МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ДГТУ)

Факультет «Медиакоммуникации и мультимедийные технологии»

Кафедра «История и культурология»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Организация маркетинговых информационных систем (на примере конгресс-отеля

«Дон Плаза», г. Ростов-на-Дону)

Дисциплина (модуль) «Теория и практика рекламы»___________________________________

Направление подготовки/специальность: 42.03.01 Реклама и связи с общественностью ____

Направленность (профиль) Реклама________________________________________________

Обозначение курсовой работы ТиПР.42.03.01 240000.000 КР Группа МКЗР 21

Обучающийся _____________________________________ О.А. Бабкина

подпись, дата

Курсовая работа защищена с оценкой ____________________________

Руководитель работы _______________________________ ст.преп. Е.А. Микова

подпись, дата

Красным выделила текст, на месте которого вставите свой

24 – это последние цифры, только вашей зачетки (и на титулах и в колонтитуле)

Ростов-на-Дону
2021
 МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ДГТУ)

Факультет «Медиакоммуникации и мультимедийные технологии»

Кафедра «История и культурология»

ЗАДАНИЕ
на выполнение курсовой работы

Тема: «Организация маркетинговых информационных систем (на примере конгресс-отеля

«Дон Плаза», г. Ростов-на-Дону)
Дисциплина: «Теория и практика рекламы»_
Обучающийся Бабкина О.А.
Обозначение курсовой работы ТиПР.42.03.01 240000.000 КР Группа МКЗР 21

Срок представления работы к защите «__» _________ 2021 г.

Исходные данные для выполнения курсовой работы

1.Профильная и специализированная литература;
2.Интернет ресурсы
Содержание курсовой работы
ВВЕДЕНИЕ: Актуальность изучения организации маркетинговой информационной системы
высока и обусловлена тем, что на основе маркетинговой информации принимаются все
управленческие решения.
Разделы основной части:
1 Теоретические аспекты организации маркетинговых информационных систем
1.1 Понятие маркетинговой информационной системы, ее роль на предприятии и структура
1.2 Роль информации для маркетинговых исследований. Направления исследований и поиска
информации в маркетинге.
2 Анализ построения и функционирования маркетинговой информационной системы (на
примере ООО «Конгресс отель Дон-Плаза»)
2.1 Характеристика деятельности организации ООО «Конгресс отель Дон-Плаза»
2.2 Оценка маркетинговой информационной системы ООО «Конгресс отель Дон-Плаза» и
рекомендации по ее совершенствованию
ЗАКЛЮЧЕНИЕ: В работе проанализирована организация маркетинговой информационной
системы и предложены направления совершенствования сбора информации через внедрение
мобильного приложения.
Руководитель работы ______________________________ ст.преп. Е.А. Микова
подпись, дата
Задание принял к исполнению ______________________________ О. А. Бабкина
подпись, дата

2
Пояснительная записка КР - ТиПР 240000.000ПЗ
 Содержание

Введение.......................................................................................................................3
1 Теоретические аспекты организации маркетинговых информационных систем
.......................................................................................................................................5
1.1 Понятие маркетинговой информационной системы, ее роль на предприятии
и структура...................................................................................................................5
1.2 Роль информации для маркетинговых исследований. Направления
исследований и поиска информации в маркетинге................................................11
2 Анализ построения и функционирования маркетинговой информационной
системы (на примере ООО «Конгресс отель Дон-Плаза»)....................................28
2.1 Характеристика деятельности ООО «Конгресс отель Дон-Плаза»................28
2.2 Оценка маркетинговой информационной системы ООО «Конгресс отель
Дон-Плаза» и рекомендации по ее совершенствованию.......................................36
Заключение.................................................................................................................45
Перечень использованных информационных ресурсов........................................48
Приложения...............................................................................................................51

3
Пояснительная записка КР - ТиПР 240000.000ПЗ
 Введение

Актуальность исследования маркетинговых информационных систем

очень высока, поскольку современный этап экономического и социального
развития общества уверенно можно назвать веком информации и
информационно-коммуникационных технологий. Информационные
коммуникационные технологии, создаваемые на базе компьютерных сетей, и
прежде всего, сети Интернет, сегодня доступны практически каждому,
обеспечивая возможность сбора, хранения, обработки и передачи информации
в больших объемах и с высокой скоростью, то, что было недоступно раньше.
Маркетинг является одним из наиболее быстро развивающихся секторов
приложений информационных технологий, он начинает все больше отвечать за
организацию и управление информацией, знаниями о рынке, о клиентах,
товарах и услугах предприятия, отвечает за создание и развитие продуктов,
прогнозирование новых направлений развития предприятия, за создание
системы коммуникаций с конечными потребителями товаров и услуг.
Объектом работы является – ООО «Конгресс отель Дон-Плаза», г. Ростов-
на-Дону.
Предмет исследования – маркетинговые информационные системы.
Цель курсовой работы изучить и проанализировать особенности
маркетинговых информационных систем и разработать предложения по
совершенствованию.
В соответствии с поставленной целью в работе определены задачи:
- изучить понятие маркетинговой информационной системы, ее роль на
предприятии и структуру;
- проанализировать роль информации для маркетинговых исследований и
организацию поиска информации;
- охарактеризовать деятельность ООО «Конгресс отель Дон-Плаза»;
 - провести оценку маркетинговой информационной системы ООО
«Конгресс отель Дон-Плаза» и сформулировать рекомендации по ее
совершенствованию.
Для написания работы были проанализированы теоретические источники
авторов по маркетингу, менеджменту, рекламе и организации маркетинговых
исследований, таких, как Сысолятина А.В., Кожевниковой Г. П., Жильцовой
О.Н., Синяевой И.М., Федотовой Л.Н. и др.
Для написания курсовой работы также использовались интернет-
источники.
В исследовании использовались такие методы исследования, как анализ,
синтез, классификация, наблюдение, метод обобщения и прогнозирования, а
также сравнительный метод.
Работа включает введение, две главы, заключение, список
использованных информационных ресурсов и приложения.

4
 1 Теоретические аспекты организации маркетинговых
информационных систем
1.1 Понятие маркетинговой информационной системы, ее роль на
предприятии и структура

Маркетинговая информационная система (МИС) — это совокупность

(единый комплекс) персонала, оборудования, процедур и методов,
предназначенная для сбора, обработки, анализа и распределения в
установленное время достоверной информации, необходимой для подготовки и
принятия маркетинговых решений. МИС представляет собой концептуальную
систему, помогающую решать как задачи маркетинга, так и задачи
стратегического планирования [1, c. 116].
МИС трансформирует данные, полученные из внутренних и внешних
источников, в информацию, необходимую для руководителей и специалистов
маркетинговых служб. Внутренняя информация содержит данные о заказах на
продукцию, объемах продаж, отгрузке продукции, уровне запасов, об оплате
отгруженной продукции и др. Данные из внешних источников получают на
основе проведения маркетинговой разведки (из подсистемы текущей внешней
информации) и маркетинговых исследований. На рисунке 1 представлена
маркетинговая информационная система [1, c. 117].

