UNIVERSIDADE DO MINHO Instituto da Educao

VASCO NUNO DA SILVA OLIVEIRA (PG 17023)

A ESCOLA SOB O OLHAR DO MODELO POLTICO

possveis contributos ticos para a administrao educativa

SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAES EDUCATIVAS

Professor Doutor LCINIO LIMA

Fevereiro de 2011

NDICE

INT

DUO

O MODELO POLTICO DE ANLISE DAS ORGANIZAES

A POLTICA COMO SISTEMA ORGANIZACIONAL

A ESCOLA COMO SISTEMA POLTICO

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CONCLUSO

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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INTRODUO
Olhando o cont xto escolar e as mlti las interaces que nele ocorrem, poderamos olhar para ele sob mltiplas lentas de anlise e talvez, no seja totalmente destitudo de razo, dizermos que no mbito do estudo das organizaes, a Escola talvez aquela que maior curiosidade desperta, maiores estudos tem suscitado e com eles maior discusso e controvrsias tem gerado. Isto porque, indubitavelmente, a Escola ocupa um papel central e fundamental no desenvolvimento das sociedades e na construo de cidados livres, responsveis capazes de transformar e dar novos rumos sociedade contemporneas. A Escola continua a perseguir a utopia de sociedades democrticas, solidrias e participativas no desenvolvimento integral dos cidados. E, por isso, todos os focos, se concentram no seu territrio, no sentido de escrutinar tudo o que l acontece. E em sociedades desenvolvidas, em que o acesso informao uma realidade e uma exigncia da contemporaneidade, a Escola torna-se, assim, uma das organizaes mais analisadas, estudadas e apontadas de sempre. Sem negar, como dissemos anteriormente, a possibilidade da existncia de outras dimenses no ambiente escolar, partiremos para a anlise da Escola, socorrendo-nos da lentes do Modelo Poltico, no sentido em que este reconhece a existncia de um conjunto diversificado de actores escolares, com interesses prprios e que, se por vezes parecem ser complementares, na maioria das vezes se apresentam antagnicos. A existncia destes interesses leva a que cada um destes actores pretenda, legitimamente, ver satisfeitos os seus interesses, tentando deitar mo do poder de influncia poltica, intelectual, argumentativa de que dispem. Outras vezes, menos legitimamente, recorrem a mtodos menos claros no sentido da presso sobre os decisores para que a deciso possa ir ao encontro dos seus anseios. Claro que isto transforma o contexto escolar numa autntica arena onde se jogam interesses, se articulam poderes e influncias, de forma contnua e persistente, originando, dessa forma, conflitos, que so vistos como disfunes que precisam ser rpida e eficazmente ser eliminados, tanto quanto possvel com o menor nmero de custos possvel para as partes envolvidas. Por este facto, fcil, identificar neste contexto uma forte actividade poltica, em que a autoridade formal um das diversas fontes de poder, seno a mais forte, pelo menos a mais v isvel, e daqui se depreende, naturalmente a existncia do conflito, que pode ser visto como uma espcie de disfuno, mas que visto de uma outra racionalidade, pode ser encarado como normal, positivo e alavancador de desenvolvimento. Aqui se coloca uma questo que nos parece pertinente: como poderemos, no mbito da administrao escolar, resolver a existncia do conflito, a satisfao dos diferentes interesses manifestos ou ocultos, e tentar o ideal supremo da prossecuo do bem comum, sem pr em causa, de forma irredutvel o interesse individual dos agentes escolares. Gostaramos de tentar uma aproximao dimenso tica como possibilidade de resoluo desses conflitos, no apenas do ponto de vista instrumental, mas ao mesmo tempo como aco educativa, um aco a presente, vivida e visvel na escola e que, ao mesmo tempo que ajuda resoluo dos problemas, possa igualmente ser ela mesma educativa no sentido que promove o dilogo, o respeito pela diferena, que promova a participao democrtica dentro da escola e eduque para a cidadania. Isto parece-nos ainda mais pertinente quanto a legislao actual tem vindo a, progressivamente, ir anulando esta vivncia de participao e democracia nas escolas, com a reduo a uma gesto unipessoal das escolas, com o risco, mais que previsvel, da implementao do poder de forma discricionria e, tantas vezes, autocrtica. Pior ainda, quando prev a possibilidade de o cargo de Director de Escola se poder perpetuar at um mximo de 16 anos, assumindo, dessa forma, o cargo pblico de maior longevidade democrtica. O que parece uma ironia, quando ele mesmo, um cargo que tem levado ao ocaso da participao democrtica nas Escolas (Lima, L).

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O modelo poltico de anlise parece-nos um dos possveis para esta abordagem, e a sua adequao ao nosso objectivo permite-nos identificar as interaces escolares, os seus agentes, os interesses que se estabelecem, as diferentes correlaes de poder e a forma como essas interaces se desenvolvem. S percebendo muito bem os contextos e a realidade concreta das escolas se poder fazer um diagnstico claro e eficaz acerca do campo onde poderemos trabalhar no sentido de perceber qual o contributo que a ticapode trazer administrao escolar. Se verdade que, nos ltimos tempos, a tica tem estado sempre ligada mais ao mundo e s racionalidades da filosofia da educao, urge traz-la para o campo educativo propriamente dito, num contributo inestimvel para quem, no terreno, tem de tomar decises, tem de articular diferentes interesses e tem, a maioria das vezes, de gerir um conjunto de bens escassos e de ambio colectiva. Os valores, a tica, a justia, no mais podero ser um mero discurso filosfico, no mais podero ser um smbolo institucional de legitimao da Escola ou dos Directores, mas um prtica efectiva de administrao educacional. Se verdade que a temtica da tica e, hoje, recorrente, se no mesmo est na moda, a verdade que quem se preocupa com a educao, tem o dever de impedir que seja essa a lgica da aproximao da escola tica. A tica no um mero instrumento de gesto, no um pin que se col ca na lapela da Escola, ela um fim em si o mesma, e deve ser capaz de imbuir toda a aco educativa. Pois, como dizia Lima, L. (1999): a escola no apenas uma organizao democrtica, mas as suas prticas so democrticas; no s uma escola justa, mas um ambiente de pedagogia de justia, no s um contexto de aprendizagem, mas uma vivncia aprendente, no s uma organizao autnoma, mas um contexto onde se promove a autonomia.

