ANALISIS DEL EGAN REPORT

Captulos Capitulo 1 La necesidad de mejorar Capitulo 2 Nuestra ambicin por la construccin del Reino Unido Capitulo 3 Mejorando los procesos del proyecto Capitulo 4 Haciendo mejoramientos Capitulo 5 Mejorando edificios de viviendas Capitulo 6 El camino siguiente Organizaciones que intervienen DETR Construction Task Force Departamento de medio ambiente, transporte y de regiones Equipo de trabajo conformado por miembros de organismos y empresas ms importantes relacionadas con la industria de la construccin del Reino Unido

Representaciones de organismos que intervienen BAA plc. - Asociacion de aeropuertos Britanicos Tesco Stores Ltd Grandes almacenes. Cliente importante en Reino Unido Nissan UK Ltd. Fabrica de autos en Reino Unido British Steel plc. Empresa de metalmecanica Britnica Whitbread Hotels Cadena de Hoteles. Cliente importante en Reino Unido Housing corporation Asociacion de representantes de viviendas Bovis Home Compaa Constructora britnica especializada en viviendas Cardiff Business School Escuela de Negocios Morgan Stanley & Co Ltd. GMB Union Fecha de Publicacin: 16 de Julio de 1998 Prologo de Sir. John Egan Palabras dirigidas al Primer Ministro presentando el reporte. Buscan el alcance del mejoramiento de calidad y eficiencia en la construccin britnica

de las que no hay duda es posible un substancial mejoramiento pues es vital para satisfacer a todos los usuarios y convertirse en lideres mundiales. Se tomara como ejemplo los cambios dramticos hechos en otras industrias en Reino Unido. Para los miembros de este equipo, creen que el ms grande cliente (el gobierno) tiene un compromiso para dirigir hacia adelante la modernizacin de la industria de la construccin, otros que tienen el compromiso son los que son parte de la industria de la construccin. Resumen
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Poca ganancia y muy poca inversin en capital para investigacin, desarrollo y entrenamiento. Muchas clientes de esta industria no estn satisfechos con la global performance. Este trabajo se basara en la experiencia de cambios radicales en otras industrias. Han sido identificados cinco clave de cambio que se necesita poner en la agenda para la total industria de la construccin: Comit de liderazgo, focalizacion en el usuario, procesos y equipos integrados, una agenda de manejo de la calidad y compromiso de las personas. Para entregar mejoramientos se necesitara objetivos ambiciosos y mediciones efectivas. En lo objetivos incluye reduccin anual del 10% en costo de construccin y tiempo de construccin. Otra propuesta es la reduccin del 20% por ano de defectos en proyectos. Se necesitara cambios radicales en los procesos, los que debern ser transparentes para la industria y los clientes. Es importante que haya procesos integrados surgidos alrededor de cuatro elementos de desarrollo de producto, implementacion del producto, sociedad en supply chain y produccin de los componentes. El mejoramiento sostenible se har a travs de usos de tcnicas que garantice la eliminacin de desperdicio y crecimiento de valor para el usuario. Para que la industria utilice su mximo potencial posible, es necesaria que tambin cambie y mejore aspectos de estructura y culturales. Debe de haber condiciones seguras y decentes de trabajo y mejorar las destrezas de direccin y supervisin en todos los niveles. La industria debe de disear proyectos para fcil construccin y el mximo uso de componentes y procesos estndar.

- La industria debe de reemplazar las competencias de licitacin por relaciones de largo termino basadas en claros medidas de ejecucin y mejoramiento en calidad y eficiencia. - En el caso de las edificaciones de viviendas el Task force se ha focalizado en las viviendas sociales en donde se sabe hay pocos pero grandes clientes, quienes con las autoridades locales pueden trabajar juntos para mejorar los procesos y tecnologas y desarrollar productos de calidad. - El Task Force ha concluido que es importante que el mayor cliente es decir el gobierno muestre su liderazgo implementando proyectos que demuestren el alcance de este trabajo. Tambin es importante que se sume el sector publico y la industria de la construccion. El objetivo es empezar con al menos 500 millones de pounds de proyectos de demostracin. - Hacen una invitacin al primer ministro para que haga de su Departaments best practice programme en un centro de conocimiento para la construccion que dar acceso de informacin a toda la industria y a todos los clientes y aprendizaje de los proyectos de demostracin. Ac se podr aprender de proyectos completados y la performace de otras compaas. - El gobierno deber de liderar al sector pblico para convertirlo en un cliente de buena prctica buscando mejoramiento en eficiencia y calidad a travs de los mtodos propuestos por Task Force. - Los miembros del Task Force continuaran mejorando la performance a travs de los proyectos de demostracin, invitando tambin al gobierno y a la industria en unirse en este proyecto. CAPITULO 1 LA NECESIDAD DE MEJORAR Construction Task Force, propuesto por el Primer Ministro. La construccin en Reino Unido es una de los pilares de la economa. Egresos por 58 Billones en 1998. 10% de PBI. Emplea alrededor de 1.4 millones de personas. Trminos de referencia del Construction Task Force El primer ministro espera, a favor de los clientes, mejorar la eficiencia y calidad de la entrega de las construcciones britnicas con el fin de cambiar a la industria dando mas eficacia en las necesidades del usuario. Tarea del Task Force:

- Cuantificar el alcance para mejorar eficiencia en la construccin y derivar en la relevante calidad y eficiencia. - Examinar actuales practicas y como mejorarlos innovando en producto y en procesos - Identificar acciones especificas y buena practica para alcanzar mas eficiencia en construccin en calidad, satisfaccin del cliente, menor tiempo y valor por dinero - Identificar proyectos para demostrar los mejoramientos alcanzados Necesidad de modernizar Modernizar para sacarse de lado los problemas: - Baja e informal ganancia. Muy bajo margen para tener un desarrollo sostenible. - Poca inversin en investigacin y desarrollo y en capital. Cay en 80% desde 1981. Esto daa la industria no ayudando en innovacin de procesos y tecnologa. - Hay crisis en capacitacin. Hay la mitad desde los anos 70s y no hay mucho inters. - Muchos clientes no distinguen entre precio y costo, seleccionando diseadores y contratistas muchas veces en las bases de los precios licitados. Esto es una de las grandes barreras de mejora. Insatisfaccin del cliente Hay una clara insatisfaccin del cliente en el sector pblico y privado al no ver predicciones en el tiempo, presupuesto y en los estndares de calidad haciendo parecer que las inversiones en construccin son muy caras. Los inversionistas, con muy raras excepciones, diferencian una empresa constructora con otra para contratarla en el futuro. Vista del cliente De acuerdo a encuestas: - Mas de la tercera parte de los mayores clientes no estn satisfechos con el desempeo de los contratistas en costos, tiempos, resolucin de defectos y calidad en el producto final. - Mas de la tercera parte de los mayores contratistas no estn satisfechos con el desempeo de los consultores en la coordinacin de equipos, diseo e

innovacin, en generar un servicio formal y rpido y en proveer valor por dinero. Los clientes quieren un gran valor por sus edificios a travs de centrarse en la reunin de las funcionales necesidades Las prioridades de los clientes son reducir el costo capital y mejorar la calidad de los nuevos edificios. Los clientes creen que en largo plazo, lo ms importante es reduccin de los costos corrientes y la mejora de la calidad de los nuevos edificios. Los clientes creen que la reduccin de costos y que un significante mejora de valor puede ser ganado con la integracin de diseo y construccin.

Fragmentacin El nivel de fragmentacin en Reino Unido inhibe el mejoramiento del desempeo. Hay mas de 163,000 compaas constructoras listadas en el Reino Unido, mucho de los cuales emplean menos de 8 personas. Por un lado esta fragmentacin da un nivel de flexibilidad para diversidades de cargas de trabajo, y debido a que la economa afecta directamente a la industria, esta mas se ha dedicado a sobrevivir que a invertir en el futuro. Por otro lado muchos subcontratistas no permite mantener una continuidad de equipos que es esencial para la eficiencia de trabajo. Construyendo sobre Latham - Se esta tomando en cuenta y reconociendo los avance del Latham report de 1994 como el cambio en adjudicaciones y pagos. - Se Inicia a combatir a los constructores cowboys - La productividad de la mano de obra ha levantado cerca del 5% anual desde 1981, mas que el total del promedio de la economa. Prometiendo desarrollos El task Force esta encargado de: - Iniciativas para mejorar el desempeo de la construccin Construction round tables, Agend for change, Construction clients Forum, Pact with the industry, DETR Construction Best Practice Programme. - Mejora en componentes, materiales y mtodos de construccin, como estandarizacin y pre-ensamblaje, y nuevas tecnologas como los modeladores. - Herramientas para dejar de lado la fragmentacin como es el partnering.

- Inters creciente en herramientas y tcnica para mejorar la eficiencia y calidad aprendidas de otras industrias como es el benchmarking, value Management, team working, Just in time, Concurrent engineering y Total Quality Management. Partnering Envuelve dos o ms organizaciones trabajando juntos en pro de mejorar el desempeo a travs de objetivos convenidos, buscando el camino para resolver cualquier disputa y compromiso de continuo mejoramiento, midiendo avances y compartiendo las ganancias. En reportes recientes aparece que usando partnering en proyectos de construccin comnmente se salva el 30%, 50% de reduccin en costo y 80% de reduccin en tiempo es posible. Tesco ha reducido desde 1991 40% de sus costos de capital de sus almacenes y 20% desde hace dos anos haciendo Partnering con pequeos proveedores en trminos de largo plazo. Ahora buscaran 20% mas de reduccin en costos en los dos siguientes anos y 50% de reduccin en tiempo de proyecto. Estandarizacin y ensamblajes Existen empresas que prefabrican unidades modulares para ser usadas en viviendas, edificaciones, hospitales, etc. teniendo ventajas en rapidez de construccin, mas bajo costo, reduccin de la necesidad de mano de obra especializada y alcance de cero defectos. Los restaurantes Mc Donalds han demostrado tener la habilidad de construir un muy funcional restaurante en 24 horas usando alto grado de prefabricacin y modulacin permitiendo el diseo expansin y re-ubicaciones. Herramientas y tcnicas de mejoramiento de ejecucin CALIBRE (BRE) Es un sistema efectivo de mapeo y de fcil entendimiento del control de los avances de los procesos en sitio utilizando una computadora manual que fcilmente retro alimenta a una lap top para que el Ingeniero residente mejore la productividad eliminando desperdicios. VALUE MANAGEMENT Es un mtodo estructurado de eliminacin de desperdicios desde la concepcin y del diseo antes de que haya compromisos. Mas de la cuarta parte de la companias de construccin las estn usando ahora para entregas ms efectivos y mejor calidad de edificios.

Por ejemplo sacando costos innecesarios de diseo, asegurando un claro entendimiento de los participantes en la etapa de concepcin y mejorando el trabajo de equipo. Esto puede reducir mas del 10% en costos. BENCHMARKING Es una herramienta de direccin que puede ayudar alas companias constructoras a entender como medir el desempeo de los competidores y hacer mejoramientos dentro de los estndares de la clase mundial. Por ejemplo Taywood Engineering Ltd usa Benchmarking para identificar una estrategia para alcanzar cero defectos en construccin utilizando varias herramientas como el botn de paro en produccin de sitio, cultura de cero defectos, o para prevenir defectos yendo bajo la lnea. Direccin de los mayores Clientes La necesidad de mejorar en construccin es clara: - Los clientes necesitan mas valor por sus proyectos - Las companias constructoras necesitan razonables ganancias par asegurar su futuro a largo plazo. Para lograr esto hay una presin de que las promesas desarrolladas se cumplan y un poderoso mutual inters en hacerlo habiendo bastante alcance para mejorar. El task Force cree que esta direccin debe de venir de los mayores clientes. En el siguiente capitulo se ponen las bases de esta direccin para al final crear una moderna industria de la construccin. CAPITULO 2 - NUESTRA AMBICION POR LA CONSTRUCCION DEL REINO UNIDO Mejoramientos en otras industrias En las industrias manufactureras y de servicios han habido una muy fuerte mejora en eficiencia y transformacin, cosa que en una dcada pasada o ms nadie hubiera credo. Las cadenas de industrias alimentarias de RU ahora son lideres mundiales as como las siderrgicas y las plantas de autos de RU son internacionalmente las mejores en termino de eficiencia y productividad. Los defectos en la industria del auto son ahora medidos en partes por milln de componentes en vez de por cientos.