Рисунок 1 – Маркетинговая информационная система

Цель создания маркетинговой информационной системы – используя
внешние и внутренние источники информации, выявляет взаимосвязь

5
компании с рынком и обеспечивая своевременной и достоверной информацией,
служит развитию компании.
Сущностью маркетинговой информационной системы является то, что
МИС необходима для сбора, обработки, анализа и распределения в
установленное время достоверной информации, необходимой для подготовки и
принятия маркетинговых решений. Маркетинговая информационная система
преобразует информацию, полученную с рынка и от внутренних источников в
компании, в сведения, необходимые руководителям структурных
подразделений компании и специалистам маркетинговых служб. 
Таким образом, движение информации в маркетинговой информационной
системе происходит посредством информационных потоков, как представлено
на рисунке 2.

Рисунок 2 – Движение информации в маркетинговой информационной

системе
Маркетинговая информационная система предназначена для:
 оценки на основе статистического анализа и моделирования уровня
выполнения планов и реализации стратегий маркетинга;

6
  нахождения и оценки стратегий и мероприятий маркетинговой
деятельности.
 выявления благоприятных возможностей;
 раннего обнаружения возникающих затруднений и проблем;
Маркетинговая информационная система предприятия должна
создаваться с учетом пожеланий менеджеров по маркетингу, их реальных
потребностей и экономической целесообразности.
Информацию, необходимую менеджерам по маркетингу, можно получить
из внутрифирменной отчетности, данных маркетинговой разведки и в
результате проведения маркетинговых исследований. Собранные данные
обрабатываются и предоставляются менеджерам в удобной форме (рисунок 3).

Рисунок 3 – Структура маркетинговой информационной системы

Этапы разработки маркетинговой информационной системы представлены в
таблице 1 [1, c. 120].
Таблица 1 – Этапы разработки и эксплуатации МИС
Этапы Характеристика
1.Предварительный анализ целесообразности - определение целей и задач деятельности
внедрения МИС организаций;
- определение целей и задач МИС;
- анализ необходимых ресурсов и рисков;
2. Планирование разработки и эксплуатации - работы и их последовательность;
МИС - требуемые ресурсы;
- оптимизация и согласование планов.
3. Разработка МИС
3.1 Маркетинговые исследования - идентификация пользователей;

7

3.2 Проектирование МИС
3.3 Программное и техническое обеспечение
3.4 Планирование продвижения МИС,
качества информации
4 Детализация плана эксплуатации МИС
5 Внедрение МИС
- сегментация информационных
потребностей;
- анализ информации;
- выбор нужной информации;
- задание требуемых параметров информации
– разработка форм внутренних документов;
- проектирование схем сбора, анализа и
распространения информации;
- создание коммуникационной системы;
- формирование информационных потоков
внутри предприятия;
- формирование внешних информационных
потоков;
- обучение персонала
- структура базы данных;
- ПО;
- сайт;
- отчеты;
- определение и установка аппаратной части
МИС
- маркетинг сайта и раздаточных материалов;
- условия доступа к системе;
- информационная безопасность;
- управление качеством потоков информации
Уточнение: цели и показатели
эффективности, ресурсы, подробный план по
периодам, оптимизация плана работ.
Ввод в эксплуатацию, контроль
эксплуатирования МИС

Маркетинговые исследования в зависимости от характера

исследовательской проблемы подразделяются на зондирующие, дескриптивные
и каузальные. На рисунке 4 представим процесс маркетингового исследования
[2, c. 67].

Рисунок 4 – Процесс маркетингового исследования

8
 К параметрам планирования маркетинговых исследований относятся
применяемые в исследованиях методы, способы связи с аудиторией и
инструменты исследования, представленные на рисунке 5 [2, c. 72].

Рисунок 5 - Основные параметры планирования маркетинговых

исследований
В маркетинговой информационной системе должны содержаться данные
рыночного спроса, которые являются не фиксированной величиной, а функцией
исходных переменных. По этой причине рыночный спрос уместнее называть
функцией рыночного спроса. Зависимость совокупного рыночного спроса от
внешних условий проиллюстрирована рисунке 6. Функция рыночного спроса
представлена на рисунке 7 [3, c. 62].

Рисунок 6 - Девяносто вариантов измерения спроса (6x5x3)

9
 Рисунок 7 - Рыночный спрос как функция расходов на маркетинг (при
условии стабильности рыночной среды)
По горизонтальной оси отложена величина расходов компании на
маркетинг в некоторый период времени. Вертикальная ось представляет спрос,
возникающий как результат маркетинговых усилий. Кривая изображает
рыночный спрос в зависимости от расходов на маркетинг. Некий базовый
уровень продаж (рыночный минимум) может иметь место в отсутствие каких-
либо расходов на стимулирование спроса. Повышение расходов на маркетинг
позволяет достигать увеличения спроса сначала с большей, а затем с меньшей
скоростью (т. е. отдачей на единицу вложений).
Маркетинговые расходы, превышающие некоторую величину,
перестают стимулировать повышение спроса, позволяя таким образом
предположить наличие верхнего предела рыночного спроса, называемого
потенциалом рынка. После того как маркетологи оценили спрос на товары и
услуги компании, необходимо определить уровень маркетинговых расходов.
Поддержание заданного уровня расходов должно привести к ожидаемому
объему продаж.
Таким образом, маркетинговая информационная система содержит
совокупность как персонала, вовлеченного в маркетинговую деятельность
предприятия и принимающего управленческие решения на основе
представленных данных, так и саму информацию (оценку внешнего окружения,
влияния сил конкуренции, внутреннюю информацию) [4].

10
 1.2 Роль информации для маркетинговых исследований.
Направления исследований и поиска информации в маркетинге.