O MODELO POLTICO DE ANLISE DAS ORGANIZAES

O modelo poltico de anlise organizacional surge a partir da fragilidades apontadas ao modelo burocrtico racional por alguns autores, ainda que lhe reconhecendo algumas potencialidades analticas das organizaes. No entanto, este modelo comeou a parecer relativamente limitado na anlise e formulao de questes relacionadas com a existncia do conflito, sobre as diferentes interaces e multiplicidade de interesses individuais, informais, pessoais, que, ao contrrio do que se pensava, no eram coincidentes co os interesses formais e objectivos m institucionais. Na sua dinmica formal e unitria das instituies, o modelo burocrtico comeava a dar alguns sinais de hesitao relativamente s distintas dinmicas de jogos de poder, de diferentes actores, sobre a permeabilidade, cada vez mais visvel, das instituies ao meio ambiente circundante. Assim, a natureza poltica da organizao escolar comea a implicar a considerao analtica de todo o processo, partindo do conceito que das organizaes como constitudas por grupos diferentes com interesses especficos, estabelecendo relaes de poder nas situaes de conflito para obter ganhos relativos a esses intere sses. O modelo poltico de anlise, surge assim, como um modelo alternativo, na medida em que se concentra, de forma especialmente cuidada, na multiplicidade das interaces organizacionais, dando relevo s questes dos interesses em contexto organizacional e o conflito advindo do choque desses mesmos interesses. Este modelo reconhece que a participao dos interagentes1 pode ser intensa, mas nem sempre em sintonia com as metas organizacionais, sendo estas, muitas vezes, ambguas, pouco claras sujeitando-se s livres interpretaes que cada um dos interagentes educativos delas possa fazer. Isto pode levar necessidade da resoluo dos conflitos resultantes mediante processos de negociao, pactos, lutas e de decises que nem sempre so claras ou surgem deprocessos claros de legitimao. Quanto aos processos de deciso, tambm eles se podem ver envolvidos em processos mais ou menos claros que negociao e de presso, que podem condicionar de forma muito considervel as dinmicas organizacionais. Estes processos de negociao esto, muitas vezes, controlados pelos administradores ou gestores organizacionais e assentam muitas vezes numa lgica de poder e subordinao, onde os conceitos de autoridade e poder se sobrepem muitas vezes a conceitos como democraci e participao. A racionalidade que lhe est a implcita a do patro-subordinado; ordem-obedincia. A esta relao, Morgan2 chama de organizaes como sistemas de governo e estes sistemas de governo sero distintos de acordo com os princpios polticos que orientam a actividade organizacional. Se olharmos para a organizao como eminentemente poltica, no sentido em que busca formas de criar uma ordem e uma gesto de relaes interpessoais com mundividncias e interesses potencialmente antagnicos e gerador de conflito, teremos de aprofundar com algum cuidado os problemas derivados de uma administrao de bens escassos e desejados, como um processo de governo interno da organizao e a articulao desta com a sociedade em que est inserida. A metfora polica pode, igualmente, t servir de critrio de clarificao da vida organizacional, trazendo para a luz do dia os arranjos das influncias, , dos poderes ocultos, dos pequenos interesses que vo grassando e orbitando e, muitas vezes minando, as organizaes. Ora, esta poderia ser uma das janelas onde as questes ticas podero entroncar no mbito da administrao organizacional. Que critrios, que princpios podero ser considerados no sentido da resoluo destes problemas. A poltica e o jogo poltico podem ser um aspecto essencial da vida organizacional e no necessariamente algo disfuncional. A diferena e a multiplicidade social e cultural que interagem nas organizaes podem ser uma mais valia e um contributo dimenso universalista das organizaes. Quando os interesses so divergentes, a organizao dever poder meios que permitam aos indivduos reconciliar e negociar solues de consenso e de participao colectiva, na busca de um quadro de satisfao equilibrado e articulado. Na linha de Aristteles a , negociao e actuao poltica potencia mecanismos de organizar e conciliar a diversidade, evitando, dessa forma, formas de organizao e administrao autocrticas. fundamental que se comece a olhar a poltica organizacional no sentido do reconhecimento e articulao de interesses conflituantes implcitos nas relaes organizacionais, no

Esta expresso pretende sublinhar a relao interpessoal que se estabelece, necessariamente, na relao educativa. Porque relao exige a interaco, e da atribua aos actores a designao de interagentes.
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Morgan, G.(1986) Imagens da Organizao, Atlas Editora

sentido de serem criadas todas as condies para se criar ordem social, emancipao e democratizao nas organizaes, em detrimento de formas de manipulao e de opresso dos mais fortes sobre os mais fracos. A poltica de uma organizao mais claramente manifesta nos conflitos e jogos de poder que algumas vezes ocupam o centro das atenes, bem como nas incontveis intrigas interpessoais que promovem desvios ou disfunes na actividade normal da organizao. Para se compreender o modelo poltico de anlise organizacional, fundamental ter-se presente trs conceitos bsicos fundamentais, sem os quais ser impossvel perceber os mecanismos funcionais de uma organizao: i)interesses, ii) conflito e iii) poder. A poltica organizacional nasce quando as pessoas pensam e actuam de forma diversa. Esta diversidade pode ser geradora de tenses mltiplas que precisam de critrios claros e transparentes para a sua resoluo. Estes critrios sero de natureza poltica, mas se ancorados em princpios ticos universais podero ser universalmente aceites e resolvidos de forma mais correcta. Sobre os trs conceitos fundamentais do modelo poltico debruar-nos-emos de seguida.