La experiencia en otras industrias Fabricas de automviles Estudios de comparacin entre la produccin de automviles entre Japn y el mundo occidental demostr que hay una diferencia de 2 a 1 en desempeo y de 100 a 1 en calidad. Al abrir las plantas de la Honda, Nissan y Toyota en Reino Unido se demostr que tambin se pueden alcanzar los ndices japoneses en el mundo occidental. La plantas de automviles del mundo occidental comenzaron a fabricar utilizando el Lean production con el fin de acortar esa diferencia. La escala de mejoramiento alcanzado es impresionante. El tiempo de hacer un auto desde el diseo al lanzado al mercado bajo de 40 a 15 meses, el tiempo de soldar pintar y el ensamblaje de un auto bajo desde 40 horas a 15 horas por auto y con similares reducciones de esfuerzos en la fabricacin de sus componentes. El porcentaje de defectos de componentes entregados a la planta de ensamblaje bajo desde 3% a 5 partes por milln. El tiempo desde poner la orden en la fabrica a venderlo al usuario bajo desde 120 das a 15 das. Como resultado de esos mejoramientos la produccin y exportacin de autos de Reino Unido ha casi doblado la dcada pasada. El ms grande problema de este mejoramiento fue esparcir las ideas de lean production a los pequeos proveedores, los cuales fueron ayudados por el Departamento de Comercio e Industria de RU para aprender de los japoneses. Las siderrgicas Las claves para la reestructuracin de la industria del acero britnica fueron la necesidad de responder los requerimientos de los accionistas y de los usuarios simultneamente para la reduccin de costos y el mejoramiento del desempeo y las necesidades a largo plazo para asegurar la posicin competitiva del acero en comparacin con otros materiales como el concreto, el plstico o el aluminio. Una serie de iniciativas complementarias fueron introducidos para entregar sostenibles mejoramientos en desempeo. Los procedimientos del negocio fueron revisados, los procesos simplificados y mejorados y el desperdicio eliminado. Se inicio el programa de calidad total cubriendo productos, procesos y empleados facilitado movimientos hacia la muti-destreza y trabajos en grupos. Se habilito un programa de entrenamiento en el cual los empleados reciban y siguen recibiendo 11.4 das de entrenamiento (en promedio) representando un

gasto de 5% de costo por empleado: el capital invertido esta muy ligado a los requerimientos del usuario, productividad y mejoramiento de la calidad y sacar los cuellos de botella. Arreglos de sociedad con los usuarios para mejorar los costos y bajar la complejidad, como que los manufactureros estn envueltos en el diseo del producto del usuario, en todas las compaas, realzando as la investigacin y desarrollo. El resultado, Acero Britnico ha aumento los niveles de produccin y venta mientras que la mano de obra se ha reducido de 200,000 a menos de 40,000 en dos dcadas. El programa aun tiene objetivos corrientes para mantenerse competitivos. Industria alimentaria Los productores y vendedores lideres establecieron el Efficient Consumer Response (ECR) en USA en 1993 para mejorar la competitividad. El objetivo fue formar una estrategia comn para juntos dirigir la cadena de provisin alimentaria y remplazar las condiciones adversarias pasadas. Mediante una scorecard de la industria se media el avance de todas las partes. Se crearon proyectos pilotos entre todos para compartir los resultados en toda la industria. ECR se ha esparcido en todo el mundo y la industria del Reino Unido es la lder. Se ha hecho grandes avances en los ltimos 15 aos haciendo mas dinmica sus sistemas de distribucin, disminuyendo las ordenes de 2 semanas a 2 das y cortando inventarios desde 5 a 2 y media semanas, el rango de productos y volumen creci de 8 a 10 veces. ECR tambin tiene iniciativas de estandarizaciones. Ingeniera de petrleo y gas La industria de la ingeniera de petrleo y gas en 1992 encaro una grave crisis debido a la cada del precio del barril de 35 dlares a 12 dlares haciendo la explotacin antieconmica. Juntos, los operadores de plataforma, contratistas y proveedores formaron el Cost Reduction Initiative for the New Era o CRINE un esfuerzo cooperativo para encontrar los caminos de reduccin de actividades desperdiciadas en la plataforma de construccin. Luego de doce meses de investigacin y anlisis el reporte CRINE fue publicado recomendando: Especificaciones funcionales en vez de legales, practicas de trabajo en comn, contratos no antagnicos y usos de alianzas,

reduccin en la burocracia y un solo cuerpo de industria para la precalificacion. Las recomendaciones fueron puestas en practica por la industria y como resultado el costo del campo de desarrollo del petrleo y el gas se redujo en 40%. Manejo del cambio Hemos visto como se ha alcanzado estos cambios radicales en las industrias manufactureras como de servicios. Se ha identificado una serie de fundamentos en los procesos que el Task Force cree es solo aplicable en la construccin como en cualquier otro negocio concerniente. Estos son:

- Comit de liderazgo, para dirigir una agenda de mejorar y comunicando a travs de toda la organizacin los cambios culturales y operacionales. Esto afecta a todos, constructores, proveedores y diseadores. - Focalizacin en el usuario, en la mejores companias los usuarios manejan todo. Estas companias proveen precisamente que es lo que el usuario realmente quiere, cuando lo quieren a que precio esto refleja el valor del producto para el usuario. Las actividades que no agregan valor para el punto de vista del usuario, son clasificadas como desperdicio y eliminados. Para Task force, la industria de la construccin no tiende a pensar acerca el usuario (ya sea el cliente o el usuario) pero ms acerca del siguiente empleador en la contractual cadena. Las constructoras hacen solo pequeos esfuerzos de investigacin para saber que es lo que el usuario final realmente quiere y no buscan las aspiraciones ni se educan para poder discernir mejor. La industria no tiene procesos objetivos para auditar la satisfaccin del cliente. - Integracin de los procesos y del equipo alrededor del producto, las empresas ms exitosas no fragmentan sus operaciones, ellos trabajan desde las necesidades de los usuarios y se focalizan en el producto y el valor que se entrega al usuario. El proceso y el equipo de produccin estn integrados para entregar valor al usuario eficientemente y eliminar desperdicios en todas las formas. El Task Force ha visto que en la industria de la construccin que los proyectos manejan los procesos como largas series secuenciales de operaciones separadas hechas por diseadores, constructores y proveedores individuales quienes no estn interesados en el xito a largo plazo del