Маркетинговые разведывательные данные – повседневная информация об

изменениях в маркетинговой среде, которая помогает менеджерам создавать и
совершенствовать маркетинговые планы [5, c.24].
Маркетинговые разведывательные данные можно получать из
различных источников и разными способами.
Способы сбора маркетинговых разведывательных данных
1) Анализ обычной (на первый взгляд) опубликованной информации:
ежегодных отчетов конкурентов, публикаций в деловых изданиях, материалов
торговых выставок, пресс-релизов, рекламы, web-сайтов. Интернет – новый
богатейший источник маркетинговой информации. Полезно следить за тем, что
говорят о конкурентах в публикациях и на выставках.
2) Наблюдение за конкурентами и анализ открытой деятельности
конкурентов: тесты, исследование товаров, воспроизведение или
усовершенствование их лучших элементов.
3) Получение информации от людей, ведущих дела с конкурентами.
Предприятие должно стремиться привлечь к сбору информации поставщиков,
посредников и покупателей.
4) Получение информации от служащих конкурирующего предприятия и
новых сотрудников.
5) Множество полезных сведений могут сообщать служащие
предприятия (администрация, инженеры и ученые, агенты по закупкам и
продавцы), но, как правило, они слишком заняты, и у них нет времени, а иногда
и желания, передавать важную информацию. Фирма должна специально
готовить своих людей как «разведчиков», учить их и выбирать самое важное и
передавать сведения на предприятие [5, c. 26].
Для разработки стратегии развития предприятия и программы развития
необходимо использовать данные маркетинговой информационной системы, а

11
значит и проводить маркетинговые исследования. Отдел маркетинга становится
незаменим на предприятии, претендующем на лидерство на своем рынке.
Маркетинг, по утверждению гуру маркетинга – Ф. Котлера, — представляет
собой одновременно философию бизнеса и процесс, ориентированный на
действие. Маркетинг дает возможность идентифицировать и удовлетворить
человеческие и социальные потребности. Маркетинг как активный процесс
выполняет ряд задач, необходимых для нормального функционирования
рыночной экономики. Маркетинг — явление исторически конкретное,
зародившееся на определенной стадии развития рыночных отношений. Кроме
этого, именно маркетинг принципиально меняет традиционную коммерческую
деятельность, направляя ее в русло прибыльного для компании удовлетворения
потребностей клиентов [6].
В основе маркетинга лежит согласование видов деятельности и
потребностей производящего и потребляющего субъектов рынка. Для
разработки программы развития предприятия необходимо провести анализ
внешней и внутренней среды предприятия.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на развитие
коммерческой деятельности торговых предприятий, как российского так и
международного уровня.
Под внешней средой понимается «часть окружающего организации
потребительской кооперации мира, с которым они взаимодействуют как
открытая система и адаптируются к ее требованиям, учитывая при этом ряд
особенностей внешней среды, таких как взаимосвязанность факторов,
сложность, подвижность, неопределенность» [6].
Принято выделять две составляющие внешней среды:
 макросреду (отдаленное окружение);
 микросреду (ближнее окружение)[6] (рисунок 8).
Макросреда включает общие факторы, которые связаны опосредованно с
краткосрочной деятельностью организации, но могут влиять на его
долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются

12
такие факторы, которые имеют, во-первых, высокую вероятность реализации и,
во-вторых, — высокую вероятность влияния на функционирование
организации.

Рисунок 8 – Характеристика макро и микросреды

К отдаленному окружению принято относить элементы, которые
находятся вне сферы непосредственного влияния организации: система
ценностей и приоритеты в обществе, обычаи местного и международного
делового оборота; политическая обстановка в стране и мире, социальная и
экологическая ответственность, демографические воздействия, налоговая
система, технологические воздействия, институциональная структура,
природные катаклизмы, народные волнения, криминализация внешних связей.
Таким образом, внешняя среда является весьма сложным явлением. В нее
входят покупатели с их демографическими характеристиками, определяющими
13
сбыт товаров организации, конкуренты, финансовые учреждения, таможенные
и иные правительственные органы. Кроме того, к условиям внешней среды
следует отнести действующую и готовящуюся нормативно-правовую базу,
общую экономическую ситуацию, политический климат, научно-технические
достижения и действующие патенты, культурные и иные традиции [2, c. 98].
На организацию оказывает воздействие, многостороннее и разнообразное,
внешняя среда, и воздействие это имеет следующие характерные черты:
–  сложность, характеризующаяся количеством и многообразием
воздействующих факторов. Так, в более сложных условиях работает компания,
которая имеет большее количество партнеров,
поставщиков, конкурентов; компания, выполняющая многосторонние
операции, та компания, которая работает в малоисследованной области,
использует новейшие технологии и т. д.
– взаимозависимость, характеризующаяся степенью взаимосвязанности
взаимодействующих факторов. Взаимозависимость тем выше, чем в большей
мере изменение одного фактора влияет на другие. Так, у компаний, которые
работают с использованием комплектующих деталей, получаемых от
внешних партнеров, степень зависимости от внешних факторов будет выше.
Чем при производстве этих деталей на собственном предприятии.
– неопределенность, характеризующаяся непредсказуемым, случайным
характером многих процессов, которые сопровождают бизнес и менеджмент
(рыночная конъюнктура, политическая ситуация, крупные
неожиданные открытия и т. д.). Степень неопределенности может быть
снижена за счет хорошо поставленной информации, изучения и умелого
использования закономерностей случайных процессов, привлечения для этих
целей достижений современной науки и техники.
– динамичность, характеризующейся скоростью изменения факторов
внешней среды организации. Динамичность внешней среды выше у
тех организаций, которые имеют дело с новыми товарами, техникой и

14
технологией, работают в зоне более высокого риска, смело проводят в жизнь
экономические и организационные новации [6].
При разработке программы развития предприятия, вне зависимости от
стадии жизненного цикла, будь то стартап или зрелое предприятие, важно
оценивать влияние конкурентной среды, поскольку изменения в компании
часто происходят в условиях неопределенности. Одна из самых известных
концепций конкуренции предложена Майклом Портером, в основе которой
лежит идея о том, что способность компании к завоеванию конкурентного
преимущества на рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой
она сталкивается, но и от других сил, таких как потенциальные участники
рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики. Первые две силы
представляют собой прямую угрозу, а две другие – косвенную, зависящую от
их способности диктовать свои условия. Потенциал прибыли компании на
рынке определяется комплексным воздействием всех пяти сил. Авторы Ю.С.
Зопунян и Р.В. Рогожин так характеризуют влияние сил конкуренции по М.
Портеру на стартапы, на рисунке 9 [6].

Рисунок 9 – Модель «Пяти сил Портера» с учетом влияния органов власти

Все факторы внешней среды организации и менеджмента можно
подразделить на две большие группы: факторы, воздействующие напрямую, и
факторы косвенного воздействия.
Факторами прямого воздействия могут являться:
ресурсы, потребители, конкуренты, законодательство, а также органы
государственного и муниципального управления.

