MOTIVAO NAS ORGANIZAES

Atualmente, as empresas vivem mudando seus modos de gerir pessoas, vivem redefinindo seus mercados, mudando suas estratgias, repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo em constante mudana, as empresas precisam de pessoas motivadas, que possam alcanar o nvel de competncia desejado. Sob essa tica, em Motivao nas Organizaes, analisaremos os diferentes fatores envolvidos na motivao, de modo a verificar o quanto ela nos afeta. Trataremos ainda de alguns mecanismos de defesa, dos quais, inconscientemente, lanamos mo para resistir a alguma frustrao. Elencaremos tambm as foras energticas e as funes psquicas que influenciam nossos processos motivacionais. Finalmente, demonstraremos a importncia do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do significado do trabalho para o processo motivacional.

OBJETIVO E CONTEDO

Uma vez que as iniciativas do OCW, tipicamente, no proporcionam titulao, crdito, certificao ou acesso a instrutores, os materiais esto disponveis, gratuitamente, sob a forma de licenas livres para uso e adaptao por educadores e alunos ao redor do mundo. Em Motivao nas Organizaes, focalizaremos a complexidade do processo motivacional, examinando os diferentes fatores envolvidos na motivao. Trataremos ento das principais teorias sobre motivao e de alguns dos mecanismos de defesa dos quais, inconscientemente, lanamos mo para resistir a alguma frustrao. Demonstraremos ainda a importncia do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do significado do trabalho para o processo motivacional. Sob esse foco, a disciplina Motivao nas Organizaes est estruturada em nove unidades, nas quais foi inserido o seguinte contedo...

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unidade unidade unidade unidade unidade unidade unidade unidade unidade

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desafios atuais; teorias sobre motivao; mecanismos de defesa; foras e funes motivadoras; autodesenvolvimento; poder nas organizaes; cenrio cultural; auto-avaliao; encerramento.

BIBLIOGRAFIA

BARTLETT, C.; GHOSHAL, S. A organizao individualizada: talento e atitude como vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Os autores, com base em seis anos de pesquisa e centenas de entrevistas realizadas na dcada de 90, apresentam o modelo gerencial da organizao individualizada, na qual a mquina industrial cede lugar ao propsito e cultura corporativa; o valor do indivduo o vetor de criao de valor na organizao. BERGAMINI, C. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997. A autora apresenta parmetros que reformulam os antigos paradigmas da administrao de pessoas em situao de trabalho e lana novos desafios necessidade de mudanas. Aponta que a reformulao comea dentro de cada um, mas que jamais se transformar em realidade, caso se permanea no isolamento de uma ilha dentro do oceano turbulento de ameaas em que vivemos.

BERLO, David Kenneth. O processo da comunicao: introduo a teoria e pratica. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1963. 266p. Este livro trata da forma como as pessoas se comunicam. Compreende, essencialmente, o campo de ao e o objetivo da comunicao, os fatores que entram no processo e o papel da linguagem no comportamento humano. Examina os comportamentos das pessoas e as relaes entre quem fala e o ouvinte, entre o escritor e o leitor, entre o artista e a platia. Explora a natureza complexa do processo de comunicao. Identifica e descreve os fatores que influenciam a comunicao e os seus resultados. Busca algum meio de tratar o processo que aumente a compreenso e a efetividade, mas evite a distoro ou a simplificao excessiva. CAPRA, Fritjof. A teia da vida. So Paulo: Cultrix, 1997. Nesta obra, Capra propicia uma sntese brilhante das descobertas cientficas recentes, como a teoria da complexidade, a Teoria Gaia, a Teoria do Caos e outras explicaes das propriedades dos organismos, sistemas sociais e ecossistemas. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (Org.). Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001. Um livro muito estimulante. Praticamente pela primeira vez, h a tentativa de se juntarem processos, ferramentas e mesmo conceitos at ento introduzidos de forma fragmentada nas organizaes. Essa viso integrada, conectada, vital para uma compreenso da sinergia de importantes elementos aprendizagem, conhecimento e competncias para a competitividade das organizaes, e cujo sentido pode e deve ser contemplado em uma qualificada gesto estratgica de pessoas. LOBOS, J. A personalidade executiva: o passaporte para gesto por competncia e desenvolvimento de equipes. So Paulo: Negcio, 2001. O autor parte da premissa de que as pessoas so psicologicamente diferentes e no vo mudar. Conseqentemente, recomenda que, se for conveniente se dar bem com elas, devemos flexibilizar nossa maneira de ser, ajustando nossas preferncias ao mundo executivo. Este livro explora como se conhecer melhor para tornar possvel um melhor conhecimento do outro e ento interagir com este de forma mais efetiva. y PROFESSORA AUTORA

Sylvia Vergara doutora em Educao pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, mestre em Administrao pela Fundao Getulio Vargas, administradora de empresas e pedagoga pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro, com estgio na Beckman High School. Alm disso, professora titular da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas, pesquisadora, palestrante, e consultora de organizaes privadas e pblicas, autora dos livros Projetos e relatrios de pesquisas em administrao, Gesto de pessoas e Gesto com pessoas e subjetividade, publicados pela Editora Atlas.

UNIDADE 1 DESAFIOS ATUAIS

TEMPO CURTO ESPAO CONECTADO. A SOBREVIVNCIA IMPE O ENFRETAMENTO DOS DESAFIOS.

1.1

TEMPO DE MUDANAS

A busca de adaptao por parte das empresas manifesta inmeras relaes entre elas e o que ocorre no ambiente em que atuam. Tal processo atesta sua pertinncia quando abordamos a empresa sistemicamente, e no como entidade imune ao que se passa no contexto mais amplo. Essas mudanas configuram uma teia de relacionamentos, dialeticamente cooperativos e conflitivos. Toda a dinamicidade do mundo contemporneo traz para as empresas novas necessidades no que se refere s formas de organizao do trabalho e novas necessidades de aprendizagem... ...no s para lidar com a complexidade do mundo que nos impacta, mas tambm com o alto grau de incerteza que essas mudanas nos provocam.

1.2

NECESSIDADE DE PARCERIAS E INOVAO

A competio entre as empresas exige cada vez mais e o mais rpido possvel a gerao de inovao. Inovar uma forma de a empresa se diferenciar de outras. Para inovar, a empresa precisa... ...ter tica, de modo a poder ser escolhida por clientes, talentos e investidores. ...aprender a lidar com a subjetividade dos clientes e com a participao do consumidor no processo produtivo. ...gerar comprometimento em toda a cadeia de valor empregados, clientes, fornecedores, acionistas. ...ter profissionais sensveis s mudanas do ambiente.

INOVAO: Aperfeioamento de um produto, criao de um novo produto a partir

de outro j

existente, desenvolvimento de uma nova rea, de um novo setor no campo da pesquisa ou da tecnologia.

TICA: Princpios

que todas as pessoas escolheriam para reger o comportamento social. Relaciona-

se obrigao moral, responsabilidade ou justia social. Para a Filosofia, o estudo da natureza e dos fundamentos do pensamento e das aes morais. A questo considerada fundamental na tica filosfica a justificao da moralidade, isto , se possvel ou no demonstrar que uma ao moral racional. CADEIA DE VALOR: Noo segundo a qual uma empresa recebe insumos de fornecedores de recursos, transforma-os em resultados e canaliza esses resultados para os compradores, acrescentando valor em cada ponto do processo.

TEXTO: CRIATIVIDADE E INOVAO COM FOCO EM RESULTADOS Inovao e criatividade so essenciais para o contnuo desenvolvimento e competitividade de uma nao. Coisas boas acontecem quando o pensamento inovador comea, visto que ele poder ajudar na criao de novos produtos, na melhoria dos processos, nas novas tecnologias, tornando a empresa mais competitiva. O investimento em criao, novas tecnologias, favorece no somente a pesquisas de ideias, atravs da internet, mas tambm contribui para que a empresa torne-se mais produtiva. Mesmo diante de situaes de crises, onde nem sempre disponibilizamos de dinheiro para investir, temos que buscar vrias ideias mesmo com recursos limitados, sempre pensando: De que maneira poderei melhorar esta atividade? De que forma poderei contribuir com maior impacto na rentabilidade, na qualidade dos produtos, na segurana do trabalhador, na satisfao do cliente, obviamente sem ferir a tica? Como poderei contribuir para uma sociedade melhor? Como poderei aumentar a minha renda? Nem sempre utilizamos todo o nosso potencial, embora percebamos que h muitas ideias criativas implementadas e apresentando resultados de uma forma geral. Estimular e investir no pensamento criativo e inovador retorno garantido. O processo criativo exige mente aberta, receptiva ao novo, equilbrio entre as emoes, pois nem sempre negcio combina com emoo, seguida da lgica. Quando falamos em criatividade e inovao com foco em resultado, o pensamento lgico no poder vir frente, temos que inicialmente deixar a mente livre para buscar ideias, intuir, usarmos do pensamento divergente, expandir e depois colocar a lgica em ao, atravs do pensamento convergente, buscando resultados qualitativos e quantitativos. Percebo a criatividade como algo que novo, til, tanto para o criador, quanto para a sociedade, tratando-se de um processo que possui comeo meio e fim. H o processo de criao, com a mente aberta, que necessita da imaginao, mas temos que colocar em prtica o que imaginamos passando pelo crivo da lgica, entre outros, o mercado consumidor. O processo criativo exige trabalho duro, disciplina, porm suas ideias tambm surgem quando sua mente est brincando, ociosa, quando est curioso, inquieto, por vezes incomodado. Se voc for uma pessoa curiosa, ideias vo bater a sua porta, pois vai perceber lacunas, necessidades, costumes que certamente favorecero a gerao de ideias. Hoje a inovao est mais centrada na gesto de negcio onde h constantes melhorias no que j existe, e, por vezes, percebemos baixa originalidade , porm o pensamento criativo servir como base tanto para um processo de inovao quanto originalidade. O pensamento criativo a fundamentao sobre a qual voc constri uma ideia inovadora ou original. Exercitar este pensamento simples, pense sempre nas perguntas e busque respostas... i. ii. iii. iv. v. vi. Se no fizesse estas atividades desta forma, de que outra forma faria? Como poderei dinamizar as minhas atividades sem comprometer a qualidade? Como poderei agregar valor s atividades que executo? Como poderei agregar valor ao negcio da empresa? Que outros produtos ou servios podero criar a partir do que j existe? Que outros produtos ou servios podem criar para preencher uma necessidade especfica de uma populao? Lembre-se dos curiosos!