producto y no se sienten comprometidos. Cambiar esta cultura es fundamental para crecer la eficiencia y calidad en la construccin. - Agenda para manejar la calidad. Calidad no solo significa cero defectos, sino tambin bien hecho la primera vez, entregado a tiempo y dentro del presupuesto, innovando para el beneficio del cliente y sacando el desperdicio ya sea en el diseo, materiales o construccin ene le sitio. Tambin significa cuidado en la posventa y reducir costos en uso. Calidad significa el paquete total excediendo las expectativas del usuario y proveyendo el real servicio. La industria se queja, con justa razn, por la dificultad de entregar calidad cuando el cliente escoge diseadores y constructores en las bases del mas bajo costo y no el global valor por dinero. El Task Force coincide en esto. Pero debe de entenderse que es lo que el cliente quiere decir con calidad y romper el circulo vicioso de pobre servicio y bajas expectativas del cliente por entrega real de calidad. - Compromiso para con las personas. Decentes condiciones en obra, cuidado en salud y seguridad para la mano de obra. Compromiso para Capacitar, envolviendo a cada uno en mejoramiento sostenido y aprendizajes y tener a gerentes de obra y supervisores altamente capaces. Para el Task Force, hay mucho talento desperdiciado, sobretodo de los proveedores con las innovaciones que pudieran hacer. Para el Task Force, estos son los fundamentos para el mejoramiento dramtico en desempeo que la industria de la construccin del reino Unido debe de alcanzar. Colocacin de objetivos para el mejoramiento Para hacer un cambio dramtico en la eficiencia del desempeo, la industria debe de crear objetivos mensurables, y que luego puedan ser focalizados con blancos cuantificados, hitos e indicadores de desempeo. No es el caso en el momento, pues por ejemplo en el caso del Reporte Latham, se indico la mejora del 30% en la productividad, pero realmente la industria no sabia en donde poner el blanco. Mediciones de mejoramiento en trminos de predictabilidad, costo, tiempo y calidad, para que los clientes puedan reconocer el valor crecido y que compaas lo entregan ser de gran beneficio para la construccin. Tambin debe de ponerse el blanco en la mejora de

calidad y eficiencia de los procesos de construccin, en trminos de seguridad y productividad de mano de obra por ejemplo Medidas de avance La construccin debe de poner mediciones de avances hacia sus objetivos y blancos. Es una buena oportunidad de crear una industria con un sistema de medidas de desempeo cual hace que el cliente diferencie las mejores del resto. En adicin a estos objetivos, al Task Force le gustara ver: - La industria de la construccin produzca su propia estructura de medidas de objetivos de desempeo convenidos con los clientes. - Las compaas constructoras preparen datos comparativos de desempeo y compartirlo con los clientes. La experiencia en otras industrias muestra que esto puede ser hecho sin comprometer la confidencialidad. - Un sistema de monitoreo independiente de companias Scorecard. Compaas en las que se pueden medir sus avances hacia los objetivos y blancos, como por ejemplo el benchmarking. El nombre del mejor desempeo, seria hecho publico y cada compaa seria privadamente informada de cmo esta ubicada en relacin con sus competidores. El alcance del mejoramiento - El alcance del mejoramiento que se ha identificado es por evidencia de companias constructoras lideres y clientes de RU y de USA. En muchos casos se han puesto objetivos conservativos pues en muchos casos han sido alcanzados por los lideres mximos de las constructoras. - La evaluacin del Task Force esta basada en el conocimiento del monto de desperdicio en la construccin. Estudios en USA, Escandinavia y en RU sugiere que mas del 30% de la construccin es re-trabajo (trabajo repetido), la mano de obra es usada solo en su 40 60% de su potencial de eficiencia, los accidentes se pueden contar como el 3 6% del costo total del proyecto, y al menos el 10% del material es desperdiciado. Estudios demuestran que los costos de ingresos en Reino Unido son la tercera parte de los de otros pases desarrollados, pero los costos de egresos son similares o ms altos. El mensaje es claro, hay mucho por alcanzar en mejoras de eficiencia y calidad simplemente sacando el desperdicio en la construccin.

- Se ha puesto las medias en trminos de mejoras anuales. Se espera un dramtico crecimiento inicial en eficiencia y calidad. Pero se valorara mas si se obtiene una significante mejora sostenida en vez que una sola mejora al principio. Alcance de mejoramiento sostenible

Indicador Costo total Todos los costos excluyendo terreno y financiamiento

Mejora anual Reduccin en el 10%

Corriente desempeo de clientes lideres y companias constructoras Clientes lideres y su cadena de provisin han alcanzado reduccin de costos entre 6 y 14% por ao en los ltimos 5 aos. Muchos estn ahora alcanzando un promedio de 10% o mas por ao Clientes lideres de RU y firmas de diseo y construccin en USA actualmente estn alcanzando reducciones en el tiempo de construccin para oficinas, caminos, almacenes y casas de 10-15% Muchos clientes lideres han crecido su Predictabilidad en mas de 20% anuales en los recientes aos, y ahora alcanzan ndices de Predictabilidad de 95% o mas. Hay mucha evidencia que el objetivo de alcanzar cero defectos es posible en toda la industria dentro de 5 aos. Algunos clientes en RU y firmas constructoras de USA ya regularmente alcanzan cero defectos en la entrega. Algunos clientes lideres y compaas constructoras han recientemente alcanzado reducciones en accidentes reportados en 50 60% en dos aos o menos, con la consecuente substancial reduccin en costos de proyecto. En la construccin del RU parece haber ya alcanzado una mejora en productividad del 5% por ao. Algunos de los mejores proyectos de RU y de USA han alcanzado crecimiento de 10 15% por ao Las mejores ganancias y utilidades es por 10 20% por ao, firmas constructoras estn creciendo y estn levantando sus mrgenes de ganancia como una proporcin de buenas utilidades por encima del promedio de la industria.

