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Liderana: as mudanas so inevitveis e necessrias para todos

Patrcia Bispo
Jornalista responsvel pelo contedo da comunidade virtual RH.com.br. LEME CONSULTORIA www.lemeconsultoria.com.br

As mudanas no param de ocorrer em todos os cinco continentes e as pessoas se veem diante da necessidade de acompanhar as inovaes que interferem no apenas no campo pessoal, mas tambm no profissional. Isso, por conseguinte, faz com que as empresas tambm entrem nesse ritmo e os lderes, cada vez mais, so colocados diariamente prova. Com a chegada da Open Economy criou-se uma ruptura brutal no contexto competitivo e no campo corporativo surgiu a necessidade de se criarem empresas inteligentes, ou seja, organizaes orientadas pelo propsito e que garantem a todos compreender, aderir e contribuir ativamente de forma convergente. De acordo com Didier Marlier, consultor suo, ex-professor da Fundao Dom Cabral, escritor e presidente da Enablers Network (consultoria presente na Europa, EUA, Brasil), cabem aos lderes da Open Economy tornarem-se os primeiros a serem os exemplos prticos da mudana neste momento de ruptura global, deixando de agir como "vtimas das circunstncias" e se tornarem donos dos seus destinos. "Criar organizaes inteligentes significa que os lderes precisam diminuir a distncia do poder, conectar-se mais com os liderados, explicar o propsito da empresa e engajar os funcionrios neste", afirma, ao lembrar que o lder precisa assumir a responsabilidade de desenvolver e equipar seus times para o processo de estrategizar. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Didier Marlier apresenta os perfis das lideranas que ganharo destaque no mercado como, por exemplo, os lderes: da disruptura; os conectores; os tribais e os engajadores. Mas, o que pensar dos gestores na Open Economy? Como possvel exercitar as novas formar de gerir pessoas? Essas e outras questes so respondidas pelo consultor na entrevista que pode ser conferida, na ntegra, logo a seguir. Boa leitura! RH.com.br - As mudanas ganham uma velocidade cada vez maior e trazem tona os valores da Open Economy. Quais os impactos que essa realidade trar ao campo organizacional? Didier Marlier - O principal impacto ser organizaes inteligentes tornarem-se emergentes, onde a reflexo estratgica, a inovao e a criatividade no sero mais privilgio de uma elite no top da pirmide, mas far parte da cultura da empresa: todos estaro convidados a fazer parte do - processo de estrategizao, de strategizing. A melhor metfora na qual posso pensar o corpo humano. Todos seus rgos esto alinhados e vivem para um propsito compartilhado: a sobrevivncia do ser humano dentro deste corpo. A organizao inteligente alinha intelectualmente e emocionalmente seus rgos - funcionrios - num propsito superior igual. Segundo, todos os rgos do nosso corpo tm um sistema de feedback permanente - atravs da dor, da fome, da sensao de calor, do frio, expresses de medo, entre outros - sobre como eles esto posicionando-se em funo do propsito superior. Tem que ocorrer o mesmo com a empresa inteligente: se o propsito dela suficientemente engajador, no ser mais necessria a presena dos "chefinhos" - aqueles que correm atrs dos seus liderados, dando ordens. Os liderados, plenamente engajados com o propsito da empresa iro procurar as informaes necessrias sobre como esto contribuindo na vida do corpo que os protege: a empresa. Finalmente, como no corpo humano, os rgos da empresa estaro "conectados": o crebro morre rapidamente se o corao parar de bater. O corao no pode suportar por muito tempo sem que exista o trabalho de oxigenao dos pulmes e nada disso funciona se o estmago e outros rgos da digesto no processam e transformam a comida ou a bebida em energia. Isso sugere uma empresa conectada, onde cada parte entende e 1 de 5

