СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................4
1 Теоретические аспекты по мотивации и стимулированию трудовой
деятельности...........................................................................................................6
1.1 Сотрудники T-shape типа.................................................................6
1.2 История T-shaped навыков...............................................................8
1.3 Востребованность T-shaped сотрудника......................................10
2 Анализ организации оплаты труда в строительно-монтажной
организации ЗАО «РУДК».................................................................................13
2.1 Общая характеристика объекта исследования.............................13
2.2. Анализ состава и динамика персонала..........................................16
2.3 Анализ существующей системы мотивации труда персонала...22
3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы оплаты
труда ЗАО «РУДК»..............................................................................................27
3.1 Разработка системы грейдов и мотивации на базе KPI..............27
3.2 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала. .30
3.3 Экономическая эффективность мероприятий..............................35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................................................................38
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ............................................40
 ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучения мотивационной системы высока для

организации современной эффективной работы с персоналом. Тема курсовой
работы «Инновационные подходы к построению системы материальной
мотивации труда» актуальна, так как на сегодняшний день развиваются
подходы к построению мотивации, что способствует повышению
эффективности деятельности персонала и его мотивации к работе. Рабоники
предприяти считаются важным активом для коммерческих организаций,
поскольку они играют жизненно важную роль в достижении стратегических
целей компании, в формировании имиджа и работе с клиентами.
Производительность труда зависит от мотивации сотрудников, и компании
серьезно подходят к системе оплаты труда, мотивации и стимулированию
персонала. Сегодня в управлении персоналом возникают новые методы,
неизвестные ранее и реальность применения которых было сложно
предположить и спрогнозировать. Но факт того, что будущее будет за
искусственным интеллектом сегодня уже неоспорим. Так, уже сейчас часть
операций, ранее выполняемая персоналом, сегодня выполняется с
применением технологий искусственного интеллекта. Лидерами по
применению технологий искусственного интеллекта остается IT-сектор и
финансовая отрасль. Так, автоматические блокировки аккаунтов и
банковских карт происходят автоматически, решение принимает алгоритм.
В мотивации и управлении персоналом технологии искусственного
интеллекта сегодня распространено мнение, что постепенно технологии
искусственного интеллекта заменяют HR-менеджеров.
Цель курсовой работы – изучить систему мотивации предприятия и
предложить пути ее совершенствования с ипользованием инновационных
подходов.
В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить
2
следующие задачи:
– изучить теоретические основы применения инновационных подходов
в мотивации и управлении персоналом;
– проанализировать практику организации системы мотивации на
современных предприятиях;
– проанализировать систему мотивации персонала в строительно-
монтажном предприятии г. Санкт-Петербурга ЗАО «РУДК»;
– разработать рекомендации по совершенствованию системы
мотивации персонала исследуемого предприятия.
Объект исследования – ЗАО «РУДК», предприятие, работающее на
рынке строительства и ремонтных работ г. Санкт-Петербурга.
Предмет исследования – мотивация и стимулирование трудовой
деятельности на предприятии.
Методологической основой являются методологические положения
Федеральной Службы государственной статистики Российской Федерации,
работы экономистов, посвященные теории и практике анализа уровня
заработной платы и эффективности в области управления персоналом,
стратегического и финансового менеджмента, законы и нормативные акты,
периодическая литература, электронные ресурсы по исследуемой теме.
Авторы, освещающие в своих трудах проблемы мотивации и
стимулирования трудовой деятельности, чьи труды легли в основу курсовой
работы – Кибанов А.Я., Генкин Б.Н., Березина М.Е., Бурмака Т.Н., Егоршин
А.П., Вакуленко Р.Я. и другие.
Для проведения исследования будут применены такие методы
исследования, как метод описания, методы структурного и сравнительного
анализа, системный метод, эмпирический метод – опрос и анкетирование
сотрудников предприятия.

3
 1 Теоретические основы мотивации и стимулирования сотрудников
1.1 Понятие и значение мотивации и стимулирования трудовой
деятельности в организации
Сегодня проблема исследования мотивации и стимулирования
трудовой деятельности персонала в организации носят актуальный характер.
Исследуя труды авторов, исследующих мотивацию персонала, можно
отметить, что единого общепризнанного определения мотивации не
существует.
Мотивация – это стремление работника удовлетворить свои
потребности с помощью труда, который, в свою очередь, направлен на
достижение стратегических целей предприятия .
Рассмотрим авторские определения мотивации. Автор Б.М. Генкин в
своих работах определяет мотивацию как «воздействие на поведение
человека для достижения личных, групповых и общественных целей» .
В труде А.Я. Кибанова мотивация труда рассматривается как
«внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в
благах и выражающийся в формировании мотива поведения личности с
целью активизации трудовой деятельности на основе общественного
разделения труда и развития частной собственности».
Достаточно широко раскрыто понятие трудовой мотивации у автора
О.С. Виханского. «Мотивация – это совокупность внутренних и внешних
движущих сил, которые побуждают индивида к деятельности, задают
границы и формы деятельности и придают этой деятельности
направленность, ориентированную на достижение определенных целей» или
«мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих
человека к осуществлению определенных действий.
Высокая мотивация ведет к повышению желания работать и
удовлетворенности от работы, и, как следствие, к большей

4
производительности труда. Мотивированный сотрудник делает все
возможное для организации. Он остается верным и преданным организации.
Надежная система мотивации должна быть соотнесена с целями
организации. Таким образом, индивидуальные цели сотрудников должны
быть согласованы с целями организации. Система мотивации должна быть
изменена в зависимости от ситуации и организации.
Стимул – это внешнее побуждение к действию. Его причина - интерес
(денежный, индивидуальный, моральный, общественный, коллективный),
являющийся формой реализации потребностей.
Стимул - это своего рода обещание компенсации работнику
предприятия за приложенные физические, интеллектуальные усилия в
процессе трудовой деятельности.
На основании приведенных определений сформулируем вывод: общим
в мотиве и стимуле является их побуждение к действию. Различием является
то, что понятие «мотив» более широкое, нежели понятия «стимул». Стимул
является составной частью мотива.
Система мотивации выступает основным связующим звеном между
целями организации и целями работников. В общем виде мотивация - это
совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению каких-
то действий, а движущими силами, как правило, являются потребности
человека. При разработке правильной системы мотивации сотрудников
происходит повышение продуктивности, поскольку позитивная мотивация
положительно влияет на деятельность специалистов в 89 % ситуаций и как
следствие возрастает прибыльность предприятия. Система мотивации
выступает основным связующим звеном между целями организации и
целями работников. Автор Генкин Б.М. формулирует наглядно
мотивационные процессы на рисунок 1.

5
 Внешняя среда

Цели и
ценности

Потребнос Мотивы Алгоритмы Действия Результат

ти действий действий

Да
Потенциал Конец
Достигнут
цикла

Нет

Рисунок 1 – Взаимосвязь мотивационных процессов

Удовлетворенность от труда можно считать одним из критериев
поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности: если
степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в
организации будет неэффективным. Иными словами, существует прямо
пропорциональная зависимость между категориями удовлетворенностью
трудом и эффективностью организационного поведения работника: низкая
степень удовлетворенности трудом влечет за собой снижение эффективности
его поведения в организации .
Исследователи мотивации различным образом определяют понятия
мотива и стимула. К примеру, автор О.С. Виханский определяет природу
мотива – мотива исходит изнутри человека и имеет персональный характер;
современный словарь иностранных слов определяет мотив как
«побудительную причину, повод к какому-либо действию» .
Современная практика Управления персоналом рассматривает мотив -
как побуждение человека к эффективной деятельности. Это побуждение
вызвано изнутри его личными потребностями и эмоциями. Автор Н.A.
Волгин определяет мотив как «побуждение к действию, причиной которого
6
является интерес (денежное вознаграждение, продвижение по службе и т.п.),
административное распоряжение или приказ, или другая личная причина, к
примеру, это может быть страх, чувство долга, благородство,
ответственность и другое» .
Хорошая система мотивации требует изменения характера работы
человека. Рабочие места должны быть изменены или реструктурированы в
соответствии с требованиями ситуации. Может быть использована любая из
альтернатив специализации должностей - ротация, расширение должностей
полномочий, и т.д.
Подход к управлению должен предусматривать участие. Все
подчиненные и сотрудники должны быть вовлечены в процесс принятия
решений.
Система мотивации должна включать как материальные, так и
нематериальные поощрения. Денежное вознаграждение должно соотноситься
с результатами. Результативность должна основываться на действиях
сотрудников по достижению целей, а не на известности сотрудников.
Другими словами, трудовая мотивация представляет собой процесс
выбора и обоснования способа участия человека в производственной
деятельности. В процессе мотивации трудовой деятельности складываются и
функционируют мотивы трудовой деятельности. Мотивы труда являются
частью всей совокупности мотивов человека.

1.2 Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в

организации

Главной задачей управления персоналом организации является

мотивация и стимулирование работников с целью достижение
7
стратегических перспектив предприятия и получения максимальной отдачи.
Причины, по которым работник прилагает на работе больше или меньше
усилий, являются разными. Необходимо выстроить управление трудовой
деятельностью работника компании, учитывая факторы, побуждающие его к
деятельности. Таким образом, работник выполняет свои трудовые
обязанности наиболее результативным образом, являясь мотивированным на
достижение целей.
Методы мотивации персонала можно представить наглядно на рис. 2.

