Faculdade Eniac GESTO DE RECURSOS HUMANOS SOLANGE APARECIDA DINIZ

TCC - Trabalho de Concluso de Curso

A INFLUNCIA DA AVALIAO DE DESENPENHO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Guarulhos

2011

A INFLUNCIA DA AVALIAO DE DESENPENHO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado Faculdade Eniac, como requisito parcial para a obteno do ttulo de graduao tecnolgica em Gesto de Recursos Humanos. Orientador: Prof. Esp. Jacques Miranda.

Guarulhos

2011

A Deus pelo dom da vida. Ao meu filho Leandro, pelo apoio, carinho e incentivos constantes. minha famlia onde reponho minhas energias, e ganho foras para ir adiante.

Agradeo a minha colega de sala: Karla pelo apoio recebido. A Professora Arlete pelas orientaes recebidas.

O mais importante ingrediente na frmula do sucesso saber como lidar com as pessoas.

Theodore Roosevelt

Sumrio

Introduo............................................................................................7 1. O que Avaliao de Desempenho ................................................9 2. Objetivos da Avaliao de Desempenho........................................11 3. Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho....................13 3.1 Responsabilidade do Avaliador .........................................19 3.2 A tica na Avaliao de Desempenho..............................20 3.3. A Importncia do Feedback..............................................21 4. Concluso.......................................................................................24 5. Referncias bibliogrficas...............................................................25 6 Anexos............................................................................................26 7. Termo de compromisso e responsabilidade ..................................31

Introduo Trata-se de um trabalho de concluso de curso sob a forma de monografia como requisito parcial para obteno de titulao em tecnlogo do curso de Gesto de Recursos Humanos. O tema desta monografia foi escolhido em funo de se conhecer a importncia da Avaliao de Desempenho para o desenvolvimento profissional. Nos dias de hoje, tornou-se claro para as organizaes, que mais do que um bom desempenho de uma empresa com maquinrios e programas modernos, alta qualidade e competitividade no mercado, ela precisa ter uma excelente mo de obra. O Departamento de Recursos Humanos deixou de ser, apenas um setor de recrutamento, seleo e pagamento de salrios, para se transformar em um Departamento gerador de mo de obra qualificada e eficaz, influente nas decises com relao ao todo da organizao, deixou de ser apenas um coadjuvante no sucesso empresarial, para fazer parte do time principal. A valorizao das pessoas na organizao de importncia fundamental neste incio de milnio, pois cada vez mais so vistas como parte integrante do sucesso das empresas. A Avaliao de Desempenho tambm serve para valorizar as qualidades e competncias de uma pessoa e no quanto isso contribui para o desenvolvimento das organizaes. Ela serve para medir o grau de conhecimento do indivduo, seus pontos fracos, fortes, como tambm para que tome conhecimento de como est se saindo frente de suas funes, sugerindo mudanas no comportamento, atitudes, habilidades e conhecimento, e tambm para que o mesmo saiba o que seu chefe pensa a seu respeito. A avaliao de desempenho tornou-se nos dias de hoje uma ferramenta fundamental para o crescimento do indivduo dentro da organizao e contribui para o seu crescimento profissional dentro da empresa e na sua carreira.

A avaliao de desempenho importante tanto para a organizao como para o seu colaborador, pois a organizao fica conhecendo o seu pessoal e o colaborador tem o conhecimento do que a organizao espera do seu desempenho, como tambm serve para proporcionar aumentos de salrios, promoes, transferncias e at demisses, da a importncia de um bom feedback, onde ambos conhecero as suas necessidades e anseios. Deve ser feito em um perodo de tempo determinado. Existem vrias formas de se avaliar o desempenho de um colaborador, podendo ser feita pelo chefe, pelo chefe em conjunto com o funcionrio, em conjunto com a equipe de trabalho ou auto-avaliao. E a responsabilidade pela avaliao de desempenho de todas as pessoas na organizao do Recursos Humanos. Toda Avaliao de Desempenho atingir o sucesso desejado, desde que seja feita de maneira clara e objetiva, ela ajudar na anlise do resultado alcanado, com o resultado esperado, atravs de manuteno e acompanhamento peridico. Oferecer um feedback constante, mostrar o interesse pelo crescimento do colaborador como pessoa e como profissional, o motivar a dar o melhor de si.