i)

INTERESSES

Ao falarmos dos interesses em contexto organizacional, falamos de um conjunto de predisposies dos diferentes actores que passam pelos seus objectivos, valores, desejos, expectativas, contextos que condicionam a sua aco e que nem sempre so coincidentes com as metas organizacionais e, muito menos, com os dos outros actores. Conceito fundamental do processo poltico, a sua definio ainda pouco clara e consensual, dependente de uma abordagem mais subjectiva ou objectiva, de acordo com o elemento -chave de anlise e do ponto de vista dos actores. Significa que os interesses podem ser conceptualizados de forma subjectiva do ponto de vista dos actores, ou podem ser atribudos aos actores conforme critrios definidos ou pressupostos pelo investigador. As definies objectivas e subjectivas dos interesses permanece uma questo-chave na teoria de cincia poltica. A nvel da organizao, as teorias que se centram na racionalidade e na cooperao pressupem igualmente uma definio objectiva de interesses relativamente aos membros da organizao. Parte-se do princpio que os seus interesses, valores e metas so necessariamente coincidentes com os da organizao em geral, os quais so os interesses subjectivamente definidos pela direco. A adopo de uma perspectiva subjectiva pressupe que a investigao se centra nas percepes dos actores acerca dos seus interesses numa qualquer situao, independentemente da possibilidade de uma avaliao objectiva daquela situao revelar uma imagem diferente dos interesses de cada um dos intervenientes. No quotidiano, tendemos a olhar os interesses como as reas de explorao que cada actor releva no seu desempenho, provocando, na maioria das vezes uma percepo do outro, do diferente como um concorrente, um inimigo, algum que luta, no contexto organizacional pela sua parcela de domnio que, muitas vezes pode ser antagnica e prejudicial aos nossos objectivos. Muito sucintamente, olhemos para os estudos em torno destas questes, focando-nos essencialmente em trs autores: D. Hoyle, S. Ball e de forma, mais demorada, G. Morgan (1986). HOYLE (1982), define trs tipos diversos de interesses em articulao nas organizaes: i) pessoais, relacionados com questes de autonomia, estatuto e recompensas; ii) profissionais, que dizem respeito ao empenho dos professores, no desenvolvimento da sua actividade pedaggica e iii) poltico, que tentam identificar as questes de adeso dos professores de polticas educativas mais amplas, nomeadamente as relacionadas com as suas opes polticas. S. BALL (1994), na sua obra dedicada micropoltica escolar, refere-se, igualmente, questo da convivncia de interesses dspares que se conjugam no contexto organizacional. Vai identificar 3 tipos de interesses: i)Autointeresse, relativo ao sentido de identidade do professor em relao escola; ii) Interesses adquiridos, relativos situao material e condies de trabalho; e iii) Interesses ideolgicos, que abrangem os valores e opes filosficas dos actores da organizaoMorgan (1996) concebe os interesses em trs domnios interligados e relativos a tarefas como o trabalho especfico a executar; a concretizao eficaz de uma dada aco. Reconhece que os actores so portadores de aspiraes e mundividncias prprias acerca do seu futuro pessoal e, dessa forma, comeam a construir o seu projecto de vida,

servindo como horizonte para aquilo que Morgan designa de interesses de carreira que so as aspiraes e expectativas profissionais dos membros da organizao, como promoes, salrios, etc, e que sero os meios de garantir a concretizao desse projecto de vida. Na construo dos seus projectos, os actores no so desprovidos do seu background histrico, social, cultural e essas caractersticas so a base dos interesses exteriores que mais no so que os traos de personalidade, valores e crenas trazidas pelos actores para dentro da organizao, nomeadamente pressupostos polticos e ideolgicos, relacionados com a quer com a organizao, querem quanto sua carreira. Morgan defende que estes trs interesses so interagentes dentro de uma organizao, uma vez que os actores so obrigados a uma tentativa de conciliao entre todos por forma a encontrar um equilbrio no cumprimento dos seus deveres e na prossecuo dos seus objectivos, sem que nenhum deles saia, pelo menos de forma visvel, irremediavelmente comprometidos. Esta forma de compreender diferentes tipos de interesses ajuda-nos clarificao dos planos pessoais que os actores trazem para dentro da organizao E da que a gesto da carreira e . do cumprimento das suas obrigaes profissionais no esteja nunca desligado desta realidade, dando muitas vezes azo a que jogadas escondidas, carreirismo, comprometimentos, deslealdades, jogos de poder ocultos, sejam a marc a mais profunda das relaes organizacionais. O contedo poltico aumenta proporcionalmente ao maior reconhecimento dos diferentes actores em jogo. Este jogo que marcadamente poltico, torna-se particularmente visvel em situaes que apresentam escolhas para o desenvolvimento da organizao ou em situaes de mudana.

ii)

