Министерство образования и науки Украины

Запорожский национальный технический

университет

Кафедра экономики и таможенного дела

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине
«Управление персоналом»

по теме: «Современные методы управления

персоналом на предприятиях»

Выполнил:
студент 4 курса, группы МТЭ-210 сп, ________Беленко Д.А.________
дневной формы обучения (фамилия, инициалы).

Проверил: __к.э.н., доц._____Галан О.Е._______

(должность) (фамилия, инициалы)

Запорожье, 2022
2
 3

РЕФЕРАТ
Курсовая работа: 45 с., 4 рис., 9 табл., 0 приложений, 25
источников.
Объект исследования – ПАО «Киевхлеб».
Предмет исследования – современные методы управления
персоналом, практические аспекты оценки этих методов управления
персоналом на ПАО «Киевхлеб».
Целью курсовой работы разработка рекомендаций по улучшению
методов управления персоналом на предприятии. Реализация поставленных
целей предполагает решение следующих задач: теоретически исследовать
современные методы управления персоналом на предприятиях; определить
место и содержание методов управления в извлечении прибыли предприятия;
уточнить терминологические аспекты современных методов управления;
рассмотреть формирование и механизм реализации управления персоналом;
осуществить организационно-экономическую оценку методов управления
персоналом; предложить пути усовершенствования методов управления
персоналом на ПАО «Киевхлеб».
Методы исследования: описательный, аналитический, расчетный,
статистический, сравнение.
На современном этапе перед отечественными товаропроизводителями
стоит задача выживания и нормального развития в условиях жесткой
конкурентной борьбы и глобального мирового финансового кризиса. Эта
задача требует совершенно другой организации деятельности хозяйствующих
субъектов, построенной на новых представлениях о роли и месте
человеческого фактора. Решением этой проблемы должна стать качественная
система управления персоналом, которая в современных условиях не просто
сочетается со стратегической концепцией развития предприятия, а составляет
ее основу.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, СТИМУЛИРОВАНИЕ, ТРУДОВЫЕ

РЕСУРСЫ, КАРЬЕРНЫЙ РОСТ, СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ,
ПРЕМИРОВАНИЕ, ИЕРАРХИЯ,МОТИВАЦИЯ, ТРУДОЗАТРАТЫ,
ПСИХОЛОГИЯ ПЕРСОНАЛА, ПОТРЕБНОСТИ
СОДЕРЖАНИЕ
 4

Реферат 2
Введение 4
1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом 6
1.1 Управление персоналом в современных условиях 6
1.2 Основные подходы к управлению персоналом 7
1.3 Методы управления персоналом 10
1.4. Нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом
16
2. Анализ системы управления персоналом на ПАО «Киевхлеб»
20
2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Киевхлеб» 20
2.2. Анализ методов управления трудовыми ресурсами на ПАО «Киевхлеб»
25
3. Рекомендации по усовершенствованию методов управления персоналом на
ПАО «Киевхлеб» 35
Вывод 40
Список использованных источников 43
 5

ВВЕДЕНИЕ
Система управления персоналом призвана играть ключевую роль в
обеспечении конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на
основе регулирования отношений между администрацией и работниками. Все
управление персоналом направлено на то, чтобы обеспечить наличие людей в
нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Здесь также есть
проблема качественного управления кадрами предприятия с использованием
рациональных методов управления.
Методы управления персоналом имеют значение на производстве. От
выбора способа управления зависит уровень заслуги поставленных целей.
Каждый руководитель стремится создать идеальную команду, члены которой
работали бы как часы, обладали интуицией, чувством ответственности и
высокой работоспособностью. Если в большей степени использовать
административный способ воздействия, основанный на приказах и
распоряжениях, то будет работать принцип: нами командуют, мы подчиняемся.
Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как
решение финансовых вопросов, организация производственного процесса,
подбор персонала, но не менее важное значение имеет стиль управления,
выбранный руководителем. От того, сможет ли руководитель организовать
людей на то, чтобы добиться необходимых результатов и одновременно, чтобы
подчиненные были удовлетворены своей работой, своим положением на фирме,
ведь от них зависит конечный результат работы. Неудачно выбранная модель
управления персоналом приводит к различным конфликтам, которые часто
разрушают коллектив и создают напряженную атмосферу на предприятии,
мешают работе. Но полное отсутствие конфликтов тоже плохо, иногда они
являются стимулом для решения многих проблем.
Руководителю важно правильно оценить существующие условия работы
на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику
поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель
 6

управления. Тактичный руководитель, уважающий интересы каждого

подчиненного, порождает этим такое же уважение и в команде.
Методы управления персоналом выступают как способы реализации
принципов. Принципы, в свою очередь, трактуются теорией управления как
устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления,
обусловленные действием объективных законов. Принципы в общем виде
являют собой исходное положение теории, учений, науки. целях решения задач.
Именно для этого и служат методы управления персоналом (т.е. совокупность
приемов и способов воздействия на людей для достижения поставленных
целей).
 7

Глава 1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом

1.1 Управление персоналом в современных условиях

Управление персоналом – это процесс обеспечения кадрами предприятия

(организации, фирмы), организация их эффективного и рационального
использования, а также их профессионального и социального развития. Успех
работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому
современная концепция управления предприятием предполагает выделение из
большого количества функциональных сфер управленческой деятельности той,
которая связана с управлением кадровой составляющей производства –
персоналом предприятия, она свойственна современному менеджменту и
активно используется за рубежом для эффективного управления и повышения
производительности труда.
Изменения в принципах управления персоналом должны быть
направлены прежде всего на реализацию политики мотивации работников, что
приобретает решающее значение в современных условиях. Основной целью
деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом Украины
является получение и максимизация прибыли (коммерческой организации). Для
обеспечения этой цели руководители предприятий различных организационно-
правовых форм должны влиять на наемных работников различными способами,
которые есть в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их
только к двум: административным методам влияния и экономическому
стимулированию. Такое положение вещей вызвано неправильным
представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих
их к труду.
Смысл труда не может сводиться только к материальной
заинтересованности. Рынок труда в Украине представлен тремя категориями
предприятий-работодателей.
 8

Первая группа - это предприятия (организации) с участием иностранного

капитала и представительства иностранных компаний из наиболее развитых
стран мира, а также банковская система.
Вторая группа – это значительный пласт предприятий, относящихся к
нереформированной постсоветской системе. Это предприятия-монополисты,
принадлежащие к государственной форме собственности, а также крупные
негосударственные организации, унаследовавшие политику управления
персоналом, свойственную советскому времени.
Третья группа – это так называемый дикий бизнес, включающий в себя
предпринимателей без образования юридического лица, и малые предприятия,
осуществляющие свою деятельность в основном в сфере торговли и услуг
населению. Эта группа организаций значительно расширилась и углубилась.
В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и
партнерских компаний) и привлечения работников к участию в достижении
общих целей, стоящих перед фирмой. Это непосредственно побуждает
персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и
продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду.
Творческий подход, в свою очередь, приводит к повышению
самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу,
активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную
заинтересованность в результатах своего труда. Поэтому стратегия управления
персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней
образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому
кругу работников условий расширения профессиональных знаний,
непрерывного совершенствования своего мастерства,
Все это означает актуальную потребность более основательного изучения
и внедрения современных методов управления персоналом в социально-
экономических системах, которыми являются современные организации.
Содержание управления персоналом составляют: определение потребности в
 9

кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства

продукции, услуг, численного и качественного состава кадров.