Muitas vezes, preciso criar vrias respostas para cada pergunta. Faa um grande braisntorming, da quantidade que sai a qualidade e lembre-se de que no preciso uma grande ideia, e sim uma ideia de grande resultado. Nunca foi to fcil criar como hoje, na medida em que as necessidades e as informaes so inmeras e o mercado consumidor vasto. O processo criativo, em alguns casos, solitrio, partindo de observaes, sentimentos, inquietudes, s que para ser colocado em prtica necessrio compartilhar. Este , em alguns casos, um grande entrave. As pessoas nem sempre compartilham suas ideias por medo de serem

furtadas, correndo o risco de morrerem na gaveta, ficando assim somente na gerao de ideias, deixando de lado o colocar em prtica. Na fase embrionria da ideia, por vezes, aconselhvel que seja solitria, mas temos que buscar parceiros para viabilizar a ideia. Poderei citar um exemplo: prmio APARH-Revista Vencer! de Criatividade nas empresas e que um sucesso, contando com vrias empresas de grande e mdio porte e um verdadeiro espetculo realizado no dia 26 de novembro de 2002 no Clube Paineiras do Morumbi. O segundo prmio ser divulgado na mdia a partir de maro. Sempre que lanamos uma ideia, estamos sujeitos a crticas, reprovaes e, s vezes, a rtulo de maluquice, mas saiba que ela poder ter grande valor. V em frente, pois o processo criativo um ato de coragem. Nos programas de treinamentos que realizamos, sempre estamos buscando incentivar a criatividade e, alm disso, apresentando ferramentas favorveis ao desenvolvimento do poder criativo. Entenda o processo Graham Wallas assinala 4 etapas do processo criativo durante a sua aplicao. Percebi que ocorrem mais trs etapas... i. ii. iii. iv. v. vi. vii. motivao tenha um objetivo e trace desafios; preparao defina metas, desconsidere formas e caminho, levante informaes; incubao confine-se, deixe o inconsciente trabalhar; iluminao registre a ideia; elaborao plano de ao, avaliao; ao atacar, fogo; avaliar quantitativo e qualitativo.

A inovao desafio, sempre foi e ser porque um passo para o desconhecido uma aceitao do ambguo, algo que somente pessoas corajosas fazem. Ser criativo escolher no ser medroso, e isso que fazemos nas empresas. Incentivamos a coragem a romper modelos mentais pessoais e da organizao, pois consideramos que eles so naturalmente modelos em evoluo. Podemos perceber que os modelos mentais tornam-se limitados por conhecimento tcnico, experincias prvias, similares e pela forma como o ser humano percebe e processa as informaes, favorecendo ou no a criao. A inovao um processo que usamos para focar nossa criatividade, e o pensamento criativo fruto de um processo de educao que vai desde os ensinamentos no lar, nas escolas e no ambiente de trabalho que nos tornam prisioneiros ou livres. A educao para o pensamento criativo o primeiro passo essencial para a melhora do nvel de inovao que acontece nas empresas, tratando-se de uma forte arma estratgica de sobrevivncia na selva da competio. Estamos sempre reforando esta ideia em treinamentos. O ambiente de trabalho muito importante, o incentivo criao individuais e coletivas, os processos abertos de comunicao, os cuidados com a qualidade de vida do cliente interno e externo, como tambm as polticas de recursos humanos adotada, so fatores importantes. Sendo assim, a cultura corporativa que encoraja o pensamento criativo deve ser ativamente sustentada, mas isso supe correr risco. Se quiser fazer grandes progressos, ter que correr riscos calculados, pois ideias no funcionam sempre, devem ser registradas em banco de ideias, como tambm colocadas em prtica. Em criatividade no existem erros, e sim ensaios, e uma ideia poder ser inadequada para determinado momento e valiosa em outro. Aprender com erros e acertos fundamental. Estudos apontam que quanto mais ideias voc gerar, mais provvel ter uma ideia espetacular. Se quiser ter grande ideia, tenha muitas ideias, propicie insigths atravs de observaes, sentimentos, pensamentos para chegar aos resultados esperados, mas lembre -se de que num determinado momento temos que utilizar o pensamento lgico. Para cada problema h vrias solues, ficar somente com uma resposta pouco vai adiantar, no existe nada pior do que uma nica ideia, uma nica opo. Entenda profundamente da causa, entre no mago do problema e depois o ataque com vrias e vrias solues, decida e implemente-a. Solte a imaginao, invente!

1.3

COMPARTILHAMENTO DE PODER

A viso da empresa deve ser a de processo, no de hierarquia. Nesse processo, faz-se necessrio compartilhar o poder porque, contraditoriamente, se dividido, o poder se multiplica. Conseqentemente, faz-se necessrio aprender coletivamente, focar o desempenho nas equipes, adquirir, produzir e compartilhar informaes tanto as operacionais quanto as tticas. preciso reconhecer em aes a relevncia das pessoas no processo produtivo, investir no desenvolvimento de competncias, captar, selecionar e recompensar pessoas por competncia, alm de gerar referncias de desempenho. Considerando essas premissas, um grande desafio posto s empresas , sem dvida, provocar a motivao nas pessoas. VISAO: Estado futuro desejvel projetado pela organizao para longo prazo. OPERACIONAIS: Dado relativo ao funcionamento de uma empresa que rene, por exemplo, informaes sobre transaes rotineiras, fatores crticos de sucesso, produtos mais comercializados, etc. Pode ser utilizado em favor das decises estratgicas, tendo, portanto, fundamental importncia para o direcionamento das aes futuras da organizao. TTICA: Dado sobre a organizao que apresenta, por exemplo, seus fatores crticos de sucesso e elementos de sua estrutura que podem contribuir para a prtica de determinada estratgia. COMPETNCIA: Conceito que varia de acordo com o terico, tendo, como ideia comum, a importncia atribuda ao, uma vez que no existe competncia sem ao considerando, ainda, sua diferena com relao habilidade, algo que o indivduo pode possuir e nunca utilizar. David McClelland, por exemplo, entende por competncia as variveis que levam a um desempenho superior. Enio Resende, por sua vez, trabalha tal conceito como ao, ao invs de latncia de desempenho. Gilbert, em seu livro Human Competence, trata do conceito como o resultado da ao com a oportunidade e o tempo. A competncia tem de estar envolvida, de alguma forma, com a ao, podendo constituir o resultado, as variveis que o definem ou o prprio desempenho.

REFERNCIA DE DESEMPENHO: Conhecimento adquirido atravs da experincia que se torna um parmetro, isto , uma informao tomada como referncia para todos os processos que envolvem o desempenho da organizao.

1.4 - MOVIMENTO DE DENTRO PARA FORA

Motivao no um produto acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. Motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, um motivo para a ao. A motivao nos absolutamente intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores. A motivao contnua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo a motivarnos. Por ser intrnseca, no coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou quilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos ou no. Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao.