Рисунок 2 – Методы мотивации персонала на предприятии

Экономические методы также можно подразделить на систему
мотивации (вознаграждение) и демотивации (штрафы).
Система штрафов предполагает штрафование за некачественное
выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение
своей трудовой деятельности.
Система поощрения – это противоположный метод. То есть сотруднику
выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу.
Здесь мотивация происходит следующим способом – каждый работник будет
стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию.
8
 Помимо денежного стимулирования, к экономическим можно отнести:
- оплату расходов на транспорт;
- организацию бесплатного питания;
- организацию бесплатного обучения;
- разработку программ по обеспечению жильем;
- кредитование работников (предоставление ссуды) под низкий процент
или беспроцентное;
- льготы на воспитание и обучение детей;
- бесплатное страхование ДМС.
Ключевые показатели эффективности (KPI) являются критическими
(ключевыми) индикаторами прогресса в достижении намеченного результата.
KPI позволяют сосредоточить внимание на стратегических и операционных
улучшениях, создают аналитическую основу для принятия решений и
помогают сосредоточить внимание на самом важном1.
Управление с использованием KPI включает в себя постановку целей
(желаемый уровень производительности) и отслеживание прогресса в
достижении этой цели. Управление с помощью KPI часто означает работу
над улучшением опережающих индикаторов, которые впоследствии
принесут отстающие выгоды. Опережающие индикаторы - это предвестники
будущего успеха; запаздывающие индикаторы показывают, насколько
успешной была организация в достижении результатов в прошлом.
Эффективность показателей KPI:
- предоставляют объективные свидетельства прогресса в достижении
желаемого результата;
- измеряют то, что предполагается измерить, чтобы помочь принять
более обоснованные решения;
1
Что мотивирует сотрудников в 2018 году? Исследование НАФИ. Электронный ресурс.
URL https://hr-elearning.ru/chto-motiviruet-sotrudnikov-v-2018-godu-issledovanie/?
_openstat=ZGlyZWN0LnlhbmRleC5ydTszOTgwNzU4OTs2Nzk1MDA0OTAzO2dvLm1haWw
ucnU6Z3VhcmFudGVl&yclid=1281484901992147390: Дата обращения 10.03.2021.
9
 - предлагают сравнение, которое измеряют степень изменения
производительности с течением времени;
- могут отслеживать эффективность, результативность, качество,
своевременность, управление, соответствие, поведение, экономику,
производительность проекта, производительность персонала или
использование ресурсов;
- сбалансированы между опережающими и запаздывающими
индикаторами2.
Таким образом, можно подытожить наиболее действенные методы
мотивации трудовой деятельности на рисунке 3.

Рисунок 3 – Эффективность методов мотивации3

2
Лень М.Ю. Применение KPI в построении системы мотивации // Молодой ученый. –
2017. -№ 52 (186). – С. 104-106.

3
Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда // Современные модели и технологии. - ИНФРА.
2018. – С. 48.
10
 Таким образом, мотивационные выплаты или система мотивации – это
дополнительная часть системы оплаты труда (рисунок 4). В целом систему
оплаты труда можно представить в виде ФОТ на предприятии, которая
учитывает и окладную (обязательную) часть и переменную часть
(мотивационную) .
Можно сформулировать вывод, что окладная часть – является
гарантированным минимумом, который работодателю необходимо
выплатить работнику. Работник имеет право рассчитывать на этот минимум
при выполнении трудовых обязанностей: отработано полное рабочее время,
выполнены нормы труда .

Рисунок 4 - Структура Фонда оплаты труда на предприятии

Сегодня очень часто в управлении персоналом, в особенности в такой

11
отрасли, как туризм, упоминают специалистов T-shape типа, способных
выполнять не только узкий круг задач согласно своей должности, но и
которые разбираются в задачах других сотрудников и могут выступать как
поливалентные работники, интересные с точки зрения найма. T-shaped
сотрудник способен на многое и знаток хотя бы в одном. Альтернативное
словосочетание «T-shaped» - «специалист по многому».
Поэтому, в управлении персоналом, необходимо мотивировать и
обучать сотрудника, с целью формирования T-shape специалиста.
На рисунке 5 представлена сущность T-shape сотрудников.

Рисунок 5 - T-shaped  сотрудник

Этот термин впервые был использован внутри компании McKinsey &
Company; его популяризировали Дэвид Гест и генеральный директор IDEO
Тим Браун.
Перспектива стать T-shaped сотрудником – очень интересная с точки

12
зрения конкурентоспособности на рынке труда. Менеджеры и старшие
руководители все время задают один вопрос: «Как создать рабочее место, где
сотрудники используют свои аналитические способности для принятия
разумных решений по мере раскрытия возможностей в реальном времени,
чтобы организации могли быть более гибкими?».
Часто это требует как гибкого, обширного мышления, так и среды для
совместной работы. Сотрудники могут знать, что нужно делать организации,
но заставить организацию это сделать - непростая задача. Это две разные
проблемы: наличие умных, аналитически проницательных сотрудников и
организационная среда, способствующая быстрому совместному принятию
решений. Работники, которые больше делятся друг с другом - которые
собираются вместе, чтобы сотрудничать, общаться, даже спорить и
преодолевать разногласия, - как правило, больше доверяют друг другу, и это
открывает двери для лучшего и более творческого сотрудничества.
Изобретательность и изобретательность рождаются в сотрудничестве, а не в
одиночку. Сегодня нужны работники, которые могут продуктивно спорить.
Компаниям нужны люди, которые могут проанализировать проблему,
сформулировать ответ, защитить этот ответ от альтернативных подходов и,
столкнувшись с лучшими идеями, признать эти идеи и работать над
созданием жизнеспособных и надежных решений, которые объединяют
лучшие элементы нескольких предложений. Это могут сделать только
строгие и уверенные мыслители4.
Таким образом, в управлении персоналом очень важен вопрос
мотивации и стимулирования. На предприятиях сферы услуг, учитывая
актуальную ситуацию с кадровым голодом, особое внимание необходимо

4
Автономность, мотивирующая цель, мастерство: зачем компаниям T-shaped-специалисты
и как их развивать. URL https://vc.ru/flood/40369-avtonomnost-motiviruyushchaya-cel-
masterstvo-zachem-kompaniyam-t-shaped-specialisty-i-kak-ih-razvivat!

13
уделять мотивации сотрудников, как материальной, так и нематериальной.
Эффективная система оплаты труда обязательно должна соответствовать
следующим принципам:
- быть «прозрачной» и легкой для понимания сотрудниками;
- быть справедливой;
- стимулировать к достижению целей, которые ставит перед собой
компания.
В основу системы мотивации на предприятиях сферы услуг может
быть положена система грейдов, балльно-факторная шкала, KPI - показатели
эффективности индивидуальной работы сотрудника, но также и команды.
Система мотивации и стимулирования является основным связующим
звеном между целями предприятия и целями работника. Стимулирование
представляет собой совокупность движущих сил, которые побуждают
человека выполнять какие-либо действия, а движущими силами при этом,
являются потребности человека. При эффективной системе стимулирования
у сотрудников повышается продуктивность деятельности, так как позитивная
мотивация адекватно влияет на работников. Эффективная система
стимулирования способствует повышению экономических показателей
деятельности предприятия, поскольку не только мотивирует сотрудников на
достижения, но и снижает текучесть кадров, формирует лояльность к
компании.

Понятие искусственного интеллекта вошло в жизнь современных

предприятий. Впервые этот термин появился в начале 60-х гг., но всемирную
известность приобрел только в 1969 г в Вашингтоне: была проведена
конференция специалистов, работающих на ЭВМ «Международная
объединенная конференция по искусственному интеллекту. Искусственный
интеллект представляет собой «набор теорий и методов, применяемых для

14
создания машин, способных имитировать человеческий интеллект».
Искусственный интеллект (ИИ) относится к моделированию человеческого
интеллекта в машинах, которые запрограммированы думать, как люди, и
имитировать их действия. Этот термин также может применяться к любой
машине, которая проявляет черты человеческого разума, такие как обучение
и решение проблем. Таким образом, искусственный интеллект – это
программная система, имитирующая на компьютере мышление человека5.
Сегодня искусственный интеллект так или иначе используется в
повседневной жизни. Этому могут быть примеры встроенных помощников в
сотовые телефоны, онлайн помощники в личном кабинете банка, и т.д.
На рисунке 1.1 представлена классификация искусственного
интеллекта.

Рисунок 1.1 – Классификация искусственного интеллекта

Джинни Рометти, первая женщина-генеральный директор IBM,
заявила: «Некоторые люди называют это искусственным интеллектом, но на
самом деле эта технология улучшит нас». Мы не можем полностью

5
Иванов В.М., Сесекин А.Н. Интеллектуальные системы. – М.: Юрайт, 2020. – с. 5.
15
согласиться с этим утверждением, учитывая, что наша миссия состоит в том,
чтобы улучшить менеджеров и их способность управлять командами с
помощью идей, предоставляемых Peoplelogic.ai. Потенциальное влияние
искусственного интеллекта и машинного обучения на опыт сотрудников
огромно - подумайте о последствиях понимания своей команды и их
поведения в режиме реального времени, чтобы, наконец, иметь возможность
проявлять инициативу в своем подходе к управлению и по-настоящему
лидировать с помощью данных. идеи. Это моменты, меняющие правила
игры.