1.2 Основные подходы к управлению персоналом

Во второй половине XX века понятие "управление персоналом" в разных

странах мира значительно расширилось. Появились разные концепции, каждая
из которых пыталась объяснить этот сложный вид управленческой
деятельности. Классический подход – это управление кадрами, или кадровый
менеджмент, то есть технико-экономический подход (технократический),
целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление
человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач,
стоящих перед организацией. Здесь основное место занимает техническая
подготовка работников, то есть обучение и овладение основными трудовыми
приёмами и навыками. Этот подход подстраивается под научную компанию
труда, внедренную в управление еще в начале XX в. Ф.У. Тейлором и его
соратниками, основавшими «школу научного управления». Здесь
управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению
выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность
персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке
работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда. Таким
образом, управление персоналом (кадрамы) при данном подходе поглощается
более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в
основном к удовлетворению потребностей предприятия в кадрах
соответствующей квалификации и их рациональной расстановке исходя из
задач организации производства.
Другим подходом является гуманистический, включающий такие
концепции как управление человеческими ресурсами, теория человеческого
капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все эти
понятия вносят некоторую непонятность в понятие кадрового менеджмента,
 10

хотя по сути своей они представляют специфический вид управленческой

деятельности, объектом которой является коллектив работников, то есть
персонал организации.
В чем же разница между разными концепциями? Она состоит в
специфическом подходе к рабочей силе как ресурсу. Ресурс, как и денежные,
материальные, технологические и другие ресурсы, находящиеся в процессе
производства, а означает, предприятие (организация) в процессе собственного
развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в
зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной
деятельности . Американские ученые и руководители считают, что такой
подход к управлению кадрами более гуманистический, потому что одной из
важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится
развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое
удовлетворение потребностей в кадрах в соответствии с вакансиями ,
изменяющиеся. Не случайно понятие «управление человеческими ресурсами» в
США вытеснило из употребления термины «кадры», «персонал», «управление
кадрами»,
Интересный подход к управлению человеческими ресурсами изложен в
теории человеческого капитала, разработанный двумя учеными, Т. Шульцем и
Г. Беккером. Они получили Нобелевские премии в области экономики в 1979 и
1992 гг. за разработку теории человеческого капитала.
Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний,
навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, скопление
профессионального опыта, здравоохранение, географическая мобильность.
Накопление человеческого капитала во многом зависит от самого человека, от
его работодателя и приносит инвестору как экономическую выгоду, так и
расходы. Например, человек, получивший среднее образование, может
продолжить его получать в высшей школе, неся определенные расходы,
например неполученный доход за годы обучения или плата за обучение,
вносимую инвестором. Человек, ставший индивидуальным предпринимателем,
 11

будет в течение длительного времени иметь финансовые преимущества по

сравнению со студентом и удовлетворять свои потребности. Однако студентом
быть выгоднее в долгосрочной перспективе, мотивация его труда будет гораздо
выше, чем у человека, оставшегося на прежнем уровне.
Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом
предполагает создание таких условий и такого содержания труда, которые
позволили бы работнику снизить степень отчуждения от результатов своего
труда и от других работников, способствовать органическому совпадению
личных целей работника в процессе работы с целями и задачами организации, в
которой он работает. В данном подходе управленческие решения выходят за
рамки чисто технических либо экономических задач, имеют социальный
характер и базируются на социологических и психологических предпосылках.
В свою очередь, функционирование и эффективность производства во
многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной
квалификации персонала технологическим требованиям, но и уровня
самосознания самих работников, от степени удовлетворения его
мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.
Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается
на мотивации самих рабочих. Отношение к труду у сотрудников разных
организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений,
возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой
деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к
активному труду, являются: - признание профессиональных и деловых качеств
работника; уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в
принятии решений; возможность профессионального и служебного роста,
развитие работника как личности. первичных потребностей, таких как
материальный интерес, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство
коллективизма (причастности).

1.3 Методы управления персоналом

 12

Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия на

коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика
выработали три группы МУП: административные, экономические и социально
психологические. Первые известны в истории как «методы плеть».
Экономические методы основываются на правильном использовании
экономических законов и способами воздействия известны как «методы
пряника».
Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального
воздействия на людей и известны как «методы убеждения» на культуру труда.
Эти методы отличают прямой характер воздействия: любой регламентирующий
и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для
административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определенном уровне управления, а также актам и
предписаниям высших органов управления. Экономические и социально-
психологические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и
трудно определить силу воздействия на конечный эффект.
Административные методы управления основываются на отношениях
единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме
организационного и распорядительного воздействия. Воздействие направлено
на организацию процесса производства и управления и включает
организационное регламентирование, организационное нормирование и
организационно методическое инструктирование. Организационное
регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник
управления, и представляет положениями о структурных подразделениях,
устанавливающих задачи, функции, права, обязанности и подразделений и
служб организации и их руководителей. На основе положений составляется
штатное расписание этого подразделения, организуется его повседневная
 13

деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты

деятельности структурного подразделения,
Организационное нормирование и организационно методическое
инструктирование. Организационное регламентирование определяет то, чем
должен заниматься работник управления, и представлено положениями о
структурных подразделениях, устанавливающих задачи, функции, права,
обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их
руководителей. На основе положений составляется штатное расписание этого
подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение
положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного
подразделения, принимать решения о моральном и материальном
стимулировании его работников.
Организационное нормирование и организационно методическое
инструктирование. Организационное регламентирование определяет то, чем
должен заниматься работник управления, и представлено положениями о
структурных подразделениях, устанавливающих задачи, функции, права,
обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их
руководителей. На основе положений составляется штатное расписание этого
подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение
положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного
подразделения, принимать решения о моральном и материальном
стимулировании его работников. обязанности и ответственность подразделений
и служб организации и руководителей.
Организационное нормирование предусматривает большое количество
нормативов, включающих: качественно-технические нормативы (технические
условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические
карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-
предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы
премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств,
погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с
 14

бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные

нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой
и выгрузкой и т.п.); организационно-управленческие нормативы (правила
внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода,
командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности
организации.
Особое значение имеет нормирование информации, поскольку ее поток,
объемы постоянно возрастают. Организационно методическое
инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний,
действующих в организации. В актах организационно методического
инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных
современных средств управления, учитывается богатый опыт, который имеют
работники аппарата управления. К актам организационно методического
инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие
права и функциональные обязанности управленческого персонала;
методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов
работ, связанных между собой и совместное целевое назначение; методические
инструкции, определяющие порядок, методы и формы работы для выполнения
отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие
последовательность действий, из которых складывается управленческий
процесс. Они указывают порядок действий для выполнения процессов
оперативного управления. Акты организационного нормирования и
организационно методического инструктирования являются нормативными.
Они представляются руководителем организации, а в случаях,
предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по
согласованию с соответствующими общественными организациями и
обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников,
которым они адресованы. являются правовыми актами ненормативного
характера. Они издаются с целью обеспечения соблюдения, исполнения и
применения действующего законодательства и других нормативных актов, а
 15

также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы

представляются линейным управляющим организации. Распоряжения и
указания представляются руководителем производственной единицы,
подразделения,
Приказ - это письменное либо устное требование управляющего решить
определенную задачку либо выполнить определенную задачку.
Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным
решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей. С этой целью
оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за
исполнением приказов, распоряжений и указаний.
Экономические методы – это элементы экономического механизма,
посредством которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является
технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует все
экономические методы управления. Посредством планирования определяется
программа деятельности организации. После утверждения планы поступают
линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое
подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному
кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-
суточные задания от администрации цеха и организует работу коллектива,
используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом
выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры
прибыли организации.
Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли
обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции.
Поэтому необходимо применять четкую систему материального
стимулирования за поиск резервов по снижению себестоимости продукции и
реальные результаты в этом направлении.
Большое значение в системе материального стимулирования имеет
эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и
 16