TEXTO: MOTIVAO Talvez o primeiro ponto que h de se entender em relao ao consumidor seja a motivao. Com raras excees, um ser humano nada consumir se no estiver motivado a comprar. A motivao envolve atividades as quais nos levam a um determinado objetivo. Podemos nos tornar motivados ou estimulados por meio de necessidades internas ou externas que podem ser de carter fisiolgico ou psicolgico. Se por algum motivo, ficarmos sem tomar gua por algum tempo, o nosso organismo reagir de uma forma tal que constantemente nos sentiremos compelidos a buscar nosso objetivo, ou seja, saciar a sede. O comportamento motivado tender a prosseguir at que nosso objetivo seja alcanado, de forma a reduzir a tenso que estamos sentindo. Muitas vezes conseguimos driblar a necessidade com outro aspecto. Se estamos com sono, por exemplo, todo o nosso comportamento se voltar a perseguir o objetivo de acabar com o sono, ou seja dormir. Se, no entanto, alguma outra coisa nos motivar, um filme na televiso, por exemplo, ou uma reunio de amigos, o nosso comportamento far com que os sintomas de sono sejam temporariamente esquecidos. A estimulao interna, no entanto, pode no ser de ordem fisiolgica, remetendo o indivduo fantasia. Mesmo sem estar com sede, imaginar uma garrafa de Coca-Cola gelada pode me fazer sentir todos os sintomas da sede. Desta vez, no porque o meu organismo necessita de gua, mas porque a minha imaginao ps em funcionamento os mecanismos do corpo que me fariam sentir a mesma sede. Da mesma forma, um estmulo externo, como a viso de um grupo de amigos tomando uma cerveja, pode ocasionar os mesmos sintomas. Nos trs casos sempre haver uma espcie de aprendizado adequado satisfao de saciar a sede. Haver ento uma vontade que se manifestar de forma fsica, o que nos far ir ao bar ou supermercado mais prximo e comprar um refrigerante ou cerveja. Estes exemplos se baseiam em impulsos que se manifestam de forma fisiolgica. Grande parte dos nossos impulsos nos remete, na sua origem, a saciar as necessidades bsicas, como a sede, sono, fome, proteo do corpo contra frio, calor e outros. Poucos estudos se fizeram em relao ao consumidor sobre estas necessidades, que so consideradas bsicas. Sabe-se muito sobre as necessidades de comer, beber, dormir, mas, na realidade, no interessa sociedade de consumo que um ser humano tem que comer, beber ou vestir algo. Na realidade, o que interessa ao mercado o estudo do que comer, do que vestir e do que beber, ou quando uma pessoa escolhe determinado alimento ou bebida para saciar a sua fome e sede, entender quais foram os motivos que levaram a pessoa quela escolha. Estas so as necessidades secundrias que englobam hbitos alimentares orientados por normas, princpios e valores de uma determinada sociedade ou grupo social. Estas necessidades so de origem psicolgica ou social. Sentir sede, por exemplo, uma necessidade biolgica, uma necessidade bsica. No tomar refrigerantes para poder emagrecer, no entanto, uma necessidade de cunho social. Usar um casaco no frio necessidade bsica. Usar um casaco Pierre Cardin de 3.000 reais uma necessidade de aceitao social, ou secundria. O mais interessante so as necessidades primrias no interferirem na escolha ou determinao de um produto. As secundrias, sim. Todos sabem que, antes de morrer de fome, um ser humano se submete a comer coisas que no comeria em sua s conscincia, quando houvesse outras opes. No dia a dia, entretanto, as necessidades secundrias agem de forma inesperada no indivduo, fazendo escolher determinada marca de alimento, bebida ou roupa, sem ao menos saber porque.

1.4.1 - EXEMPLOS OPOSTOS DE MOTIVAO

Vejamos o caso de Romrio e de Marcelinho Carioca no comeo de 2003. Ambos foram estimulados por propostas milionrias de clubes do Qatar Al-Saad e Al Ettehad, respectivamente a se transferirem para l. Romrio recebeu uma proposta de US$ 1,5 milho por 100 dias no clube, e Marcelinho, de US$ 650 mil, por 60 dias. O primeiro aceitou e foi. O segundo recusou. Certamente, h estmulos secundrios nas propostas, mas o que salta aos olhos o dinheiro. Para um, foi motivador; para o outro, no. comum no entendermos por que determinada pessoa no se sente motivada para fazer alguma coisa quando ns nos sentimos.

1.5

MOTIVAO NA EMPRESA

Nem sempre altos executivos compreendem por que os pees no vestem a camisa da empresa... por que faltam tanto ao trabalho... por que bebem e por a afora. Ora, os executivos ganham, normalmente, bons salrios... tm secretrias... no marcam o carto de ponto... se precisam ir ao mdico, escola dos filhos ou academia de ginstica, abrem espaos em suas agendas de trabalho sem ter de dar satisfaes a quem quer que seja. Mais ainda... Os pees tambm no participam das decises que os afetam... no podem atrasar-se ou faltar sob a pena de perderem parte do salrio... No estamos discutindo aqui o motivo que leva o peo a faltar ao trabalho doenas do filho, necessidades da famlia... nem se o executivo precisa ou no relaxar porque toma decises que pem em jogo a sobrevivncia da empresa. No esse o ponto. O que importa que as situaes que motivam os executivos esto ausentes da vida do peo e vice-versa. Logo, a energia, a fora que impulsiona os executivos no a mesma que instiga os pees.

COMPREENDER DIFERENAS EXIGENCIA QUE SE IMPE. TEXTO: ANTES DE QUERER MUDAR O MUNDO, MUDE -SE Com o mercado altamente competitivo, o qual pode-se notar pelo grande nmero de concorrentes, pelas promoes de venda cada vez mais agressivas, pelos clientes cada vez mais exigentes, pelas menores possibilidades de errar e ainda manter-se no mercado, surge a necessidade de aprimoramento contnuo. Em funo destes fatos, cada vez mais se fala em fidelizao de clientes, as empresas e, principalmente, os profissionais precisam rever seus conceitos relativos ao modo de como lidar com os eventos do dia-a-dia. necessrio romper barreiras, abandonar as concepes de como a realidade ou como acreditamos que ela seja, enxergar onde outros no enxergam e admitir que temos que nos adaptar sempre aos novos acontecimentos e que isso implica em rever constantemente nosso modo de agir e pensar. Aprender hoje no se d pelo acmulo de conhecimento, e sim pela capacidade de refinar aquilo que estamos vendo, ouvindo, sentindo na pele, para da formarmos um modo de agir centrado na necessidade de ser o melhor sempre. Contudo, ser o melhor no significa ser melhor que algum ou alguma empresa: ser o melhor significa ultrapassar nossos limites.

Complicado? Pois bem, por onde comear? O comeo se d pela humildade em admitir que temos muito a melhorar sempre. Em seguida, comece a observar outros profissionais de sua rea, no necessariamente somente do seu ramo de atividade, mas outros profissionais que voc considera que sejam bons ou de preferncia excelentes. Extrapole e observe outros profissionais, no necessariamente os que tm a mesma funo que voc, e ver que existe muito a aprender e que muita coisa pode ser feita. Busque conhecimento tcnico atravs de livros, revistas especializadas, cursos, palestras, Internet e conversas com outros profissionais. Porm, lembre-se de que h dois pontos importantes a serem considerados: o primeiro existir uma tendncia em buscarmos conhecimento apenas de assuntos diretamente relacionados ao nosso ramo, profisso ou dia-a-dia e que perdemos muito ao no considerarmos outras reas que podem ajudar de forma direta ou indireta na nossa formao e competncia; o segundo, nenhum conhecimento ser til se no puder ser traduzido em algum tipo de ao prtica que venha agregar valor ao nosso cotidiano. No se perca em detalhes que no acrescentam, pois, em geral, eles apenas tomam tempo e o resultado final uma considervel perda do foco. Avalie-se constantemente e descubra em que evoluiu e em que deve melhorar. Aprenda a se relacionar com pessoas, pois isso definir muito de como as oportunidades e ameaas acontecero em sua vida pessoal ou profissional. Outrossim, lembre-se, por mais delicada que seja a situao, de que sempre existem dois lados e que no necessariamente voc sempre est certo. Escute mais o que seu cliente tem a dizer e no busque conduzir a negociao ou conversa: primeiro oua o que ele tem a lhe dizer e somente ento lhe d a resposta. Muitos profissionais se perdem nesse ponto, pois, em geral, tendem a querer fechar o melhor negcio sob sua tica e no sob a tica do cliente. Tenha um acompanhamento ps-venda em todas as suas negociaes e no procure o cliente apenas quando quiser vender. Faa surgir um relacionamento e no apenas uma transao comercial. Enfim, so muitos os pontos, e nenhum deles uma regra, mas servem para mostrar que temos a melhorar e que tal intento possvel, basta para isso nos disponibilizarmos e buscarmos os meios para que isso acontea. AVALIE-SE SEMPRE E DESCUBRA EM QUE EVOLUIU E EM QUE DEVE APRIMORAR.

1.6

DIFERENAS INDIVIDUAIS

Aqui Freud nos daria uma bela lio. Ele nos diria que so nossos contedos psicolgicos diferentes de pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direo, embora tais contedos possam servir-se de fatores externos. Alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. O carter de interioridade da motivao nos diz que ela experimentada por cada pessoa, no sendo, portanto, generalizvel.

CONTEDOS PSICOLGICOS: Elemento de natureza intelectual e abstrata que se relaciona aos fatos psquicos e mente de um indivduo. CARTER DE INTERIORIDADE: Caracterstica relativa a elementos subjetivos, isto , de natureza individual, inerentes aos sentimentos e s impresses particulares de cada ser.

1.6.1 QUESTES BSICAS DA MOTIVAO

A questo bsica ... Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilgicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parmetros ou desprovidas de 'glamour'? Isso ocorre porque as pessoas tm valores diferentes, necessidades diferentes,interesses diferentes, organizao familiar diferente, background cultural diferente, formao profissional diferente, enfim, uma histriade vida diferente que condiciona suas motivaes. BACKGROND: Termo utilizado para indicar que um processo est sendo executado em segundo plano, ou seja, pode-se executar outros processos enquanto o processo em background est sendo executado. J a expresso background cultural designa a bagagem que algum possui em termos de cultura, sabedoria, conhecimentos gerais, etc.

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UNIDADE 2 TEORIAS SOBRE MOTIVAO

MOTIVAO NO UM PRODUTO ACABADO, MAS UM PROCESSO QUE SE CONFIGURA A CADA MOMENTO, NO FLUXO PERMANENTE DA VIDA. A MOTIVAO EST DENTRO DE NS. Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria tomando como eixo a questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente, e a busca para satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma direo. Maslow distingue dois tipos de necessidades primrias e secundrias. As necessidades primrias que formam a base da hierarquia so...

necessidades fisiolgicas

Dizem respeito a nossa sobrevivncia. So as necessidades mais baixas na hierarquia fome, sede, sono, sexo...

necessidades de segurana

Esto relacionadas a nossa necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou imaginria salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria, emprego...

TEXTO: TEORIA DE MASLOW: A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Maslow cita o comportamento motivacional, o qual explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d ideia de um ciclo, o ciclo motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevem a frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes... i. ii. iii. iv. v. comportamento ilgico ou sem normalidade; agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; nervosismo, insnia, distrbios circulatrios / digestivos; falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; passividade, moral baixa, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao.

Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou compensada, e a partir disso perceber-se- que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz -la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow o primeiro somente enxergar as necessidades bsicas como elemento motivacional, e o segundo perceber que o indivduo no sente, nica e exclusivamente, necessidade financeira Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa

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pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas necessidades fisiolgicas e no topo, as necessidades mais elevadas as necessidades de auto-realizao. necessidades de auto-realizao. necessidade de status e estima. necessidades sociais afeto. necessidades de segurana. necessidades fisiolgicas.

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolve a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social, de respeito, de status, de prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A necessidade de auto realizao so as mais elevadas de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

2.1.1 NECESSIDADES SECUNDRIAS

Segundo Maslow, as necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de autorealizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia. necessidades afetivosociais necessidades de estima necessidades de autorealizao

Referem-se a nosso desejo de amar e de sermos amados, de pertencermos a um grupo. Relacionam-se a nossa auto-estima, ao desejo de sermos reconhecidos, de termos prestgio, status. Dizem respeito realizao de nosso prprio potencial, como, por exemplo, em tarefas desafiadoras.

Para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo satisfeitas, elas vo dando lugar s que se encontram nos pontos mais altos da hierarquia. Contudo, isso no , digamos, engessado. Por exemplo, se estamos com muita fome, no queremos saber de ficar fazendo outras coisas, mesmo que isso realize nosso potencial.

2.1.2 CRTICAS A MASLOW

A teoria de Maslow ainda que largamente aceita tem sofrido crticas. Uma delas, por exemplo, que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas, como a japonesa, por exemplo, colocariam as necessidades afetivo -sociais na base da hierarquia.

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Tambm possvel que os cariocas coloquem, nessa posio, a necessidade de segurana. Tambm plausvel que algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, a despeito de usufrurem de situao financeira que deixaria outros indivduos muito confortveis. Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra.

2.2 QUEATO DA SATISFAO

Frederick Herzberg, na dcada de 60, focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho... Localizam-se no ambiente de trabalho. So extrnsecos a ns. Nessa categoria, esto elencados salrio, benefcios sociais, condies fsicas de trabalho, modelos de gesto, relacionamento com os colegas... fatores higinicos Os fatores higinicos, se presentes, deixam de nos causar insatisfao, mas no chegam a nos causar tambm satisfao. Um bom salrio pode no ser garantia de satisfao no trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes, os fatores higinicos causam insatisfao. So intrnsecos, isto , dizem respeito a nossos sentimentos de auto-realizao e reconhecimento. Se presentes, causam-nos satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfao, mas no chegam a nos causar insatisfao.

fatores motivacionais

A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfao a seus prprios talentos, e os de insatisfao, s foras ocultas, ao inimigo que est l fora. Logo, satisfao ou insatisfao so questes de ego. EGO: Centro da conscincia de uma pessoa. O ego o eu de qualquer indivduo. Na psicanlise, tido como a parte mais superficial do id, a qual, modificada, por influncia direta do mundo externo, por meio dos sentidos, e, em consequncia, tornada consciente, tem por funes a comprovao da realidade e a aceitao, mediante seleo e controle, de parte dos desejos e exigncias procedentes dos impulsos que emanam do id.

2.3 NECESIDADES ADQUIRIDAS MC CLELLAND

David McClelland, novamente, tomou como eixo de sua teoria a questo das necessidades. Diferentemente de Maslow, ele argumenta que no nascemos com necessidades elas so adquiridas socialmente. Ou seja, a diferena que McClelland diz que as necessidades podem ser aprendidas. McClelland identificou trs tipos de necessidades...

poder afiliao realizao

Refere-se a nossas relaes com as pessoas, o status, o prestgio, as posies de influncia... Diz respeito ao que Maslow chamou de afeto. concernente auto-estima e auto-realizao.

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2.4 EXPECTATIVA E JUSTIA NA EMPRESA

A teoria da expectativa, de Victor Vroom, relaciona desempenho com recompensa. Se considerarmos que, se virarmos a noite na frente de um computador, nosso chefe nos elogiar e isso o que todos queremos , ento viraremos a noite. Se considerarmos que ele no dar a menor bola, dormiremos. J a teoria da eqidade, de J. Stacy Adams, considera que nos sentiremos mais ou menos motivados para o trabalho na medida em que percebamos ou no a presena da justia, da igualdade nas relaes de trabalho. Favoritismo seria considerado inquo, injusto. Logo, quando percebemos isso, desmotivamo-nos.

2.5 NECESSIDADES DE RECONHECIMENTO

Quando realizamos um trabalho, seja ele qual for jardinagem, deciso mercadolgica, desenvolvimento de um modelo de nave espacial , colocamos nele nosso raciocnio, nossa emoo, nossa capacidade motora, enfim, colocamo-nos no trabalho. Produto e produtor no se separam. DECISO MERCADILGICA: Determinao de uma postura que ser seguida pela empresa com relao s exigncias do mercado no qual atua. Para que tal deciso seja tomada, leva-se em conta a situao na qual o mercado alvo est inserido, de modo que a organizao possa seguir um caminho de provvel sucesso.

Nesse sentido, o trabalho nos pertence, j que nele colocamos nosso esforo. Por outro lado, natural gostarmos de nos sentir importantes, de ser reconhecidos. Se assim, queremos a recompensa pelo esforo que despendemos. Quando o reconhecimento acontece, d-se a plenitude. A ocorre uma coisa fantstica... somos capazes de liberar potencialidades, competncias, caractersticas pessoais que nem nos dvamos conta de que possuamos. O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente, dos amigos, at da humanidade em geral como no caso dos cientistas.

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UNIDADE 3 MECANISMOS DE DEFESA QUANDO O RECONHECIMENTO NO OCORRE, EXPERIMENTAMOS A FRUSTAO. PARA CONTORN-LA, LANAMOS MO DE MECANISMOS DE DEFESA. 3.1 MECANISMOS PSICOLGICOS
Quando o reconhecimento no se d, d-se o contrrio da plenitude a frustrao, o vazio. Como no podemos enfrentar o vazio, buscamos preench-lo por meio de mecanismos de defesa. Mecanismos de defesa so, quase sempre, inconscientes. Embora, no fundo, a base de todos eles seja psicolgica, podemos agrup-los em quatro ordens psicolgicos, sociolgicos, qumicos e tecnolgicos.

TEXTO: MENTE E SUBCONSCIENTE

A todo momento, verificamos que por todos os lados recebemos o envio de mensagens e informaes. Por dia, so mais de 2.000 estmulos impulsivos recebidos do instante em que abrimos os olhos at a hora de voltarmos a dormir. Estas mensagens nos so passadas de forma direta e/ou subliminar, atravs de elementos perceptveis aos cinco sentidos humanos. Cores, palavras, sons, formas e cheiros, entre outros, elementos so comuns a todos os instantes, e ao fim, percebemos que a sobrecarga de nossa mente alta, acarretando uma amnsia temporria de muitos fatos e acontecimentos decorridos, que s quando revividos, seja na forma real ou contada, que voltam a aflorar em nosso subconsciente. assim que todo profissional de marketing trabalha, com inmeras ferramentas e atributos a sua disposio. As aes so criadas e ativadas ao mercado consumidor de forma a estarem o tempo todo em sua mente, presentes com informaes e impulsos de determinadas marcas, slogans, produtos e demais comunicaes voltadas criao e ao desenvolvimento de elementos para o momento da escolha, ponto este, de grande importncia para uma organizao. Com a percepo e o subconsciente trabalhados, todo consumidor que se dirige a um ponto -devenda e defronta-se com o momento da escolha de um determinado produto sempre tem a primeira percepo daquilo que est gravado em sua mente. Frente a uma gndola de refrigerantes, as cores vermelha e branca so os primeiros elementos surgidos e que induzem aquisio. Como sabemos, esta deciso verificada nos ltimos cinco segundos, e as marcas e produtos que melhor estiverem trabalhadas e gravadas junto mente do consumidor levaro a to sonhada vantagem competitiva e da a importncia de uma comunicao bem feita e muito bem exposta ao mercado. Por isso, ns, profissionais, estudiosos e seguidores dos grandes papas do marketing moderno, devemos avaliar em nossos planejamentos de ao todos os elementos influenciadores e decisrios de compra, j que o grande nmero de produtos e servios da mesma linha, oferecidos ao mercado, atrapalham e confundem cada vez mais a mente dos consumidores. Por isso, devemos, a todo momento, estudar, usar a psicologia, pesquisar o comportamento do mercado, utilizar muito bem a ferramenta de termmetro, pois as oscilaes so muitas, e quem estiver mais antenado aos acontecimentos praticar as melhores aes, aquelas que podero trazer o melhor e maior retorno aos nossos clientes. Trazer inovaes e mudanas ao sistema, no so aes fceis de serem criadas e efetivadas, mas tambm, quem disse que entender e praticar marketing fcil?