CONFLITO

A pluralidade de interesses dentro de uma organizao leva a considerar que os outputs organizacionaisresultam da interaco de conjuntos diferente s de interesses, os quais so coligaes pouco conexas de actores individuais ou grupos com interesses comuns. Estes podem evoluir para grupos de interesse com um empenhamento activo e forte, tendendo a transformar-se em lobbies, exercendo uma influncia permanente e sistemtica sobre os que tomam as decises na organizao. Interesses divergentes e constituio de coligaes que conduzem necessariamente ao conflito, j que a convergncia poltica s pode ser definida em oposio a outros interesses ou coligaes. Grohn, define 3 tipos de conflito cujo critrio a forma e a intensidade como ele se manifesta nas organizaes: i) manifesto situaes em que os actores exprimem abertamente os seus interesses relativamente a uma poltica ou aco especfica. Desenrola-se nas arenas normais e formais da organizao, desenvolvendo-se o foco do debate e negociao at que um lado ganhe e o contexto organizacional venha a reflectir essa situao. ii) encoberto a forma de conflito mais comum, quando os actores tm interesses adquiridos e pretendem manter o estado actual das coisas contra os interesses dos outros membros. A gesto do conflito realizada nas arenas informais ou bastidores. Ocorre tambm quando existe uma agenda oculta relativamente a uma questo especfica e exerce presso sobre os que tomam as decises e sobre outros actores a nvel da arena informal. iii) latente ocorre quando actores ou grupos especficos no tm plena conscincia dos seus interesses em relao a questes especficas as quais no chegam s arenas polticas como conflitos completamente definidos. Pode permanecer implcito em atitudes de hostilidade ou de alienao que tendem a evoluir para conflito encoberto ou manifesto. Morgan (1986) descreve-nos o conflito como o choque dos interesses. Quando estes colidem, resultam, habitualmente em conflito que , por vezes, visto como uma forma disfuncional na estrutura organizativa. No nos podemos esquecer que, apesar do modelo poltico procurar ser um modelo alternativo ao modelo racional burocrtico, ele no rejeita a estrutura formal e e administrativa das organizaes. E por isso, o conflito pode ser encarado como uma disfuno organizacional na medida em que pe em causa a coeso e a normalidade da organizao. Por isso, a primeira tentao dever ser a da anulao do conflito e do regresso normalidade com a maior brevidade possvel. Contudo isto nem sempre acontece, e as organizaes que sejam capazes de gerir o conflito, sem o anular, podero, at, tirar algumas contrapartidas, pelo menos sociais. Citand Tom Burns, socilogo escocs, Morgan afirma que a maioria das organizaes modernas fomenta vrios tipos de manobras polticas, planeadas de tal modo que sistemas de competio e de colaborao mtua coexistem simultaneamente. As

pessoas devem colaborar na busca de uma tarefa comum, embora sejam frequentemente colcoadas uma em oposio outra, competindo por recursos limitados, status e promoo na carreira. No raras vezes, a complexidade que envolve a poltica organizacional ela mesmo fonte de conflito de forma explcita e aberta, de forma que todos os actores dela se percepcionem, enquanto, outras vezes, permanecero ocultas dissimuladas no quotidiano da vida organizacional.

iii)

PODER
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Os conflitos de interesses que invadem, diariamente, a vida organizacional tendem a ser resolvido pelo exerccio do poder. Conceito que nos ltimos anos tem ocupado os grandes investigadores na rea das organizaes, tal a importncia e a pertinncia que vem tendo no mbito organi acional, nomeadamente, segundo Morgan, para z explicar os assuntos organizacionais. Este um conceito cujas dimenses podero ser vrias e a interpretao que fazemos da sua aplicao ainda mais distintas, muitas vezes at antagnicas. A gesto do poder, parece-nos, de facto, uma das mais sensveis no mbito organizacional, que precisa ser olhada, e aprofundada, no apenas no mbito da sua legitimao ou legalidade, mas no mbito da sua finalidade. Pensamos ser este o cerne da grande questo organizacional com que nos deparamos nos dias de hoje: o que queremos fazer com o poder que alcanamos. Qual a finalidade do nosso poder? O uso que dele fizermos poder, de forma irrefutvel, condicionar a estrutura organizacional e marcar profundamente a vida dos aores que nela jogam as suas vidas. Servir o poder a uma lgica de autoridade formal, de opresso, de condicionamento, de asfixia? Ou poder o poder ser utilizado como forma de emancipao dos actores que interagem nas organizaes, colocado ao servio de uma funo paraorganizacional, no sentido em que pode ser fonte de participao democrtica e de cidadania? Este conceito muito difcil de caracterizar e no consensual. Lukes (1974), parece ter a aproximao mais consensual ao definir poder como um produto de interaco social: A exerce poder sobre B quando A afecta B de uma forma contrria aos interesses de B.Apesar de ser mais consensual, esta definio criticada por Dahl (1991), pois ignora os problemas diferentes tipos e das fontes de poder. Hoyle (1982) define 2 caractersticas do poder: Autoridade e Influncia. A autoridade vista como a forma de poder legalmente legitimada. A influncia considerada como a possibilidade de A afectar B, contra os interesses de B, sem a utilizao de sanes legais. J Crozier (1963) se tinha debruado sobre esta questo e distingue 2 tipos de poder: i)poder de perito que resulta da capacidade pessoal para controlar uma fonte especfica de incerteza que afecta o funcionamento da organizao e o poder hierrquico funcional que designa o poder que se detm em funo do cargo dentro da organizao, para controlar o poder do perito e, no limite, suplant-lo. Morgan (1986), na linha de um pensamento racional burocrtico, analisando estas duas fontes, identifica 14 fontes diversas de poder, incluindo alguns aspectos especiais e originais relacionados como uso das relaes entre os sexos. Para Morgan, o poder considerado como resultando de :i) Autoridade formal, ii) Controlo de recursos escassos, iii) Utilizao da estrutura organizacional, regras e regulamentos, iv) Controlo dos processos de deciso, v) Controlo do conhecimento e da informao, vi) Controlo das fronteiras e dos limites, vii) Capacidade para enfrentar a incerteza, viii) Controlo da tecnologia organizacional, ix) Alianas interpessoais, redes e controlo da organizao informal, x) Controlo de contra-organizaes, xi) Gesto do significado e da dimenso simblica, xii) Gesto das relaes entre os sexos, xiii) Factores estruturais que definem o desenvolvimento da aco, e por ltimo xiv) salienta que o prprio poder, ele mesmo fonte de poder. A tentao seria aqui, debruar-nos com o desenvolvimento que Morgan (1986) faz de cada uma destas fontes de poder. Ao analis-las torna-se claro que os interesses e o conflito esto presentes em cada dimenso organizacional e que, olhando os micro espaos das organizaes, no h nenhum espao onde diariamente os jogos de pequeno poder se degladiam concorrentemente e simultaneamente ao exerccio das funes organizacionais. Contudo, no propsito deste trabalho uma anlise micro do contexto organizacional, mas olhar para as organizaes como espaos onde o poltico se joga. Numa tentativa futura de perceber as implicaes e contributos que a tica poder trazer administrao educacional, interessar entrar no mago da organizao e perceber as interac es ao nvel micro para se poder realizar um trabalho minucioso de anlise das relaes organizacionais.