15
 1) Ресурсы – в качестве ресурсов выступают капитал, трудовые ресурсы,
сырье и материалы
Капитал, необходимый для функционирования предприятия, поступает из
различных источников и на определенных условиях через банки. Поэтому
важнейшей задачей менеджмента является изучение и обоснованный выбор
источников капитала, проведение расчетов финансирования, кредитования
компании, эффективная работа с банками.
Трудовые ресурсы, их источники – важнейший фактор
внешней среды организации, от которого во многом зависит успех
менеджмента. Особое внимание уделяется двум моментам. Первый касается
подбора и обучения специалистов в инновационных областях деятельности,
связанных с внедрением последних достижений науки, техники и технологий.
В том числе специалистов по рекламе, PR, агентов по продажам и другим,
сравнительно новым для российского рынка, направлениям деятельности.
Второй аспект  – это подбор и обучение менеджеров различных уровней.
Сырье и материалы – важнейший компонент предпринимательской
деятельности, а значит, и менеджмента. Во-первых, должно быть обеспечено
высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объемах. Во-
вторых, необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки.
То и другое достигается созданием системы входного
контроля качества поставок (иногда, начиная с места добычи сырья и
изготовления материала), тщательной подготовкой и отработкой системы
снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов,
складирования, а также путем дублирования поставок из нескольких
независимых источников [7, c. 125].
2. Потребители
Потребителями могут выступать как индивидуальные граждане
(конечные потребители), так и предприятия, чьи потребности связаны с
осуществляемой ими деятельностью. Поэтому изучение потребителей, их

16
потребностей, постановка маркетинга на предприятии очень важны для
эффективной коммерческой деятельности компании.
3. Конкуренты
Главный объект конкуренции – это потребители продукции (товаров,
услуг) компании.
Конкурентную борьбу приходится также вести за капитал, трудовые
ресурсы, сырье и материалы.
Уровень конкуренции зависит от способности организации эффективно
соперничать с производителями аналогичной продукции путем более полного
по сравнению с соперниками удовлетворения потребностей покупателей,
создания более благоприятных, чем у конкурентов, условий инвестирования,
лучших условий труда и более высокой его оплаты,
привлекательной конъюнктуры для поставщиков сырья и материалов.
4.  Правовая среда и органы государственного и
муниципального управления                           
Правовая среда характеризуется:
– насколько законодательство благоприятно для
деятельности предприятия, поощрения бизнеса и создания соответствующего
нормативного обеспечения [7, c. 130] 
Рассмотрим внутрифирменное планирование на рисунке 10, которое
играет одну из ключевых ролей в эффективности организации коммерческой
деятельности предприятия.
После оценки влияния внешней среды для компании очень важно
организовать планирование ее деятельности с учетом ограничений внешней
среды. Авторы Липсиц И.В. и Ойнер О.К. так характеризуют содержание
внутрифирменного планирования: как обоснованное определение основных
направлений и пропорций развития производства с учетом материальных
источников его обеспечения и спроса рынка и проявляется в конкретизации
целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период;
определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и

17
последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [8,
c. 215].

Рисунок 10 – Внутрифирменное планирование

Формы планирования и виды планов зависят от содержания, целей и
задач. Формы планирования различают в зависимости от направленности,
характера решаемых задач и планового периода, рисунок 11 [8].

Формы планирования

Перспективное Среднесрочное Текущее

Рисунок 11 – Формы планирования

18
 - перспективное (стратегическое) – определение главных целей
деятельности, новых возможностей фирмы, ориентировочных значений
конечных результатов, средств, способов и ресурсов для их достижения обычно
на 10 – 15 лет;
- среднесрочное (оперативное) – формулирование основных задач
производственного, сбытового, финансового, кадрового, ресурсного,
снабженческого характера обычно на 5-летний период;
- текущее (тактическое) – детальная разработка (обычно сроком на один
год) оперативных планов (в частности, программ маркетинга, планов научных
исследований, производственных планов, планов материально-технического
снабжения), развиваемых в календарных планах (месячных, квартальных,
полугодовых).
Планы могут различаться по видам:
1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы
производства, продаж, материально-технического снабжения, финансовый
план;
2) в зависимости от организационной структуры фирмы – планы
производственного отделения; планы дочерней компании[8, c. 187].
Уровень и качество планирования определяются следующими
важнейшими условиями: компетентностью руководителей, квалификацией
специалистов функциональных подразделений, наличием информационной
базы, обеспеченностью вычислительной и оргтехники.
Планирование включает в себя определение:
- конечных и промежуточных целей;
- задач, решение которых необходимо для достижения целей;
- средств и способов их решения;
- требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают
три вида планирования:

19
 1) регулярное (систематическое), включая стратегическое
(перспективное), среднесрочное и тактическое (текущее, бюджетное);
2) целевые комплексные программы;
3) бизнес-планирование по отдельным проектам.
Основной вопрос, на который пытаются ответить маркетологи, звучит
так: «Как потребители реагируют на различные маркетинговые стимулы,
которые может использовать компания?» Компания, которая действительно
понимает, как потребители отнесутся к ее товару, цене и рекламе, получает
огромное преимущество над своими конкурентами. Поэтому компании и
ученые серьезно изучали взаимосвязь междумаркетинговыми стимулами и
потребительской реакцией. Отправной точкой в их исследованиях стала модель
покупательского поведения «стимул-реакция» (рисунок 12) [9, c. 87].

Рисунок 12 - Модель покупательского поведения

Маркетинговые стимулы состоят из так называемых «четырех Р»: товара,
цены, распределения и продвижения.
К другим стимулам относятся глобальные силы, действующие в
окружающей потребителя среде: экономической, технологической,
политической и культурной. Маркетолог стремится понять, как стимулы
преобразуются в реакции внутри «черного ящика» потребителя. Очевидно, что
это зависит от характеристик потребителя и от процесса принятия решений,
происходящего в его сознании.
Факторы, определяющие поведение потребителя
Принципы, на основе которых масса потребителей выбирает товары из
широкого ассортимента, обусловлены целом рядом факторов (рисунок 13) [10,
c. 46].

20
 Рисунок 13 – Факторы выбора товаров
Стадии, которые проходят покупатели, чтобы принять решение,
включают в себя следующие этапы: осознание потребности, поиск
информации, оценка вариантов, решение о покупке и поведение после покупки
товара (рисунок 14) [11, c. 145].

Рисунок 14 - Процесс принятия решения о покупке

Таким образом, процесс покупки начинается задолго до
непосредственного приобретения товара и продолжается еще после того, как он
куплен. Соответственно, усилия компаний должны быть сосредоточены на всем
процессе покупки, а не только на решении о приобретении товара. Однако, при
совершении повседневных покупок, потребители могут пропускать или менять
местами некоторые стадии.
Портфельный анализ (анализ бизнес-портфеля) – оценка направлений
деятельности компании. Компании имеет смысл вложить дополнительные
средства в более прибыльные направления деятельности и сократить (или
вообще остановить) финансирование менее выгодных подразделений.

21
 Самые известные методы портфельного анализа разработаны
специалистами одной из известнейших консалтинговых фирм – Бостонской
консалтинговой группы (БКГ) и компаниями «Дженерал Электрик» и «Шелл».
Методика портфельного анализа Бостонской консалтинговой группы
(матрица БКГ, матрица «рост/доля рынка»)
Согласно методике Бостонской консалтинговой группы компания
классифицирует все свои СБЕ в соответствии с матрицей «рост/доля рынка»
(рисунок 15) [11, c. 176].