Tiempo de construccin Reduccin en el 10% Tiempo desde la aprobacin del cliente hasta el fin de la obra

Predictabilidad Numero de proyectos completados en el tiempo y dentro del presupuesto Defectos Reduccin en numero de defectos hasta la entrega

Crecimiento en el 20%

Reduccin en el 20%

Accidentes Reduccin en el numero de accidentes reportados

Reduccin en el 20%

Productividad Crecimiento en valor agregado por cabeza

Crecimiento en el 10%

Utilidades y ganancias Utilidades y ganancias de las firmas constructoras

Crecimiento en el 10%

Ejecucin de mejoramiento en construccion Almacenes Tesco ha reducido el costo total de sus almacenes en 40% en 5 aos. Ahora ellos estn apuntando mas de 20% de reduccin en costos en 2 aos y un 50% de reduccin en tiempo de proyecto. Argent ha reducido el costo total de la construccin de sus oficinas en un 33% y el tiempo de los proyectos totales en 50% desde 1991. El equipo de pavimentacin de los aeropuertos britnicos (BAA) ha reducido el tiempo del proyecto en pistas de aterrizaje y caminos de taxi en mas del 30%, accidentes reducidos en 50% y alcanzando 95% de Predictabilidad de costo y tiempo en dos aos. La compaa de hoteles Whitbread ha reducido el tiempo de construccin en sus hoteles en un 40% desde 1995 y sus costos han sido tambin reducidos gradualmente en reales trminos anuales. La constructora Raynes Construction Southern ha reducido sus costos de mantenimiento de pistas del consejo de Hampshire en un 10% creciendo sus utilidades a un 20% con la misma mano de obra, y reduciendo accidentes en un 60%. La compaa Neenan en Colorado ha usado las tcnicas del lean Construction en dos aos para reducir el tiempo para producir los diseos esquemticos en un 80% y el tiempo del proyecto y el costo en un 30%. La Pacific Contracting de San Francisco ha usado lean construction para crecer su productividad y utilidades como en los subcontratistas de coberturas y de techo en un 20% en 18 meses. Neil Muller Construction de Sudfrica ha usado las tcnicas de Calidad Total parta alcanzar el 18% de crecimiento en egresos por empleado en un ao, un 65% de reduccin en absentismo en cuatro aos, y un 12% de tiempo salvado en proyectos mayores.

Si la industria no esta preparada para esto, el Task Force propone que los clientes den la iniciativa. El Task Force cree que es esencial que cada dato comparativo cuenta para la satisfaccin de los usuarios con el edifico que ocuparan y con los servicios del equipo de diseo y construccin.

Nuestra ambicin por la construccion del Reino Unido Esta es la ambicin del Task Force para una moderna industria de construccin en RU: La adopcin del modelo para un dramtico mejora del desempeo como otras industrias han seguido con xito, esta seguro que son alcanzables. CAPITULO 3 MEJORANDO LOS PROCESOS DEL PROYECTO El Task Force cree que la industria de la construccin puede aprender del xito de las industrias de manufactura y de servicios La industria de la construccin tiene dos opciones: ignorar todas las creencias de que la construccin es nica y no hay lecciones para aprender o buscar las mejoras a travs de la reingenieria en la construccin, aprendiendo lo mas posible de aquellos que ya lo han hecho. La industria tiene que repensar en los procesos por el continuo mejoramiento en su desempeo y en su producto. Procesos repetidos Hemos escuchado repetidamente el reclamo de que la construccin es diferente de la manufactura porque cada producto es nico. El Task Force no coincide con esta opinin. No solo hay muchos edificios como casas esencialmente productos repetidos los cuales pueden ser continuamente mejorados, pero mas importante, el proceso de la construccin es en si mismo repetitivo en su esencia de proyecto en proyecto. Las investigaciones dicen que mas del 80% de las actividades en los edificios son repetidas. Muchas reparaciones y trabajos de mantenimientos tienen tambin procesos repetitivos. El paralelo no es edificios con autos en la lnea de produccin, es con el diseo y el planeamiento de la produccin con el nuevo modelo del automvil. El Task Force ha visto como los clientes lideres y las empresas constructoras mas innovativas locales y del exterior, estn haciendo para reinventar los procesos de construccin. El Task Force a travs de ensayos de sus ideas se esta informando y ha entregado en este informe las evidencias pero tambin hay un buen numero de puntos que indican hacia una misma direccin. Por ejemplo en dos estudios se confirmo que por lo menos el 40% de la mano de obra usada en las obras podra estar desperdicindose. Otros estudios sugieren que hay significantes ineficiencias en los procesos de construccin y hay un gran potencial para un mucho mas sistematizado e integrado procesamiento de

proyecto en donde el desperdicio en todas sus formas es reducida significantemente y la calidad y eficiencia mejorada. Para el Task Force la industria manufacturera ha alcanzado mejoras en su desempeo por los procesos integrados y los equipos alrededor del producto. El proceso integrado del proyecto Las mejoras en desempeo que ya han alcanzado las mejoras firmas constructoras. Es el proceso de lo utiliza el total del equipo de construccin, llevando la habilidad de todos los participantes para dar mas valor al cliente. Es un proceso que es explcito y transparente y por lo tanto fcilmente de entender por los participantes y sus clientes. La razn detrs del desarrollo de procesos integrados es que la eficiencia del proyecto entregado esta limitado por los grandes procesos separados, los que son generalmente planeados, diseados y construidos. Esto refleja la estructura fragmentada de la industria y sostiene una contractual y confrontacional cultura. El convencional proceso de construccin es generalmente secuencial porque esto refleja la entrada de los diseadores, constructores y proveedores claves. Este proceso quiz minimice el riesgo del contratista definiendo precisamente a travs de especificaciones y contratos lo que la siguiente compaa en el proceso har. Infortunadamente esta no es una clara estrategia que quiera proteger a los clientes y muchas veces acta como un obstculo para usar las habilidades y conocimiento de los proveedores y constructores efectivamente en el diseo y planeamiento del proyecto. Ms aun, con los procesos convencionales, se asume que el beneficio del cliente es escoger un nuevo equipo de diseadores, contratistas y proveedores competitivamente para cada proyecto que ellos hacen. El Task Force esta muy lejos de estar convencido de esto. La seleccin repetitiva de nuevos equipos, en su punto de vista inhibe el aprendizaje, innovacin y el desarrollo de equipos experimentados y hbiles. Concentracin en el producto terminado El Task Force cree que la construccin puede aprender de otros sectores de la economa en sacar estos problemas focalizando el proceso de construccin en entregar las necesidades del usuario final o consumidor a travs del producto final. La mayora de lo clientes estn interesados solo en el producto