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respeita a outra. Como no corpo humano cada parte da empresa inteligente entende a interdependncia das outras partes. Passar da organizao piramidal, herana do passado, para a empresa "orgnica" ser um dos principais desafios organizacionais da Open Economy. RH - Todas as empresas tero que acompanhar essa tendncia mundial, independentemente do segmento de atuao? Didier Marlier - A Open Economy comeou na rea de informtica e softwares com programas como Apache ou Linux. Mas ela teve um impacto fenomenal na indstria do disco e hoje dos filmes com os downloads. Ela toca a edio de jornais com o fim programado dos jornais e dos livros de papel para suas formas eletrnicas. Ela bateu forte contra as grandes empresas de telefonia com o Skype e a telefonia mvel. Hoje impacta no mundo da automvel - exemplo da Local Motors nos EUA -, do turismo, da qumica, das empresas farmacuticas e at mesmo com o Exrcito. Meu filho integrou as tropas militares suas de elite, apesar de ser brasileiro, e o estilo de liderana l, sofreu forte impacto pelas novas tecnologias e, em virtude, do contexto das intervenes est radicalmente diferente do que vemos nos filmes de Hollywood. RH - Quais os catalisadores que explicam porque a Open Economy impactar em todos os setores da economia mundial? Didier Marlier - Trs catalisadores explicam porque a Open Economy impactar de modo diferente em todos os setores da economia. Primeiro a tecnologia: no preciso dizer como o avano da tecnologia est impactando em vrios setores da economia e das nossas vidas. At a O3B - uma joint venture entre o Google e vrias empresas - pretende levar acesso gratuito a internet a todas s regies mais pobres da sia e da frica. O mundo hoje realmente uma "Global Village" como dizia Marshall McLuhan. Estamos conectados e interdependentes. Segundo: como j prvia nos anos 70, o futurlogo Alvin Toffler, o sculo 21 est vendo o momento emergente da "Terceira Onda" a do saber - depois da Primeira Era - da Agricultura, e da Segunda Era - Industrial - na histria da humanidade. Terceiro: a crise econmica de 2008, que afetou menos o Brasil, deixou feridas profundas no s na economia de grandes regies como os Estados Unidos, a Europa e o Japo -, mas provavelmente pior ainda quebrou o contrato de confiana que essas naes tinham com o Capitalismo Industrial, como chama um dos novos pensadores da Open Economy, Umair Haque. Isso no tem a ver com a clivagem passada e poltica, muito mais profunda e verdadeira. Basta olharmos o qu acontece na frica do Norte, na Grcia, na Espanha e em outros pases. As populaes esto procurando outra maneira de viver a economia. RH - No que tange atuao dos lderes, ocorrero mudanas significativas na forma de liderar as equipes? Didier Marlier - Com o Business Futurist, Gerd Leonhard diz que os lideres passaro de diretores a conectores. O antigo "senioridade superioridade" estar fora. A exageradamente famosa - virou moda e sempre desconfio de modas - Gerao Y no aceita mais as ordens como as outras e precisa entender "o porqu". Os lderes tero que ser mais engajadores do que no passado e, por isso, tero que liderar sobre trs agendas que so: "Logos" ou agenda intelectual - Eles tero que ter coautoria clareza (no somente dar ordens), sentido (acrescentar valor para o acionista no mais suficiente) e apropriao da estratgia junto aos seus liderados "Ethos" ou agenda comportamental - Como o professor chileno, Marcial Losada e seus colegas demonstraram na Universidade de Michigan, a qualidade do dilogo interno entre os vrios parceiros de uma empresa tem um impacto direto sobre a qualidade das decises estratgicas. O Losada podia apostar nos resultados de uma estratgia s ao observar a qualidade dos comportamentos durante as conversas dos executivos. "Pathos" ou agenda emocional - Se a estratgia est no GPS do caro e os processos o motor, falta ainda o combustvel. Liderar no Pathos saber engajar emocionalmente os liderados ao propsito da empresa. E isso se faz atravs da autenticidade, atravs de metforas, de histrias, de gestos fortes e simblicos. Os lderes que ficaro apenas na agenda "pseudo-racional" por medo de se aproximar dos funcionrios, criando distncia entre eles por receio de se mostrar vulnervel, estaro os dinossauros da Open Economy.