Olhando as organizaes com a complexidade que Morgan nos apresenta, podemos perceber a pluralidade de realidades que nela convergem, sendo, muitas vezes, conhecidas como estruturas pluralistas. Segundo Morgan (1986) esta definio deve-se ao facto da natureza pluralista dos interesses envolvidos, dos conflitos emergentes e das diversas fontes de poder que compem a trama organizacional. A viso pluralista aquela que acolhe na organizao diferentes grupos que negoceiam e competem por uma participao no equilbrio de poder e usam a sua influncia para concretizar o ideal aristotlico da poltica: uma ordem negociada que cria a unidade a partir da diversidade. Esta viso ope-se a duas outras perspectivas organizacionais: a unitria e a radical. A viso unitria aquela que olha a organizao como um todo integrado no qual os interesses do indivduo e da sociedade so idnticos. uma ideologia que tem estado na base do iderio do Estado-Nao e que subjuga os interesses individuais aos interesses do Estado. Transpondo para a organizao, percebe-se aqui a ideia da anulao dos actores educativos em detrimento de uma ideia de organizao que se situa pa alm destes e que os ignora, ra reduzindo-os a meros instrumentos ao servio de uma racionalidade que no podem controlar. A viso radical a que v a sociedade como integradora de classes antagnicas de interesses e que se caracteriza por divises sociais e polticas profundas e que se mantm juntas quer por coaco quer por consenso. Esta viso, que tem os seus fundamentos nas teorias marxistas, sugere que s possvel aos grupos com menor peso e importncia social ter voz atravs de mudanas radicais e profundas na organizao social, podendo, inclusive, levar a uma reviravolta no sentido de retirar o poder a quem o detm para o entregar a quem o no tem. H uma inverso na sociedade, mas no h a anulao do poder e da manipulao. Voltando ao contexto escolar e administrao educativa, a opo por uma destas vises altamente carregada por uma marca axiolgica que no pode deixar de ser assumida claramente. Isto comporta um desafio tico de grande risco que nem sempre lideranas titubeantes conseguem assumir. Um claro referencial tico, pode ser um precioso fundamento para as decises que so absolutamente necessrias tomar no que administrao educativa diz respeito.

A POLTICA COMO SISTEMA ORGANIZACIONAL

A primeira grande articulao entre estes 3 conceitos polticos bsicos realizada por Baldridge em 1971. Conciliaos num modelo poltico global, desenvolvendo 5 grandes pontos de anlise: i) ii) iii) iv)

v)

Estrutura Social definio de grupos sociais com valores e objectivos especficos, gerando interesses polticos diferentes, o que representa uma fonte potencial de conflito. Articulao de interesses representa um processo de traduo, atravs do qual os interesses so organizados em formas de influncia e presso concretas e adequadas. A fase legislativa a fase da negociao, onde os interesses so jogados uns contra os outros, onde se obtm trocas e compromissos. Formulao de polticas com base nos resultados da negociao em que os diferentes interesses divergentes so moderados e passveis de corre sponder ao interesse mais global. O resultado final corresponde a um compromisso mais ou menos negociado, mas no completamente satisfatrio para todos os actores. Execuo dessas polticas a fase da implementao das polticas resultantes da negociao. Isto no significa que o processo termine porque os perdedores tentaro sempre minar essas polticas, atravs de uma resistncia mais ou menos activa e assumida. Tambm o feedback da aplicao dessas polticas ir produzir novos conflitos e novos interesses, gerando um novo processo de combate, num ciclo sequencial.

David Easton(1965) foi pioneiro na abordagem sistmica e circular dos modelos polticos. Esta abordagem proporciona um enquadramento conceptual e os instrumentos analticos para desenvolver um significado global para a realidade atravs dos campos disciplinares tradicionais. Define sistema como um conjunto de elementos dinmicos que interagem, de forma organizada, em funo de um objectivo especfico. Outro conceito importante o de causalidade circular, que uma perspectiva onde as ligaes entre os elementos seguem um padro no linear de interaco e influncia recproca. A abordagem sistmica, pressupe: i)A existncia de fronteiras: o mundo exterior, que um sistema amplo, onde interagem

muitos sub-sistemas. um conjunto infinito de sistemas que se interligam, formando um sistema mais amplo. ii) um processo sistmico que recebe: a) Inputs: aportaes do exterior do sistema que so transportados por este que a seguir os devolve como b) Outputs: devoluo, ao ambiente, dos inputs transformados pelo prprio sistema. Estes so geram c) Feedback: reabsoro dos outputs, criando uma realidade circular sitmica, tambm designada por regularidades persistentes (Weaven, 1982) que produzem interac es auto-reguladas e equilibradoras.
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Easton utiliza a anlise sistmica como instrumento heurstico para caracterizar e explicar as relaes polticas dentro da sociedade. Define sistema poltico como as interaces atravs das quais os valores so imperativamente atribudos para uma sociedade. Significa que o sistema poltico um subsistema entre uma rede complexa de subsistemas em interaco e com a funo especfica de proporcionar valores a uma sociedade. Defende ainda que o sistema poltico considerado como um conjunto de relaes artificialmente isoladas por razes analticas, relativamente sua relevncia no que diz respeito atribuio de valores. A definio de um sistema consiste na determinao de critrios analticos para examinar estas re laes atravs de lentes conceptuais especficas e escolher as caractersticas relevantes em conformidade.