качеством труда. В условиях смешанной системы ведения хозяйства и

сложного взаимодействия системы цен, доходов и убытков, спроса и
предложения усиливается роль экономических методов управления. Они
становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой
системы управления экономикой организации, выступающей на рынке равным
партнером других организаций в общественной кооперации труда.
Роль экономических способов состоит в мобилизации трудового
коллектива на достижение конечных результатов, интересов личности, группы,
коллектива в процессе управления персоналом.
Социально психологические методы базируются на использовании
закономерностей социологии и психологии. Объектом их влияния есть группы
людей и отдельные лица. По масштабу и способам действия эти способы
можно поделить на две главные группы: социологические способы,
направленные на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой
деятельности; психологические методы направленно влияют на личность
конкретного человека. Такое деление достаточно условно, поскольку в
современном общественном производстве человек всегда действует не в
изолированном мире, а в группе разных психологии людей. Однако
эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из
совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как
социологических, так и психологических методов воздействия на людей,
которые являются конечными результатами производства, обеспечения
эффективных коммуникации и разрешения конфликтов в коллективе.
Социологические методы исследования, являясь научным
инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные
для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют
обоснованно принимать кадровые решения.
Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку к разговору, составление сценария (программы),
 17

затем – во время диалога с собеседником – получение необходимой

информации.
Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим
или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера
и большого времени.
Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских
взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников
строится матрица преобладающих контактов между людьми, также
показывающая и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения
позволяет выявить качества сотрудников, которые порой оказываются лишь в
неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария,
потасовка, стихийное бедствие).
Психологические методы играют немаловажную роль в работе с
персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или
служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.
Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека,
его личности, интеллекту, образам и поведению, на то, чтобы направить
внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Это исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности,
устранения негативных тенденций деградации отсталой части коллектива.
Психологическое планирование предполагает постановку целей развития
и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов
планирования психологического климата и достижения конечных результатов.
К важнейшим результатам психологического планирования следует отнести:
формирование подразделений (команд) с учетом психологического
соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе:
формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;
минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов,
раздражение); разработка служебной карьеры на основе психологической
ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов
 18

коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры

на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по
признаку принадлежности к функциям управления (нормирование,
организация, планирование, координация, регулирование, мотивация,
стимулирование, контроль, анализ, учет). Более подробная классификация
методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной
функции управления персоналом позволяет построить в технологическую
цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются
методы: найма, отбора и приема персонала; деловую оценку персонала;
социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации
трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала;
управление конфликтами и стрессами, управление сохранностью персонала,
организации труда персонала, управление деловой карьерой и служебно-
профессиональным продвижением персонала.
Следовательно, методы управления персоналом играют немаловажную
роль в организации. Конкретно от способов управления зависит деятельность
внутренних подразделений организации.

1.4. Нормативно-методическое и правовое обеспечение управления

персоналом

Важнейшим организационным документом является коллективный

договор, который разрабатывается с участием подразделений службы
управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты,
юридического отдела). сроком от одного до трех лет. Порядок и условия
заключения коллективного договора определяются Законом Украины "О
коллективных договорах и соглашениях". В соответствии с Законом
представителями работников есть органы профессиональных союзов и их
объединений. Работодатели представляют руководители организации или
 19

другие лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации.

Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению
коллективного договора вправе выступать каждая из сторон.
В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства
работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в
соответствии с законодательством, обязательны для работодателя. Если
условия договора ухудшают по сравнению с законодательством положения
работников, они недействительны.
К документам организационно-методического и методического характера
относятся регламентирующие выполнение функций по управлению
персоналом. Сюда входят: положения о формировании кадрового резерва в
организации; положения по организации адаптации работников; рекомендации
по организации подбора и отбора персонала; положения по урегулированию
взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда;
инструкция по соблюдению правил техники безопасности и т.д. Разработку
этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы
управления персоналом.
Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ,
присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ
подготовки и повышения квалификации рабочих используется нормативный
документ – Единый тарифно-квалификационный справочник работ и
профессий рабочих (ЕТКД). Тарифно-квалификационные характеристики
профессий рабочих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика
работ» - перечень трудовых навыков, которым должен иметь рабочий для
получения соответствующего выполняемого работы разряда; «Должен уметь» –
минимум специальных знаний и навыков, необходимых для работы по данному
разряду; «Примеры работы» – перечень наиболее типичных для данной
профессии и данного тарифного разряда работ.
Рассмотрим содержание неких видов регламентирующей документации.
Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального
 20

развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией,

гарантированности занятости персонала и других. Положение разрабатывается
в основном в коммерческих организациях. Содержание и структура этого
документа одобрены и рекомендованы к применению. Положение о
подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо
структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и
т.п.), его задачи, функции, права, ответственность.
Типовые положения о подразделениях содержатся в специальной
литературе, но требуется их адаптация, уточнение по каждому конкретному
предприятию и подразделению, каждой должности, наименованиям
должностей, должностным окладам и надбавкам к ним и составленному
описанию работы (рабочего места, должности).
Должностная инструкция определяет обязанности, права и
ответственность каждого работника, занимающего определенную должность,
начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц
организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей
подразделений – положениями о них. Она вытекает непосредственно из
описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Какие
черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того,
чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?».
Правовое обеспечение управления персоналом заключается в
использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты
управления персоналом для достижения эффективной деятельности
организации. Основные задачи правового обеспечения системы управления
персоналом – это правовое регулирование трудовых отношений,
складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита
прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:
соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в
области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных
 21

нормативных и ненормативных актов организационного, организационно –

распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об
изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших
силу нормативных актов, выданных в организации по трудовым, кадровым
вопросам: распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и
других, а также на руководителя системы управления персоналом и его
работников по вопросам, входящим в их компетенции.
Главным подразделением по ведению правовой работы в сфере трудового
законодательства есть юридический отдел. Одно из специфических условий
работы кадровых служб состоит в том, что их повседневная деятельность
связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему
работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, оформить
увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с
нарушениями по приему на работу, увольнения и т.д. Все подобные меры
возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех
участников трудовых отношений. Это достигается методом установления
правовых норм централизованного либо локального характера.
В трудовом законодательстве преимущественное место занимают акты
централизованного регулирования – Кодекс законов о труде Украины,
Постановления Кабинета Министров Украины, нормативно-правовые акты по
вопросам здравоохранения. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут
решаться за счет локальных правовых норм, принятых в каждой организации.
В условиях рыночных отношений область локального регулирования
неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя
организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам),
положения о подразделениях, должностных инструкциях, стандартах
организации и т.д. другие правовые акты, применяемые непосредственно в
организациях. Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и
указания, которые могут издавать руководители службы управления
персоналом и всех его подразделений по вопросам объявления
 22

дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности,

отпусков, прекращения трудового договора. п. Основными законодательными
актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс
Украины; Кодекс законов о труде Украины; закон Украины "О коллективных
договорах и соглашениях".
 23

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на ПАО «Киевхлеб»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Киевхлеб»

Общество с ограниченной ответственностью ПАО «Киевхлеб» было

создано Участниками Общества с целью осуществления предпринимательской
деятельности и получения прибыли, согласно законодательству Украины
09.03.2017, номер регистрационной записи: 10711020000037730.
Адрес регистрации Общества: 04080, Украина, г. Киев, улица
Константиновская, дом. 64. Деятельность ОАО «Киевхлеб» регулируется
действующим законодательством Украины. Общество по ограниченной
ответственности ПАО «Киевхлеб» зарегистрировано в реестре крупных
налогоплательщиков.
ПАО «Киевхлеб» осуществляет свою деятельность по следующим видам
деятельности: оптовая торговля сахаром, шоколадом и кондитерскими
изделиями (основной); оптовая торговля зерном, необработанным табаком,
семенами и кормами для животных; оптовая торговля молочными продуктами,
яйцами, пищевыми маслами и жирами; оптовая торговля другими продуктами
питания, в том числе рыбой, ракообразными и моллюсками;
неспециализированная оптовая торговля продуктами питания, напитками и
табачными изделиями; розничная торговля в неспециализированных магазинах
преимущественно продуктами питания, напитками и табачными изделиями;
розничная торговля хлебобулочными изделиями, мучными и сахарными
кондитерскими изделиями в специализированных магазинах; розничная
торговля напитками в специализированных магазинах; розничная торговля
другими продуктами питания в специализированных магазинах; другая
вспомогательная деятельность в сфере транспорта; предоставление в аренду и
эксплуатацию собственного или арендованного недвижимого имущества;
техническое обслуживание и ремонт транспортных средств;
 24