Рисунок 15 - Матрица БКГ «рост/доля рынка»

На вертикальной оси откладываются темпы роста рынка, определяющие
его привлекательность. На горизонтальной оси откладывается относительная
доля рынка, служащая показателем устойчивости позиций компании на этом
рынке. Четыре сектора матрицы характеризуют различные типы
стратегических бизнес- единиц. Как правило, СБЕ компании обозначаются на
матрице окружностями, диаметр которых пропорционален объемам продаж
СБЕ.
«Звезды» – быстро растущие СБЕ с большой долей рынка. Обычно
нуждаются в больших инвестициях, поддерживающих быстрый рост.
Постепенно их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».
«Дойные коровы» – СБЕ с низким темпом роста и большой долей рынка.
Это устойчивые и доходные СБЕ, не требующие больших инвестиций для

22
сохранения доли рынка. Именно они обеспечивают компанию денежными
ресурсами, которые она направляет на развитие бизнеса и поддержку других
СБЕ, нуждающихся в инвестировании.
«Темные лошадки» (или «трудные дети», «проблемные товары») – СБЕ
с низкой долей рынка на быстро растущих рынках. Нуждаются в значительном
финансировании, которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю
рынка.
«Собаки» – СБЕ с низкими темпами роста и малой долей рынка;
способны генерировать достаточно средств, чтобы окупить собственную
деятельность, но не являются источниками больших доходов [11, c. 180].
Для принятия стратегических и оперативных маркетинговых решений
результаты исследования маркетинговой (внешней) и внутренней среды
предприятия должны быть обобщены и проанализированы в совокупности.
Наиболее распространенный метод оценки внутренних сильных и слабых
сторон компании, открывающихся перед ней внешних возможностей и
подстерегающих ее опасностей известен под названием SWOT-анализа. Этот
простой в использовании метод позволяет быстро и грамотно оценить
стратегическое положение компании [11, c. 197].
После того как списки SWOT-анализа составлены, важно ответить на
следующие вопросы:
1) На основе каких сильных сторон компании можно построить
эффективную стратегию?
2) Делают ли слабости компании ее конкурентно уязвимой и/ или
лишают ее способности использовать определенные рыночные возможности?
Какие слабые стороны должна исправить стратегия?
3) Для использования каких рыночных возможностей компания обладает
достаточными квалификацией и ресурсами, а также имеет реальные шансы на
успех?

23
 4) Какие внешние угрозы должны больше всего беспокоить руководство
и какие стратегические действия следует рассмотреть с целью создания
надежной обороны?
Эффективная стратегия компании должна соответствовать слабым и
сильным сторонам предприятия, быть направлена на использование рыночных
возможностей, хорошо совпадающих с возможностями предприятия, и
обеспечивать защиту от внешних угроз.
На рисунке 16 подведем итог применения маркетинговой
информационной системы и представим схему формирования программы
развития предприятия и выбора инвестиционного проекта [12].
Анализ
Анализ
макросреды Бенчмаркинг
финансово-
экономического
Анализ потребителей состояния

Анализ конкурентов Анализ внутренних

возможностей
Анализ внешней среды

SWOT-анализ

Построение стратегической карты

Обоснование инвестиционного проекта

Оценка экономической
эффективности Оценка социальной эффективности

Рисунок 16 – Схема формирования программы развития предприятия и

выбора инвестиционного проекта на основании данных МИС
Таким образом, стратегия развития предприятия основывается на данных
МИС: маркетинговом анализе внутренней и внешней среды предприятия,
разрабатывается с учетом стратегических целей предприятия по
совершенствованию основных направлений деятельности [13].
Далее при принятии управленческих решении, обращает на себя при
таком современном подходе к теории бизнес взаимодействия, широко
применяемый за рубежом инструмент, обозначаемый термином «воронка

24
продаж». Данный метод служит для представления работы маркетинговой
службы. При разработке современного программного обеспечения, воронка
продаж составляет неотъемлемую часть CRM – систем управления
взаимоотношениями с клиентами. В практической деятельности упомянутые
системы реализуются в виде прикладного программного обеспечения для
различных организаций. Основной функционал таких систем направлен для
автоматизированной выработки стратегий взаимодействия с заказчиками. В
первую очередь, для повышения уровня реализации услуг. Также служит
соответственно: для оптимизации маркетинга и повышения качественных
характеристик обслуживания клиентов [14].
Основной эффект достигается за счет совершенствования МИС за счет
внедрения инновационных методов сохранения информации о потребителях, их
предпочтениях, и сведений о предыдущей истории взаимоотношении с ними, а
также анализа, фиксации и совершенствования бизнес-процедур, последующей
многомерной обработки результатов.
Сегодня методы поддержки модели CRM должны являться неотъемлемой
частью общей стратегии коммерческой службы, которая становится
клиентоориентированной. При этом, ориентируясь на новые вызовы рынка и
инновационные технологии, менеджмент взаимоотношений с клиентами
переводится на иной, более комплексный уровень. CRM сформировался под
напором этой новой, гораздо более насыщенной требованиями бизнес-среды.
При выборе метода решения учитывается, что задачи прогнозирования,
оптимизации коммерческой деятельности, создаваемые при этом экспертные
системы, требуют более строгого формализованного описания процесса
движения потребителей по этапам бизнес процессов, составляющих структуру
работы с клиентом [15].
Распространенное двумерное представление воронки продаж (рисунок
17), дает чисто схематическое представление о происходящих процессах [16].

25
 Рисунок 17 – Воронка продаж в МИС
Этапы воронки продаж могут существенно различаться, в зависимости от
целей, направлений, масштабов и способов ведения бизнеса. Однако в
принципе можно среди релевантных, выделить наиболее характерные:
 выделенные из социодемографического ландшафта потенциальные
клиенты составляют начальный пул воронки продаж. В разных сегментах
бизнеса объем потенциальных покупателей бывает разным и подход к его
измерению также различаются. В исходном варианте на английском языке
носит название prospects / unqualifiedleads.
 из числа потенциальных клиентов верхнего уровня выделены те, с
которыми был произведён первый контакт. Данная категория может включать
как потенциальных клиентов, которым с помощью coldcall или по-другому
была отослана оферта, либо же потребителей, которым была послана оферта, и
они произвели ответный сигнал (это называется opportunitysize).
 проявившие интерес потенциальные потребители (в англоязычных
источниках – qualifiedleads). Менеджер получил сведения, что данному
потребителю подходит предлагаемый продукт или какие-либо сервисы, услуги.
Различные методики определяют этот момент по-разному, но в основном
менеджеры сходятся в том, что это выражено в том, что потенциальный