1. O que Avaliao de Desempenho?

A avaliao de desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise do desempenho do profissional nas atividades que realiza, nas metas estabelecidas, nos resultados alcanados e no seu potencial de desenvolvimento. Sua inteno principal aumentar o desempenho do colaborador e aumentar a produtividade do pessoal como um todo, dentro da organizao, mostrando que no apenas um caminho para mudanas, mas tambm um poderoso mecanismo para demonstrar a gesto do gerente, diante de uma boa aplicao da avaliao de desempenho de seus colaboradores, o seu feedback e o pronto atendimento pelos mesmos.
No entanto, a partir do repertrio de conhecimento j existente, pode-se observar, entender, interpretar e at mesmo prognosticar o comportamento humano a nvel individual e coletivo, com razovel segurana. Um aspecto da dinmica do comportamento humano e que nos interessa particularmente, considerando o assunto Avaliao de Desempenho, diz respeito busca permanente pelo ser humano do seu centro. (BERGAMINI, 2007, p. 11)

A avaliao de desempenho importante tanto para a organizao quanto para o seu colaborador, pois a organizao passar a conhecer seus colaboradores, e poder extrair deles um melhor e maior rendimento, e o colaborador, conhecendo as suas qualidades e pontos fracos, ficar mais seguro quanto s suas chances de carreira na organizao. Todo colaborador precisa receber o retorno a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho. Isso tem como objetivo para a organizao saber como os colaboradores desempenham as atividades para ter noo de suas potencialidades. As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores so:

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- Proporcionar um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. - Comunicar aos colaboradores como esto se saindo no trabalho e sugerindo quais as mudanas necessrias, tanto no comportamento e atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos. - Informar sobre o que os chefes pensam a respeito dos seus colaboradores, utilizando de tal informao para conduzir e aconselhar os colaboradores a respeito do seu rendimento.

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2. Objetivos da Avaliao de Desempenho

A prtica da avaliao inerente natureza humana, assim como tambm a base para a tomada de deciso que est presente em toda escolha. As organizaes buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenas e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejveis s suas realidades. Contudo entre o desempenho real e o desempenho esperado h uma lacuna, que muitas vezes designada como discrepncia de desempenho. Para resolver essa situao comum vermos as organizaes traarem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre atendem suas prprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde expectativas so criadas e poucas so atendidas de forma positiva, ou que venham a representar ganho representativo na trajetria de desenvolvimento pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta realidade surge a indagao se a metodologia tradicionalmente usada para medir o desempenho adequada e contribui efetivamente para que o colaborador alcance o sucesso em suas metas. Em algumas organizaes a avaliao de desempenho tratada como um procedimento de grande importncia na gesto de recursos humanos. Muitos gestores vem na avaliao de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organizao, pois torna possvel identificar o grau de contribuio de cada colaborador para a organizao, identificar os colaboradores que possuem qualificao superior requerida pelo cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribudo para a melhoria do desempenho dos empregados, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos colaboradores, alm de oferecer subsdios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remunerao e promoo, e tambm a elaborao de planos de ao para desempenhos satisfatrios.

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Para CHIAVENATO (1981) atravs da avaliao de desempenho podem ser observadas e avaliadas competncias como: viso estratgica, planejamento, organizao, responsabilidade, acompanhamento, liderana, delegao, tomada de deciso, soluo de problemas, iniciativa, pro atividade, criatividade e inovao, orientao a resultados, autodesenvolvimento, administrao de conflitos, capacidade de negociao, flexibilidade e adaptao a mudanas, competncia interpessoal e trabalho em equipe. A avaliao de desempenho utilizada pelas organizaes h muito tempo e percebe-se que h uma preocupao constante em implantar algum tipo de avaliao, que vise conhecer a extenso em relao a cada um dos colaboradores, tais como identificar problemas de integrao, superviso, motivao, sub-aproveitamento do potencial e outros. A avaliao de desempenho tem como objetivos tambm, os seguintes pontos: Medio do potencial humano, Administrao dos recursos humanos, como recursos bsicos da organizao, e dar oportunidade ao crescimento, fornecendo condies de efetiva participao na obteno dos objetivos organizacionais e individuais.