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3.1.1 RACIONALIZAO FANTASIA E PROJEO

Racionalizao uma justificativa que damos para o que sentimos ou fazemos. A racionalizao se aplica sob medida a esse mecanismo a fbula de La Fontaine A raposa e as uvas. A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, l no alto, mas no podia alcanlas. Ento racionalizou Tambm, eu no queria. Elas esto verdes. Aplica-se tambm ao caso de algum que comprou um bilhete da loteca, certo de que iria ganhar. Afinal, at sonhou que estava dirigindo um Mercedes Benz. A pessoa no ganhou e racionalizou Ser rico to chato... Fantasia um devaneio, a troca do mundo que temos por aquele com o qual sonhamos. Projeo vermos, nos outros, coisas que, em verdade, so nossas. O inimigo est sempre l fora. Por exemplo, uma pessoa com um talento incrvel para esquecer tarefas e chegar atrasada foi transferida e projetou Meu chefe me persegue. 3.1.2 DESLOCAMENTO, SIMBOLISMO E SUBLIO Deslocamento ocorre quando uma emoo associada a uma idia que , para ns, inaceitvel transfere-se para outra, aceitvel. Por exemplo, quando queremos matar nosso chefe e, obviamente, no podemos, o que fazemos? Gritamos com nossos parentes, chutamos o cachorro, atiramos pratos na parede... Simbolismo a representao de um fato psicolgico por outro equivalente. Por exemplo, uma mulher, sofrendo assdio sexual e sentindo enorme desdm por quem a assedia, cospe no cho. ASSDIO SEXUAL: Atitude coercitiva baseada em relaes hierrquicas e caracterizada por uma ameaa, ou insinuao de ameaa, de fundo sexual. Em outras palavras, uma situao na qual um subordinado alvo de uma proposta de carter sexual, que lhe trar, em troca, algum benefcio. No ambiente corporativo, por exemplo, pode ser representado por uma situao na qual h um chefe que exige favores de ordem das relaes ntimas, para conceder um aumento ou uma mudana de cargo para seu funcionrio. Sublimao o processo de descarregar a energia em aes socialmente aceitveis. Por exemplo, uma mulher que quer ter filhos, mas no pode t-los porque no casada e est submissa aos valores de uma cidade em que no se pensa em produo independente. A soluo que ela encontra criar ces.

3.1.3 ISOLAMENTO, COMPENSAO E REGRESSO

Isolamento se revela no estar s na multido. o caso, por exemplo, daquela pessoa que, nas situaes menos propcias a isso, pega um livro e, na leitura, isola-se do mundo que a cerca. tambm o caso daquela aluna que vai sempre s aulas de culos escuros, sem grau, sem estar com conjuntivite, e senta-se no fundo da sala isola-se do grupo. Compensao um mecanismo que permite cobrir deficincias pelo desenvolvimento de outras capacidades. Por exemplo, algum que ruim em Redao pode compensar isso cultivando uma letra bonita. Regresso significa no se comportar de acordo com a idade que se tem. Por exemplo, a criana que vai ganhar um irmozinho e volta a chupar o dedo.

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3.1.4 APATIA GENERALIZAO E SOMATIZAO

Apatia o ato de no ser contra nem a favor; muito pelo contrrio. o caso, por exemplo, de um engenheiro, altamente motivado, a quem o chefe mandou que fizesse um projeto de casas populares. O engenheiro passou dias e noites debruado sobre pranchetas e concluiu seu trabalho. Entregou-o ao chefe em uma manh. O chefe olhou, desdenhosamente, e disse... Est uma droga! Alm disso, rasgou a planta. Naquele momento, o chefe no rasgou um papel, rasgou a alma do engenheiro. O resultado a apatia do engenheiro em relao a outros projetos. Generalizao o ato de atribuir a um grupo maior de pessoas ou humanidade aquelas verdades desagradveis a nosso ego. O que particular torna-se universal. Por exemplo, polticos de todo o mundo so falsos; todos os italianos falam demais; o ser humano no presta. Somatizao refere-se a algum tipo de doena provocada por contedos psicolgicos. CONTEDO PSICOLGICO: Elemento de natureza intelectual e abstrata que se relaciona aos fatos psquicos e mente de um indivduo. Por exemplo, uma pessoa que toda vez que contrariada em seus objetivos tem taquicardia. Outra desenvolve uma tendinite justo no brao direito, com o qual digitava sua tese de doutorado, que no via chegar a um fim.

3.2 OUTROS MECANISMOS DE DEFESA

Outros mecanismos de defesa so...

mecanismos de defesa sociolgicos mecanismos de defesa qumicos mecanismos de defesa tecnolgicos

Dizem respeito ao estar em sociedade. Se nos sentimos deprimidos, podemos ir ao shopping center comprar roupas novas. Consumismo exacerbado , pois, um mecanismo de defesa sociolgico.

So concernetes ao uso de fumo, drogas e lcool.

So aqueles que se valem da tecnologia por exemplo, pessoas que no conseguem sair da frente de um computador, dia e noite.

Os mecanismos de defesa no so deliberados, so quase sempre inconscientes. Quando intencionais, fazem parte de outra esfera conceitual. Importante saber que o comportamento das pessoas o resultado de diferentes motivaes. O que motiva uma pessoa pode no motivar outra. E mais... o que nos motiva em determinado momento pode no motivar em outro. DIFERENAS INDIVIDUAIS: O comportamento de duas executivas americanas de sucesso Rebecca Mark e Elaine St. James. Rebecca Mark, que atua no mercado de energia, conhecida por sua perseverana, seu destemor, sua capacidade de realizao e feroz ambio, da a chamarem-na de Mark, the shark. Elaine St. James, que atua no mercado imobilirio, est se tornando cada vez mais conhecida exatamente pelo contrrio. Recomenda a simplificao da vida, a diminuio do consumismo e das horas de trabalho. Como voc pode notar, elas atribuem significados diferentes a suas vidas, logo, suas motivaes e suas foras energticas tambm so diferentes.

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UNIDADE 4 FORAS E FUNES MOTIVADORAS ENERGIAS BIOLGICAS, PSICOLGICAS E ESPIRITUAIS NOS ENCAMINHAM NA DIREO DE ALGO. A ENERGIA DO AMOR, POR EXEMPLO, MOBILIZOU MAHATMA GANDHI, MADRE TEREZA DE CALCUT, IRM DUCE E NELSON MANDELA TODOS, GRANDES LDERES QUE ATINGIRAM SEUS OBJETIVOS. 4.1 FORAS ENERGTICAS INDIVIDUAIS
De um modo geral, temos foras energticas de trs nveis... Manifestam-se como desejo de alimento, de gua, de sexo, de movimento... ou seja, aquilo que Maslow designou como necessidades fisiolgicas.

biolgico

psicolgico

So o cime, a esperana, a inveja, o orgulho, o sentimento de culpa, o remorso, o desejo de justia, a vaidade, a generosidade, o senso moral... Algumas dessas foras como a inveja, por exemplo destroem a ns mesmos. Junto com o dio, a inveja o mais destruidor dos sentimentos.

espiritual

So o amor o amor universal, no o amor de uma pessoa por outra, estritamente considerado , a compaixo, a intuio...

4.1.1 INFLUNCIA DA ORIGEM FAMILIAR

Muitas de nossas foras energticas so fecundadas em nossa clula familiar. Por isso, muitos de nossos comportamentos na empresa tm origem em nossas famlias. Sobre esse processo, Laurent Lapierre esclarece... A hereditariedade biolgica tem uma influncia que deve ser reconhecida em seu justo valor. Do mesmo modo, a herana sociocultural dos diferentes meios no seio dos quais o sujeito criado, educado e civilizado tem uma influncia inegvel sobre o psiquismo. As figuras dos pais podem estar interiorizadas como ativamente benevolentes ou perseguidoras, amantes ou dominadoras, o que leva o sujeito a utilizar mecanismos psicolgicos bem conhecidos, como a negao, a idealizao, a inveja, o desprezo...

CLULA FAMILIAR: Grupo de pessoas ligadas entre si por parentesco ou por

de acordo com o terico e com o contexto histrico vivido pela sociedade.

aliana no caso dos

casamentos. O conceito de famlia bastante complexo por possuir diversas definies que variam

Tradicionalmente, a famlia era constituda por pai, me e filhos que viviam juntos em uma mesma casa. Com o passar do tempo, a famlia perdeu esta caracterstica formal, podendo ser configurada por um pai ou uma me solteira que vive com seus filhos, avs que cuidam de netos, irmos que vivem juntos, etc.

HERANA SOCIOCULTURAL: Conjunto de elementos culturais, prprios de determinado grupo social, herdado por geraes sociais posteriores.

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4.2 FUNES PSQUICAS BSICAS

Jung afirma que temos quatro funes psquicas bsicas, responsveis pelo modo de conhecer, e das quais outras derivam. So elas... o a o a pensamento; percepo sensao; sentimento; intuio.

y y y y

CONSCIENTE

RACIONAL PENSAMENTO E SENTIMENTO SENSAO NO RACIONAL

SENTIMENTO INTUIO

INCONSCIENTE

O pensamento e a sensao so conscientes. O sentimento pode ser consciente ou inconsciente, mas a intuio inconsciente. Conscincia o complexo de representaes percebidas pelo eu como tal. Inconscientes so as referncias do eu no percebidas por ele como tal. O pensamento e o sentimento so funes racionais porque se caracterizam pela primazia das funes racionais ou de julgamento. A sensao e a intuio so irracionais no-racionais porque no se baseiam em juzos racionais, mas na intensidade da percepo. COMENTARIO: FUNES PSQUICAS Tendo refletido sobre as funes psquicas, resta uma pergunta o que tm elas a ver com a questo da motivao? Se voc respondeu que o tipo psicolgico predominante em uma pessoa pode motiv-la para uma tarefa e no para outra, estamos de acordo. Veja que um tipo predominantemente intuitivo no se sentir motivado para tarefas rotineiras; um tipo predominantemente racional se sentir motivado para trabalhos de planejamento, e assim por diante. A descoberta de nosso tipo psicolgico pode nos ajudar a entender por que botamos nossa energia em uma coisa e no em outra, como tambm pode nos ajudar a entender o que motiva as outras pessoas. O que interessa aqui que voc possa perceber a relao entre funo psquica predominante em uma pessoa e motivao para a realizao de determinada tarefa. Tambm interessa que voc possa perceber que o processo motivacional extremamente rico, incluindo necessidades, satisfao, expectativas, valores, modelos mentais e, certamente, o significado que atribumos ao trabalho. O pensamento , pois, uma funo racional consciente que se nutre dos dados objetivos transmitidos pelas percepes sensoriais, bem como de fontes subjetivas aquilo produzido em nossas mentes , predominando estas sobre aquelas. O sentimento tambm uma funo racional, orientada para o objeto concreto ou para os valores aos quais o objeto est associado. , portanto, uma funo relativa a valores, a agrados, cujos contedos esto na conscincia ou no inconsciente podemos, s vezes, esquecer o fato, mas no esquecemos o sentimento associado ao fato. Por exemplo, possvel que sintamos uma imensa alegria ao ouvir uma msica, sem que saibamos as razes dessa alegria. Quem sabe ouvamos a Nona Sinfonia de Beethoven quando algum que queramos nos convidou para jantar? Para Jung, o pensamento o que mais perturba o sentimento.