В статье Дейдре Пакнад «Как ИИ поможет хорошим менеджерам стать

великими?» она настаивает на том, что «ключом к успеху является
использование возможностей искусственного интеллекта в бизнесе для
достижения индивидуального и организационного успеха, включая
расширение ваших навыков и использование искусственного интеллекта для
увеличения вашего воздействия». Традиционные инструменты для
повышения эффективности бизнеса бывают разных форм и размеров, но факт
остается фактом: большинство из них сосредоточено на том, чтобы смотреть
в зеркало заднего вида. Сегодня менеджеры хотят использовать данные,
чтобы лучше руководить своими командами, но им не хватает времени,
чтобы проанализировать и собрать необходимую информацию о каждом
отдельном сотруднике. ИИ меняет правила игры для менеджеров, поскольку
он может избавить от необходимости просеивать все данные, генерируемые
командами и компаниями, и упростить выявление идей, на которые
менеджеры могут действовать.

Инструменты повышения эффективности бизнеса, основанные на

искусственном интеллекте и использующие машинное обучение, дают

16
организациям возможность делать прогнозы и смотреть сквозь лобовое
стекло. Искусственный интеллект в этих инструментах предназначен для
предоставления информации, которую вы обычно не могли бы получить, и, в
большинстве случаев, для того, чтобы взять на себя часть бремени
повторяющихся задач. К этому моменту в отчете Deloitte о глобальных
тенденциях в области человеческого капитала за 2017 год говорится, что
«выходя за рамки анализа вовлеченности и удержания сотрудников,
аналитика и ИИ объединились, дав компаниям гораздо более подробное
представление об управленческих и операционных проблемах для
повышения операционной эффективности».

Peoplelogic.ai помогает менеджерам лучше выполнять свою важную

роль, давая им возможность лидировать с преимуществом передовой.
Агрегирование идей с помощью различных инструментов вручную никогда
не было бы тем, на что менеджеры могли бы выкроить достаточно времени в
день. Предоставляя перспективные идеи и рекомендации,
персонализированные для сотрудника, Peoplelogic.ai позволяет менеджерам
проявлять инициативу в том, как они руководят своими командами, и
сосредоточиться на обеспечении лидерства и управления на основе сильных
сторон сотрудника в режиме реального времени. Снимая с менеджеров часть
административной нагрузки, наша платформа дает вам больше времени,
чтобы вы могли сосредоточиться на том, что действительно важно -
повышении эффективности бизнеса.
Из-за нехватки квалифицированной рабочей силы на конкурентном
рынке малых городов компаниям и компаниям необходимо время, чтобы
использовать искусственный интеллект в повседневной работе. Это означает,
что компании нанимают программистов для создания функций и классов для
конкретных задач. Чтобы они могли автоматизировать бизнес-процессы и

17
системы с помощью машин и программного обеспечения.

В наших предыдущих статьях мы исследовали, как искусственный

интеллект может быть полезен для жизни человека и почему так важно
интегрировать искусственный интеллект в бизнес. Итак, забегая вперед,
чтобы вы поняли концепцию искусственного интеллекта на практике, мы
пишем эту статью в надежде, что она поможет вам понять, эффективно
управлять и использовать искусственный интеллект в своей повседневной
жизни.

1. Автоматизируйте повторяющиеся задачи.

Искусственный интеллект вносит благоприятные изменения в бизнес-
процессы и систему, ускоряя их и повышая качество. Для повторяющихся
задач, таких как публикация в социальных сетях сообщений в блогах в
определенное время, запланированные публикации для публикации
предлагают долгожданное решение с помощью искусственного интеллекта.
Вот несколько примеров, когда автоматизация может помочь сэкономить
время:

Автоматический ежемесячный периодический перевод депозита с

личного банковского счета. Автоматическая оплата счетов за электричество
и телефон, автоматическое пополнение счета при исчерпании кредита или
истечении срока его действия и т. Д. Это некоторые общие задачи, которые
отнимают наше время и усилия, если нет способа их автоматизировать.
Большинство вещей находится в процессе автоматизации, и многие из них
используются большими и маленькими компаниями.
93% времени у рекрутера уходит на типовые задачи
Дарья Рудник, директор по персоналу, Атол

18
  
В 2018 году консалтинговая
компания Deloitte включила искусственный интеллект и роботизацию в
список главных HR-трендов. Выводы коллег подтвердили и аналитики E&Y.
По их данным, 93% времени у рекрутера уходит на типовые задачи. И
порядка 65% из них вполне поддаются автоматизации.
Разработки в сфере применения ИИ в отборе кандидатов широко
известны уже во всем мире. Чего нельзя сказать о других направлениях –
адаптации сотрудников, увольнении... Хотя определенные достижения есть и
в этом направлении.
Так, HR-менеджеру важно получать обратную связь от сотрудников.
Это помогает корректировать индивидуальные планы развития,
анализировать вовлеченность. Неслучайно появляются системы типа
Reflektiv, BetterWorks, Workboard, Zugata, Highground. Они позволяют
работникам обсуждать корпоративные вопросы, оставлять отзывы друг о
друге, а HR-отделу – собирать фидбек, оценивать ситуацию.   
ИИ все глубже проникает и в обучение персонала. Например,
международные компании активно внедряют VR-симуляторы. С помощью
них Boeing обучает своих летчиков пилотированию, NASA – пребыванию в
открытом космосе, BMW готовит сервисных инженеров. Подобные
разработки, кстати, сокращают расходы на учебные центры, преподавателей,
командировки. К тому же они устраняют риски для здоровья сотрудников.
А вот нидерландский банк Rabobank использует иную технологию –
робота Furhat. Это модель человеческой головы, на которую одевают «лицо»
женщины, мужчины или ребенка, чтобы продемонстрировать разные типы
поведения. Робот разговаривает, слушает, понимает эмоции собеседника. С
его помощью менеджеры отрабатывают отказы, преодоление возражений и
другие техники общения с клиентами.

19
 Другая область применения ИИ – управление данными и их
интерпретация. Например, технологии ONA (Organizational Network Analysis)
помогают проанализировать взаимодействие людей в крупных организациях.
Система визуализирует формальные и неформальные связи между членами
команды, подразделениями, компанией и клиентами. Определяются факторы
влияния, оценивается обмен информацией. Это позволяет выявить
сотрудников с риском выгорания; понять, как лучше задействовать
корпоративные таланты... Есть нейросети, которые по цифровому следу
работника в корпоративных мессенджерах прогнозируют возможность его
увольнения за полгода.
Отдельная история – отпуска и увольнения, связанные с
утомительными согласованиями, бумажной волокитой. Ряд стандартных
действий бизнес выполняет посредством ИТ. Это еще не совсем ИИ, но
большинство HR-процессов уже полностью автоматизируется. Например, в
нашей компании ежегодные отпуска заранее фиксируются на корпоративном
портале. За три недели до дня «икс» система уточняет у сотрудника по e-mail
– все ли в силе, при подтверждении запускает согласование с его
начальником, «кадрами» и бухгалтерией. Все – через электронный
документооборот с простой электронной подписью. Оформление увольнения
выполняется тоже с помощью портала.

20
 2 Анализ организации оплаты труда в строительно-монтажной
организации ЗАО «РУДК»
2.1 Общая характеристика объекта исследования

Исследуемая организация ЗАО «РУДК» – динамично развивающаяся

компания, в области девелопмента и строительства, работающая на рынке
Санкт-Петербурга и Ленинградской области.
В таблице 2.1 представлена общая характеристика организации.
Таблица 2.1 – Общая характеристика организации ЗАО «РУДК»
Полное наименование ЗАКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО
"РАША УРБАН ДЕВЕЛОПМЕНТ
КОРПОРЕЙШН" (ЗАО «РУДК»)
Форма собственности Частная собственность
Год основания 27 мая 2008
Юридический адрес 195267, город Санкт-Петербург, улица
Ушинского, 31, 362
Основные направления деятельности Деятельность в области архитектуры,
инженерных изысканий и предоставление
технических консультаций в этих
областях (71.1)
Контактные данные +7 (812) 380-10-19
Уставный капитал 100 000 рублей
Генеральный директор Ярмагаев Юрий Владимирович
ИНН КПП ОГРН Код ОКПО Код ОКАТО ОГРН 1089847216690 от 27 мая 2008 г.,
ИНН 7804391660, КПП 780401001, ОКПО
85579548, ОКАТО 40273000000
Форма собственности (ОКФС) 16 частная собственность
Организационно-правовая форма (ОКОПФ) 12267
Коды ОКВЭД 71.1, 68,1, 45.21

Стратегия компании заключается в создании уникальных строительных

объектов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
На рисунке 2.1 приведена организационная структура предприятия.

