Qu es la creatividad?

Como una primera aproximacin de respuesta a esta pregunta se consult el diccionario y algunos otros libros especializados y se encontraron las siguientes acepciones: Creatividad.- Capacidad de crear. Crear.- (lat. creare) Producir una cosa que no exista, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer (GARCIA-PELAYO Y GROSS, Ramn, 1991:284). Creatividad.- [Es] el proceso para formular ideas e hiptesis, probando stas y comunicando los resultados (TORRANCE), Paul E., 1959). La creatividad, en mi opinin no es privativa de alguna rea en particular. Considero que no existe una diferencia fundamental en el proceso creativo como aparentemente puede parecer en cuanto a pintar una obra de arte, componer una sinfona, idear un nuevo instrumento blico, desarrollar una teora cientfica, descubrir nuevos procedimientos en relaciones humanas o crear nuevos patrones en la personalidad de uno mismo, como en la psicoterapia (ROGERS, Carl R., 1954). Creatividad es la produccin de una idea, un concepto, una creacin o un descubrimiento que es nuevo, original, til y que satisface tanto a su creador como a otros durante algn periodo (GREGORY, Carl E., 1967:182). Creatividad es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (STEINER, Gary A., 1966). Creatividad es la disposicin para crear que existe en estado potencial en todas las edades. Estrechamente dependiente del medio sociocultural, esta tendencia natural a realizarse requiere de condiciones favorables para su expresin (SILLAMY, Norbert, 1970: 357).

Considero que evitar la limitacin ciega o la conformidad irreflexiva es la clave para que todos podamos satisfacer nuestras necesidades de creatividad y poder alcanzar las cumbres vitales de nuestra limitada capacidad creadora. El ingenio es una formula de creatividad para ser creativo se necesita estar un poco loco (DYER, Wayne W. 1984: 362-67). Las definiciones anteriores conjugan diversas acciones como crear, producir algo que no exista, formulacin de ideas, pasando por diversos campos del saber humano hasta el establecimiento de condiciones morfolgicas asociadas con el desarrollo creativo. En opinin de Margaret Boden, estos enfoque se pueden encuadrar e dos tipos: inspiracional y romntico. El enfoque inspiracional ve a la creatividad como algo esencialmente misterioso incluso sobrehumano o divino. Desde la ptica de la autora, si la creatividad se explicara a travs de este enfoque, toda aproximacin cientfica carece de sentido. El enfoque romntico por su parte es menos extremo en su apreciacin de la creatividad al afirmar que por lo menos es un fenmeno excepcional. Se dice que los artistas creativos (y los cientficos) son personas dotadas con un talento especfico que los otros no poseen: perspicacia e intuicin (Boden, 1994: 15-31). En sntesis y en apego a la visin romntica de la creatividad se puede afirmar que es un proceso mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias prcticas, los datos aislados, la informacin sobre algn problema, las "corazonadas" e inclusive las percepciones extrasensoriales orientadas a la generacin de ideas y a la toma de decisiones.

La toma de decisin y su puesta en prctica Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: Caracterstica De La Decisin Existen cinco caractersticas de las decisiones: 1. Efectos futuros: 2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 3. Reversibilidad: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 5. Calidad: 6. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo. Pasos en el proceso de la toma de decisiones a. Determinar la necesidad de una decisin: b. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. " Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc" c. Identificar los criterios de decisin:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. d. Asignar peso a los criterios: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. e. Desarrollar todas las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al criterio ponderado. f. Evaluar las alternativas: g. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta. Tipos De Decisiones Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras. a. Decisin Programada: b. Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.

c. Decisin no Programada: "La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto". 9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelosmatemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.