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4.2.1 MOTIVAO E FUNES PSQUICAS

Todos possumos essas quatro funes, mas h sempre o predomnio de uma sobre as outras... Uma pessoa, com um certo tipo psicolgico predominante, pode ser motivada para uma tarefa e no para outra. TIPO PSICOLGICO PREDOMINANTE: Caracterstica de ordem psicolgica que, segundo Jung, determinada pelos fatores de introverso ou extroverso e pelas funes psquicas. Decorre do maior uso de uma das funes psquicas, o que culmina em uma diferenciao da funo preferida. Cada indivduo, com seu tipo psicolgico predominante, busca melhores resultados em sua atuao durante sua existncia. Um tipo predominantemente intuitivo no se sentir motivado para tarefas rotineiras. Um tipo predominantemente racional se sentir motivado para trabalhos de planejamento. A descoberta de nosso tipo psicolgico pode-nos ajudar a entender por que colocamos nossa energia em uma coisa e no em outra, como tambm pode-nos ajudar a entender o que motiva as outras pessoas. O que interessa perceber a relao entre a funo psquica predominante em uma pessoa e a motivao para a realizao de determinada tarefa. Isso se d porque o processo motivacional extremamente rico, incluindo necessidades, satisfao, expectativas, valores, modelos mentais e, certamente, o significado que atribumos ao trabalho.

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UNIDADE 5 - AUTODESENVOLVIMENTO
CONHECER A SI PRPRIO UM PROCESSO CONTNUO. CONHECENDO-NOS, DESCOBRIMOS O QUE NOS MOTIVA.

5.1 MOTIVAO E SIGNIFICADO DO TRABALHO

Autores como Christophe Dejours tm afirmado que as organizaes so lugares propcios ao sofrimento, ao tdio, ao desespero e ao desconforto existencial. DESCONFORTO EXISTENCIAL: Situao de aflio e de ausncia de um estado tranqilo e cmodo, pela qual pode passar um indivduo, que abala sua estrutura psicolgica e, conseqentemente, o conforto de sua existncia. Outros como Diane Tracy afirmam que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse pelo trabalho e envereda pelo caminho da mediocridade. Se no concordamos com esses posicionamentos, certamente, porque nos sentimos motivados para o trabalho. Se concordamos com eles, provavelmente, porque nosso trabalho no nos apresenta um significado que o justifique. Encontrar um significado no trabalho nos motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando nossos interesses e nossas competncias pessoais com os objetivos e as competncias empresariais. COMPETNCIAS PESSOAIS: Habilidades, comportamentos e prticas possudas por um profissional que o tornam mais capaz de aplicar, de forma efetiva, seus conhecimentos funcionais e tcnicos ao cotidiano de suas atividades e atribuies. Como exemplo, pode-se citar a auto-organizao, o planejamento e controle do trabalho, o estabelecimento de prioridades, o saber lidar com situaes de sobrecarga de trabalho, etc. COMPETNCIAS EMPRESARIAIS: Habilidades relacionadas obteno do sucesso e ao alcance de objetivos de uma organizao. Dentre tais habilidades, pode-se destacar, por exemplo, a capacidade de estabelecer estratgias empresariais, o planejamento estratgico, a anlise de mercado e a tica nas aes da empresa.

5.1.1 SIGNIFIDADOS E MOTIVAES INDIVIDUAIS

Descobrir o significado do trabalho que executamos imprescindvel. Essa busca um processo de aprendizagem que pode ser difcil, mas compensador. Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivaes tambm o so. Algum pode sentir-se predominantemente motivado por fatores econmico-financeiros, e todas as suas possibilidades em termos de aquisio de bens e servios. FATORES ECONMICO-FINANCEIROS: Elemento que pertence, de maneira concomitante, ao mbito da economia e das finanas, isto , relacionam-se tanto a questes de circulao de capital quanto a questes de produo, distribuio e consumo de bens. Os custos fixos e os custos operacionais de uma empresa so exemplos de fatores de carter econmico-financeiro. Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado. Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudvel, de ser amado, de sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar de decises, de realizar tarefas intrinsecamente desafiadoras e instigadoras ou outra coisa qualquer. Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado.

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5.2 CARACTERSTICAS DO TRABALHO SIGNIFICATIVO

De um modo geral, segundo Willis Harman e John Hormann, existem elementos que esto presentes em um trabalho significativo. Por exemplo... ...promoo da aprendizagem e do desenvolvimento pessoal. ...oportunidade de proporcionar um papel nas atividades da sociedade. ...promoo da sensao de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que desenvolve a auto-estima. ...oportunidade de produzir bens e servios desejados pela sociedade. ...promoo de satisfao.

5.3 AUTOCONHECIMENTO TRILHA PARA MOTIVAO

Conhecer a si prprio no tarefa trivial nem produto acabado. um processo que no termina nunca. O que vale a nossa predisposio para a busca. Resgatando o filsofo Scrates e o orculo de Delfos, conhece-te a ti mesmo. H muitas maneiras de nos conhecermos, mas todas elas partem de um ponto a vontade de faz-lo. E mais... A humildade de reconhecer que pouco conhecemos de ns mesmos. Ns somos a rgua com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referncia para avaliar o outro e chegar a concluses.

5.3.1 BUSCA SUBJETIVA

O autoconhecimento subjetivo, diferente daqueles conhecimentos que podem ser avaliados em programas formais. CONHECIMENTO: Entendimento da natureza das coisas, de suas qualidades e das relaes que estabelecem por meio das faculdades intelectuais. Alm disso, pesquisas realizadas no campo da neurocincia tm demonstrado que o crebro ativo, estimulado por boas leituras, pela aprendizagem de novos idiomas, pela resoluo de problemas de toda ordem, desde os matemticos at os que dizem respeito s tarefas cotidianas mais simples, melhora com a idade, previne doenas da velhice e prorroga a vida til, produtiva de cada pessoa. O autoconhecimento um conhecimento sentido, vivenciado. O autoconhecimento um conhecimento encoberto, mas que possvel descobrir. E essa descoberta, ns a fazemos pela vida afora. A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento. O autoconhecimento e o autodesenvolvimento, provavelmente, permitiro que entendamos nossas motivaes e as dos outros, e, a partir da, contribuamos para que tal motivao, realmente, conduza ao que a empresa espera.

5.4 MOTIVAO E CONTRATO PSICOLGICO

Conhecendo-nos, descobriremos o que nos motiva. Podemos ento avaliar se o que o trabalho representa para ns compatvel com essa motivao. Encontrando significado no trabalho, iremo-nos sentir motivados a realiz-lo. Lucramos ns e lucra a empresa em um contrato psicolgico que, em essncia, um conjunto de expectativas. De um lado, esperamos da empresa uma srie de recompensas que iro satisfazer nossas necessidades. Por outro lado, a empresa espera que ns despendamos nossas energias para satisfazer seus objetivos.

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5.5 LIMITAES DAS RECEITAS DE MOTIVAO

A literatura rica em receitas de bolo para provocar a motivao nas pessoas por exemplo, memorize o nome das pessoas. Tais tcnicas, nem sempre, do certo. Elas podem ajudar, mas engano imaginar que sejam suficientes. Afinal, a subjetividade humana no funciona como engrenagem de mquina. Sabemos que motivao um processo intrnseco, ou seja, est no interior de cada pessoa. Entretanto, um gestor pode provocar essa motivao por meio de estmulos que no se confundem com a pura e simples aplicao de tcnicas.

5.6 DESENVOLVIMENTOS DE AUTA-ESTIMA

A auto-estima precisa ser massageada! Logo, como gestores, devemos: Elogiar, incentivar, confiar, apostar nas pessoas, estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem, reconhecer o trabalho realizado e explicar esse reconhecimento. s vezes, basta um Parabns! Desafiar as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia. Afinal, todos ns temos potencial, um potencial pronto a desabrochar. Ser solidrio com as pessoas. Reafirma-lhes o valor como seres humanos que so. Jamais constranger uma pessoa na frente de outra. Isso di muito, humilha, fere a auto-estima.