неспециализированная оптовая торговля; грузовой автомобильный транспорт;

обработка данных, размещение информации на веб-узлах и связанная с ними
деятельность; рекламные агентства; исследование конъюнктуры рынка и
выявление общественного мнения; предоставление в аренду автомобилей и
легковых автотранспортных средств; предоставление в аренду грузовых
автомобилей; предоставление в аренду других машин, оборудования и товаров;
розничная торговля, осуществляемая фирмами почтового заказа или через сеть
Интернет; иная почтовая и курьерская деятельность. техническое обслуживание
и ремонт транспортных средств; неспециализированная оптовая торговля;
грузовой автомобильный транспорт; обработка данных, размещение
информации на веб-узлах и связанная с ними деятельность; рекламные
агентства; исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного
мнения; предоставление в аренду автомобилей и легковых автотранспортных
средств; предоставление в аренду грузовых автомобилей; предоставление в
аренду других машин, оборудования и товаров; розничная торговля,
осуществляемая фирмами почтового заказа или через сеть Интернет; иная
почтовая и курьерская деятельность. техническое обслуживание и ремонт
транспортных средств; неспециализированная оптовая торговля; грузовой
автомобильный транспорт; обработка данных, размещение информации на веб-
узлах и связанная с ними деятельность; рекламные агентства; исследование
конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения; предоставление в
аренду автомобилей и легковых автотранспортных средств; предоставление в
аренду грузовых автомобилей; предоставление в аренду других машин,
оборудования и товаров; розничная торговля, осуществляемая фирмами
почтового заказа или через сеть Интернет; иная почтовая и курьерская
деятельность. юнктуры рынка и выявление общественного мнения;
предоставление в аренду автомобилей и легковых автотранспортных средств;
предоставление в аренду грузовых автомобилей; предоставление в аренду
других машин, оборудования и товаров; розничная торговля, осуществляемая
фирмами почтового заказа или через сеть Интернет; иная почтовая и
 25

курьерская деятельность. юнктуры рынка и выявление общественного мнения;

предоставление в аренду автомобилей и легковых автотранспортных средств;
предоставление в аренду грузовых автомобилей; предоставление в аренду
других машин, оборудования и товаров; розничная торговля, осуществляемая
фирмами почтового заказа или через сеть Интернет; иная почтовая и
курьерская деятельность.
В соответствии с Уставом Предметом деятельности Общества есть:
производство хлеба и хлебобулочных изделий, производство мучных
кондитерских изделий, тортов и пирожных непродолжительного хранения;
производство сухарей и сухого печенья; производство мучных кондитерских
изделий; производство макаронных изделий и подобных мучных изделий;
оптовая торговля зерном, необработанным табаком, семенами и кормами
животных; оптовая торговля сахаром, шоколадом и кондитерскими изделиями;
розничная торговля хлебобулочными изделиями в специализированных
магазинах; розничная торговля хлебобулочными изделиями, мучными и
сахарными кондитерскими изделиями в специализированных магазинах;
производственная инвестиционная деятельность; торгово-посредническая
деятельность; другие виды деятельности; Перечислены только некоторые виды
деятельности, но этот список не исключителен. Общество может осуществлять
и другие виды деятельности, отвечающие целям создания Общества и не
запрещенные действующим законодательством Украины, включая
внешнеэкономическую деятельность. Деятельность, которая в соответствии с
действующим законодательством Украины требует получения специального
разрешения (лицензии), может производиться Обществом только после
получения разрешения (лицензии) в установленном действующим
законодательством Украины порядке. Основная деятельность Общества связана
с оптовой торговлей хлебобулочными изделиями (код вида экономической
деятельности – 46.36). Общество динамично развивается и самостоятельно
реализует все этапы бизнеса по поставке на рынок Украины хлебобулочных
изделий. которая в соответствии с действующим законодательством Украины
 26

требует получения специального разрешения (лицензии), может производиться

Обществом только после получения разрешения (лицензии) в установленном
действующим законодательством Украины порядке. Основная деятельность
Общества связана с оптовой торговлей хлебобулочными изделиями (код вида
экономической деятельности – 46.36). Общество динамично развивается и
самостоятельно реализует все этапы бизнеса по поставке на рынок Украины
хлебобулочных изделий. которая в соответствии с действующим
законодательством Украины требует получения специального разрешения
(лицензии), может производиться Обществом только после получения
разрешения (лицензии) в установленном действующим законодательством
Украины порядке. Основная деятельность Общества связана с оптовой
торговлей хлебобулочными изделиями (код вида экономической деятельности
– 46.36). Общество динамично развивается и самостоятельно реализует все
этапы бизнеса по поставке на рынок Украины хлебобулочных изделий.
По результатам хозяйственной деятельности в 2020 году Общество
получило прибыль от операционной деятельности в размере 13881 тыс. грн.,
чистый финансовый результат по результатам 2020 года составил 6494 тыс. грн.
Более подробные данные можно найти в таблице 2.1.

Таблица 2.1
Отчет о финансовых результатах ПАО «Киевхлеб»
2020 2019
Доход от реализации 3 547 554 2 619 582
Себестоимость реализации (2674849) (1 972 730)
Валовая прибыль (убыток) 872 705 646 852
Прочие операционные доходы 14 684 29 752
Расходы на реализацию и сбыт (804 897) (628 726)
Административные расходы (33 866) (26 246)
Прочие операционные (34 740) (18 320)
расходы
Операционная прибыль 13 886 3 312
 27

(убыток)
Прочие расходы (2) (5)
Прочие доходы 20
Финансовые расходы (5 992) (884)
Финансовые доходы 48 254
Прибыль до налогообложения 7 941 2 697
Расходы по налогу на прибыль (1441) (544)
Прибыль за год 6 499 2 153
Другой совокупный доход
Всего совокупный доход за 6 499 2 153
год
Источник: на основании отчетности предприятия
Из представленной информации следует, что чистый доход от реализации
продукции увеличился в 2020 г. по сравнению с 2019 г. на 909 973 тыс. грн., что
указывает на улучшение финансового состояния предприятия. По состоянию на
31 декабря 2020 и 2019 торговую кредиторскую задолженность можно увидеть
в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Торговая кредиторская задолженность ОАО «Киевхлеб в 2019-2020
годах»
2020 2019
Торговая кредиторская 607 905 492 164
задолженность
Всего 607 905 492 164
Источник: на основании отчетности предприятия
Средний кредитный период, установленный Обществом ее торговыми
поставщиками в течение лет, закончившийся 31 декабря 2020 и 2019 годов,
составлял 39 и 40 дней соответственно. Проценты на торговую кредиторскую
задолженность не начисляются. В таблице 2.3 представлена структура других
долгосрочных обязательств за 2019-2020 годы.
Таблица 2.3
 28

Структура других долгосрочных обязательств ПАО «Киевхлеб»

2020 2019
Прочие долгосрочные обязательства 44 700 0
Всего 44 700 0
Источник: на основании отчетности предприятия
К другим долгосрочным задолженностям отнесены долгосрочные
обязательства по договорам займа. К долгосрочным относятся обязательства,
подлежащие погашению в течение срока, превышающего 12 месяцев с
отчетной даты.
Следует отметить, что Общество сохраняет платежеспособность
покрытия краткосрочных обязательств. Для обеспечения эффективности
деятельности в целом Общество применяет планирование денежных потоков,
координирует плановые и фактические показатели финансово-хозяйственной
деятельности, чтобы обеспечить уменьшение финансовых рисков.
ООО «Киевхлеб» на сегодняшний день – это около 1000 профессионалов,
которые искренне любят свое дело и гордятся своей работой. Поощрение
(мотивация) работников. С целью урегулирования производственных,
трудовых, социально-экономических отношений и согласования интересов
работников общества ООО «Киевхлеб» обеспечивает:
- создание условий для безопасного труда и надлежащего содержания
всех санитарно-бытовых помещений в соответствии с требованиями
санитарных и гигиенических правил и требований по охране труда;
- все структурные подразделения снабжены аптечками с постоянным их
укомплектованием необходимыми медикаментами;
- организацию медицинских осмотров работников, если это
предусмотрено законодательством Украины, и содействие их проведению по
оплате Общества;
- исходя из финансовых возможностей, при обращении работника или
бывшего работника общества, рассмотрение вопроса о предоставлении
 29