A ESCOLA COMO SISTEMA POLTICO

Aplicando o modelo de Easton, o autor conceptualiza a escola como um sistema poltico dentro do contexto de um amplo ambiente, incluindo o sistema educacional como um sistema importante. A sua funo atribuir valores materiais e simblicos em conformidade com critrios gerais e especficos utilizados pelas autoridades polticas, isto , o Director Escolar, no caso do actual modelo de Administrao Escolar. Decises como a nomeao de um director de turma, a seleco de um manual, a organizao do horrio lectivo, a simples afectao de um espao a determinada disciplina, pressupem prioridades estratgicas implcitas ou explcitas, que podem remontar aos interesses de clientelas especficas. Poderemos estar a falar, com a concentrao da administrao escolar num rgo unipessoal, da utilizao do poder de um modo discricionrio, e estarmos a pouca distncia de uma gest o autocrtica, nos termos em que Morgan a define. Este processo de ganhar e exercer influncia poltica reforado por si mesmo, o que significa que os poderosos ganham cada vez mais poder enquanto os pouco poderosos perdem cada vez mais o pouco poder quepossam ter. Gaynor (1991) define quatro tipos de exigncias: i) Para atribuio de bens e servios (por exemplo horrios); ii) Regulao de comportamentos (absentismo); iii) Participao no sistema poltico (acesso estrutura da administrao); iv) Exigncias simblicas (adopo de um servio de porta aberta). Assim, a escola deve aprender a lidar com a tenso resultante dos inputs de exigncia e o equilbrio de apoio de vrias clientelas, tentando influenciar os que tomam as decises em conformidade com os seus interesses e as suas perspectivas especiais. A influncia de cada clientela depende da sua capacidade de recursos polticos, das capacidades ou da eficincia na utilizao desses recursos e da sua utilizao eficaz no processo poltico (Dahl, 1991) Alis aquelas clientelas com mais intermedirios e mais eficazes, tm melhores hipteses de influenciar, atravs de inputs internos. Por outro lado, a influncia de outras clientelas baseia-se no seu acesso ao poder coercivo proporcionado por manda tos legislativos e executivos. As outras clientelas tm uma capacidade limitada para articular e canalizar as suas prprias exigncias, dada a sua dificuldade para obter informao relevante sobre as alternativas polticas e o seu timing no processo de participao. Blase (1989), analisando as percepes que os professores atribuem s interaces polticas das escolas, destaca o facto de estes mobilizarem concretamente estratgias micropolticas que tm a ver com o uso estratgico do poder ao qual se opem ou seja, deitam mo das estratgias dos directores das escolas, beneficiando estes de um estatuto singular enquanto mediadores polticos entre blocos de poder e com a responsabilidade de estabelecer guias de aco e linhas de orientao para a administrao educativa.

Os outputs do sistema, influenciando a quantidade de apoio correspondente atravs do processo de feedback, so as decises e aces concretas da Direco, as polticas resultantes e a forma como so implementadas, relativas aos diferentes tipos de exigncias. O Director influencia este processo de feedback atravs do controlo da disseminao da informao, incluindo a utilizao de linguagem tcnica e gria, como a dos professores. Wirt & Kirst (1989) representam a utilizao mais abrangente do modelo de Easton, para compreender a turbulncia poltica das escolas, nos EUA. Os autores reviram a evoluo histrica dos sistemas escolares mostrando como os profissionais escolares ganharam um controlo progressivo sobre o sistema, utilizando o m ito da educao apoltica contra a influncia das autoridades polticas locais. As actuais questes polticas globais do sistema educacional so identificadas com as principais clientelas nucleares e as suas principais exigncias: i) Pais: controlo partilhado ou comunitrio, input consultivo; ii) Alunos: direitos de participar na Direco, expresso, formas de vesturio, etc., iii) Professores: organizao para a negociao colectiva, iv) Contribuintes: reforma de financiamento local pblico, v) Minorias: as questes que abrangem o fim da segregao social e vi) Linhas de orientao, currculos, finanas. Os autores definem, ainda, quatro valores bsicos que determinam as polticas educacionais: i) Qualidade, ii) Eficincia, iii)Equidade, iv) Escolha. Estes valores podem ser geradores de conflito organizacional, na medida em que cada clientela ir lutar por cada um destes valores de forma distinta e antagnica, muitas vezes, conflituante. Os inputs de exigncias e de apoios so canalizados para as autoridades polticas por grupos de interesse representantes das clientelas. Stelzer (1984) estudou um exemplo especfico deste processo ressaltando o carcter poltico de toda a administrao escolar, o qual foi salientado pelo comportamento dos membros dos consehos l escolares, reagindo como polticos s mudanas de atitude das suas clientelas. Uma questo central, pela sua importncia, a quantidade de influncia que cada clientela consegue canalizar para o processo de tomada de deciso. Assim, o controlo sobre as polticas escolares a finalidade de cada clientela. Ilustrativo disto mesmo o estudo de Murphy (1971) acerca da implementao do Ttulo I do 1965 Elementary and Secondary Education Act (ESEA). Esta lei foi um elemento chave dos programas de combat pobreza, e durante a administrao Johnson. A meta principal da ESEA era a eliminao da pobreza. Pressups que, se -se fosse proporcionada ajuda adequada s crianas provenientes de famlias pobres, elas conseguiriam ter sucesso escolar, e mais tarde, teriam sucesso na sua vida de adultos, quebrando o ciclo de pobreza. Assim, a questo poltica principal era a concentrao de fundos federais nas escolas com uma maior percentagem de crianas provenientes de famlias pobres, proporcionando mais recursos par estas escolas, no sentido de a melhorar a qualidade de ensino destas escolas. Murphy salientou que a questo-chave da sua abordagem em termos conceptuais era necessidade de ver os actores do processo como figuras polticas e no como meros educadores. Ass a anlise de implementao da ESEA im, centrava-se nas exigncias concorrenciais e conflituantes das clientelas e nas respostas dos que tomam as decises. O autor salientou que a reforma no era resultado da presso poltica dos clientes cujas necessidades era suposto serem satisfeitas por ela. No existia uma exigncia popular significativa para tal reforma, a qual foi uma iniciativa da intelectualidade liberal, que chegara ao poder depois da eleio de Kennedy. medida que Murphy desenvolveu a sua anlise, tornou-se claro que o processo de implementao reflectiu, cada vez mais, o programa poltico dos profissionais da educao, aos diferentes nveis do sistema poltico. Estas clientelas internas conseguiram determinar o resultado do processo atravs de withinputs e do seu controlo sobre os canais polticos. Murphey conseguiu demonstrar como os profissionais conseguiram influenciar com sucesso o processo de implementao de polticas, em conformidade com os seus valores e interesses. A escola, assim, uma arena onde confluem influncias interpessoais, compromissos e negociaes, onde os mecanismos de poder so mobilizados estrategicamente pelos actores, numa micropoltica singular que, conceptualmente, se opea, ou no captvel por, conceitos da cincia da organizao3
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Estvo, C. (1998). Redescobrir a escola privada portuguesa como organizao. Braga: Universidade do Minho