terminado, su costo, su entrega a tiempo su calidad y su funcionalidad. Si se concentra en las necesidades del usuario se vera la construccin como un proceso mucho mas integrado. Para el Task Force, el proceso global puede ser subdividido en cuatro complementarios e inter-relacionados elementos: Desarrollo de producto Implementacin del proyecto Sociedad en la cadena de abastecimiento Produccin de los componentes.

La premisa clave detrs de los procesos integrados del proyecto es que el equipo de diseadores, constructores y proveedores trabajen juntos a travs de una serie de proyectos, desarrollando continuamente el producto y la cadena de abastecimiento, eliminando desperdicios en el proceso de entrega, innovando y aprendiendo de la experiencia. Muchos clientes grandes estn ya haciendo esto a travs de arreglos de sociedades y estn alcanzando el nivel de mejora de desempeo que el Task Force quiere llegar. El desafo de la industria de la construccin es desarrollar sus propios equipos integrados para entregar el mismo beneficio a clientes ocasionales e inexpertos. El Task Force cree esto es no solo deseable, sino posible. Desarrollo del producto Esto significa continuo desarrollo de un producto de construccin genrica, por ejemplo, una casa, una calle, una oficina o un servicio de reparacin y mantenimiento para reunir e informas las necesidades de los clientes y de los usuarios. Esto requiere el detallado conocimiento del cliente y sus aspiraciones y procesos efectivos para innovacin y aprendizaje a travs de medicin de objetivos de proyectos terminados. Desarrollo del producto Escuchar las voces de los consumidores y entender sus necesidades y sus aspiraciones. Desarrollar productos que excedan las expectativas del cliente. Definir los atributos del producto de construccin y entender como ellos estn influenciados a travs de sistemas especficos de ingeniera y componentes.

Definir proyectos que entregan el producto en circunstancias especificas y coloca claros objetivos para los equipos de entrega del proyecto. Evaluando proyectos terminados y la satisfaccin del usuarios sistemticamente y objetivamente, retroalimentando el conocimiento ganado en el desarrollo de procesos del producto. Innovando con proveedores para mejorar el producto sin perder la integridad.

El desarrollo del producto requiere la continuidad de un equipo de produccin dedicado: uno con habilidades de diseo del producto, con un cercano enlace con la cadena de abastecimiento a travs de las habilidades del proveedor y sus innovaciones pueden ser evaluadas, y con acceso para una relevante investigacin de mercado. Muchos de los grandes clientes ya tienen organizaciones dedicadas a desarrollar sus propios productos de construccin y la industria de la construccin esta comenzando a desarrollar equipos similares en respuesta de las oportunidades presentadas por la PFI. Otra vez, hay una necesidad de trazar una idea para hacer arreglos disponibles a todos los clientes. Implementacin del proyecto Implementacin de proyecto es acerca de trasladar el producto genrico en un especifico proyecto en una especifica obra para un especifico usuario. El equipo de Implementacin tiene que usar las herramientas claves abastecidas para disear el sistema de ingeniera pre-planear la fabricacin, construccin y entrega. Para el Task Force, este alcance se podra hacer a travs de computadoras y softwares modeladores para chequear el desempeo del producto terminado y minimizar los problemas en obra. Una buena tecnologa de informacin es una parte esencial para mejorar las eficiencia en la construccin. Implementacin del proyecto Liderazgo en un equipo integrado de proveedores, constructores y diseadores dedicados a la ingeniera y construccin del proyecto. Mapeo de los procesos, medidas de desempeo y continuo mejoramiento para mejorar la calidad y eliminar el desperdicio. Desarrollo de sistemas de ingeniera y seleccin de componentes para alcanzar el objetivo de desempeo del producto.

Pre-planeamiento de manufactura, construccin y entrega Ensamblaje de componentes y sub-ensamblajes en obra y entrega del proyecto terminado. Entrenamiento y desarrollo de todos los participantes para ayudar en el mejoramiento del desempeo Aprendizaje de experiencias y retroalimentacin en la entrega de los procesos del proyecto.

Sociedad en el Supply Chain Para el Task Force la cadena de abastecimiento es critica para manejar la innovacin y un sostenido mejoramiento en desempeo. El Task Force ve un muy diferente papel para la cadena de abastecimiento en la construccin Pero una sociedad est, sin embargo, muy lejos de la ms fcil opcin de los constructores y proveedores. Hay evidencia que aun hay muchas demandas en licitaciones tradicionales, reconocindose la interdependencia entre cliente y constructor, abiertas relaciones y efectivas medidas de desempeo y ya un camino de compromiso para el mejoramiento. Sociedad en el Supply Chain
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Adquisicin de nuevos proveedores a travs del value-based sourcing. Organizacin y direccin de la cadena de abastecimiento para maximizar innovacin, aprendizaje y eficiencia. Desarrollo de medidas de desempeo de los proveedores. Dirigir grandes cargas de trabajo para darles mas capacidad e incentivar a los proveedores para mejorar su desempeo. Capturar innovacin de los proveedores en componentes y sistemas.