единовременной материальной помощи в случае длительной болезни,

стихийного бедствия, тяжелого материального положения;
- в случае смерти работника общества оказанию одному из членов семьи
умершего единовременную материальную помощь для осуществления
ритуальных услуг;
Общество осуществляет:
- обеспечение на рабочем месте в каждом структурном подразделении
условий труда в соответствии с нормативно-правовыми актами, а также
обеспечить соблюдение требований законодательства о правах работников в
области охраны труда.
- обеспечение соответствующих служб и назначение должностных лиц,
для обеспечения решения конкретных вопросов охраны труда, утверждение
инструкции об их обязанностях, правах и ответственности за выполнение
возложенных на них функций, а также контроль их соблюдения.
- Обеспечение надлежащего содержания зданий и сооружений,
производственного оборудования и оборудования, контроль за их техническим
состоянием.
- контроль за соблюдением работниками технологических процессов,
правил обращения с машинами, механизмами, оборудованием и другими
средствами производства, использования средств коллективной и
индивидуальной защиты, выполнения работ в соответствии с требованиями по
охране труда.

2.2. Анализ методов управления трудовыми ресурсами на ПАО

«Киевхлеб»

Персонал предприятия является основным объектом управления, что в

первую очередь связано с процессами, происходящими в обществе по защите
интересов работников, а также ростом роли человеческого фактора в процессе
производства. Для того чтобы оценить эффективность методов управления
 30

персоналом, необходимо проанализировать кадровый потенциал ПАО

«Киевхлеб».
Из всех методов социологического исследования в ОАО «Киевхлеб»
применяются собеседование и наблюдение. Особенно четко это выражено при
взятии на работу. Когда человек приходит устраиваться на работу, будет ли он
нанят, во многом зависит от собеседования. Однако документации, где
официально оформлено, нет.
Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника,
достаточно стабильно проявляющийся в коллективе и являющийся
неотъемлемой частью социологии личности. Согласно тому, как работник
поезда ведет себя, насколько он инициативен и какие качества проявляет в
работе, он поощряется или наоборот наказывается. Личным качествам
уделяется немало внимания. Однако опять же у ПАО «Киевхлеб» нет
документов, описывающих требования к деловым и личностным качествам
работников.
Одним из аспектов социального управления персоналом есть мораль. У
ПАО «Киевхлеб» существует собственная организационная мораль. Чаще это
нигде не зафиксировано официально, однако при отклонении от общих норм
морали (например, пьянство, курение в рабочих помещениях и др.) тот или
иной работник сразу подвергается осуждению со стороны членов коллектива. В
основном за этим следит отдел кадров.
Партнерство является одним из ключевых компонентов корпоративной
культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом.
Взаимодействие между начальником и подчиненным ПАО «Киевхлеб»
построено не на основе партнерства, а на основе строгого подчинения
руководству. Однако специалисты одного уровня чаще всего работают на
основе партнерства, где все выступают в качестве равноправных членов в
отношениях между собой.
Еще одним элементом социальных методов управления персоналом
является соревнование. Там, где существует возможность карьерного роста,
 31

получения тех или иных поощрений, часто начинается борьба. Так происходит
практически в каждой организации, где есть хорошие условия работы. Однако
опять же официально это нигде не представлено. Спортивные соревнования
оговорены в Коллективном договоре.
Общение – один из важнейших аспектов эффективного взаимодействия
между руководителем и подчиненным. В организации представлены все виды
общения: формальное и неформальное, личностное и межличностное.
Формальное общение между сотрудниками ПАО «Киевхлеб» зафиксировано в
должностных инструкциях, приказах (например, приказе о закреплении за
мастером бригады рабочих) и других организационных документах, однако
неформальное не всегда можно отследить. В связи с тем, что организация
существует длительное время, большинство ее работников имеют уже
сложившиеся приоритеты неформального общения.
Анализ кадрового потенциала – процесс систематического и подробного
исследования кадрового состава предприятия, процесс составления и оценки
информации, связанной с работниками. В табл. 2.4 приведены показатели
численности персонала за 2018 – 2020 годы.
Таблица 2.4
Показатели численности персонала на ПАО«Киевхлеб» за 2018-2020 годы
Показатели 2018 2019 2020 +/- %
18/17 19/18 18/17 19/18
Приняты работники, чел. 131 117 128 -14 11 -10,69 9,40

Выбыло работников, чел. 65 75 67 10 -8 15,38 -10,67

Общая численность 3786 3828 3889 42 61 1,11 1,59

персонала, чел.
Источник: на основании отчетности предприятия
На основе полученных данных построим график, включающий
показатели выбывших и принятых работников (рис. 2.1).

240
220
200
180
160
131
 120 работников, чел.
7 Выбыло
100
80 работников, чел.
60 65 75 67 32
40
20
0
Численность работников,
201 2019 202
8 Годы 0
чел.

Рис. 2.1 – Динамика движения кадров на ПАО «Киевхлеб»

Источник: из таблицы 2.4
Проанализировав таблицу 2.4 и рис. 2.1, можно заключить, что
численность персонала растет, а это значит, что предприятие также растет и
развивается. По сравнению с 2019 годом в 2020 году было принято на 9,4%
больше работников, а общая численность выросла на 1,59%. Однако, на
высоком уровне находится и количество выбывших работников (например, в
2019 году количество выбывших выросло на 15,38% по сравнению с 2018
годом), и это негативное явление, поскольку предприятию необходимо тратить
время и ресурсы для того, чтобы заменить этих работников, провести
адаптацию и обучение нового персонала.
Для того, чтобы определить структуру выбывших работников,
необходимо более детально проанализировать движение кадров на
предприятии. Подробный анализ движения кадров на ПАО «Киевхлеб»
представлен в таблице 2.5.
Несмотря на то, что количество принимаемых работников растет, однако
коэффициент текучести кадров также растет. Следует обратить внимание на то,
что с каждым годом увеличивается количество выбывших работников.
Проанализировав структуру выбывшего персонала, можно сделать вывод, что
 33

основную их часть составляют работники, уволившиеся по собственному

желанию.

Таблица 2.5
Структура движения кадров на ПАО «Киевхлеб»
Показатели 2018 2019 2020 Отклонение, %
2019/2018 2020/2019
1. Средне-списочная численность 3786 3828 3889 1,11 1,59
работников, чел.
2. Приняты на работу новых 131 117 128 -10,69 9,40
работников в течение года, чел.
3. Выбыло работников: 65 75 67 15,38 -10,67
- по собственному желанию 45 49 46 8,89 -6,12
- за нарушение трудовой 3 4 4 33,33 0,00
дисциплины
- убытие на обучение, выход на 17 22 17 29,41 -22,73
пенсию и тд.
4. Коэффициент оборота:
- по приемке, % 3,46 3,06 3,29 -11,67 7,69
- по увольнению, % 1,72 1,96 1,72 14,12 -12,07
5. Коэффициент текучести кадров, %1,27 1,38 1,29 9,21 -7,14
6. Коэффициент общего оборота, % 5,18 5,02 5,01 -3,1156 -0,0305

Источник: рассчитан на основе табл. 2.4

Из табл. 2.5 можно заключить, что основную часть персонала составляет
производственный персонал (более 80% в течение 2018-2020 гг.).
ПАО «Киевхлеб» необходимо провести рядмер, которые создали бы
условия, при которых работник хотел бы дольше оставаться работать на
предприятии. Коэффициент текучести кадров находится на достаточно
высоком уровне и означает, что предприятию необходимо работать над его
уменьшением.
Текучесть – очень важный момент для каждой компании. Поскольку в
 34