5.7 INTERAO DAS MOTIVAES DA EQUIPE

Precisamo-nos comunicar eficientemente. Comunicando-nos, podemos favorecer um ambiente de segurana e compartilhar responsabilidades. AMBIENTE DE SEGURANA: Meio no qual a segurana, convico e garantia de qualidade esto presentes, principalmente, quando necessrio fazer uma escolha ou decidir algo. Um ambiente de segurana , portanto, aquele que se estrutura em tomadas de deciso bem fundamentadas, distantes do risco, que trazem bons resultados empresa como um todo. Vale dizer que esse tipo de ambiente existe, somente, quando h o desenvolvimento de uma boa comunicao no interior da organizao.

Logo como gestores, devemos: Explicar os resultados empresariais desejados. Se eles no forem comunicados, que rumo as pessoas podero tomar? Explicar as recompensas individuais e as coletivas oferecidas pela empresa em um processo de reconhecimento pelo esfora despendido. Educar, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo , indubitavelmente, a forma mais eficaz de educar, e ns, membros de um grupo social, quer queiramos, quer no, de alguma forma, somos educadores. Fazer com que a ao correspondida ao discurso. Quando as palavras correm para um lado e as aes para outro, o que se ensina isto incoerncia, desconfiana, insegurana. Compartilhar autoridade. Temos a tendncia a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade necessria para realiz-las, desprezando, de forma, a forma, a fora do comprometimento embutido na autoridade. Comprometimento funciona como cumplicidade na busca, e na realizao dos objetivos e das competncias empresariais.

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5.8 ACEITAO E APRENDIZADO ATRAVS DOS ERROS

Todos temos nossos pontos fortes e fracos, nossos talentos e nossas limitaes. Quando nos sentimos aceitos, participamos mais e somos mais produtivos, desenvolvemos melhor nosso potencial. Logo como gestores, devemos: Aceitar as possibilidades e os limites das pessoas. Todos ns, indistintamente, temos foras e fraquezas. Devemos investir nas foras. Permitir que as pessoas errem e incentiv-las a aprenderem com o erro. A questo crucial no errar, mas insistir no erro. Temos que evitar esses grandes erros pela aceitao dos pequenos, desde que deles possamos tirar lio. Respeitar o tempo das pessoas. H pessoas que, quando vamos com a farinha, j esto vindo com o bolo. H outras que, quando vamos com a farinha, ainda esto matutando sobre o motivo de levar a farinha. Umas no so, necessariamente, mais inteligentes do que as outras. Apenas os ritmos so diferentes. No devemos nos irritar com isso. Dar s pessoas o direito de expressar seus sentimentos.

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UNIDADE 6 PODER NAS ORGANIZAES UM PRNCIPE PRUDENTE DEVE PENSAR EM UMA MANEIRA DE FAZER COM QUE SEUS CIDADOS, SEMPRE E EM QUALQUER CIRCUSTNCIA, TENHAM NECESSIDADE DO ESTADO E DELE, COM O QUE LHE SERO, DEPOIS, SEMPRE FIIS. 6.1 PODER, LIDERANA E MOTIVAO
Poder um conceito que admite mltiplos focos de anlise. Falamos em poder da burocracia, poder do pensamento positivo, poder do chefe, querer poder, poder institucional, poder do mercado, poder sem limites, mo invisvel do poder, poder da eminncia parda... Entretanto, focalizaremos o poder nas organizaes empresas, escolas, hospitais, casas de filantropia... O poder uma relao porque ele s existe se existir algum sobre o qual ele exercido. So as pessoas que exercem poder, podendo valer-se, para tanto, de estruturas, estratgias, objetivos, informaes ou outra coisa qualquer. Assim sendo, o poder a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos. Sob essa tica, o conceito de liderana se aplica a poder; logo, liderana poder. Mais ainda... Para que um lder exera seu poder de influncia sobre uma pessoa, precisa, no mnimo, identificar suas motivaes.

6.2 FONTES DE PODER

Para J. Kenneth Galbraith, h trs principais fontes de poder...

A personalidade refere-se a qualquer caracterstica pessoal. Nas sociedades primitivas, tal caracterstica era a fora fsica. Nos dias atuais, pode ser a inteligncia, a conduta moral, a capacidade de nos expressarmos adequadamente... personalidade Para Galbraith, a personalidade revela um estgio mais antigo do exerccio do poder. Por esse motivo, to sedutora a nossos instintos arcaicos, seduzindo jornalistas, comentaristas de televiso... porque podem aparecer na telinha, enquanto a propriedade e a organizao no permitem isso.

propriedade riqueza

A propriedade compra a submisso. O dinheiro fala. Nas palavras de Gailbraith, o empregador curva os trabalhadores a seu objetivo, o homem rico submete seu motorista, o grupo de interesse especfico compra os polticos, o libertino domina sua amante...

A organizao refere-se a grupos organizados empresas, movimentos sociais urbanos e rurais, escolas, hospitais, igrejas... a fonte de poder mais importante na era contempornea. organizao Como diz o velho ditado, a unio faz a fora. Para Galbraith, hoje em dia, uma personalidade por mais atraente que seja necessita da organizao para respaldar-lhe o poder. Ao deix-la, deixa tambm o poder que exercia.

O declnio do poder emanado da personalidade e da propriedade deve ser atribudo, certamente, ao crescimento dos grupos organizados. Entretanto, para Galbraith, personalidade, propriedade e organizao no so mutuamente excludentes, ou seja, pode haver uma combinao entre elas.

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GRUPO ORGANIZADO: Conjunto de pessoas que se unem e se organizam com o objetivo de defender interesses relacionados a temas especficos, levando em considerao, principalmente, sua utilidade pblica e social. Os grupos organizados podem assumir uma instncia superior e mais reconhecida, transformando-se em movimentos sociais. A personalidade, por exemplo, faz uma boa dupla com a propriedade. Por outro lado, a propriedade faz uma boa dupla com a organizao e com uma personalidade dominante. As combinaes so variadas.

6.2.1 ALTERNNCIA DO PODER NA ORGANIZAO

Na organizao, o poder se move e, como um caleidoscpio, assume diferentes configuraes conforme as foras do mercado, as pessoais e os interesses em jogo. Mais ainda... H reas dentro das empresas que acabam por exercer poder conforme os movimentos do mercado... FORAS DO MERCADO: Poder de influncia assumido pelo mercado que varia de acordo com seu interesse. Configura-se como uma fora que atua no conjunto de atividades comerciais, na interao entre compradores e vendedores e na demanda por determinado produto ou servio. MOVIMENTO DO MERCADO: Oscilao e mudanas ocorridas no mercado que caracterizam sua dinmica, de acordo com o momento econmico, poltico e social vivido. Em uma situao de concorrncia perfeita, provvel que as reas de marketing e, especialmente, de vendas, exeram poder. CONCORRNCIA PERFEITA: Situao ideal de concorrncia, tambm conhecida como competio perfeita. Ocorre em um mercado com diversos compradores e vendedores, no qual nenhum deles possui influncia decisiva sobre o preo a ser exercido no negcio realizado. Em uma situao de monoplio, provvel que o poder se desloque para as reas de operaes e de comunicao social. MONOPLIO: Forma de organizao do mercado em que uma empresa domina a oferta de um determinado produto ou servio que no pode ser substitudo. A legislao da maioria dos pases probe o monoplio, com exceo dos exercidos pelo Estado, geralmente, em produtos e servios estratgicos. Um exemplo de monoplio o da Petrobras, no ramo da explorao de petrleo, visto que no h outras empresas que sejam capazes de influenciar no preo do mercado. REA DE OPERAES: Subdiviso de uma organizao cuja responsabilidade atuar em todos os mbitos de atividades de modo a garantir a obteno dos resultados previamente traados. Engloba desde as atividades mais iniciais at as mais prximas ao cliente, executando as medidas consideradas necessrias ao alcance dos objetivos econmicos, financeiros, etc. COMUNICAO SOCIAL: rea do conhecimento direcionada aplicao de tcnicas de transmisso de informaes, levando em considerao os possveis impactos e reaes no grupo alvo a partir do recebimento de tais dados. Atualmente, constitui uma atividade profissional muito reconhecida, por seu carter pblico, coletivo e demasiado abrangente. , tambm, uma concorrida rea de estudos dentre os cursos de graduao.

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Em uma situao de oligoplio, h grandes chances de o poder mover-se para as reas de produo e finanas. OLIGOPLIO: Situao de mercado em que a oferta de um produto est limitada a um pequeno grupo de empresas, sendo uma situao um pouco menos extrema que a do monoplio ou a do duoplio. Gera, normalmente, uma forte interdependncia entre as empresas que participam no mercado: cada uma delas sabe que suas decises sobre quantidades ou preos afetar diretamente as decises das restantes. A indstria de bebidas um exemplo de oligoplio, j que h um pequeno grupo responsvel pela produo das mesmas. REA DE PRODUO: Subdiviso de uma organizao responsvel pelas atividades intrnsecas ao desenvolvimento de produtos ou servios oferecidos pela empresa. Em uma situao de greve, provvel que a rea de recursos humanos exera poder. Em uma situao de acidente ecolgico ou de transio poltica, provvel que o poder se mova para a rea de comunicao social. Em uma situao de indefinio econmica e inflao, provvel que a rea de finanas exera poder. Embora sejam as situaes conjunturais que movimentem o poder, em cada uma dessas reas, o que existe so pessoas que tomam decises e implementam aes, o que refora o fato de o poder ser exercido por pessoas, mesmo associadas.

6.2.2 PESSOAS COMO FONTE DE PODER

No interior das empresas, h tambm movimentos de poder conforme as caractersticas, os atributos e as competncias das pessoas. Quatro elementos associam-se aqui ao poder...

personalidade

Certas caractersticas facilitam o exerccio do poder dinamismo, senso de oportunidade, habilidade em negociar, habilidade de relacionamento interpessoal, motivao para o trabalho. A rede de relaes que algumas pessoas conseguem criar no algo que possamos desprezar. A posio na hierarquia tambm fonte de poder no o poder prprio dos lderes, mas o dos chefes. Diz respeito ao vasto conhecimento que algumas pessoas tm da empresa foras e fraquezas, legislao... O resultado todos lhe fazem consultas. Sua palavra a ltima.