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3. Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho

Para CHIAVENATO (1981) avaliao de desempenho, muitas vezes pode servir de base para a poltica de promoo nas organizaes. Efetuado periodicamente, normalmente anual, consiste na anlise do comportamento do avaliado no seu trabalho e posterior comunicao dos resultados. Esta avaliao fica sujeita a correes para que os resultados finais ajudem na poltica de promoes. Um dos elementos necessrios para a realizao da maioria das Avaliaes de Desempenho a Descrio dos Cargos, onde ficam definidas todas as competncias e habilidades necessrias para o desempenho das funes. A seguir apresento alguns mtodos tradicionais para essa avaliao. - Mtodos da Escala Grfica: o mtodo de Avaliao de Desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige cuidados, pois vulnervel a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador. Trata-se de um mtodo que avalia o desempenho do colaborador, de acordo com o perfil do cargo. Utiliza-se um formulrio, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliao de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados para definir em cada colaborador as qualidades que se pretende avaliar. (Anexo I Modelo de Ficha de Avaliao p. 25) - Mtodo de Escolha Forada: Este mtodo foi desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos, liderada pelo Dr. E. Donald Sisson, durante a segunda guerra mundial, para a promoo de oficiais das Foras Armadas Americanas. O mtodo consiste em avaliar o desempenho das pessoas, por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do colaborador, em relao s tarefas que lhe foram atribudas. As frases esto agrupadas em blocos e possuem diferentes valores. O avaliador dever indicar, em cada bloco, quais as frases que melhor definem o desempenho do colaborador. As frases podem variar, mas normalmente tem duas formas de composio:

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1- Os blocos so formados por duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador ao julgar o colaborador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2- Blocos formados por quatro frases com significado positivo. O avaliador ao analisar o colaborador escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Deve-se evitar frases de significado ambguo, ou repetidas, elas devem ser curtas e precisas. EXEMPLO DE FRASES: - Tem facilidade de aprender? - Est sempre em dia com o trabalho? - Cumpre suas tarefas? - Coopera com os colegas? - Tem esprito criativo? (Anexo II Modelo de Ficha de Avaliao p. 26) Mtodo de Avaliao de Pesquisa de Campo - Este mtodo baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato. Atravs das entrevistas se avalia o desempenho, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho do colaborador, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. O especialista vai a cada seo para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus subordinados. Da o nome pesquisa de campo. Embora a avaliao seja responsabilidade de linha de cada chefe, h uma nfase na funo de staff em assessorar cada chefe.

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Esta avaliao possui seus prs e contras, conforme segue: Prs: Envolve o responsvel da linha e a funo do staff; - permite um planejamento de aes para o futuro, e - permite uma relao proveitosa entre o gerente de linha e o especialista de staff. Contras Custo operacional elevado; - processo de avaliao lento e demorado, e - pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias a serem tomadas. (Anexo III modelo da ficha de Avaliao p. 27) - Mtodos de Incidentes Crticos e de Comparao aos Pares: um dos mtodos mais simples e foi desenvolvido pelos tcnicos das Foras Armadas Americanas durante a Segunda Guerra Mundial e baseia-se no fato de que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar resultados positivos ou negativos. Um incidente crtico ocorre quando o comportamento do funcionrio resulta em eficincia ou omisso incomum em alguma parte do trabalho. Na avaliao de comparao aos pares feita a comparao entre dois colaboradores, o quanto cada um produz com eficincia e qualidade. (Anexo IV modelo da ficha de Avaliao p. 28) - Mtodo de Avaliao por Objetivos: Neste mtodo o avaliador e o avaliado negociam uma ou mais metas a serem atingidas em um determinado espao de tempo. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do colaborador. considerado um mtodo prtico, embora dependa das atitudes e do ponto de vista do avaliador a respeito desta avaliao, com uma definio de metas mensurveis e observveis. (Anexo V Modelo da Ficha de Avaliao p. 29) - Mtodo de Avaliao 360 Graus: Trata-se de uma tcnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros (pessoas ou empresas envolvidas no trabalho do avaliado).

