn, despus de la II Guerra Mundial, que las aceptaron plenamente. El proceso de control de calidad suele concentrarse en la medicin de los insumos, las operaciones de transformacin y los productos. Los resultados de estas mediciones permiten que los gerentes tomen decisiones sobre la calidad del producto o el servicio en cada etapa del proceso.

Insumos.- con ellos suele iniciarse el control de calidad, en especial las materias primas y las partes utilizadas en el proceso de transformacin. En cuanto a los servicios, se basan en la informacin que da el cliente. Operaciones de transformacin.- las inspecciones de control de calidad se efectan durante las etapas de transformacin y entre stas. La inspeccin del trabajo en proceso puede ocasionar la repeticin de una tarea o el rechazo de un artculo antes de que ste pase a la siguiente etapa. El control estadstico de procesos es el uso de mtodos y procedimientos cuantitativos para determinar si las operaciones se realizan correctamente, detectar desviaciones y si las hay, corregirlas. Sigma es una unidad de medicin estadstica que se emplea para la calidad del proceso. La escala va de 2 a 6 y describe defectos de partes por milln.

Productos.- la modalidad ms conocida de control de calidad es la evaluacin que se realiza tras la conclusin de un componente, producto o la prestacin de un servicio. La medicin por variables es la evaluacin de las caractersticas de los productos respecto de las cuales se cuenta con normas cuantificables. Con la medicin por atributos se evalan las caractersticas de los productos o servicios como aceptables o inaceptables y por lo comn es ms sencilla que la medicin por variables. Generar productos o servicios de gran calidad no es un fin en s mismo. Ofrecer calidad a los clientes en general da por resultado tres beneficios importantes para la organizacin que son:

Imagen positiva de la empresa.- una imagen positiva facilita la contratacin de nuevos empleados, el aumento de salarios y la obtencin de financiamientos por parte de los principales organismos. Costos bajos y participacin de mercado elevada.- en las plantas manufactureras, la calidad elevada aumenta la productividad y disminuye el tiempo de reprocesamiento, costos de chatarra y de garanta, lo que genera mayores ganancias.

Menor responsabilidad, los fabricantes de productos y prestadores de servicios enfrentan con ms frecuencia juicios legales por daos ocasionados por productos y servicios defectuosos, peligrosos o falsos. En general, los esfuerzos de la administracin por calidad total dan lugar a mejores productos, mayor rendimiento de stos y menores costos por responsabilidad. Integracin de los planteamientos sobre la administracin y las competencias gerenciales Cada uno de los cinco planteamientos sobre la administracin hace hincapi cuando menos en una de estas competencias ms que en otras. Es decir que:
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Planteamiento tradicional.- abarca la competencia de Planeacin y administracin. Planteamiento conductual.- hace hincapi en las competencias de Comunicacin y en la de Trabajo en equipo. Planteamiento sobre los sistemas.- menciona aspectos de las competencias Comunicacin, Accin estratgica y la de Conciencia global. Planteamiento sobre las contingencias.- hace referencia a las competencias de Comunicacin, Planeacin y administracin y la de Trabajo en equipo. Planteamiento sobre la calidad.- abarca las competencias de Comunicacin, Accin estratgica, Manejo personal, Conciencia global y la de Trabajo en equipo.