Quando olhamos a escola do ponto de vista do modelo poltico, os principais conceitos que da ressaltam e cuja articulao fundamental so os de arenas, de luta pelo poder e pela influncia, e pela liberdade. Conceitos associados a este so os da participao, democracia e cidadania. Construes sociais, com intencionalidade pedaggica e social tambm, as escolas perseguem um objectivo: construir o futuro, educando adultos livres, responsveis e responsabilizados pela construo de uma sociedade mais justa e solidria. Apesar de, como diria Ball (1987), espaos de disputa ideolgica, esta disputa pode ser a grande janela de futuro para a escola pblico, onde todos os actores crescem mutuamente em liberdade, em democracia, em ensaios de participao que os tornaro agentes cvicos de uma sociedade que se deseja participativa.
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CONCLUSO
Chegados a este ponto, cumpre-nos agora olhar para o que de verdadeiramente novo e alternativo o modelo poltico de anlise veio trazer investigao organizacional, relativamente ao modelo que pretendeu complementar, o modelo racional burocrtico. Ao olharmos para as vantagens deste modelo de anlise, importa, igualmente olharmos para as fragilidades deste modelo de forma a percebermos como este modelo pode ser aplicado anlise organizacional e quais os contributos que d a administrao em contexto educativo. Pensamos que, ao olharmos para as brechas que este modelo apresenta, poderemos equacionar de que forma a dimenso tica pode ser um valioso contributo para a administrao educacional em Portugal. Um dos aspectos mais curiosos da vida das organizaes que, apesar de impregnadas de um ambiente altamente politizado, raramente os actores o assumem e muito menos o admitem publicamente. Admiti-lo poderia ser altamente incmodo para as organizaes. Pensar que os interesses pessoais poderiam sobrepor se ou, no mnimo, no eram coincidentes com os objectivos globais da instituio, poderia ser entendido como uma perverso ao prprio sentido da existncia das organizaes. No entanto, esta uma viso reducionista do modelo de anlise poltico, uma vez que a realidade poltica pode ser olhada do ponto de vista de Aristteles reconhecendo-lhe um , papel activo na construo de uma ordem social. E isto tanto mais verdade quando se trata de organizaes educativas. Um dos contributos do modelo poltico foi o reconhecimento da existncia de interesses, conflito e poder nas interaces organizacionais, dando especial nfase a este ltimo como critrio de compreenso dos fenmenos polticos na escola. Clarifica, a existncia dos conflitos resultantes dessas interaces e dos modos desenvolvidos para a sua resoluo, normalmente, em busca de um equilbrio, muitas vezes fictcio ou formal, mas poucas vezes conseguido na realidade. Isto provocava uma causalidade sistmica que contribu para o prolongamento do mesmo i conflito ou para a criao de novos conflitos. Este olhar sistmico pretende a generalizao de uma dada realid ade, destacando o fenmeno global de anlise, sem, no entanto, esquecer, as suas partes individualmente descritas. Os modelos anteriores tenderam sempre a menorizar a importncia que o poder tem nas organizaes, especialmente na relao deste com a prpria organizao estrutural. Este modelo traz a novidade de colocar no centro da anlise o papel e o uso do poder nas organizaes. Ajuda, tambm, a questionar o mito da racionalidade organizacional e a pr em causa o aparente consenso em torno da ideia que as empresas perseguem objectivos racionais, eficiente e eficazes. O que se entende por eficincia e eficcia? Para quem? Em qu? Qual o contexto e a os objectivos da organizao? O modelo poltico levanta a questo que o que eficaz para uns, no o nece ssariamente para outros. A racionalidade que envolve as organizaes sempre poltica e tem sempre a ver com opes, com tomadas de deciso. Ningum neutro na administrao das organizaes, nem mesmo os administradores ou gestores. Isto, porque tambm eles so condicionados pelos seus prprios interesses nas diferentes acepes que vimos anteriormente, descritos por Morgan. Outra dimenso importante que o modelo ressalta a politizao da compreenso dos comportamentos humanos nas organizaes. O desejo de poder, de domnio, de controlo, de fama, inerente ao prprio ser humano. E essas caracterstica intrnsecas ao Homem levam tambm a admitir que a poltica e o jogo so fundamentais, mas teremos de reconhecer que as tenses resultantes do choque entre os interesses pessoais e os organizacionais incentivam ao