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Em geral tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderana demandada pela organizao que os utiliza. A avaliao 360 graus teve origem na escola de relaes humanas e prtica do Desenvolvimento Organizacional nas dcadas de 50 e 60, onde era utilizado um instrumento chamado Survey Feedback que utiliza questionrios de avaliao para identificar e discutir divergncias dentro de um determinado grupo, buscando solues de melhoria. Trata-se de um instrumento de interveno na dinmica interpessoal de um grupo, sendo diferente do 360 graus, que tem um foco maior no desenvolvimento profissional e melhoria do desempenho. O 360 graus baseiase em comportamentos observveis. um processo que envolve o levantamento das percepes que as pessoas tem a respeito de determinados comportamentos da pessoa que recebe feedbacks. Esses comportamentos so previamente escolhidos pela organizao, em funo dos atributos de liderana que pretende estimular. Sobre os novos cenrios, a utilizao de feedbacks que incluem diversas fontes coerente com a necessidade das empresas que buscam novas formas de organizao, para se adequarem competitividade e necessidade de mudar e responder prontamente a clientes e mercados. - BSC: Usado para a avaliao do desempenho da organizao. O conceito de Balanced Scorecard (BSC) se deu no incio da ltima dcada do sculo XX (anos 90), com o desenvolvimento feito por David Norton, principal executivo do Instituto Nolan Norton (unidade de pesquisa da KPMG), com o auxlio do consultor acadmico Robert Kaplan. Tal conceito foi explorado motivado pela crena de que os mtodos existentes para a avaliao do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Traduzindo a expresso para o idioma portugus temos: - Balanced: Balanceado, equilibrado

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- Scorecard: nome de um carto ou pedao de papel que as pessoas que esto fazendo alguma observao utilizam para registrar um resultado do que foi observado. Conclui-se que o Balanced Scorecard o registro equilibrado dos resultados desejados e obtidos pela organizao. Esse mtodo na avaliao de um colaborador mede a sua agilidade, eficincia e qualidade de acordo com a misso e a estratgia da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. A funo das pessoas pensar, solucionar problemas e garantir a qualidade dos produtos que oferece. Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas Tradicionais Muitas metodologias de avaliao evidenciam sua precria objetividade, provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuda a vrias causas: julgamento, avaliadores, processo, poltica da organizao e inflexibilidade do mtodo. Alm disso, h o erro do julgamento, que uma das causas freqentes da subjetividade da avaliao. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode-se ocorrer um erro onde o avaliador pode avaliar todos demasiadamente alto e influenciar a avaliao como um todo. O julgamento por parte do avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou outros motivos, acaba prejudicando os colaboradores injustamente avaliados, podendo ocorrer o erro de prestgio em que o avaliador tende a dar importncias a determinadas caractersticas, fugindo dos parmetros estabelecidos. Nem sempre o avaliador est presente para observar o comportamento de seus colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliaes. O mtodo para medir o desempenho no pode ser adequado, os parmetros especificados podem no estar de acordo com o que se espera do trabalhador e a falta do feedback deixa o colaborador sem noo do que se espera dele.

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O modo de pensar da organizao tambm tem influncia sobre a avaliao. Em muitas a avaliao de desempenho apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de tempo. Em outras a avaliao serve para definir a remunerao, e at conceder um pequeno prmio aos colaboradores melhor avaliados. Com a regulamentao da Lei Federal n 10.101/2000 que versa sobre Participao em Lucros e Resultados, as empresas so obrigadas a repassar uma parte de seus lucros aos seus colaboradores, e uma forma de diferenciar os valores pagos a estes colaboradores realizada atravs dos resultados das avaliaes de desempenho. Os mtodos considerados tradicionais, que aqui foram apresentados, possuem a caracterstica comum que olhar exclusivamente para o cargo e as tarefas que o colaborador desempenha, desconsiderando as competncias pessoais. Tendncias atuais apontam para a necessidade de mudanas nos parmetros das avaliaes, onde o mais importante a ser considerado entender que a apreciao de um fato sempre sofre influncia dos valores e crena de quem julga. Para SOUZA (2002) a base da avaliao como vinha sendo praticada, est em conceitos mecanicistas onde a idia central a insistente busca do padro e da objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensveis para exercer o controle sobre os resultados empresariais. No cenrio atual a base da avaliao caracteriza-se pelas contnuas mudanas de padres de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para manter sua competitividade as organizaes precisam reformular seus modelos e prticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a nfase da avaliao passiva para centrar-se na anlise ou avaliao ativa do desempenho. Os Mtodos 360 e o BSC, so ferramentas mais atuais com elevado custo financeiro, portando ainda so muito novos e envolve todos de uma organizao, seus clientes e fornecedores. Uma outra tendncia a Avaliao por Competncias, que consiste na reformulao do papel dos funcionrios no sistema de avaliao. Eles devem fazer a sua auto-avaliao, identificar suas prprias competncias, necessidades,