Produccin de los componentes No hay razn porque en la construccin el alcance a los componentes, debe de ser radicalmente diferente a los que estn usando ahora las fabricas lideres de productos de consumo. Esto debe de envolver el planeamiento detallado,

direccin y mejoramiento sostenido del proceso de produccin para eliminar desperdicios y asegurar que los correctos componente se han producido y entregado en el tiempo correcto con el correcto pedido y sin defectos. El Task Force cree que la construccin puede aprender acerca de las direccin de logstica efectiva, la industria debe de estudiar bien la experiencia de las industria de distribucin y fabricas de vehculos en este aspecto. Produccin de los componentes sub-ensamblajes Planeamiento, direccin y mejoramiento continuo de los procesos de construccin Desarrollo de un rango de componentes standard los cuales son usados en la mayora de los proyectos. Produccin de componentes y sub-ensamblajes para alcanzar la calidad Bien hecha por primera vez Direccin de la entrega de los componentes y subensamblajes a obra exactamente cuando se necesita. Medidas de desempeo de los componentes y sistemas terminados Aprendizaje de la experiencia acerca del desempeo del producto y su durabilidad. Innovacin en el diseo de los componentes para mejorar los productos de construccin (trabajando muy de cerca con el equipo de desarrollo del componente se podra acercar mejor a las aspiraciones del cliente) Diseo detallado de ingeniera de componentes y

La industria de la construccin muchas veces falla en educar a los clientes acerca de que clase de mejoramientos en los productos son disponibles, y esta es una seria omisin, especialmente cuando se trabaja con pequeos clientes quienes naturalmente estn menos familiarizados. Mejoramiento sostenido Una vez que el proceso de proyecto integrado se ha puesto en marcha, el siguiente paso es mantener el crecimiento de eficiencia y calidad que este ofrece. La clave de esto es implementar un programa de mejoramiento

sostenido en construccin eliminando el desperdicio y creciendo el valor que esto agrega al cliente. El Task Force ha investigado como la emergente filosofa de negocios Lean Thinking ha sido desarrollado primero en la industria automotriz y ahora esparcida a travs de las mejores fabricas y en otras industrias. Lean Thinking presenta una poderosa y coherente sntesis de las ms efectivas tcnicas para eliminar desperdicios y entregar significantes mejoras sostenidas en eficiencia y calidad. El Task Force esta impresionado con el increble xito que han alcanzado compaas lideres que han implementado los principios del lean Thinking y creen que este concepto promete mucho tambin en la industria de la construccin. Han encontrado que constructoras americanas estn comenzando a usar estos principios con xito, y recomiendan que la usen en la industria de la construccin de RU para un sostenido mejoramiento de desempeo. Que es pensamiento lean Lean Production es la versin genrica del sistema de produccin de la Toyota, reconocida como el sistema ms eficiente de produccin en el mundo actualmente. Lean Thinking describe los principios centrales bajo las lneas de este sistema, que puede ser aplicado en otras actividades de negocios, desde diseando nuevos productos y trabajando con proveedores para procesar ordenes de los usuarios. El punto de inicio es reconocer que solo una pequea fraccin del tiempo total y esfuerzo en cada organizacin realmente agrega valor para el usuario final. Definiendo claramente el valor para un producto especifico o servicio desde la perspectiva del usuario final, todas las actividades que no tienen valor, en muchos casos es el 95% del total, pueden ser indicadas para sacarlas paso a paso. Pocos productos o servicios son provedos por una sola organizacin, es decir sacar el desperdicio tiene que ser encargado al total valor de la corriente el total de los grupos de las actividades a travs de todas las firmas envueltas juntamente entregando el producto o servicio. Nuevas relaciones son requeridas para eliminar desperdicio interfirma y dirigir el valor de la corriente como un todo. Por ejemplo, para dirigir la carga de trabajo a travs de los sucesivos departamentos, los procesos son reorganizados, es decir que el producto o el flujo de diseo a travs de todo el valor agregando pasos sin interrupcin, usando las cajas de herramientas de las tcnicas del lean para sucesivamente

sacar los obstculos del flujo. Las actividades a travs de cada firma son sincronizadas empujando el producto o el diseo desde el paso arriba de la corriente cuando requiere en tiempo para reunir las demandas del usuario final. Sacar el tiempo y esfuerzo desperdiciado representa la mas grande oportunidad para el mejoramiento del desempeo. Creando un flujo y un arranque inicial con radicales reorganizaciones individuales pasos del proceso, pero la ganancia se convierte significante todos los pasos juntos enlazados. Si es que esto pasa, mas y mas capas de desperdicio se convierten visible y el proceso continua hacia el terico punto final de la perfeccin en donde cada cualidad y cada accin agrega valor para el usuario final. Lean thinking representa el rumbo del mejoramiento desempeo sostenido y no solo un programa. Aplicando Lean thinking en construccin Pacific Contracting de San Francisco, un especialista y contratista de coberturas, ha usado los principios del Lean Thinking para crecer sus anuales utilidades en 20% en 18 meses son el mismo numero de personal. La clave de su xito fue el mejoramiento del diseo u procesos de construccin con el fin de facilitar la construccin en obra, invirtiendo en el front end de los proyectos para reducir costos y tiempos de construccin, Ellos identificaron dos problemas mayores para alcanzar el flujo en el proceso de construccin global-ineficiente abastecimiento de materiales el cual impide que las operaciones en obra tenga un flujo parejo , y pobre informacin de diseo desde el primer contratista el cual resulto en grandes montos de trabajos de rediseo. Para sacar estos problemas, Pacific Contracting combino mas eficientemente el uso de tecnologa con herramientas para el planeamiento del proceso de construccin. Ellos usan un sistema computarizado de diseo en 3D para proveer un mtodo mejor , mas rpido de re-diseo que dirige a una mejor informacin en construccin. Su sistema de diseo provee un rango de beneficios, incluyendo dibujos isometricos de componentes e interfaces, coordinacin de colocacin, planeamiento y mtodos de construccin, motivacin de trabajo de las cuadrillas a travs de la visualizacin, ensayos de practica para las secuencias de construccin, y caminos virtuales a travs del producto. Ellos tambin usan el planeamiento de procesos llamado Last Planner, desarrollado por Glen Ballard del Instituto de Lean Construction,