21
 Генеральный Директор

Финансовый Коммерческий Исполнительный Технический директор Служба

директор директор директор персонала

Служба Монтажники Главный инженер

бухгалтерия девелопмент
а Отдел торгового Строительство
маркетинга и
Маркетинг продвижения Отдел главного
механика
Отдел продаж
Технический
Юрисконсульт отдел

Инженер по
охране труда и
промышленной
безопасности

Рисунок 2.1 – Организационная структура ЗАО «РУДК»

Организационная структура предприятия – линейно-функциональная.

ЗАО «РУДК» является строительно-монтажной компанией
осуществляющей следующие виды деятельности:
– Разработка и координация мероприятий при комплексном развитии
территории;
– Выполнение полного комплекса строительных, строительно-
монтажных, изыскательных работ;
– Строительный и проектный инжиниринг (организация проектно-
изыскательных работ; согласование проектной и разрешительной
документации; составление и проверка смет; инженерно-стоимостный анализ

22
вариантов строительства; технический надзор и контроль качества
строительства; подготовка и сдача объектов в эксплуатацию);
– Привлечение инвестиций в строительство;
– Выполнение функций ген. подрядчика;
– Выполнение функций заказчика-застройщика.
Основные финансовые показатели деятельности ЗАО «РУДК» за 2020
– 2021 гг. приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Основные финансовые показатели деятельности ЗАО «РУДК»
за 2020 – 2021 гг.
Наименование показателя 2020 2021
Абсолютное Относительное
изменение изменение, %
Выручка, тыс. руб. 1330330 1530750 +200420 115,07
Себестоимость, тыс.руб. 1329050 1498630 +169580 112,76
Чистая прибыль, тыс.руб. 3102 3510 +408 113,15
Денежные средства, тыс. руб. 1774 2383 +609 134,33
Краткосрочные обязательства, тыс.
руб. 7800 4810 -2990 61,67
Долгосрочные обязательства, тыс.
руб. 32 32 0 100,00
Среднесписочная численность
работников, чел. 303 285 -18 94,06
Среднемесячная заработная плата
одного работника, тыс. руб. 41,700 42,012 +312 100,7
Производительность труда,
тыс.руб./чел 4390,53 5371,05 +980,52 122,33

Из таблицы 2.2 следует, что относительное изменение выручки в 2021

году по сравнению с 2020 годом составило 115,06 %, что в абсолютном
выражении составляет 201700 тыс. руб. Себестоимость реализованных
товаров, продукции, работ, услуг ЗАО «РУДК» в 2021 году по сравнению с
2020 годом увеличилась на 168300 тыс. руб., что составило 112,65%. Темпы
роста себестоимости ниже темпов роста выручки, что характеризует
эффективно меры по сдерживанию роста себестоимости и эффективное
планирование продаж. Чистая прибыль за исследуемый период имеет

23
тенденцию к росту. Рост чистой прибыли составил 113,15%, или в
абсолютном выражении 408 тыс.руб.
По состоянию на 31 декабря 2021 года численность работников
составляет 285 человека, что на 18 человек или 5,9% меньше чем в 2020 г.
В 2021 году наблюдается рост производительности труда +122,33%.
Рост производительности труда одного работника в связи с сокращением
численности ППП является положительным моментом. Среднемесячная
заработная плата имеет тенденцию к росту.

2.2. Анализ состава и динамика персонала

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами необходимо проводить

для того, чтобы понимать, насколько плановые показатели (штатное
расписание) соответствуют реальности. Анализ обеспеченности трудовыми
ресурсами приведен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами
Категория персонала Численность Процент Численность Процент
за 2020 г , обеспеченно за 2021 г , обеспеченно
чел сти, % чел сти, %
План Факт План Факт
Среднесписочная
численность работников 305 303 99,30% 290 285 98,28%

На 1 января 2021 г. списочная численность работающих ЗАО «РУДК»

составила 285 человек. Это на 5 человек ниже плана, но учитывая, что
работники эффективно выполняют свои должностные обязанности, это не
является проблемой для организации.
В таблице 2.4 приведена среднесписочная численность персонала по
месяцам.

24
Таблица 2.4 – Среднесписочная численность по месяцам, чел.
Месяц 2020 г. 2021 г.
Январь 289 277
Февраль 292 277
Март 302 277
Апрель 302 284
Май 313 286
Июнь 312 297
Июль 315 297
Август 315 297
Сентябрь 313 294
Октябрь 302 281
Ноябрь 303 277
Декабрь 277 277

В 2021 году наблюдалось снижение количества работников, что

связано со снижением планируемого объема работ.
Анализ персонала представлен в таблице 2.5 и на рисунках 2.2 и 2.3.
Таблица 2.5 – Анализ персонала ЗАО «РУДК», 2020-2021 гг
Показатель 2020 2021 Абсолютн Темп
Кол-во Удельный Кол-во Удельный . измен., роста,
сотруд., чел. вес, % сотруд., чел. вес, % чел. %
Пол            
Мужской 224 80,0 200 70,0 -24 89,3
Женский 79 30,0 85 30,0 6 107,6
Возраст            
18-25 21 6,9 25 8,8 4 119,0
26-35 80 26,4 74 26,0 -6 92,5
36-45 120 39,6 103 36,1 -17 85,8
46-55 45 14,9 51 17,9 6 113,3
56 и старше 37 12,2 32 11,2 -5 86,5
Образование            
Неполное 4 1,3 4 1,4 0 100,0
среднее
Среднее 43 14,2 46 16,1 3 107,0
общее
Среднее 189 62,4 170 59,6 -19 89,9
спец.
Неок.высшее 27 8,9 20 7,0 -7 74,1
Высшее 45 14,9 45 15,8 0 100,0

25
 Продолжение таблицы 2.5
Рабочий            
стаж
До года 8 2,6 6 2,1 -2 75,0
1–5 10 3,3 9 3,2 -1 90,0
5 – 10 59 19,5 56 19,6 -3 94,9
10 – 15 71 23,4 65 22,8 -6 91,5
15 – 20 72 23,8 67 23,5 -5 93,1
Свыше 20 83 27,4 82 28,8 -1 98,8

Рисунок 2.2 – Состав персонала, по возрасту, 2020-2021 гг, %

Так, на рисунке видно, что преимущественно на предприятии
работают работники 36-45 лет, их численность в 2021 г незначительно
снизилась и составила 36,1% от всего коллектива. На предприятии работают
и работники 46-55 лет, их численность постепенно растет, на конец 2021 г
они составляли 17,9%, а также на предприятии трудятся работники старше 56
лет, их доля в структуре персонала составляет 11,2% на конец 2021 г.
На рисунке 2.3 представим состав персонала по уровню образования.

26
 Рисунок 2.3 – Состав персонала по уровню образования, 2021г, %
Таким образом, на предприятии 59,6% сотрудников имеют среднее
специальное образование, учитывая специфику деятельности предприятия
(строительно-монтажные и ремонтные работы). Проведем анализ движения
рабочей силы на предприятии ЗАО «РУДК» в таблице 2.6.
Таблица 2.6 – Движение рабочей силы ЗАО «РУДК»
Показатель 2020 2021
Списочная численность работников на начало года 289 277
Принято работников за год всего, чел. 65 70
в том числе
– принято нанимателем 65 70
– по направлению из числа окончивших учебные заведения 0
– переведены из других организаций 0
Уволено работников за год – всего, чел. 77 70
в том числе по
– уходу на пенсию 5 3
– призыву на военную службу 10 7
– переходу на учебу 5 9
– сокращению численности 0 0
– собственному желанию в связи с прекращением трудового
договора (контракта) 53 49
– инициативе администрации за прогулы и другие нарушения
трудовой дисциплины 4 2
Списочная численность работников на конец года 277 277

27
 Продолжение таблицы 2.6
Среднесписочная численность работников за год, чел. 303 285
Число работников со стажем более 5 лет 285 270
Число работников, проработавших в течение года (с 1 января по 31 декабря)
Число работников прошедших повышение квалификации, чел. 49 55
Коэффициент оборота по приему 0,21 0,24
Коэффициент оборота по выбытию 0,25 0,24
Коэффициент общего оборота 0,21 0,24
Коэффициент текучести кадров 0,18 0,17
Коэффициент восполнения 1,18 1
Коэффициент постоянства кадров 1 1
Коэффициент стабильности 0,94 0,95