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pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos supervisores e da rea de RH, passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s suas necessidades e realidade da organizao. 3.1 Responsabilidade do Avaliador A avaliao de desempenho acontece numa relao de troca, de intercmbio, e se distribui por toda uma equipe de pessoas que abrange desde o prprio avaliado at queles que tem o poder de deciso dentro da organizao empresarial. Seja qual for o elemento envolvido no procedimento de avaliao, o avaliador tem que ter uma postura neutra, no levar em conta seus julgamentos pessoais sobre o avaliado. O supervisor no pode se deixar impressionar pelos acontecimentos recentes. Deve, pois, providenciar o registro de todos os fatos relevantes que ocorreram ao longo do perodo de avaliao. - A avaliao de desempenho no pode ser vista como um ajuste de contas com o empregado. O avaliador deve se esforar para ser o mais imparcial possvel. - O supervisor deve instruir seus subordinados acerca do processo de avaliao, demonstrando sua utilidade tanto para a empresa quanto para o empregado. - preciso estar atento s mudanas de comportamento do empregado com o decorrer do tempo. Quando isso no acontece, corre-se o risco de avaliar de forma rotineira.

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3.2 A tica na Avaliao de Desempenho Quando se pretende avaliar pessoas utilizando os resultados obtidos para tomar decises, que podem envolver promoo, demisso, levantamento de necessidades de treinamento, resoluo de conflitos, imprescindvel ter em mente alguma discusso sobre tica. tica um conceito complexo, e sua definio depende da sociedade e cultura em que est inserido. Usaremos aqui o conceito de tica como uma preocupao em cuidar do outro. A chave para o comportamento tico em situaes de avaliao est em estabelecer empatia com os indivduos nessa situao. Ao colocar-se no lugar dessas pessoas, percebe-se melhor suas necessidades, e entend-las na medida do possvel. O primeiro aspecto que se deve ter em mente que todos os tipos de avaliaes sempre contm, em suas regras de aplicao, a lembrana ao aplicador de que um teste nunca deve ser a nica fonte de informaes sobre indivduos, ou seja, para conhecer uma pessoa, importante que se tenha uma compreenso global da mesma. Essa compreenso s possvel se, alm do uso de bons instrumentos de avaliao, houver uma tentativa de conectar os resultados dos instrumentos com outras fontes de dados como dados do currculo ou da educao formal do indivduo, histrico profissional, referncias do desempenho profissional por parte de amigos ou colegas de trabalho, etc. Somente com esse volume de informaes possvel tomar decises importantes. Cada uma das fontes de informaes sobre os indivduos que foram citadas acima tem suas particularidades, envolvendo muitas vezes outras pessoas. Cabe ao avaliador analisar criticamente essas informaes e suas fontes. Outro aspecto importante da proposta tica de cuidar do outro tentar conhecer as dvidas que os avaliados podem ter, e nem sempre verbalizar. Como funciona a tcnica de avaliao que esto me aplicando agora? Ser que ela uma invaso de privacidade? O que ela est avaliando? Por que isso importante para o avaliador? Eu vou saber qual foi o resultado e se isso teve impacto sobre as decises tomadas a meu respeito?