первую очередь – это израсходованные средства, которые не успел окупить

сотрудник. Кроме того, высокая текучесть персонала провоцирует новые
потери. На смену уволенного работника требуется дополнительное время, в
течение которого его должностные обязанности распределяются среди
существующего персонала. Данные по кадровому составу предприятии
приведены в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Кадровый состав предприятия
Категории персонала 2018 2019 2020
чел. % чел. % чел. %
Административно-управленческий персонал 431 11,38 438 11,44 444 11,42

Производственный персонал 3056 80,72 3087 80,64 3120 80,23

Вспомогательный персонал 299 7,90 303 7,92 325 8,36

вместе 3786 100 3828 100 3889 100

Источник: на основании отчетности предприятия
Это кадры, работающие непосредственно на заводах, то есть от
результативности их работы зависит прибыль предприятия. Поскольку эта
категория персонала вносит достаточно важный вклад в эффективность
деятельности предприятия, необходимо более основательно подойти к их
системе обучения и мотивации.
В дальнейшем в таблице 2.7 будет детально рассмотрена характеристика
персонала по возрасту и образованию. Эта информация очень важна, ведь зная
возраст на образование работников можно с большей точностью подобрать для
них стимулы, как экономические так и не экономические.
Таблица 2.7
Характеристика персонала по возрасту и образованию на ПАО
«Киевхлеб»
Возраст 3 высшим Со средним С общим Всего,чел. Доля в общем
образованием, специальным средним количестве, %
 35

чел. образованием, образованием,

чел. чел.

2019

2020

2019

2020

2019

2020

2019

2020

2019

2020
До 30 лет 312 329 736 754 25 24 1073 1107 28,03 28,46

От 30 до 45 лет 325 332 1035 1063 19 16 1379 1411 36,02 36,28

От 45 до 55 лет 170 171 623 628 20 15 813 814 21,24 20,93

Более 55 лет 85 80 475 473 3 4 563 557 14,71 14,32

вместе 892 912 2869 2918 67 59 3828 3889 100 100

Источник: на основании отчетности предприятия

Что касается структуры персонала по образованию, то на предприятии
наибольшее количество работников со средним специальным образованием
(75,03%), далее доля работников с высшим образованием (23,4%) и на третьем
работники со средним образованием (1,52%). Если говорить о возрастном
распределении, то на ПАО «Киевхлеб» наибольшее количество работников от
30 до 45 лет (36,28%), далее – до 30 лет (28,46%), затем – от 45 до 55 лет (20,93)
%) и меньше всего работников старше 55 лет (14,32 %).
Психологические методы играют очень важную роль в работе с
персоналом, поскольку направлены на конкретную личность рабочего или
служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. У
«Киевхлеба» нет должности психолога, специализирующегося на различных
областях психологической науки. Самой развитой отраслью психологии в
поезде можно назвать психологию управления, которая анализирует аспекты
поведения людей в трудовом коллективе, отношения руководителя и
подчиненного, проблемы мотивации. Одним из разделов кадрового годового
отчета является «Трудовая дисциплина», а также «Поощрение работников»
Чтобы лучше оценить кадровый потенциал предприятия, нужно
проанализировать половую структуру кадров на ПАО «Киевхлеб», такой анализ
представлен в таблице 2.8. Он также поможет подобрать более
предпочтительные стимулы для мотивации работников.
 36

Таблица 2.8
Характеристика персонала ПАО «Киевхлеб» по статье
Категории персонала 2018 2019 2020
ч же ч же ч же
Административно- 232 199 235 203 239 205
управленческий
персонал
Производственный 1602 1454 1621 1466 1635 1485
персонал
Вспомогательный 176 123 177 126 187 138
персонал
вместе 2010 1776 2033 1795 2061 1828
Источник: на основании отчетных данных предприятия
С рис. 2.2-2.4 и табл. 2.8 можно заключить. что на предприятии
численность мужчин превышает численность женщин, к тому же такая
ситуация наблюдается на протяжении всех трех проанализированных. Хотя
преобладание мужчин над мужчинами незначительно, поскольку среда для
карьерного роста есть для тех и для тех.

Мужчин
46,91
53,09 Женщ
ин
 37

Рисунок 2.2. Половая структура персонала ПАО «Киевхлеб», 2018 год

(%)
Источник: составлен по данным табл. 2.8

Мужчин
46,9
53,1 Женщ
ин

Рисунок 2.3.Половая структура персонала ПАО «Киевхлеб», 2019 год (%)

Источник: составлен по данным табл. 2.8

Мужчин
47
53 Женщ
ин
 38

Рисунок 2.4. Половая структура персонала ПАО «Киевхлеб», 2020 год

(%)
Источник: составлен по данным табл. 2.8
У компании отработаны четкие механизмы подбора персонала, для
каждого специалиста есть должностные инструкции и обязанности. Кроме того,
существуют стандарты приёма на работу и анкеты, с помощью которых можно
оценить определенные качества и компетенции будущего сотрудника
компании.
У компании есть внутренняя и внешняя система обучения, система
повышения квалификации. Есть ряд работ, связанных с наставничеством и
настройкой персонала. Поздравительная учеба недавно была введена для всех
новых сотрудников. Они помогают быстро влиться в коллектив. Работа
каждого нового сотрудника начинается с экскурсии по заводу, на которой
рассказывается об истории компании и почти 90-летнем опыте.
Также компания плодотворноработает с образовательными учреждениями
по вовлечению молодежи в коллектив. Студенты приезжают в компанию на
практику, некоторые возвращаются в компанию после окончания учебы.
ПАО «Киевхлеб» создает условия для обучения, получения
дополнительной квалификации, повышения категории и карьерного роста. У
компании есть общежитие для персонала, и в будущем количество общежитий
будет увеличиваться. Для удобства рабочих уже пять поставок из Киевской
области в пекарню. В регионах есть люди, желающие работать в компании, и
компания им помогает с переводом. Это тоже один из способов привлечь
рабочих. Таким образом, вы можете конкурировать на рынке труда среди
других работодателей.
Поскольку рынок диктует очень высокие зарплаты, важен бренд
работодателя. Около 70% кандидатов, занимающих руководящие должности и
выбирающих работу, интересуются брендом работодателя. В конце концов, у
компании должно быть доверие.
При поиске работы молодые люди обращают внимание на возможность
 39

карьерного роста, развития в компании и возможность учиться микроклимату.

Компания активно использует Диджитал. Рекрутинг традиционно
отслеживает тематические сайты, ищет и размещает актуальные вакансии.
Также существует множество различных платформ, таких как LinkedIn, где вы
можете получить самую свежую информацию о лучших профессионалах.
Социальные сети, Facebook, Instagram тоже очень хорошо работают.
Компания "Киевхлеб" активно развивает корпоративную культуру. Есть
сайт компании и обзор. Эти ресурсы содержат самую свежую информацию о
продуктах, новых продуктах, продвижении сотрудников и новостях
производства.
Также традиционно подводятся итоги, и каждый из руководителей
департаментов рассказывает о своих достижениях и планах на следующий год.
Есть и профессиональный праздник – День работника пищевой
промышленности. В этот день лучшим сотрудникам вручаются почетные
грамоты и премии.
В исследуемой организации социальная сфера принимается во внимание
руководством. Данной организации присуща развитая социальная
инфраструктура, что является мощным социально-психологическим методом
управления. Выплата материальной помощи к отпуску, нормирование рабочего
времени и времени отдыха, бесплатное медицинское обслуживание,
возможность получить санаторно-курортные путевки с частичной оплатой – все
это нематериальные стимулы и ценится работниками организации.
Таким образом, методы управления являются наиболее тонким
инструментом воздействия на социальные группы людей и личность человека.
Нестабильность экономического положения ПАО «Киевхлеб». , финансам, т.е.
другим функциям Низкая эффективность применения социально-
психологических методов управления персоналом связана с тем, что
финансовое состояние организации еще недостаточно стабильно, о чем говорят
технико-экономические показатели прошлых лет. Поэтому руководство поезда
 40