Для анализа показателей движения в организации ЗАО «РУДК», в

таблице 2.6, использованы формулы расчета и расчет коэффициентов:
Коэффициент обороты по приему рассчитывается следующим образом:
Коп = (Qпр. / Qср.) * 100% (1)
Здесь Qпр. – число принятых работников, Qср. – среднесписочное
количество работников за анализируемый период.
Коп (2020) = 65/277*100%= 21%
Коп (2021) = 70/277*100%=24%
Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается по формуле (2):
Ков = (Qув. / Qср.) * 100% (2)
Где Qув. – число уволенных, Qср. – среднесписочное количество
работников.
Коэффициент текучести кадров
Коп = (Qув. / Qср.) * 100% (3)
Где Q ув – количество уволенных за год,
Qср – среднесписочное количество сотрудников за год.
Из таблицы 2.6 видно, что в 2020 году среднесписочная численность
работников была 289 человек, в 2021 году этот показатель снизился до 277
человек. При этом, в 2020 году было принято 65 человек, то в 2021 году уже
70. Количество уволившихся снизилось на 7 человек. Это особенность
28
предприятий строительного профиля, где многие сотрудники работают по
срочному договору на год, и где потребность в персонале варьируется от
сезонности (летний период). В организации увеличилось количество
работников, прошедших повышение квалификации. Коэффициент оборота по
приему незначительно вырос, а коэффициент оборота по выбытию снизился.
Коэффициент текучести кадров составляет 0,18, что является средним
значением для данной сферы деятельности компании.
Полноту использования трудовых ресурсов рассчитаем по формуле (1).
Фонд рабочего времени зависит от численности работающих (Чр),
количества отработанных дней одним работающим в среднем за год (Кд) и
средней продолжительности рабочего дня (Прд).
ФРВ=Чр * Кд * Прд, (1)
ФРВ = 285 * 248*8= 565440 часов
Анализ использования персонала представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Анализ использования персонала

Показатель 2020 год 2021 год Абсол.изм, Относит.
чел. измен.,
%
Среднесписочная численность 303 285 -18,0 94,1
работников за год, чел. (Чр)
В том числе рабочих 268 251 -17,0 93,7
Удельный вес рабочих в общей 88,4 88,1 -0,4 99,6
численности работников
Календарное количество дней 365 366 1,0 100,3
В том числе:        
Праздничные и выходные дни 118 118 0,0 100,0
Номинальный фонд рабочего 598728,0 565440,0 -33288,0 94,4
времени, дни
Неявки на работу, дни 10426,0 13606,0 3180,0 130,5
В том числе:        
Ежегодные отпуска 8484,0 7980,0 -504,0 94,1
Отпуска по учебе 150,0 217,0 67,0 144,7
Отпуска по берем.и родам 560,0 280,0 -280,0 50,0
Дополнительные отпуска с 395,0 432,0 37,0 109,4
29
разрешения администрации
Болезни 498,0 639,0 141,0 128,3
Прогулы 49,0 68,0 19,0 138,8
Простои 290,0 3990,0 3700,0 1375,9
Явочный фонд рабочего времени. 1941,6 1936,2 -5,4 99,7
Отработано дней одним
работником за год, дней (Кд)
Отработано часов одним 1970,0 1963,0 -7,0 99,6
работником за год, часов
Средняя продолжительность 8,0 8,0 0,0 100,0
рабочего дня/ смены, часов (Прд)
Общий фонд рабочего времени, 15760,0 15704,0 -56,0 99,6
чел– часов
Объем производства продукции, 1330330 1530750 200420,0 115,1
тыс. руб.
Среднегодовая выработка одного 4390,5 5371,1 980,5 122,3
работника, тыс. руб.
Выработка рабочего: 4963,9 6098,6 1134,7 122,9
среднегодовая, тыс.руб.
среднедневная, тыс.руб.. 20,1 24,6 4,5 122,4
среднечасовая, тыс.руб. 2,5 3,1 0,6 123,3

Таким образом, в организации снизилось среднесписочное количество

сотрудников на 5,9%. При этом, в организации 88% персонала составляют
рабочие. Неявки на работу увеличились на 30% в связи с санитарными
мерами ковид-ограничениями, когда в течение 14 дней на предприятии были
простои. Объем производства повысился на 15,1%, при этом, среднегодовая
выработка повысилась на 22,3%. Это говорит о правильном планировании
персонала. Также повышаются показатели среднедневной и среднечасовой
выработки на 1 рабочего, на 22,4% и на 23,3% соответственно.

2.3 Анализ существующей системы мотивации труда персонала

В ЗАО «РУДК» приняты следующие формы оплаты труда:

повременная и сдельная, которые закреплены в трудовом договоре и в
Положении об оплате труда и стимулировании труда работников ЗАО
«РУДК».
30
 В таблице 2.8 приведены статьи расходов на персонал в целом,
применяемые в организациях, а в ЗАО «РУДК» они выделены в таблице.
Таблица 2.8 – Статьи расходов на персонал в ФЗП, ФОТ и в затратах на персонал
«РУ Затраты
№ ДК» на
п/п Статья расходов ФЗП ФОТ персонал
Заработная плата, в т.ч. окладная и сдельная Да
1 части + + +
2 Стимулирующие надбавки Нет + + +
Доплата за совместительство и вынужденную Да
3 работу на должностях, ниже оплачиваемых      
Премирование сотрудников на постоянной или Да
4 периодической основе + + +
Компенсационные выплаты, связанные с Да
5 режимом или условиями труда + + +
6 Вознаграждение в натуральной форме Нет + + +
7 Комиссионное вознаграждение      
Оплата ежегодных и дополнительных отпусков, Нет
8 резервы под них – + +
9 Компенсации за неиспользованные отпуска Да – + +

31
 Продолжение таблицы 2.8
Компенсации за вынужденный простой или Да
10 больничный лист – + +
Затраты на бесплатно предоставляемые Нет
11 сотрудникам жилье, питание, проезд и прочее – ± +
12 Оплата подарков Да – + +
13 Расходы на форменную одежду – ± +
Оплата труда сторонних работников по Да
14 договорам подряда – + +
Взносы на добровольное медицинское Да
15 страхование и оплата медицинских услуг – + +
16 Выходные пособия Да – + +
Оплата занятий спортом и туристических Нет
17 путевок – ± +
Компенсации за вред, причиненный на Нет
18 производстве – ± +
19 Бонусы по итогам года Нет – ± +
20 Материальная помощь Нет – ± +
Дивиденды по акциям, выплаты по паям и Нет
21 пенсионным планам – – +
Взносы в негосударственные фонды на Да
социальное страхование и пенсионное
22 обеспечение – – +
23 Расходы на обучение персонала Да – – +
24 Расходы на командирование сотрудников Да – – +
25 Подбор, аттестация персонала Да – – +

Таким образом, на предприятии применяется материальное

стимулирование деятельности персонала. Повременная форма оплаты труда
применяется для работников административно-управленческого персонала
(АУП). ЗАО «РУДК» для повышения стимулирующего значения оплаты
труда применяет премирование работников за выполнение и перевыполнение
важнейших показателей их работы. Эта система называется повременно-
премиальной системой заработной платы. Таким образом, работники имеют
должностной оклад, размер которого зависит от занимаемой должности
согласно штатному расписанию. Премиальную часть составляют надбавки,
премиальные и иные выплат.
Сдельная оплата труда применяется для работников строительных
участков, при которой заработок зависит от выработки работника,
32
выполнения работ с учетом их качества, сложности и условий труда. Одним
из основных элементов данной системы является расценка, которая
устанавливается на единицу продукции (операцию). На предприятии
расценка рассчитывается, исходя из тарифной ставки, соответствующей, как
правило, разряду работы, и нормы выработки или нормы времени. В
строительной сфере наибольший вклад в производительность труда
организации, образования выручки и готового продукта вносят работники
строительного участка.
Сдельная система оплаты труда, как правило, применяется там, где
есть возможность фиксировать количественные показатели результата труда.
На строительном участке именно такая ситуация. То есть, каменщик будет
получать заработную плату в соответствии с тем, какой объем, он выложил,
какой у него разряд, так же учитываются выходы на работу в сверхурочные,
выходные и праздничные дни в соответствии с трудовым законодательством.
В соответствии со сдельной системой заработная плата на предприятии
начисляется определенным работникам строительного участка. На
предприятии принята сдельно-премиальная форма заработной платы, при
которой заработок зависит от выработки работника, выполнения работ с
учетом их качества, сложности и условий труда
При сдельно-премиальной оплате труда – предусмотрено
премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели
их производственной деятельности.
В таблице 2.9 проведен анализ ФОТ ЗАР «РУДК».

33
Таблица 2.9 – Анализ ФОТ
Показатель 2020г 2021г Абсол.изм Относит
, чел. . измен.,
%
1. Оплата за отработанное время (по 151621,2 143681,04 -7940,2 94,8
тарифным ставкам, окладам и
сдельным расценкам) – всего
в том числе доплаты и надбавки 22743,18 18678,535 -4064,6 82,1
компенсационного и стимулирующего
характера
2. Оплата за неотработанное время 3032,424 4310,4312 1278,0 142,1
3. Текущие премии 1516,212 2011,5346 495,3 132,7
4. Премии по итогам работы за год и 2122,6968 2442,5777 319,9 115,1
иные вознаграждения
5. Прочие выплаты 1791 1392 -399,0 77,7
Итого 182826,71 172516,12 -10310,6 94,4

По таблице 2.9 можно сформулировать вывод, что сумма оплаты за

отработанное время снизилась на 5,2% в 2021 г в сравнении с 2020 годом.
Это связано с тем, что хотя средняя заработная плата и повысилась, но
количество работников снизилось с 303 человек до 285 человек. Оплата за
неотработанное время повысилась на 42,1% в связи с карантинными мерами.
Текущие премии увеличились на 32,7%, но это за счет руководящих
работников. Прочие выплаты снизились.
В таблице 2.10 проанализирован состав и структура ФОТ в разрезе
отдельных денежных выплат.
Таблица 2.10 – Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе отдельных денежных выплат

В таблице 2.11 проанализированы показатели эффективности ФОТ в

ЗАО «РУДК».
Таблица 2.11 – Показатели эффективности использования фонда оплаты труда ЗАО «РУДК»

Состав социального стимулирования сотрудников представлен в таблице

2.12.
Таблица 2.12 – Состав социального стимулирования труда работников
34
Название вида Гарантия предоставления, описание
гарантий и
компенсаций
 В компании есть курсы повышения квалификации.
Руководитель подразделения может выдвинуть своих
Обучение сотрудников на прохождение обучения.
Материальная помощь  Не практикуется
Отпуск  Выплачиваются отпускные
Униформа  Выдается униформа рабочим специальностям 1 раз в сезон
Питание  Предоставляется в столовой
Мед.страхование  Только в рамках ОМС

35
 Продолжение таблицы 2.12
Социальное
страхование   В рамках трудового законодательства
Служебная сотовая
связь  Руководящим работникам

В ЗАО «РУДК» к сожалению, нет четко установленных показателей

для выплаты премий по личным достижениям в работе.