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Muitas dessas questes tero respostas bvias. Provavelmente os avaliados em provas que verificam as formas e capacidades de comunicao, reconhecero a relevncia desta varivel no ambiente de trabalho moderno da maioria das empresas. O sigilo vital podendo somente ter conhecimento, o avaliado e o Gestor do RH, pois este responsvel pelas aes a serem tomadas aps a avaliao, seja ela uma promoo, um treinamento ou uma possvel demisso. No se deve expor o avaliado a uma situao constrangedora (principalmente exposio excessiva de suas caractersticas a outros), pois alm de comprometer seu desempenho na avaliao, isto pode acarretar problemas futuros, ou denegrir sua imagem profissional e/ou de sua organizao. 3.3. A Importncia do Feedback Vimos at aqui, como as organizaes procuram avaliar os seus colaboradores, para que obtenham o melhor desempenho em suas funes e com isso o sucesso e crescimento da organizao como um todo.
As organizaes passaram a buscar profissionais bem informados e que tenham uma viso geral dos processos organizacionais e das influncias ambientais internas e externas na gesto da empresa. As empresas passaram a desenvolver processos de gesto de pessoas diferentes dos desenvolvidos anteriormente para incentivar o comprometimento dessas pessoas com a organizao porque, para adquirir competitividade, as organizaes esto utilizando as prticas de gesto de pessoas para valorizar o funcionrio. A partir dessa postura, o profissional se sente bem no trabalho, e consequentemente, se torna mais comprometido. No basta comprar a matria-prima pelo melhor preo e ter mquinas e equipamentos de ltima gerao; necessrio que se tenham pessoas que dominem a informao, o conhecimento, e que interfiram para a melhoria do processo da empresa. (VILAS BOAS, 1965, p. 6)

Mas de nada valer essa avaliao se no for feito um controle dos resultados e uma constante comunicao com os avaliados para saberem como esto se saindo em suas funes e desafios. O Feedback uma fora vital para cada indivduo que desfruta de perfeita sade mental.

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Apesar de toda a complexidade dos modelos de avaliao de desempenho que vem sendo desenvolvidos nas empresas, fruto do progresso das tecnologias de informao e comunicao, a eficcia destes meios continua a ser duvidosa em muitas organizaes, pois na realidade e em grande parte das situaes no existe retorno da avaliao aos colaboradores, nem to pouco estes sabem no que que esto sendo avaliados. A falta de feedback pe a perder qualquer sistema de avaliao implementado, pois estes no tm vida prpria e so alimentados pelas diversas competncias desenvolvidas pelo sujeito na sua funo, pelas expectativas nessas mesmas competncias que se espera que esses sujeitos venham a atingir e pela resposta ou reao/ao que os sujeitos do informao que vo recebendo das suas funes. Se no houver feedback, espera-se que o sistema produza cada vez mais resultados negativos porque a produtividade dos colaboradores vai caindo progressivamente por no saberem o que se espera deles, e o que podero fazer para melhorar. Geralmente s perante alguma penalizao que o sujeito sabe que o seu desempenho no est ao nvel do esperado. Estes sistemas s teriam razo de ser se, contribussem para a melhoria do comportamento dos sujeitos nas organizaes, pois se quem avaliado no souber no est sendo avaliado, nem ser informado do resultado do seu desempenho, ser muito difcil melhorar suas habilidades e gerir as prprias competncias. Portanto estes sistemas passam a ser um entrave, tornando-se ineficiente, acrescendo custos para a organizao. necessrio que o feedback seja objetivo, claro e comunicado sempre, no s pelo fato de permitir que o avaliado possa se pronunciar, justificar, defender, como tambm conhecer em que avaliado e o que se espera dele.
Quando no damos nenhum retorno a uma pessoa, alm de sentir os resultados dessa rejeio, ela pode realmente reagir com baixa produtividade e/ou comportamento adequado. Desta forma, se sua equipe no est produzindo como deveria ou se voc detecta comportamentos inapropriados, possvel que a causa subjacente seja a qualidade e/ou a quantidade de feedback que os colaboradores esto recebendo, provavelmente de voc. (WILLIANS, 2005, p.1)