посвящает большую часть времени решению производственных задач, а не

социально-психологических.
Социально психологические методы управления персоналом сейчас в
ПАО «Киевхлеб». официально практически нигде не закреплено, отсутствует
документация, фиксирующая социальные и психологические требования к
должности. Необходимо разрабатывать документы, которые в дальнейшем
послужат руководителю организации в основе принятия решений в этой сфере.
Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию методов управления
персоналом на ПАО «Киевхлеб»

Во время проведения исследований было обнаружено, что вПАО

«Киевхлеб»Сейчас личности человека уделяется недостаточно внимания, как
этого требуют современные тенденции развития организации и общества.
Работа с персоналом ведется на недостаточно высоком уровне и необходимые
меры, позволяющие изменить ситуацию. Социально-психологические аспекты
взаимодействия между руководителем и подчиненным являются одним из
решающих факторов в данной проблеме. Потому что в основе нового подхода
лежит управление персоналом именно посредством психологических и
социальных методов.
Есть разные варианты заслуги цели повышения эффективности внедрения
социально-психологических способов управления персоналом. Это могут быть
решения методического характера, в основе которых лежит изучение и
применение книг, научных трудов, монографий и другой литературы, а также
различные методики, предложенные учеными. И есть решения
организационного характера, базирующиеся на организации управлением
определенной деятельности работников. Данное разделение достаточно
условно, поскольку все решения в большей или меньшей степени основаны на
использовании литературы и организации труда подчиненных. Реализовать все
эти решения сразу невозможно, потому что для этого требуются слишком
большие материальные затраты, а некоторые решения взаимоисключающие. К
 41

примеру, должность психолога в штатном расписании ПАО «Киевхлеб» и

передача функций психолога сторонней организации, специализирующийся на
данной сфере (аутсорсинг). Поэтому необходимо сделать выбор, какое из
решений лучше всего для организации. Но для начала нужно охарактеризовать
каждое из предложенных решений с точки зрения того, что они дают
организации. В таблице 3.1 указаны в проекте решения, пользуясь которыми,
можно повысить социально-экономическое взаимодействие в коллективе.

Таблица 3.1
Характеристика предлагаемых проектных решений
Номер решения Наименование Возможности дляПАО «Киевхлеб»
решения
Решение №1 Разработка Позволяет руководству закрепить социальные
документа права и гарантии, предоставляемые работнику
«Философия. предприятия. Организацией, касающейся как
работы, так и отдыха сотрудников, а также
предъявляемые работнику требования
социального характера и его основные
обязанности, позволяющие урегулировать
отношения между руководителями и их
подчиненными, создать благоприятный
социально-психологический климат.
Решение №2 Аутсорсинг Позволяет организовать социально-
(услуги психологическую работу с персоналом на самом
психолога) высоком уровне при сравнительно небольших
затратах.Предоставляет ПАО «Киевхлеб»
дополнительную возможность повысить
эффективность деятельности, при этом не
применяя особого труда и концентрируясь на
предмете своей основной деятельности, в то
время как с персоналом будут работать
специалисты, имеющие высокий уровень знаний и
 42

навыков в психологии, то есть профессиональные

психологи.
Решение №3 Получение При небольших затратах на организацию это
литературы по решение позволит персоналуПАО
психологии и «Киевхлеб»развиваться и получать знания о
социологии. социальной и психологической сфере жизни
организации.
Решение №4 Внедрение Создает возможность выявить, какие социальные
тестирования и психологические характеристики характерны
работников. для персонала организации. На основании
полученных знаний руководство сможет более
эффективно осуществлять назначение на
должность и создавать благоприятные условия
работы работников.
Решение №5 Введение По предоставленным организации возможностям
должности подобно решению №2, но в случае расхода на
психолога в реализацию решения значительно повышаются. В
штатном то же время собственный психолог будет более
расписанииПАО заинтересован в работе организации и ее
"Киевхлеб". сотрудников, что повысит эффективность их
деятельности.
Решение №6 Проведение Работники организации получат возможность
тренингов по получить знания о том, как правильно вести себя
психологии и в коллективе и быть более терпимыми друг к
социологии другу при индивидуальных различиях, что
труда для повысит эффективность общения и позволит
работниковПАО достичь единства в коллективе.
"Киевхлеб".
Источник: составлен самостоятельно
Таким образом, согласно данным таблицы, каждое из предложенных
решений дает дополнительные возможности повышения эффективности
социально-психологического взаимодействия в коллективе ПАО «Киевхлеб».
 43

Данные проектные решения являются мощным средством повышения

эффективности социально-психологического управления персоналом,
поскольку создают возможности применения многих социально-
психологических методов управления персоналом. Применение социально-
психологических методов управления персоналом является одним из главных
показателей развития организации и ее конкурентоспособности, поскольку на
этом этапе развития общества и рынка происходит переход к отношениям, где
личность человека с его способностями и потребностями играет
первостепенную роль. Данное проектное решение является мощным средством
повышения эффективности социально психологического управления
персоналом, поскольку создает возможности применения многих социально
психологических методов управления персоналом.
Таким образом, получая информацию о психологических
характеристиках своих подчиненных, руководители ПАО «Киевхлеб» могут
свободно применять большинство социально-психологических методов
управления персоналом и влиять на коллектив на уровне социально-
психологических потребностей и интересов личности и группы. У работников
появится возможность осуществлять свою деятельность в здоровом коллективе,
где нет психологического напряжения и приветствуется творчество,
инициатива, развитие каждого работника. Это новый шаг в развитии
организации и показателем эффективности ее работы. Одним из мощных
способов социально-психологического воздействия на работников есть
нематериальное стимулирование. К нематериальному стимулированию можно
отнести обучение и развитие работников, предоставление социальных льгот и
гарантий, а также достойные условия труда работников. Условия труда ПАО
«Киевхлеб» не отвечают необходимым нормативам. Для повышения значения
необходимо: • поставить пластиковые окна для изоляции постороннего шума;
заменить старые кондиционеры новыми в связи с их постоянной поломкой и
установить кондиционеры в помещениях, где их не было раньше; организовать
расширение производственных площадей предприятия в связи с тем, что
 44

многие работники как производства, так и управления работают в тесных

условиях. более высокий уровень функционирования Повысится качество
работы и производимых товаров, улучшится уровень благосостояния
сотрудников организации, всего предприятия в целом, и как следствие
увеличения прибыльности предприятия. связи с их постоянной поломкой и
установить кондиционеры в помещениях, где их не было раньше; организовать
расширение производственных площадей предприятия в связи с тем, что
многие работники как производства, так и управления работают в тесных
условиях. более высокий уровень функционирования Повысится качество
работы и производимых товаров, улучшится уровень благосостояния
сотрудников организации, всего предприятия в целом, и как следствие
увеличения прибыльности предприятия. связи с их постоянной поломкой и
установить кондиционеры в помещениях, где их не было раньше; организовать
расширение производственных площадей предприятия в связи с тем, что
многие работники как производства, так и управления работают в тесных
условиях. более высокий уровень функционирования Повысится качество
работы и производимых товаров, улучшится уровень благосостояния
сотрудников организации, всего предприятия в целом, и как следствие
увеличения прибыльности предприятия.
Рабочие места руководителей и специалистов ПАО «Киевхлеб» не
полностью отвечают нормам. Некачественная работа кондиционеров, теснота в
помещении не позволяют работать на полную мощность, отражаются в
самочувствии работников, особенно в летний период. Установка новых
кондиционеров, оснащение рабочих мест столами специальной конструкции,
оборудованными ящиками разной емкости, позволяющими ускорить поиск
документов, а также использование дополнительных помещений позволят
усовершенствовать организацию труда.
Разработка философии предприятия позволит рассматриваемой
организации не просто достичь цели повышения эффективности социально-
психологического управления, а создать в ПАО «Киевхлеб» документацию,
 45

регламентирующую социально-психологическую сферу отношений персонала

организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Методами управления персоналом называют способы воздействия на