36
 Распределение респондентов по возрасту представлено в таблице 3.
Половина респондентов относятся к группам от 31 до 50, причем они ровно
поровну распределились в группах от 31 до 40 и от 41 до 50 лет. Группы от
25 до 30 и от 51 до 60 также равны и составляют по 16% от совокупности
опрошенных.

Таблица 3 - Распределение респондентов по возрасту

Группы Респондентов Количество опрошенных,

по возрасту доля, % 
До 18 0,00
18 – 24 12,93
25 – 30 16,19
31 – 40 24,97
41 – 50 25,86
51 – 60 15,89
старше 60 4,16
ИТОГО 100,00

37
 Рисунок 12 - Распределение респондентов по возрасту

В первом блоке вопросов опроса исследовалось отношение

работников к существующей системе стимулирования труда.
На вопрос «Что вы можете сказать о принятой системе
стимулирования» письменной фиксацией было получено 135 вариантов
ответов, которые были распределены в три группы «Нравится», «Не
нравится», «Отсутствие отношения». Результаты представлены в таблице 4 и
на рис. 13.

Таблица 4 - Распределение ответов по отношению к принятой системе

стимулирования (материального, нематериального)

Кол-во ответов
Ответ доля, % 

38
Отрицательно, стимулирование отсутствует 57
Положительно, система стимулирования устраивает 29
отсутствие отношения 14
 ИТОГО 100,00

39
 Рисунок 13 - Распределение ответов по отношению к принятой системе
стимулирования

Далее в таблице 5 приведены результаты ответов на основные вопросы

анкеты, целью которой было выявить отношение работников к системе
стимулирования.
Таблица 5 - Ответы на основные вопросы анкеты

Вопрос Да Нет Другой ответ

1. Знаете ли вы о том, что такое 61% 27% 12%
система стимулирования (чаще всего формулировку
слышал, но не знаю в деталях)
2.Довольны ли вы системой 29% 57% 14%
стимулирования, принятой на (затрудняюсь ответить)
вашем предприятии
3.Работали ли Вы раньше в частных 15% 67% 18%
организациях с утвержденной (не знаю)
системой стимулирования

4.Считаете ли Вы, что система 74% 25% 1%

стимулирования помогает лучше нет ответа
работать (для вас лично)
5. Считаете ли вы, что 65% 27% 8%
нематериальное стимулирование не знаю
также способна повысить

40
эффективность Вашего труда
Таким образом, рассмотрим результаты опроса, представленные на
рисунке 14.

Рисунок 14 - Осведомленность о сущности систем стимулирования труда

Рисунок 14 подтверждает слабую осведомленность и осознание

сущности стимулирования труда. Это говорит о необходимости внедрения
способов и методов стимулирования трудовой деятельности для более
эффективной работы.

41
 Рисунок 15 - Степень удовлетворенности стимулированием на предприятии

Как видно, степень удовлетворенности неоднозначная. Работники

склонны считать, что система стимулирования не учитывает их личный
вклад и не стимулирует деятельность.
Выполненный анализ позволяет сделать вывод, что внедренные
системы оплаты труда и материального поощрения создают реальные
предпосылки для более тесной интеграции интересов каждого работника и
всего коллектива в достижении высоких конечных результатов работы,
увеличении выпуска конкурентоспособной продукции. Однако, без
постоянной работы по совершенствованию систем стимулирования
высокопроизводительного труда работников в условиях рыночного ведения
бизнеса невозможно его развитие и обеспечение конкурентных преимуществ.

В таблице 2.11 представим SWOT-анализ системы мотивации ЗАО

«РУДК».
Таблица 2.11 – SWOT-анализ системы оплаты труда

42
 Сильные стороны Слабые стороны

Регулярная выплата заработной платы. Сложность расчета премии, непрозрачная

Ежегодная индексация заработной платы. система.
Поддержание чувства «защищенности» для Длительная процедура согласования
сотрудника (страховки, доплата по изменений.
больничным листам). Недоступность высшего руководства.
Регулярное проведение тренингов и Медленный карьерный рост.
обучения. Спонтанность поручений руководства.
Медленные информационные потоки.

Возможности Угрозы

Приход высококвалифицированных кадров Увеличение среднего возраста

из приобретаемых компаний. сотрудников.
Приход сотрудников с опытом из Переход сотрудников на более
нестабильных компаний-конкурентов. высокооплачиваемую работу в другую
Динамичное развитие новых направлений. компанию.
Использование Ключевых Показателей Увеличение стоимости поддержания
Эффективности при расчете премии. нематериальной мотивации
Использование «фабрики идей» как канала
обратной связи от сотрудников к
руководству.

43
 На основании SWOT-анализа методом пересечения сильных и слабых
сторон, и возможностей и рисков рынка была разработана программа по
совершенствованию системы мотивации персонала.

44
 3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы оплаты
труда ЗАО «РУДК»
3.1 Разработка системы грейдов и мотивации на базе KPI

На основании проведенного анализа в курсовой работе был разработан

проект внедрения системы грейдов и мотивации на базе KPI.
Определяем стоимость 1 балла грейда путем деления минимального оклада
в организации на минимальное значение баллов полученных при оценке
должностей. Итак, ставка минимального оклада в организации 12 000 р.,
минимальное значение баллов полученных при оценке должностей – 12.
Соответственно, 1балл = 1000. Получаем новую систему окладов (табл.3.1).
Таблица 3.1 – Оклады сотрудников, проект
Должности        Баллы  Грейд Оклады
Директор предприятия 100 6 100 000
Финансовый директор 78 5 78 000
Мастер участка 4 57 000
57
эксплуатации и ремонта
Машинист башенного 4 56 000
56
крана
Рабочий строительного 3 45 000
45
участка
Бухгалтер 41 3 41 000
Специалист по кадрам 32 2 32 000
Бетонщик 32 2 32 000
Секретарь 27 2 27 000
Уборщица 12 1 12 000

После проведения корректировок в размере окладов нам нужно

разработать вилки — ступени окладов на каждом грейде.
Установим среднюю величину постоянной части зарплаты (оклада) для
каждого грейда. Можно определить среднюю величину зарплаты для
каждого грейда исходя из входящих в него средних окладов должностей.
Разработаем вилку окладов для каждого грейда — см. таблицу 3.2.

45
Таблица 3.2 – Вилка окладов
Категории Вилка
Максимум +20%
Среднее Медиана
Минимум -20%

Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с

профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по
результатам годовой (полугодовой) оценки сотрудника по компетенциям при
условии его результативности.
Сотрудник может изменить свой грейд (а вместе с ним и оклад),
повысив квалификацию, расширив зону ответственности и круг
обязанностей, увеличив объем выполняемых работ. Для этого раз в год в
компании проходит аттестация, по итогам которой решается вопрос о грейде
той или иной должности.
В соответствии с проектом, премирование работников ЗАО «РУДК»
будет осуществляться на основе показателей KPI.Заработная плата
сотрудников ЗАО «РУДК» будет формироваться из нескольких
составляющих, окладной – в соответствии с системой грейдов и
премиальной, рассчитываемой по KPI.
Определяем следующие виды премий:
1) ежемесячная премия – устанавливается для сотрудников основных
подразделений;
2) квартальная премия – устанавливается для руководителей основных
и обеспечивающих подразделений;
3) индивидуальное вознаграждение сотрудникам за участие в
проектах.
Начисление ежемесячных премий производится за выполнение
каждого KPI раздельно. В случае невыполнения одного из KPI ежемесячного

46
и квартального премирования размер премии определяется по сумме
выполненных KPI за период. При невыполнении всех KPI ежемесячного
премирования право на получение премии у сотрудника не наступает.
В таблицах 3.3, 3.4 представлены проекты расчета премии на
основании KPI для среднего звена.
Таблица 3.3 – Проект расчета премии на основании KPI для работников
высшего звена

Параметр % от оклада

1. Выполнение индивидуальных 10%

показателей KPI
2. Выполнение предприятием 10%
финансовых целей
ИТОГО размер премии к окладу 20%