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O feedback deve ser bem estruturado e existem algumas dimenses que nos do uma viso geral, uma perspectiva do feedback. So elas: 1 Elaborao de um plano onde o supervisor vai refletir sobre o que ir dizer ao dar o feedback, com exemplos objetivos, tendo sempre uma soluo pronta, mas sem deixar de levar em conta as necessidades e os desejos do seu colaborador. 2 Abordagem especfica sobre o ponto a ser tratado, sem ter que ficar levantando suposies. 3 Foco em comportamentos, um feedback eficiente no foca na personalidade, atitudes ou preconceitos e sim no comportamento que pode ser analisado e mensurado. 4 Escolher uma hora e local, agilizando o processo em um local apropriado, de preferncia num clima amigvel, pois as crticas no devem ser feitas em pblico. 5 Feedback equilibrado, um equilbrio entre o retorno positivo e o corretivo. 6 Feedback relevante, isso tem a ver com o cuidado que se tem ao se relacionar com os outros e expressar a sua opinio, sem se alterar. 7 Tcnicas eficientes, ir direto ao assunto, estabelecendo um contato visual e enfoque nas questes principais. 8 - Estilo eficaz, criao de uma abordagem pessoal na hora de dar o feedback, que inclui a prtica de no dar conselhos a menos que seja solicitado. 9 Descrio de sentimentos, onde se demonstra o que se sente de maneira equilibrada. Os sentimentos so importantes, pois podem ser poderosos quando combinados com uma mensagem de feedback. 10 Capacidade de ouvir, onde o supervisor ir encorajar o colaborador a expressar o seu ponto de vista e escutar atentamente o que ele diz.

Seguindo estas 10 dimenses, chegaremos aos princpios bsicos de um bom feedback que so a qualidade e a quantidade do feedback que se recebe, quanto mais rico e positivo, melhores sero os resultados, no se esquecendo da cordialidade, da ateno, do respeito, a disposio para ouvir o outro, a firmeza

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na hora da crtica, e o mais importante dar o feedback a todos independente da hierarquia. 4. Concluso O propsito deste estudo foi compreender um pouco mais sobre a importncia da avaliao de desempenho no desenvolvimento profissional da pessoa. A avaliao est presente em toda a vida do indivduo, estando presente na rea pessoal, familiar ou profissional. Isto tambm aplicado s empresas, pois constantemente ocorre a avaliao de empregados, de suas estratgias, do comportamento dos concorrentes e do resultado obtido. A avaliao de desempenho vista como uma forma de premiar o indivduo conforme seu esforo na realizao das suas atividades. As habilidades do indivduo e suas capacidades so os fatores determinantes para o condicionamento da avaliao de desempenho. A avaliao de desempenho pode desenvolver no subordinado o desejo de sempre sobressair em relao aos outros contribuindo para o crescimento da empresa. Quando a pessoa avaliada e recebe informaes sobre os seus pontos positivos e negativos, ela tem a oportunidade de melhorar, de participar de treinamentos para se aperfeioar e crescer dentro da empresa, lapidando seus conhecimentos, tornando-se num colaborador motivado, e com o seu sucesso lucra a organizao tambm, pois contar com uma mo de obra especializada, integrada e interessada no progresso da organizao como um todo. A importncia da Avaliao de Desempenho est em promover o autodesenvolvimento dos colaboradores, descobrir talentos e potencialidades, oferecendo oportunidades para que o potencial possa manifestar-se, ajustando o seu desenvolvimento em trabalhos onde possa render mais e estar mais satisfeito, capacitando-o para o trabalho atravs do treinamento e informando-o sobre o seu desempenho. Colaboradores motivados so o maior indicador do sucesso de uma organizao.

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5. Bibliografia:

Referncias impressas: CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: Segunda Edio, Editora Atlas, 1981 BERGAMINI, Ceclia Whitaker, Avaliao de Desempenho Humano na empresa / Ceclia Whitaker Bergamini, Deobel Garcia Ramos Beraldo 4. Ed. 8. Reimpr. So Paulo : Atlas, 2007 VILAS BOAS, Ana Alice, 1965. Gesto Estratgica de Pessoas / Ana Alice Vilas Boas, Rui Otvio Bernardes de Andrade Rio de Janeiro : Elsevier, 2009 WILLIANS, Richard L., Preciso saber se estou indo bem!, Richard L. Williams; traduo de Antonio Evangelista de Moura Filho. Rio de Janeiro. Sextante, 2005. Apostila ENIAC Manuteno e Desenvolvimento de Talentos Referncias Eletrnicas: http://www.eticaempresarial.com.br/site/pg.asp? pagina=detalhe_artigo&codigo=60&tit_pagina=ARTIGOS&nomeart=s&nomecat=n 15/05/11 http://www.liquiddesenvolvimento.com.br/public/artigo_detalhe/ 30/05/11 www.grupos.com.br/.../Messages.html?...Avalia%E7%E3o%20de %20desempenho%20para_RH_091109... 21/5/2011 http://www.psicologia.com.pt/artigos/ver_opiniao.php? codigo=AOP0128&area=d8&subarea=31/05/2011