'status' social

autoridade formal

autoridade da competncia

6.2.3 INTERESES COMO FONTE DE PODER

Se o poder se move conforme as foras do mercado e as pessoais, tambm se move conforme os interesses em jogo. Pessoas fazem coalizes em torno de um interesse. Quando outro interesse aparece, outra coalizo feita. De coalizo em coalizo, as pessoas se movimentam conforme seus interesses, e cada coalizo revela uma configurao diferente.

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6.3 INSTRUMENTOS DE PODER Galbraih aponta trs grandes instrumentos de poder todos presentes na organizao...
 PODER CONDGNO

Aquele em que a submisso obtida pela capacidade de impor s preferncias doindividuo ou do grupo alternativo suficientemente desagradvel ou doloroso para lev a abandonar essas -lo suas preferncias. H, portanto, em seu cerne, a questo da punio, includa aqui a punio fsica desconforto, dor, mutilao, tortura exercida por certos maridos, pais, professores, policiais, lees de chcara, valentes. Este instrumento est relacionado personalidade como fonte de poder.
 PODER COMPENSATRIO

O que conquista conquistar sutilmente diferente do obter submisso pelo oferecimento de recompensas elogios, aumentos salariais, promoes, concesses. Por exemplo, que motivo levaram varias empresas a terem entregues vultosos cheques a Paulo Csar Farias, tesoureiro da campanha eleitoral do Ex-Presidente Fernando Collor de Melo 1990 1992? O que h em comum entre os poderes condignos e compensatrios que, em ambos, a pessoa est consciente da submisso. Este instrumento est relacionado propriedade como fonte de poder.
 PODER CONDICIONADO

Exercido pela interveno e mudana de uma convico, de uma crena. Nele se inserem a persuaso, a educao, o compromisso social com o que nos parece correto. A famlia, a escola, a mdia exercem bem esse poder altamente subjetivo. Nem os que o exercem nem os que a ele se submetem, necessariamente, dele esto conscientes. De toda forma, h um condicionamento implcito e um explcito. Condicionamento implcito o ditado pela prpria cultura qual pertencemos. Condicionamento explcito aquele efetuado, por exemplo, pela publicidade. Este instrumento est relacionado organizao como fonte de poder.

6.4 PODER DA BUROCRACIA NA ORGANIZAO

Toda empresa, quer queira, quer no, uma organizao burocrtica. ORGANIZAO BUROCRTICA: Forma de organizao hierrquica em que os indivduos so obrigados a seguir estatutos e regulamentos rgidos, estabelecidos pela autoridade de um organismo superior. A organizao burocrtica foi ideal para a sociedade industrial por seu ambiente mais estvel , sendo, segundo Weber, um espao de poder, controle, previsibilidade e eficincia. Merton, com relao ao poder da burocracia, afirmou algumas disfunes desse tipo de organizao, dentre os quais se pode destacar... i. ii. iii. iv. a o a a papelada; ritualismo; resistncia mudana; exibio de sinais de autoridade, etc.

Burocracia uma forma de organizao do trabalho que Weber identificou como espao de poder de controle, previsibilidade e eficincia. Tal tipo de organizao caiu sob medida na sociedade industrial, cujo ambiente bem mais estvel. SOCIEDADE INDUSTRIAL: Modelo de sociedade, baseado na produo industrial, que alterou as relaes nas famlias, instituiu a educao em massa, os canais de comunicao abertos, a separao entre produtor e consumidor, a padronizao da organizao do trabalho e a especializao.

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Ao tratar do poder da burocracia, Robert K. Merton salientou as seguintes disfunes... exagerado apego a regras e regulamentos; conflito entre as regras formais e as informais; papelada; ritualismo; resistncia mudana; impessoalidade no relacionamento entre os membros da organizao; atrito com o pblico; posio hierrquica como base do processo decisrio; exibio de sinais de autoridade.

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REGRAS FORMAIS:

Regras explcitas de uma empresa, ou seja, regras das quais todos tm conhecimento, sendo, alm disso, impessoais, pois valem para todos.

REGRAS INFORMAIS:
Norma no registrada por escrito que no possui nenhum tipo de represso legal quando do desrespeito a sua estrutura. Surge como uma conduta aceita por uma considervel parcela da populao. A organizao em filas um caso de regra informal, j que um hbito social, no est escrita em lugar algum e o desrespeito a sua estrutura no acarreta nenhum tipo de punio prevista.

EXIBIO DE SINAIS DE AUTORIDADE:

Disfuno da burocracia caracterizada pela nfase na hierarquia. Isso possibilita uma simples e clara identificao dos indivduos que possuem mais poder, como por exemplo, atravs da ocupao de salas, do uso de uniformes, etc.

Ou seja, essas so as conseqncias indesejadas da burocracia.

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6.4.1 EXAGERADO APEGO A REGRAS

Regras e regulamentos so meios para que fins sejam atingidos. No entanto, s vezes, assumem o papel de fins. Por exemplo, sabido que carros no podem transitar nas pistas dos aeroportos. Contudo, isso era relativamente comum no aeroporto de Rio Branco, no Acre, devido m iluminao das pistas. As pessoas usavam os faris dos carros. Em uma noite, em 1984, quando deveria pousar um avio conduzindo o Presidente e o Diretor de Engenharia da ELETRONORTE, o sargento de planto fez valer as regras. O resultado foi que a manobra da aeronave foi prejudicada. Ela bateu na pista e todos morreram.

6.4.2 REGRAS FORMAIS VERSUS REGRAS INFORMAIS

Desde os tericos de recursos humanos, sabemos que, em toda empresa, em toda organizao, existem as regras informais, aquelas editadas pela rdio-corredor. s vezes, tais regras so incompatveis com as formais, gerando conflito. Imaginemos um professor universitrio chileno que tenha vindo trabalhar no Brasil. Ele teria de estar presente na universidade durante 40 horas semanais. O professor chegou cedo no primeiro dia e no encontrou seus colegas tambm de tempo integral. Depois de muito tempo, apareceu o primeiro, que lhe disse no ser necessrio chegar to cedo. No dia seguinte, l estava o professor chileno outra vez, j agora tendo chegado um pouquinho atrasado. Outro colega lhe disse que no precisava ir universidade todo dia. Dessa forma, a semana foi correndo e as regras informais sendo passadas. O resultado foi que o professor chileno logo estava cumprindo tais regras chegava tarde e, s vezes, nem ia, contrariando as regras formais.

6.4.3 PAPELADA EM EXCESSO

Como tudo na burocracia deve ser formalizado, registrado e padronizado, revela-se um excesso de papel em forma de formulrios e outros documentos. Funcionrios de uma empresa de energia eltrica, ao simular um pedido de material de um departamento ao almoxarifado, desenharam uma rotina com sete vias do pedido...

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uma azul; outra verde; outra cor de rosa; quatro brancas.

Ao procurar saber qual o destino dessas vias, um funcionrio soube que, das sete, trs eram destrudas. Ento para que existiam?

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6.4.4 RITUALISMO EXCESSO DE FORMALIDADES

A burocracia caracteriza-se por definir rotinas e procedimentos. Por enquanto, tudo bem. Acontece que, s vezes, a rotina vira um verdadeiro ritual, com pompa e circunstncia ao melhor estilo ingls. POMPA E CIRCUSTNCIA:
Expresso cristalizada que remete ideia de uma atuao com grande qualidade, no melhor estilo, como ocorre em grandes cerimnias. Surgiu na obra Otelo, o mouro de Veneza, de Shakespeare, na qual foi pronunciada pelo protagonista que decidiu abandonar a pompa e a circunstncia das gloriosas guerras.

Esse o caso, por exemplo, da abertura de um balco por um caixa, de manh cedo, em uma agncia bancria.

6.4.5 RESISTNCIA MUDANA

A resistncia a mudanas aquela que est associada a mexer com o estabelecido, com a rotina com a qual o burocrata se acostuma e a partir da qual exerce seu poder. O burocrata v a mudana como uma ameaa ao status quo e resiste passiva ou abertamente, obstaculizando a inovao e a criatividade. STATUS QUE:

Estado em que algo se encontra, estado atual.

6.4.6 IMPESSOALIDADE NO RELACIONAMENTO

Nas burocracias, regras existem para o cargo, no para o ocupante do cargo. Da seu carter de despersonalizao. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no por seus nomes, mas pelos cargos que ocupam ou pelo nmero de suas matrculas.

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6.4.7 ATRITO COM O PBLICO

Dentro da burocracia, as pessoas at podem gostar da impessoalidade. Afinal, as regras devem existir para todos igualmente. Qualquer coisa diferente pode ter o cheiro de favoritismo e corrupo. Todavia, o pblico no quer um tratamento impessoal, padronizado. O pblico quer ser tratado como pessoa. O marketing sabe bem disso.

H alguns anos, na Revista Exame, em uma de suas ltimas pginas que trazia a propaganda de um seguro oferecido por um banco, uma pessoa viu seu nome impresso e levou um susto! Ela soube, mais tarde, que cada assinante teve seu nome impresso, ou seja, a propaganda foi personalizada. Essa deciso custou ao banco muitos dlares, mas brindou-o com uma enxurrada nunca vista de seguros feitos por tais assinantes.

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