26
покупатель (как правило, неформально или вербально) сообщает, что продукт
или услуга удовлетворяет тем или иным задачам, стоящих перед потребителем.
По шкале времени данный этап зачастую растянут в некотором диапазоне, т.к.
именно на нём конкретизируются пожелания и уточняются требования
конкретному клиенту. Именно на данном этапе воронки продаж
квалифицированный менеджер с большой степенью вероятности оценивает
объем суммы, которую готов отдать покупатель за товар или услугу.
 переговорный процесс, цель которого состоит в обсуждении и
уточнении условий и цены сделки. В ходе обсуждения определяются наиболее
существенные детали предстоящей сделки.
 этап заключения сделки или подписания договора. Наступает, когда
цена устраивает обе стороны, и достигнуто понимание о взаимных
требованиях. Процесс продажи, однако, закончится лишь подписанием всех
пунктов договора. На данном этапе у потребителя часто есть причины для
затягивания контрактного процесса. При этом вступают в работу юристы и их
деятельность может приводить к длительному обсуждения пунктов контрактов.
 этап оплаты товара или услуги. Это количество потребителей,
заплативших деньги. Поскольку цель любого бизнеса достигнута получением
денег, данный этап является завершающим. Результатом должно быть
документальное подтверждение платежа.
Из практики хорошо известно, что воронка продаж отражает в первую
очередь не поведение аудитории (потребителей), а технологию работы
маркетолога (или менеджера по реализации сервисных услуг) [16].
Таким образом, маркетинговая информационная система представляет
собой совокупность постоянно функционирующих приемов и ресурсов для
сбора, обработки и накопления данных для последующего их использования и
принятия важных управленческих решений.

27
 2 Анализ построения и функционирования маркетинговой
информационной системы (на примере ООО «Конгресс отель
Дон-Плаза»)
2.1 Характеристика деятельности ООО «Конгресс отель Дон-Плаза»

Конгресс-отель «Дон Плаза» (Don Plaza) – один из крупнейших отелей г.

Ростова-на-Дону. Адрес отеля: г. Ростов-на-Дону, ул. Большая Садовая, 115.
Тел. +7 (863)) 263-91-52. Сайт отеля: don-plaza.ru [17].
В таблице 2 представлена общая характеристика ООО «Конгресс Отель
Дон-Плаза».
Таблица 2 – Общая характеристика ООО «Конгресс отель Дон-Плаза»
Полное наименование ООО «Конгресс отель Дон-Плаза»
Форма собственности Частная собственность
Дата регистрации 21.05.2003
Юридический адрес 344022, Ростовская область, город Ростов-на-Дону,
Большая Садовая улица, д. 115

Основные направления Деятельность гостиниц с ресторанами

деятельности
Контактные данные Тел. +7 (863)) 263-91-52. Сайт: don-plaza.ru.
Уставный капитал 31100 тыс. руб.
Генеральный директор Демишин Андрей Владимирович
ИНН КПП ОГРН Код Код ОГРН 1176196041020 зарегистрировано 21.05.2003
ОКАТО ОКПО ИНН 6163156862 КПП 616301001 ОКПО 19345902
Форма собственности (ОКФС) 16 частная собственность
Организационно-правовая 12300
форма (ОКОПФ)
Основной вид деятельности 55.11 Деятельность гостиниц с ресторанами

Конгресс-отель прошел классификацию и имеет статус отеля 4 звезды.

Конгресс-отель предлагает гостям 254 просторных номера от категории
«Single» до «Президентский». Площадь каждого номера составляет не менее 29
м2. Отель «Дон Плаза» предлагает 11 конференц-залов вместимостью до 500
человек, для проведения деловых мероприятий, выставок, конференций, и 5
банкетных залов до 350 человек, для организации свадеб, юбилеев, семейных
торжеств. Ресторан Mein Herz, интерьер которого выполнен в корабельном

28
стиле времен Петра I, предлагает русскую и европейскую кухню. Отель
организует так же кейтеринг-услуги.
Бренд Don Plaza зарекомендовал себя высоким уровнем обслуживания
гостей и прогрессивными идеями.
Отель предназначен для проживания деловых людей, прибывающих для
участия в конференциях и семинарах, и туристов, знакомящихся с
достопримечательностями города.
Основные направления деятельности гостиницы:
 конгрессный и деловой туризм
 свадебные туры
 событийный туризм (проведение профессиональных,
корпоративных праздников, посвященных знаменательным датам и событиям).
Отель предлагает гостям следующие услуги:
– круглосуточный прием и размещение гостей;
– Ресторан;
– лобби-бар;
– конференц-залы;
– комната для переговоров;
– бассейн, тренажерный зал, сауна, турецкий хамам и джакузи;
– услуги в отеле: парковка, прачечная, химчистка, магазин,
конференц-зал;
– визовая поддержка;
– трансфер в аэропорт и на вокзал;
– круглосуточное обслуживание в номерах;
– консьерж-сервис;
– бесплатныйWi-Fi.
Организационная структура управления (ОСУ) «Дон Плаза» является
линейно-функциональной, система управления и представлена на рисунке 18.

29
 Рисунок 18 – Организационная структура управления

Линейно-функциональная структура, характерна для отелей данного

размера. Итоги работы каждой службы аппарата управления оцениваются
показателями, характеризующие выполнение ими своих целей и задач. За
конечный результат в целом отвечает линейный руководитель. Так, за
организацию маркетинговой деятельности в отеле отвечает коммерческий
директор, которому подчиняется отдел маркетинга и продаж. Маркетолог-
аналитик занимается анализом информации, сбором и обработкой данных
внешней среды отеля.
Для полного анализа деятельности предприятия, рассмотрим динамику
основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Конгресс
отель Дон-Плаза» на основании бухгалтерской отчетности формы № 1,2,5
(Приложение Б).
Анализ основных экономических показателей представлен в таблице 3.