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RH - Quais as novas caractersticas que devero integrar o perfil dos lderes, a partir da Open Economy? Didier Marlier - Jim Snowden, um professor e consultor ingls sugere que os lderes precisam integrar novos contextos nos quais tero que agir. Para ele, historicamente, estamos acostumados a evoluir dentro de contextos simples - onde as coisas so previsveis, onde o relacionamento entre causa e efeito est transparente e claro. Existe, ainda, segundo Jim Snowden, o complicado - onde h uma caixa preta entre a causa e o efeito, e onde o lder precisa ser um especialista ou algum altamente conhecedor para entender e explicar. Aqui, o conhecimento faz parte dos atributos do lder. As coisas so previsveis s para quem entende e h o mundo onde a estratgia era adivinhar o futuro. Mas a Open Economy tambm traz dois outros contextos pelos quais no estamos preparados: o complexo - imprevisvel, no-linear, onde no tem necessariamente relao entre causa e efeito. Neste mundo, o lder tem que liderar sem saber. Ele tem que deixar as coisas emergirem e o contexto catico, onde o lder tem que tomar atitude sem saber nem puder imaginar as causas ou as consequencias. A Open Economy a mistura desses quatro contextos de liderana: o simples, o complicado, o complexo e o catico. Os lderes tero que ser altamente adaptveis. RH - De que forma as lideranas podero acompanhar as transformaes advindas desse processo de inovao? Didier Marlier - Os lderes tero que trabalhar em vrios eixos: - Criar organizaes "inteligentes": significa que tero que diminuir a distncia do poder, conectar-se mais com os liderados, explicar o propsito da empresa e engajar os funcionrios neste. Eles tero que desenvolver e equipar seus times para o processo de estrategizar em vez de manter a estratgia no top. - Ficar atentos s oportunidades e ao perigo de ruptura - disruption. Como meu parceiro e amigo, professor e consultor belga em estratgia, Nick Van Heck diz: "Rupturas s acontecem com os maus preparados" - disruption only happens to the ill-prepared. Ser nossa tarefa de manter as nossas organizaes curiosas, exploradoras e, ao mesmo tempo, trabalhando no dia a dia. isso que o presidente francs da Coatis (uma SBU da Rhodia no Brasil), Vincent Kamel descreve como "Renovar o avio enquanto ele voa". - Identificar e desafiar as nossas ortodoxias: o crebro humano tem tendncia a colocar na sua memria automtica o mximo de dados, a fim de process-los de modo inconsciente e automtico. Quem dirige hoje o faz, ouvindo msica, falando ao celular e pensando quando vai pegar as crianas na escola. O problema que o nosso crebro trabalha da mesma maneira no trabalho. E nosso pensamento no trabalho est para mais de 80% baseado no "piloto automtico". Isso pode ser mortal no contexto de evoluo rpida da Open Economy. - Escolher pessoas mais brilhantes, para segurar a onda. Quantos lderes ainda tm problema em ver os mais jovens "lobos" da turma se destacar pela sua inteligncia? Os lderes do amanh faro sua a citao do Gandhi: "Devo seguir meus liderados, porque sou o chefe deles". RH - Quem ter dificuldades de acompanhar a Open Economy? Didier Marlier - O lder brigo, o lder "senioridade superioridade", o lder que se esconde atrs da distncia ao poder, o lder herico que tem medo de admitir algumas vulnerabilidades e aquele que se torna inautntico tero dificuldades na Open Economy. No Brasil, por exemplo, lderes como Alexandre Almeida (Novelis), Carlos Mrcio (Elektro), Cleber Morais (Bematech), Eduardo Bom ngelo (Brasilprev), Erikson Blun(Hospital Braslia), Ftima Zorzato (Russell Reynolds), Guillermo Kell (Pirelli), Herberto Yamamuro (NEC Brasil), Marcos De Marchi (Rhodia), Mauro Aguiar (Colgio Bandeirantes), Michel Levy (Microsoft), Pedro Suarez (Dow), Ricardo Pelegrini (IBM) e Srgio Chaia (Nextel) com os quais fiz um trabalho importante de reflexo sobre a Open Economy - para a Fundao Dom Cabral, atuei at pouco tempo - so grandes exemplos de lderes se preparam e esto aproveitando da Open Economy. RH - Nesse momento, quais os principais pontos que os lderes devem focar para se desenvolverem e no ficarem margem do mercado?