Таблица 3.4 – Проект расчета премии на основании KPI для работников среднего
звена
Параметр % от оклада

1. Выполнение индивидуального 10%

плана работы (объем работы,
задание на месяц)
2. Выполнение индивидуальных 10%
показателей KPI
ИТОГО размер премии к окладу 20%

Таким образом, все подразделения компании нацелены на результат:

финансовый, соблюдают показатели эффективности.
Вышеперечисленные предложения по повышению эффективности
мотивации связаны с вложением предприятием финансовых ресурсов
(инвестиций) в них, т. е. это ни что иное, как инвестиционный проект –
планируемая и осуществляемая система мероприятий по вложению капитала
в создаваемые материальные объекты, технологические процессы, а так же
различные виды предпринимательской деятельности в целях ее расширения.
47
 3.2 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Крупнейшие российские фирмы активно используют как моральную,

так и материальную мотивацию своих работников, но в большинстве случаев
последняя перевешивает. Итогом этого соотношения приоритетов становятся
внутренний дисбаланс работника, его неудовлетворенность характером
работы, а также непростые отношения с коллегами. Руководство
предприятия не должно оставлять без внимания подобные ситуации:
материальная мотивация будет эффективной лишь в краткосрочном периоде,
пока работник не найдет себе новое рабочее место, удовлетворяющее его
моральным и материальным потребностям. Именно поэтому постоянный
анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, получение
обратной связи от сотрудников и своевременная корректировка системы
мотивации являются приоритетными задачами управленческого персонала
предприятия, если он заинтересован в повышении показателей деятельности
предприятия и его дальнейшем развитии в отрасли, стране и регионе.
К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все
льготы и привилегии, предоставляемые компанией сотрудникам. Какова цель
предоставления таких льгот? Это может быть:
—    социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни
отдельных категорий сотрудников (малоимущих);
—    льготы, связанные с защитой доходов, — различного вида
страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они
помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений, обычных в
повседневной жизни;
—    льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных
специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной
связи, предоставление служебного автомобиля и т.д.

48
 Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно
проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По
результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей
предприятия необходимо определить набор и величину предоставляемых
льгот. Подобное исследование желательно проводить один раз в год и в
соответствии с изменением потребностей персонала вносить коррективы в
набор предоставляемых льгот.
Сформировать систему льгот на предприятии мы можем следующим
образом:
1.  В соответствии с иерархической структурой компании.
Один набор льгот — для сотрудников и рабочих, другой — для
руководителей среднего звена и более широкий — для топ-менеджеров.
2.   В соответствии с системой грейдов.
Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор
(или на большую сумму) предоставляемых льгот.
В качестве поддерживающего элемента корпоративной системы
оплаты и мотивации труда персонала современной организации необходимо
рассматривать социальный пакет, индивидуальное содержание которого для
каждого сотрудника определяется соответствующим грейдом. Именно такой
подход предполагается, реализован в компании ЗАО «РУДК» при разработке
системы льгот, сформированной в соответствии с общими тенденциями
развития современных мотивационных инструментов (таблица 3.5.)

49
Таблица 3.5 – Социальный пакет сотрудников ЗАО «РУДК»

Основной пакет Дополнительный пакет

1. Создание     всем     сотрудникам
комфортных условий труда
2. Оплата      сотовой      связи      в
зависимости         от         потребности
должности (функционала)
5. Обучение   производственных   ключевых  
сотрудников   является обязательным     и  бесплатным 
для  них,  выплачиваются  премии за передачу   навыков  
внутри   компании   и   инновации.   Выстраивается
система  карьерного роста через кадровый резерв.

3. Оплата командировочных 6. Дополнительные льготы, в соответствии с грейдами:

6.1. ДМС (добровольное медицинское страхование) с
расходов    (проживание,    проезд)  и
представительские        расходы в ростом услуг по росту ранга должности по грейдам – до
зависимости от грейда распространения на семью сотрудника у топ-
менеджеров. Возможность выкупа ДМС по льготной
4. Развитие корпоративной культуры цене Компании на членов семьи сотрудника.
(от адаптационных мероприятий до 6.2. Дополнительное страхование жизни для ряда
корпоративных праздников компании: грейдов
День рождения   Компании,   Новый   6.3. Оплата мероприятий  по  поддержке  здорового 
Год, корпоративные,      образа жизни (спорт)  для ряда грейдов, с ростом услуг
профессиональные праздники и т.п.). по росту ранга должности по грейдам
6.4. Забота о детях сотрудников – подарки на Новый год,
к 1-му сентября.
6.5. Возможность приобретения автомобиля в лизинг

Для достижения предложенной системой оплаты труда персонала ЗАО

«РУДК» нужной степени эффективности необходимо дополнить
экономическую систему стимулирования адекватными мерами
нематериальными стимулирования.
Эффективная модель оплаты труда — это управленческий инструмент,
поскольку она стимулирует именно то поведение сотрудников, которое
необходимо для достижения поставленных целей.
В таблице 3.6 представлена Диаграмма Ганта проекта.

50
Таблица 3.6 – Диаграмма Ганта проекта совершенствования трудовой
мотивации работников

сентябрь

Февраль
октябрь

декабрь
ноябрь

январь
август
июль
Задача/мероприятие Ответственный

Первый
заместитель
Определение целей и ген.дир.,
задач, составление зам.ген.дир.,  Х
дерева целей руководитель
отд.кадров,
гл.бухгалтер              
Определение сути Рук.отд. кадров,
материальной гл.бухгалтер,  Х
мотивации бухгалтер
             
Рук.отд. кадров,
Определение сути гл.бухгалтер,
нематериальной бухгалтер,  
мотивации специалист по
рекламе Х             
Утверждение Гл. бухгалтер,
материальной первый
 
мотивации (системы зам.ген.дир.,
мотивации) ген.дир.    Х          
Выбор партнером по
Специалист по
нематериальной
рекламе,
мотивации (анализ
специалист по  
высших школ,
подбору
фитнес-клубов,
персонала
переговоры) Х  Х          
Утверждение
стоимости программ
 
обучения и программ
здоровья     Х         
Зам.ген.
Подписание директора,
 
контрактов ген.директор,
юрист      Х        
Окончательное
Ген.директор  
утверждение системы       Х       
51
материальной и
нематериальной
мотивации
Специалист по
Презентация системы кадрам,
 
мотивации персоналу менеджер по
рекламе и PR        Х      
Ген.директор,
Внедрение системы зам.ген.
материальной директора,  
мотивации бухгалтер, IT
специалист         Х     
Ген.директор,
начальник
Внедрение системы
отдела кадров,
нематериальной  
начальник
мотивации
отдела рекламы
и PR         Х     
Начало спортивных Специалист по
 
программ кадрам          Х Х   Х
Начальник
Начало программ отдела кадров,
обучения (групповые специалист по
тренинги) кадрам, PR
специалист Х Х
Специалист по
Мониторинг
кадрам,
эффективности
бухгалтер Х
Начальник
Управление по отдела кадров,
отклонениям гл. бухгалтер,
PR менеджер Х

Таким образом, распланированы программы внедрения материальной и

нематериальной мотивации. Контур управления проектом запуска системы
мотивации охватывает направления: планирование (с использованием
Дерева целей, SWOT-анализа), организацию, обучение и контроль. На
каждом этапе определены участники проекта. При планировании процесса
необходимо детально прорабатывать варианты решений по ключевым
элементам проекта и иметь в запасе несколько способов выхода из ситуации

52
и безусловно, чем регулярнее и качественнее проводится мониторинг, тем
выше вероятность выполнения цели проекта.
В ходе проектирования мероприятий по стимулированию персонала,
был предложен комплексный подход, и наряду с материальный
стимулированием – которое содержит премирование по индивидуальным
показателям KPI, систему грейдов, мотивирует персонал на достижение,
использовать и нематериальное стимулирование.

3.3 Экономическая эффективность мероприятий

Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных

российских компаниях с целью изучения лучшего опыта аналогичных
организаций.
Данные, полученные методом бенчмаркинга, позволяют сформировать
экспертное заключение об эффективности работы организации.
Организация ООО «Союз Строй» была выбрана в качестве эталонной.
Анализ основывается на достоверной отчетности, предоставленной
руководством данной организации.
Новая система оплаты труда в ООО «Союз Строй» была внедрена в
2018 г. Совершенствование системы оплаты труда включало следующие
шаги:
1. Внедрение системы грейдов
2. Внедрение системы премирования КПЭ (KPI) для расчета
премиальной части заработной платы
3. Формирование системы льгот на основе грейдов
Результаты оценки эффективности внедрения новой системы оплаты и
мотивации персонала компании подтверждаются данными отчетности за
53
последние годы. Если в 2020 году ООО «Союз Строй» занимала 30 место в
рейтинге строительных компаний России (по версии рейтингового агентства
«Эксперт РА»), то в 2021 году компания вышла на 22 место. На сегодняшний
день компания является лидером в сегменте строительно-монтажных работ.
По итогам 2021 года объем работ компании составил 57,8 млрд. руб.,
продемонстрировав рост по сравнению с 2020 годом в пять раз.
Сделаем прогноз экономических показателей ЗАО «РУДК» после
проведения мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда
(таблица 3.7.).
Таблица 3.7 – Прогноз технико-экономических показателей деятельности
ЗАО «РУДК» после внедрения мероприятий
Отклонение
Отчетный Абсолютное Относительное
Показатели Прогноз
период (тыс. руб.) (%)
Выручка от реализации 1530750 2020590 489840 32
работ, тыс.руб
Полная себестоимость, 1914423 407003 27
1507420
тыс.руб
Прибыль от реализации, 23330 106167 82837 355
тыс.руб.