30
Таблица 3 – Основные экономические показатели деятельности ООО «Конгресс
Отель Дон-Плаза» в 2018-2020гг.
  Изменение Изменение
  Ед.       2019/2018 2020/2019
Показатель изм. 2018 г. 2019 г. 2020 г. Тыс. руб. % Тыс. руб. %
тыс.
Выручка руб. 135097 131421 90356 -3676,0 97,3 -41065,0 68,8
Себестоимост тыс.
ь продаж руб. 88958 110645 77138 21687,0 124,4 -33507,0 69,7
Прибыль
(убыток) от тыс.
продаж руб. 46139 20776 13218 -25363,0 45,0 -7558,0 63,6
Коммерческие тыс.
расходы руб. - - - - - - -
Управленческ тыс.
ие расходы руб. - - - - - - -
Прибыль до
налогообложе тыс.
ния руб. 44238 18880 14094 -25358,0 42,7 -4786,0 74,7
Прочие тыс.
доходы руб. 4 0 2769 -4,0 - 2769,0 -
Прочие тыс.
расходы руб. 1905 1896 1893 -9,0 99,5 -3,0 99,8
Чистая
прибыль тыс.
(убыток) руб. 40186 14937 11375 -25249,0 37,2 -3562,0 76,2
Дебиторская
задолжен- тыс.
ность руб. 60405 43814 11731 -16591,0 72,5 -32083,0 26,8
Кредиторская
задолжен- тыс.
ность руб. 6837 6386 8361 -451,0 93,4 1975,0 130,9
Основные тыс.
средства руб. 57827 58062 56194 235,0 100,4 -1868,0 96,8
В соответствии с таблицей 3 видно, что в течение 2018-2020гг.
экономическая деятельность предприятия отличалась отрицательной
динамикой. А именно, в сравнении с 2018 годом в 2019 году выручка ООО
«Конгресс отель Дон-Плаза» снизилась на 2,7%, что в абсолютном выражении
составило снижение на 3676 тыс.руб. 2020 год был кризисным для туристского
и гостиничного бизнеса, поэтому его нельзя считать, как показательный,
выручка в 2020 г. по сравнению с 2019 г. упала на 31,2%, а в абсолютном
выражении на 41065 тыс.руб. Темпы роста себестоимости в 2019 г к 2018 г
выше темпов роста показателей выручки, так, темпы роста себестоимости за

31
2019 г составили 124%, а выручки 97,3%, что говорит о необходимости
контролировать и сдерживать рост себестоимости. В 2020 г. себестоимости
снизилась прямопропорционально выручке. Темпы роста отрицательные и
составили 69,7%, при этом темпы роста выручки 68,8%. Управленческие и
коммерческие расходы не заявлены в бухгалтерской отчетности. Показатели
чистой прибыли снижаются на протяжении 3 лет, в 2019 г чистая прибыль
упала на 25249,0 тыс.руб., темпы роста 37,2%, в 2020 году снижение не
настолько значительное, темпы роста так же отрицательные и составили 76,2%.
Положительной тенденцией можно отметить снижение дебиторской
задолженности. Кредиторская задолженность в 2020 г. по сравнению с 2019 г.
возросла, темпы роста 130,9%.
Произведем расчет рентабельности (на основании данных из таблицы 3 и
Приложения Б) в соответствии с формулами 1-4.
Рентабельность продукции:
Прибыль отпродаж
Рп= ∗100 % (1)
Выручка
Рентабельность компании:
Чистая прибыль
Рк = (2)
Выручка
Рентабельность активов:
Чистая прибыль
Ра= (3)
Активы
Рентабельность продаж:
Прибыль отпродаж
Рпр= ( 4)
Себестоимость продаж
Показатели рентабельности представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Показатели рентабельности ООО «Конгресс отель Дон-Плаза»,
2018-2020 гг.
Показатель 2018г. 2019г. 2020г.
Рентабельность продукции, % 34,1 18,7 14,6
Рентабельность компании, % 29,7 11,3 12,5
Рентабельность активов, % 69,4 25,7 20,2
Рентабельность продаж, % 51,8 18,7 17,1

32
 Представим наглядно динамику значений рентабельности ООО
«Конгресс отель Дон-Плаза» за 2018-2020гг. на рисунке 19.
69.5
70.0

60.0
51.9

50.0

40.0 34.2
29.7
30.0 25.7
20.2 2018г.
18.8 18.8
17.1 2019г.
20.0 14.6
2020г.
11.412.6
10.0

0.0
ии ни
и ов да
ж
укц а тив о
од мп ак пр
пр ко сть сть
ть ть о о
ос нос л ьн л ьн
ьн ль бе бе
бел абе нта н та
а т Ре Ре
нт ен
Ре Р

Рисунок 19 – Динамика значений рентабельности ООО «Конгресс отель

Дон-Плаза», 2018-2020 гг., %
Анализируя данные, полученные в результате расчетов и сравнивая их с
нормативными значениями получаем следующие выводы – на протяжении
2018-2020 гг. наблюдается отрицательная динамика показателей
рентабельности. 2018 год был наиболее финансово успешным для ООО
«Конгресс отель Дон Плаза», в течение 2019-2020 гг. экономическая
деятельность предприятия характеризовалась отрицательной динамикой в связи
с пандемией и ограничениями, показатели рентабельности снижаются, но
остаются в пределах нормативных значений. Так как низкой рентабельность
считается от 1% до 5%, до 20% — средней; от 20% до 30% — высокой; от 30%
— сверхвысокой. Хорошим показателем считается значение от 10% до
30%.Таким образом можно сделать вывод, что экономическая деятельность

33
ООО «Конргесс отель Дон-Плаза» снижается, но остается в пределах
нормативных значений.
В таблице 5 представлен SWOT – анализ ООО «Конгресс отель Дон-Плаза».
Таблица 5 – SWOT – анализ ООО «Конгресс отель Дон-Плаза»
Сильные стороны Слабые стороны
 Финансовая стабильность,  Несовершенная материальная мотивация
 Репутация индивидуального отеля с персонала гостиницы,
атмосферой роскоши и домашнего уюта,  Высокие цены,
 Хороший имидж,  Слабая маркетинговая деятельность
 Широкий спектр дополнительных услуг  Дизайн сайта отеля нуждается в
 Тенденция увеличения количествакорректировании и доработках,
постоянных клиентов.  Часть клиентов остается недовольна
комплексом предоставляемых услуг.
Возможности Угрозы
 Увеличение спроса на услуги отеля,  Появление новых конкурентов,
 Увлечение количества клиентов (в том  Изменение вкусов клиентов,
числе – постоянных),  Снижение количества туристов,
 Применение информационных  Экономическая ситуация в России
технологий нестабильна, возможны ее отрицательные
колебания.