reforo das aces polticas dos diferentes actores, E isso, contrariamente ao que, numa primeira anlise se possa pensar ser negativo, muitas vezes um factor motivacional. A questo centra-se na forma como os actores agem politicamente. Se o fazem de forma aberta, participativa e sria ou, se pelo contrrio, utilizam o seu poder de influncia e de condicionamento de forma dissimulada, perigosa, oculta e muitas vezes obscura. A metfora poltica , igualmente, um precioso auxlio para demonstrar que o contexto escolar contm, em si mesmo, numa lgica micropoltica, a existncia dos tais grupos de interesse que interagem na escola, identificandoos com as diferentes classes e catalogando, no apenas as expectativas de cada um, mas tambm as inter-relaes desenvolvidas no sentido da presso e dos jogos de poder sobre os decisores. Obviamente que este no um modelo perfeito e apresenta algumas fragilidades que podem ser janelas de oportunidade. A primeira que pode ser imediatamente identificada prende-se com um perigo potencial que decorre exactamente da sua prpria essncia: quando olhamos as organizaes com as lentes do modelo poltico, corremos o risco de ver tudo dessa forma, mesmo as realidades que possam no estar emergidas dessa racionalidade. Ou seja, comeamos a ver poltica em tudo e em todos, comeamos procura de intenes escondidas de interesses ocultos, de jogos de domnio e opresso, mesmo quando eles no existam. Sob a influncia de umas lentes polticas tudo se torna poltico. A anlise dos interesses, dos conflitos e do poder facilmente d origem ao que Morgan (1986) chama de uma interpretao maquiavlica assumindo que tudo e todos se tentam enganar, tentar manipular e tentam esconder algo. Esta lgica de racionalidade pode levar a uma desconfiana permanente, pondo em causa, muitas vezes, a bondade intrnseca da aco humana. Em vez de se usar a anlise poltica no sentido da descoberta e compreenso do fenmeno educativo, nu contributo contnuo para a m melhoria da administrao educacional, enquanto organizao que busca um fim para alm do mero acto de instruir, olhamos a escola e s vemos a arena. Isso um perigo extremamente redutor do verdadeiro papel social da escola. Claro que algumas pessoas detm mais poder que outras, claro que h interesses que se cruzam e entrecruzam, mas da a insistir de forma exagerada sobre o poder talvez minimizar as dinmicas educativas que se criam em torno da Escola. O desafio futuro ser de tentar um caminho que possa ser uma espcie de referencial na abordagem e gesto desses conflitos. Um caminho que possa trazer alguma confiana e transparncia ao poder concentrado que as direces de escola detm hoje, de forma a que ele no transforme a escola numa metfora autocrtica, a fingir democracia e que o poder se torne num instrumento ao servio dos agentes educativos numa perspectiva pluralista e emancipadora das dignidade e dos direitos humanos. A construo de um quadro terico que se funde na necessidade de trazer, no s para o discurso, mas para a prtica da administrao educacional, a dimenso dos valores e da tica parece-nos poder ser um caminho a traar que venha reforar a dimenso poltica da complexidade e diversidade em contexto educativo e fundamentalmente um quadro referencial em ordem ao exerccio do poder enquanto fonte de emancipao, participao e cidadania. Parece-nos importante que a administrao educativa reforce a sua dimenso pedaggica, democrtica e poltica, porque corre o risco de se transformar numa dimenso eminentemente tcnica, numa racionalidade gerencialista que reduzir toda a aco na escola a critrios de eficincia e eficcia (econmica, subentende -se) e esquecendo a sua funo social e o contributo que pode dar para o crescimento de cidados livres, responsveis e responsabilizados na construo de uma futuro com rosto e de uma sociedade justa e solidria.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Ball, S.(1994), La micropoltica de la escuela. Hacia una teoria de la organizacion escolar. Barcelona: Ediciones Paids Ibria Barroso, J.(2005), Polticas educativas e organizao escolar. Lisboa: Universidade Aberta Beltro L., Nascimento H.(2000), O desafio da cidadania na escola. Lisboa: Ed.Presena Estvo, C. (1998). Redescobrir a escola privada portuguesa como organizao. Braga: Universidade do Minho Estvo, Carlos (2001), Justia e Educao, S. Paulo: Cortez Editora Estvo, C. (2004), Educao, Justia e Democracia. Um estudo sobre as geografias da justia em educao, S. Paulo: Cortez Editora Ferreira, N., Silva, S. (2004).A gesto democrtica da educao sob o prisma da tica e da justia social, in Polticas e gesto local da educao, actas do III simpsio sobre organizao e gesto escolar, org. Costa, J., Mendes, A., Ventura, A. Aveiro: Universidade de Aveiro Lima, L. (2005), Escolarizando para uma educao crtica: a reinveno das escolas como organizaes democrticas. In Teodoro, A. E Torres, C.A., Educao Crtica e Utopia. Perspectivas para o sculo XXI. Porto: Ed. Afrontamento. Morgan, G.(1986) Imagens da Organizao, Atlas Editora