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6. ANEXOS ANEXO I MTODO ESCALA GRFICA

Fatores: Produo
(Quantidade de trabalho realizada)

timo
Sempre ultrapassa os padres Excepcional qualidade no trabalho Conhece todo o trabalho Excelente esprito de colaborao Excelente capacidade de intuio Tem sempre excelentes idias Excelente capacidade de realizar

Bom
s vezes, ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho Conhece mais do que necessrio Bom esprito de colaborao Boa capacidade de intuio

Regular
Satisfaz os padres Qualidade satisfatria

Sofrvel
s vezes, abaixo dos padres Qualidade insatisfatria Conhece parte do trabalho Colabora pouco Pouca capacidade de intuio Raramente apresenta idias Dificuldade em realizar

Fraco
Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho Conhece pouco o trabalho No colabora

Qualidade
(Esmero no trabalho)

Conhecimento do Trabalho
(Percia no trabalho)

Conhece o suficiente

Cooperao
(Relacionamento interpessoal)

Colabora normalmente Capacidade satisfatria de intuio

Compreenso de Situaes
(capacidade de resolver problemas )

Nenhuma capacidade de intuio Nunca apresenta idias Incapaz de realizar

Criatividade
(capacidade de inovar)

Quase sempre Algumas vezes excelentes apresenta idias idias Boa capacidade de realizar Razovel capacidade de realizar

Realizao
(capacidade de fazer)

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ANEXO II MTODO ESCOLHA FORADA

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a frase que menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel

N + Dificuldade em lidar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda

N + -

Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas

Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece o seu trabalho

Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade

Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade

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ANEXO III MTODO PESQUISA DE CAMPO

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________ 1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio? 2. O desempenho foi: Mais do que satisfatrio? Satisfatrio? Insatisfatrio? 3. Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio? 4. Que motivos podem justificar esse desempenho? 5. Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio? 6. Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades ? 7. Ele possui qualidades e deficincias? Quais? 8. Quem tipo de ajuda o funcionrio recebeu? 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como? 11. Quais outros aspectos de desempenho so notveis? 12. Qual plano de ao futura recomenda ao funcionrio? 13. Indique em ordem prioritria dois substitutos para o funcion rio. 14. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao anterio r? 15. Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro? 16. Este desempenho caractersticas do funcionrio? 17. O funcionrio foi avisado de suas deficincias? 18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?

Avaliao Inicial

Anlise Complementar

Planejamento

Acompanhamento

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ANEXO IV MTODO DE INCIDENTES CRTICOS

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Aspectos Excepcionalmente Positivos

Aspectos Excepcionalmente Negativos

Sabe lidar com pessoas Facilidade em trabalhar em equipe Apresenta idias inovadoras Tem caractersticas de liderana Facilidade de argumentao Esprito altamente empreendedor

Apresenta muitos erros Falta de viso ampla do assunto Demora em tomar decises Esprito conservador e bitolado Dificuldade em lidar com nmeros Comunicao deficiente

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ANEXO V MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO POR OBJETIVOS

Retroao Ao individual do Gerente: Gerente e Subordinado se Renem Formulao Conjunta de Objetivos Consensuais Ao individual do Subordinado:
desempenhar as tarefas proporcionar apoio, direo, orientao e recursos

Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

4. Referncias Bibliogrficas Retroao

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7. Termo de compromisso e responsabilidade

Autenticidade e exclusividade sob as penas da Lei 9610/98

Pelo presente, o abaixo assinado declara, sob as penas da lei, que o presente trabalho indito e original, desenvolvido especialmente para os fins educacionais a que se destina e que, sob nenhuma hiptese, fere o direito de autoria de outrem.

Para maior clareza, firmo o presente termo de originalidade.

Guarulhos, 19 de maro de 2011.

Solange Aparecida Diniz