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Didier Marlier - Liderar nas trs agendas; criar uma empresa inteligente com todas as consequncias que isso sugere; aprender, como diz um dos meus heris atuais o ex-general Paul Van Riper - que usou do mesmo pensamento desenvolvido aqui para ridicularizar o Donald Rumsfeld numa simulao da invaso do Iraque "In command but out of control", "No comando, mas sem ter o controle". RH - Quem pontos podem ser favorveis aos lderes, frente fora da Open Economy? Didier Marlier - A Open Economy, como cada grande ruptura, abre novos desafios e novas possibilidades. Vejo alguns lderes negando esse fato emergente, mas para a maioria eles me parecem interessados e empolgados. A liderana passar a ser muito diferente do que se v hoje, mas criando uma empresa inteligente os lideres podero ocupar-se de coisas ainda mais inovadoras e criativas. RH - O senhor morou no Brasil e conhece bem a realidade nacional. Em sua opinio, as empresas brasileiras sabero acompanhar essas mudanas? Didier Marlier - De fato, tenho o corao "verde e amarelo". Meu av foi o nmero 10 da Seleo Belga e quase fui convidado a jogar como goleiro para a seleo Sua de Hockey sobre patins. Mas, a cada Mundial vibro para o Brasil e, infelizmente, com o fracasso altamente previsvel da seleo do Dunga, foi a primeira vez que torci por outros pases. Voltando ao assunto, a liderana "a la brasileira" parece-me ter duas grandes vantagens e duas fraquezas potenciais. As fraquezas so: - Distncia do poder: Marco Tulio Zanini e Carmen Migueles, dois ex-professores da Fundao Dom Cabral como eu, fizeram um trabalho excepcional em explicar que a calcanhar de Aquiles da liderana brasileira est distante do poder (senioridade e superioridade). Isso cria falta de confiana, medo, controles de todos os tipos que no criam valor e acabam por disseminar uma falta de engajamento. Os lderes brasileiros tm que acabar com isso. - Evitar conflito, feedback e conversas difceis. O brasileiro surpreende o estrangeiro pela sua grande capacidade de socializar e a grande abertura dada esconde, na realidade, o medo de lidar com o conflito forte. A Open Economy cria vises diferentes e conflitos. E isso inescapvel. Se a cultura de liderana impede ou tem receio dessas conversas, criar uma empresa inteligente ser impossvel. Os lderes brasileiros precisam aprender a se engajar como seus liderados nessas conversas difceis. As foras das lideranas brasileiras so enormes: - Em cada multinacional estrangeira com a qual colaboro, a fama do Brasil a mesma: "Os brasileiros so fantsticos. Eles esto sempre prontos, abertos e entusiasmados para as mudanas e as novidades. Eles esto prontos para experimentar". Voltando ao assunto de ortodoxias, os brasileiros no esto ainda "engessados" em hbitos, frmulas de sucesso do passado. Eles no tm uma velha economia a defender. Esse dinamismo excepcional uma fora do Brasil. - Tratando das trs agendas, os brasileiros - que contrariamente ao que poderia se pensar, no so mais emocionais que outras naes - sabem como liderar, aproveitar - no bom sentido - e gerar uma forte onda positiva na base da agenda emocional. um trao raro nos outros lderes. Aqui liderados e lderes tocam essa partitura juntos, sem nota distorcida.

Publicado em 26/07/2011 no www.RH.com.br.

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