коллективы или отдельных работников с целью координации их деятельности в
процессе работы для достижения целей организации. Следует отметить, что в
условиях рыночной экономики предпочтение отдается экономическим
методам, которые носят опосредованный характер управленческого влияния и
формируют экономические интересы работника путем его материальной
заинтересованности или заинтересованности групп работников.
Административные способы определяют непосредственный характер на хоть
какого работника - каждый нормативный документ либо норма обязаны быть
определенно выполнены. Эти методы ориентированы на следующие мотивы
поведения: осознание необходимости соблюдения дисциплины труда, чувство
долга, рвение человека работать в данной организации. Социально
психологические методы управления основаны на использовании социальных
механизмов, таких как система взаимоотношений в коллективе, социальные
потребности и т.п. В то же время, эти способы управления ориентированы на
убеждения работников лучше делать работу. От того, насколько эффективна
работа управляющей подсистемы, зависит эффективность функционирования
объекта управления в лице персонала организации, так как работники
находятся под постоянным влиянием методов менеджмента.
Воздействие на характер методов оказывают цели и функции
организации, а также принципы управления. На принципах управления основан
 46

выбор и реализация методов управления персоналом. Также было установлено,

что принципиальным условием эффективного внедрения способов управления
персоналом является их регламентация, то есть создание официальных
документов, в которых фиксируются главные требования, предъявляемые
управлением к персоналу, а также права и гарантии, предоставляемые
организацией работникам.
Анализ характеристик экономической эффективности компании в
последние годы позволил установить, что в последний год резко возросла
эффективность работы компании. ПАО «Киевхлеб» является прибыльной
организацией. Исследование психологических характеристик проводилось
избирательно. Эмоциональная неустойчивость персонала является одной из
причин возникновения конфликтов и снижения производительности труда и
требует повышенного внимания руководства ОАО «Киевхлеб». Важным
выводом, полученным в ходе исследования влияния социально-
психологических характеристик личности при назначении на должность в ПАО
«Киевхлеб», стало то, что психологические характеристики не принимаются во
внимание руководством предприятия при назначении на должность. Этот факт
свидетельствует о том, что в ОАО «Киевхлеб» плохо используется кадровый
потенциал работников, а руководство практически не знает о возможностях
своих работников.
При назначении на должность часто возможны ошибки, поскольку
психологические характеристики личности здесь имеют очень большое
значение. Это значительно снижает эффективность работы, повышает
текучесть кадров и количество затрат. Также в ходе исследования было
обнаружено, что руководством ПАО «Киевхлеб» очень мало времени уделяется
социально-психологическим аспектам управления персоналом. Приоритетом
для руководства организации является выполнение производственных задач
ценой недостаточного внимания к личности человека и его интересам. Было
установлено, что для достижения этой цели повышение эффективности
взаимодействия между работниками организации и руководством можно
 47

совершить множество различных действий, однако не все будут

рациональными и эффективными. Было обнаружено, что разработка
философии предприятия позволит рассматриваемой организации не просто
добиться цели повышения эффективности социально-психологического
управления, но и создать в ПАО «Киевхлеб» документацию,
регламентирующую социально-психологическую сферу отношений персонала
организации. что для достижения этой цели повышение эффективности
взаимодействия между работниками организации и руководством можно
совершить множество различных действий, однако не все будут
рациональными и эффективными. Было обнаружено, что разработка
философии предприятия позволит рассматриваемой организации не просто
достичь цели повышения эффективности социально-психологического
управления, но и создать в ПАО «Киевхлеб» документацию,
регламентирующую социально-психологическую сферу отношений персонала
организации. что для достижения этой цели повышения эффективности
взаимодействия между работниками организации и руководством можно
совершить множество различных действий, однако не все будут
рациональными и эффективными. Было обнаружено, что разработка
философии предприятия позволит рассматриваемой организации не просто
достичь цели повышения эффективности социально-психологического
управления, но и создать в ПАО «Киевхлеб» документацию,
регламентирующую социально-психологическую сферу отношений персонала
организации.
 48

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Чикурова А. Д. Методические подходы к оценке стратегии

управления персоналом предприятия. Экономика АПК. 2018. №2. С. 49-
55.
2. Кис С. Я. Стратегическое управление человеческим развитием.
Ивано-Франковск: ИФНТУНГ, 2019. 32 с.
3. Современные методические подходы к анализу использования
персонала предприятия. Финансовое пространство. 2018. №3. С. 35-40.
4. Барышполь Н. С., Бондаренко С. М. Подходы к оценке
конкурентоспособности предприятия. Эффективная экономика. 2017. №5.
С. 40-44.
5. Кваско А. В. Анализ методов оценки конкурентоспособности
предприятия. Научные записи. 2017. №1. С. 111-118.
6. Новикова Н. А., Зубко Т. В. Конкурентоспособность в системе
экономического потенциала предприятия. Вестник КНТЭУ. 2017. №3. С.
64-81.
7. Белорус Т. В. Формирование стратегии развития системы
управления персоналом предприятия на основе портфельного анализа.
Маркетинг и менеджмент инноваций. 2018. №1. С. 184-195.
 49

8. Галич А. А., Вакуленко Ю. В., Терещенко И. А. Стратегическое

управление персоналом как фактор роста конкурентоспособности
предприятия. Агромир. 2019. №1. С. 27-32.
9. Гулык Т. В., Козев А. В. Стратегическое управление развитием
персонала как источник повышения конкурентоспособности
предприятия. Мукачевский государственный университет. 2018. №18. С.
353-358.
10. Герасимова О. В. Совершенствование системы управления
персоналом как фактор повышения конкурентоспособности предприятия.
Электронное научное профессиональное издание по экономическим
наукам «Modern Economics». 2019. №14. С. 60-65.
11. Кузьо Н. Е., Косарь Н. С., Пагута Г. М. Исследование рынка хлеба и
хлебобулочных изделий Украины и обоснование товарных инноваций
производителей на нем. Мукачевский государственный университет.
2017. №12. С. 284-291.
12. Сычевский М. П., Коваленко А. В. Хлебопекарная отрасль
Украины: тенденции и проблемы ее развития. Экономика АПК. 2018. №5.
С. 14-23.
13. Рынок хлебобулочных изделий Украины. 2020 год. Pro-Consulting.
2020. URL:https://proconsulting.ua/ru/issledovanie-rynka/analiz-rynka-
hlebobulochnyh-izdelij2020/ (дата обращения: 10.05.2022).
14. Завертаний Д. В. Современное состояние и перспективы развития
хлебопекарной отрасли Украины. Рыночная экономика: современная
теория и практика управления. 2017. №2. С. 194-203.
15. YouControl. URL:https://youcontrol.com.ua/dashboard/(дата
обращения: 15.05.2022).
16. Финансовая отчетность ПАО «Киевхлеб» (форма № 1 «Баланс» за
2018-2020 гг.).
17. Официальный сайт ПАО "Киевхлеб". URL:https://kyivkhlib.ua/(дата
обращения: 11.05.2022).
 50

18. Финансовая отчетность ПАО «Киевхлеб» (форма №2 «Отчет о

прибылях и убытках», за 2018-2020 гг.).
19. Зайцев И. В. Лучшие HR-практики в ритейле: опыт компании
Киевхлеб. 2019. URL:https://rau.ua/novyni/hr-kyivhlib/(дата обращения:
13.05.2022).
20. Направления эффективной оплаты труда и его влияние на прибыль
предприятия. Современные проблемы экономики и
предпринимательство. 2019. №23. С. 80-86.
21. Клементьева А. В., Балдык В. А. Особенности рынка хлеба в
Украине Социально-гуманитарный вестник. 2019. №25. С. 216-220.
22. Официальный веб-сайт "Хлебные инвестиции".
URL:https://hlibinvest.com.ua/(дата обращения: 14.05.2022).
23. Климчук А. А. Влияние факторов на формирование и повышение
конкурентоспособности персонала предприятия. Научный вестник
Ужгородского национального университета. 2016. №7. С. 6-9.
24. Конкурентоспособность персонала как основной фактор
повышения эффективности деятельности предприятия. Научный вестник
Ужгородского национального университета. 2016. №10. С. 74-77.
25. Маркетинговые исследования конкурентной доли ПАО «Киевхлеб»
на рынке хлебобулочной продукции в Украине. Эффективная экономика.
2017. №11.