Таким образом, от проведения мероприятий компания планирует

получить выручку 489840 тыс. руб., при затратах 407003 тыс. руб.
Оценка эффективности предлагаемого проекта мероприятий была
выполнена на основе прогнозов инвестиционной эффективности проекта
(ЭИП). Инвестиционная эффективность проекта – представляет собой
отношение приращения прибыли за счет реализации проекта мероприятий к
затратам на разработку и внедрение этого проекта, выраженная в процентах.
Это своего рода "относительная рентабельность проекта мероприятий",
определяемая по формуле (3):
ЭИП = ΔП / ΔС × 100% , (3)
где ЭИП – инвестиционная эффективность проекта;
54
 ΔП – прибыль от проекта мероприятий;
ΔС – себестоимость (затраты) проекта мероприятий.

Результаты прогнозирования ожидаемой прибыли и затрат по

предлагаемому проекту мероприятий представлены в таблице 3.25.
Проведем расчет экономической эффективности предложенных
мероприятий (таблица 3.8).
Таблица 3.8 – Экономическая эффективность мероприятий
Наименование Планируемые Планируемая Экономический Срок
мероприятия затраты на выручка от эффект, тыс. окупаемости,
реализацию реализации руб. год
мероприятия, мероприятий,
тыс. руб. тыс. руб.
Внедрение системы
136168 170210 34042 0,8
грейдов
Внедрение системы
премирования по 180668 215937 35269 0,8
показателям KPI
Формирование
системы льгот на 90167 103693 13526 0,9
основе грейдов
Итого 407003 489840 82837 2,5

Рассчитаем экономическую эффективность от предлагаемого проекта

мероприятий:
ЭИП = 489840/407003*100%=120,35%.

Выводы:
1. Экономический эффект составит 82837 тыс. руб.
2. Срок окупаемости всех мероприятий составит 2,5 года
3. ЭИП = 120,35%.
Следовательно, разработка и внедрение новой системы оплаты труда
позволят оптимизировать организационную структуру компании, повысят
уровень вовлеченности, активности и лояльности персонала, обеспечить рост
55
корпоративной культуры.

56
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследование, проведенное в рамках написания курсовой работы,
отличается своей актуальностью. В современном бизнесе управление
человеческими ресурсами, разработка стратегии развития персонала,
разработка системы оплаты труда и мотивации работников предприятия –
является одним из приоритетных направлений деятельности организации.
Система мотивации труда является важным инструментом компании в
вопросах управлении персоналом, а также повышении его эффективной
работы, увязывания стратегических целей предприятия с целями работников.
Современные методы стимулирования подразумевают материальную
мотивацию и нематериальную. К нематериальной мотивации относятся
программы страхования, бесплатного обучения, посещение культурных и
спортивных мероприятий (театры, спортивные секции), командообразование,
коучинг, наставничество, корпоративная культура, престиж организации,
карьерный рост.
Система мотивации должна быть прозрачной и понятной для
работников, так, в выпускной квалификационной работе предложен подход
SMART – системы, то есть цели должны быть достижимы, реальны,
согласованы, определены во времени и актуальные (релевантные). В качестве
современных показателей рекомендовано внедрять показатели KPI в систему
оплаты труда и мотивации сотрудников.
В работе проведено исследование существующей системы оплаты
труда и мотивации на предприятии строительной сферы ЗАО «РУДК»,
Санкт-Петербург. Одной из слабых сторон управления персоналом можно
выдвинуть то, что на рассматриваемом предприятии нет четкого
распределения ответственности. Возможно, проблема связанна с
неправильной организацией рабочего времени всего персонала. Работники

57
часто не справляются качественно (как могут в связи с нехваткой времени) с
теми обязанностями, которые на них возложены.
Предложено для повышения эффективности работы сотрудников
устанавливать индивидуальные показатели оценки деятельности.
Разрабатывать цели в соответствии со стратегическими целями организации,
и проводить мониторинг их достижения. Проектная система мотивации
предусматривает окладную и переменную части, переменная часть зависит
от выполнения индивидуальных целей и целей предприятия, что будет
являться мотивирующим фактором для повышения эффективности работы
сотрудников. Также предложен проект системы обучения и дополнительных
преимуществ – оплаты спортивных мероприятий.
Просчитана экономическая эффективность проектных мероприятий,
которая будет выражаться в снижении текучести кадров на предприятии, а,
соответственно, снижении затрат на организацию поиска, подбора, найма
обучения и адаптации персонала. Предложенный проект обучения
работников предприятия поможет повысить профессиональные компетенции
сотрудников, а также применить опыт ведущих российских и зарубежных
предприятий в управлении персоналом, и внедрении системы оплаты труда и
мотивации.

58
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Балаганская В.С., Чуланова О.Л.Искусственный интеллект в
управлении персоналом: возможности и риски // Новое поколение, 2019. №
20. С. 19-24.
2. Берзина М.Е., Иванова И.И., Устратова И.А., Мельничук А.В. Роль
искусственного интеллекта в сфере управления персоналом // Новое
поколение, 2019. № 20. С. 25.
3. Бурмака Т.Н., Забурдайло А.М. Обоснование управленческих решений
в сфере мотивации персонала // БИ. 2019. №10 (501).
4. Васькин А.А. Анализ и совершенствование системы мотивации
персонала в организации // IN SITU. 2022. №6.
5. Гагарина С.Н., Садовникова А.С. Трудовая мотивация персонала в
современной организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2022.
№1-1.
6. Денисов А.Ф., Кардаш Д.С. Анализ практики цифровых технологий в
подборе персонала // Экономика и управление, 2018. № 6. С. 26-37.
7. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. –
М.: Инфра-М, 2016.
8. Кондратенко Наталья Олеговна, Волкова Милица Вячеславовна,
Магомедова Марина Асадуллаевна Зарубежный опыт использования
системы мотивации и стимулирования персонала организации // БИ. 2019.
№12 (503).
9. Лымарева О. А., Носкова Ю. В. Сущность управления
персоналом в сфере услуг и ее значение // Экономика и бизнес: теория и
практика. 2019. №1.
10. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум
для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.] ; под общей редакцией
С. Ю. Трапицына. — Москва : Издательство Юрай т, 2019. — 314 с.

59
 11. Сидоренко М.Ю., Макушкин С.А. Технологии использования
искусственного интеллекта в системе подбора и обучения персонала // Новое
поколение, 2019. № 20. С. 71-76.
12. Толкунова Е.Г. Управление персоналом в эпоху цифровой
экономики // Экономика: вчера, сегодня, завтра, 2019. Т. 9. № 6-1. С. 138-143.
13.
14. Чуланова О.Л., Фомина Е.В. Возможности применения VR и
искусственного интеллекта в управлении персоналом // Журнал
экономических исследований, 2019. Т. 5. № 3. С. 3-7.
15. T-shaped персонал. Электронный ресурс. URL
https://www.slcoach.com/2017/06/15/t-shape-chelovek-ili-k-chemu-gotovit-sebya-i-svoix-detej/.
Дата обрашения 18.12.2022.

60
 ПРИЛОЖЕНИЕ А
Анкета для сотрудников ЗАО «РУДК»
Уважаемые коллеги!
Предлагаем Вам заполнить анкету, с целью разработки мероприятий по повышению
эффективности системы мотивации на предприятии.
Благодарим Вас за уделенное время!

ФИО (по желанию)

Возраст
Стаж работа на данном предприятии
Подразделение
Должность Руководитель Руководитель Линейный
высшего среднего звена специалист
звена
Образование Высшее Неполное Среднее
высшее
Стаж работы по специальности
(всего)
Общий трудовой стаж
Довольны ли Вы условиями труда Да Нет Другой ответ
Считаете ли Вы, что на предприятии Да Нет Другой ответ
эффективная система мотивации
Работали ли Вы на предприятиях, Да Нет Другой ответ
где применялась система мотивации
персонала
Понимаете ли Вы сущность системы Да Нет Другой ответ
мотивации, утвержденной на
предприятии
Считаете ли Вы, что система Да Нет Другой ответ
мотивации на предприятии требует
доработки
Готовы ли Вы сменить место работы Да Нет Другой ответ
в ближайшее время
Что для Вас является бОльшим
стимулом для работы
Оцените свою лояльность к
предприятию по 10-балльной шкале,
где 1 – полностью нелоялен, 10 –
полностью лоялен
Считаете ли Вы, что на предприятии Да
есть карьерный рост? Нет
Сформулируйте Ваши пожелания по
разработке новой системы
мотивации

Благодарим Вас за ответы! Отдел кадров

61
62