para mejorar el flujo de trabajo en obra a travs de la reduccin de las limitaciones como la falta de materiales o mano de obra. La Neenan Company, una firma de diseo y construccin, es una de las companias mas exitosas y de crecimiento mas rpido en Colorado. La firma ha trabajado para entender los principios del Lean thinking y ver sus aplicaciones en este negocio usado Study action team equipo de empleados para re-inventar el camino de sus trabajos. Neenan ha reducido tiempo y costos de proyecto en mas de 30 a travs de desarrollos como son: Mejoramiento del flujo de trabajo en obra definiendo las unidades de produccin y usando herramientas como son el control visual de los procesos. Usando equipos de diseo trabajando exclusivamente en un diseo desde el comienzo al final y desarrollando una nueva herramienta como la Schematic design in a day para mejorar increblemente el diseo de los procesos. Innovando en diseo y ensamblaje, por ejemplo a travs del uso de ladrillos prefabricados para llenar paneles fabricados fuera de obra y techos pre-ensamblados elevados en obra. Ayudando a los subcontratistas desarrollando herramientas para el mejoramiento de los procesos. CAPITULO 4 HACIENDO MEJORAMIENTO Mejorando las condiciones en el sitio Como parte de su Edificio del futuro Almacenes Tesco ha introducido centros de visitas, comedores en obra, vestidores y duchas en sus obras. Los materiales de construccin son almacenados en depsitos en obra, reduciendo perdidas de estos o daos. Obras marcadas han sido introducidas todas las obras de Tesco tienen cercos idnticos y todos sus trabajadores usan overoles marcados con el nombre de Tesco y de sus empleadores. El crecimiento del espritu de equipo y el compromiso engendrado por esa simple innovacin ha contribuido a que Tesco alcance un 40% de reduccin en costos de construccin. Los rcords de seguridad y salud de la construccin es el segundo peor de todas las industrias. El Task Force ha observado que la mayora de los accidentes parece que ocurren por el no apropiado entrenamiento de las

personas para llevar a cabo los procesos. El Task Force ha pedido a la autoridad gubernamental que controla la seguridad y la salud en la construccin comentar sus objetivos provisionales para la mejora, publicados anteriormente. El consejo de ellos fue que la industria no solo se fije en las consecuencias de bienestar de un pobre rcord de salud y seguridad, sino tambin considerar sus costos en trminos de das perdidos, problemas judiciales potenciales y en casos extremos de clausura forzada de obras. CAPITULO 5 MEJORANDO EDIFICACIONES DE VIVIENDAS Prometiendo desarrollo Desarrollo en edificios de viviendas Potencial para cambiar Forum sobre construccion de casas Ayuda del gobierno CAPITULO 6 EL CAMINO SIGUIENTE El compromiso es lo ms importante: en donde se incluye el compromiso de los mayores clientes, quienes deben de liderar la agenda de trabajo de este proyecto, el compromiso de la industria de la construccin para trabajar con los mayores clientes y ofrecer el mejoramiento a clientes inexpertos y el compromiso del gobierno para crear el ambiente necesario para el mejoramiento y encargo al sector publico para convertirse en clientes de buena practica. Proyectos de demostracin Los mayores clientes que estn involucrados en el Task Force se comprometen a hacer demostraciones en donde se ilustre la idea del reporte con proyectos similares. El Task Force invita a otros clientes del sector privado y publico, constructores, diseadores, contratistas y proveedores a que participen en proyectos de demostracin en los que se puede probar y desarrollar innovaciones, con proyectos no menos de 500 millones de pounds los que serian las bases y el centro de la innovacin. El movimiento por el cambio

El Task Force al Movimiento por el cambio como un grupo de personas que, ayudados por un secretario, estarn comprometidos (colaborando entre ellos) con entregar mejoras de proyectos y de la ejecucin de sus compaas aplicando las ideas del Task Force para mejorar la eficiencia y calidad. Deben demostrar compromiso para: Llevar los proyectos de demostracin para mejorar la practica y el conocimiento de la buena practica de construccin, centrarse en las necesidades del cliente, desarrollando en todas las organizaciones y en las dems supply chain la cultura de la confianza y el respeto las que contribuirn en los procesos del proyecto, entrenamiento a los involucrados, midiendo las performances contra otros miembros y procesos del proyecto y compartiendo los resultados con toda la industria, extendiendo los beneficios de las mejoras a los clientes. Centros de conocimiento Sugieren el ya formado Construction Best Practice Programme que sea el centro de conocimiento con acceso a todos los organismos involucrados a la industria de la construccin en donde habr conocimientos de buena practica innovaciones y otras. Clientes del sector publico Se recomienda que El Gobierno se comprometa as mismo a dirigir al sector publico, como el ms grande cliente de la industria de la construccin, a convertirse cliente de la mejor practica. Esto puede ser alcanzado modificando la forma en que el sector publico procura la construccin. PFI es una iniciativa del gobierno que hacen un exitoso cambio radical en las polticas de procura y desendurenciendo los mtodos tradicionales de licitacin. Esperamos que se puedan hacer normas. Clientes ocasionales Este reporte es principalmente para clientes conocedores de la industria de la construccin. Pero el Task Force tambin es consciente que hay mucho clientes ocasionales de los cuales mucho hacen grandes proyectos. Estos son muchas veces no familiarizados con los procesos de construccin por lo que no son capaces de crear un ambiente adecuado para mejorar las necesidades eficientemente en la industria.

Productos registrados La industria debe de crear un supply chain para un nico cliente y un solo punto de contacto en los proyectos. Esto desarrollara productos y marcas que exceder la expectativa del cliente y le dar confianza en la formalidad e integridad de la industria. La industria debe de establecer evaluaciones de ejecucin independientes y objetivas, comparable con Which Report o JD Power Survey, para drselos a los usuarios los que pueden entender los productos de la industria y escoger entre ellos. El Task Force no ve otra estrategia que la industria pueda adoptar para escapar de ciclo debilitado de licitaciones competitivas, costos mrgenes y clientes insatisfechos. El Task Force incluye pocas recomendaciones pero si sugiere el camino a seguir (deliberadamente). El Task Force esta buscando un cambio de estilo, cultura y procesos y no serie de actividades mecanisticas en esta muy profunda industria conservadora.