Выводы по SWOT-анализу:
К наиболее значимым сильным сторонам можно отнести международный
формат отеля, его функционирования в разрезе широкой сети отелей с
отличным имиджем. К наиболее значимым слабым сторонам можно высокие
цены на услуги отеля и несформированную конкурентную стратегию.
Из этого следует сделать выводы:
1. Необходимо сформулировать четкую конкурентную стратегию с
учетом особенностей данного региона проживания,
2. Необходим провести мониторинг внешней среды и выбрать
правильный стратегический курс.
Рекомендуемая стратегия – стратегия дифференциации, которая
опирается на преимущество компании перед конкурентами (маркетинговое
новшество, превосходство в удовлетворении потребностей покупателей).
Помимо SWOT-анализа, который рассматривает сильные и слабые
стороны компании, ее возможности и угрозы, можно воспользоваться PEST-
анализом, посредством которого исследуются политический, экономический,

34
социокультурный и технологический аспекты внешней среды компании. PEST-
анализ ООО «Конгресс отель Дон-Плаза». представлен в таблице 6.
Таблица 6 – PEST-анализ ООО «Конгресс отель Дон-Плаза»
Вероятно
сть
Фактор появлени Влияние Реакция
я (от 1 до
10)
Экономические
Уровень Банкротство отелей там, где Концентрация в благоприятных
платежеспос 8 проживает население с регионах, постоянный контроль
обности низким уровнем дохода и анализ платежеспособности.
Если раньше инфляция Пересмотр ценовых отношений
Уровень
8 носила локальный характер, с клиентами. Гибкая ценовая
инфляции
то сейчас — повсеместный. политика.
Необходимо поддерживать
Изменение общей
показатели на высоком уровне,
Общая экономической ситуации в
чтобы деятельность отеля
экономическ 5 сторону подъема или спада
можно было охарактеризовать
ая ситуация приведет к изменению
как способствующую
функционирования отеля.
развитию.
Политические
Глубокий анализ изменений
В настоящее время ситуация в и их последствий, выработка
Проведение
стране стабильна, поэтому механизмов, которые
политических 5
данный факт не представляет позволят предотвратить или
реформ
большой угрозы. минимизировать возможные
правовые и иные риски.
Совершенствование
Изменение
документооборота между
налогового 5
отелем и налоговыми
законодательства
органами.
Смена власти может привести
Анализ изменений в
Смена власти 3 к изменению политики в
политике государства.
области бизнеса.
Социальные
Совершенствование
Потребность Стремление населения к
оказания услуг отеля и
населения в 5 комфорту и к желанию ни в
стремление к оказанию
услугах отеля. чем себе не отказывать.
благоприятного впечатления.
Технологические
Новые стандарты рекламных Необходимо тщательно
Появление новых кампаний; возможность анализировать все основные
информационных 10 бронировать номера инструменты и направления
технологий. посредством мобильного совершенствования
телефона и Internet. технологий с точки зрения
Появление форм 9 Расширение перечня услуг, их прибыльности.
электронных которыми могут
расчетов. воспользоваться держатели

35
 пластиковых карт.
Стратегия должна быть направлена на то, чтобы была возможность
оказывать такие услуги, которые оказались бы более привлекательными для
клиентов, чем услуги конкурентов. Таким образом, у компании есть все
возможности, чтобы, взяв правильный стратегический курс добиться высоких
результатов и большой прибыли.
Выводы по PEST-анализу:
Из анализа макросреды ООО «Конгресс отель Дон-Плаза» следует, что
при стабильной ситуации в стране и мире, организация будет успешно
развиваться. Основной угрозой служат социальные факторы, а также факторы
технологического развития, анализ и прогнозирование которых позволит
организации успешно превратить эти угрозы в новые возможности
совершенствования.
На основании проведенных SWOT–анализа и PEST-анализа видно, что
необходимо разработать специальные предложения, акции и скидки. SWOT–
анализ и PEST-анализ показали, что наибольшую угрозу для предприятия
представляют экономические факторы. Поэтому в первую очередь в отношении
этих факторов стоит применить свои сильные стороны, которые должны
помочь преодолеть существующие угрозы. Нужно создать специальное меню,
направленное на потребность в здоровом образе жизни. Привлекать как можно
больше профессиональный персонал.

2.2 Оценка маркетинговой информационной системы ООО

«Конгресс отель Дон-Плаза» и рекомендации по ее совершенствованию

В структуру коммерческой службы отеля входит отдел маркетинга и

продаж. Подчиняется коммерческому директору. В отеле есть менеджер по
маркетингу и маркетолог-аналитик, который занимается аналитикой как
внутренней информации, так и сбором информации с рынка. Таким образом,
маркетинговая информационная система включает в себя отдел маркетинга,

36
коммерческого директора, отвечающего за организацию маркетинговой и
коммерческой деятельности отеля, руководство отеля, информацию о
внутренней и внешней среде отеля. При этом, информации о клиентах
недостаточно, так как предприятие не использует новые технологии сбора и
обработки информации о клиентах. Для того, чтобы провести оценку
маркетинговой информационной системы конгресс-отеля «Дон Плаза»,
представим на рисунке 20 основные коммуникационные связи отеля.

Рисунок 20 – Коммуникационные связи в «Дон Плаза»

Следует отметить, что отследить качество воронки продаж у

посредников, реализующих гостиничные услуги «Дон Плаза» достаточно
сложно, так как данные сервисы не осуществляют фиксацию и контроль.
Необходимо учесть, что именно через подобные сервисы гости и узнают о «Дон
Плаза», при этом данные сервисы обеспечивают стабильный поток клиентов.
Так как именно через посредника осуществляются основные
коммуникации, соответственно именно к посреднику и формируется
лояльность клиента, а не к самому отелю. Помимо этого, необходимо учесть и
то, что достаточно большая доля прибыли направляется также к посреднику, а
могла бы поступать в гостиничное предприятие.
Так, рассмотрим основные этапы воронки продаж в «Дон Плаза».
37
 Первым этапом является знакомство с клиентом.
Как правило, более 70% клиентов обращаются в гостиничное
предприятие через офлайн платформы, и именно через них задают уточняющие
вопросы [18].
«Дон Плаза» участвует во всех специализированных выставках, которые
также являются инструментом офлайн знакомства с клиентом. В рамках
данных выставок особое внимание уделяется следующим факторам:
 внешний вид сотрудника, проводящего презентацию гостиничного
предприятия;
 текстовые составляющие презентации;
 визуализация.
Следует отметить, что при знакомстве онлайн с клиентом все указанные
факторы также важны.
Если говорить о знакомстве потенциального клиента с «Дон Плаза», то
отметим, что в данном гостиничном предприятии имеется сайт, на котором
расположена вся требуемая информация, в том числе с возможность отправки
сообщений и возможностью заказа ответного звонка.
Вторым этапом воронки продаж выступает интерес.
Сущность данного этапа в «Дон Плаза» заключается в подборе наиболее
интересных и подходящих предложений для каждого клиента.
Важность данного этапа заключается в том, что он позволяет
сформировать лояльное отношение клиента благодаря индивидуальному
подходу, и предоставить персональное ему персональное предложение. В
данном случае под индивидуальным предложением может выступать не только
скидка на проживание, но и уровень отношений к определенному гостю,
например, если клиент планирует разместиться в отеле во время научной
конференции, то ему предлагается номер, который будет максимально
защищен от стороннего шума и клиент сможет отдохнуть. Либо, например,
если клиент приехал в город на экскурсию, то ему может быть предложен
номер с красивым видом.

38
 Третьим этапом является формирование желания купить.
Основной задачей менеджера в «Дон Плаза» является убеждение клиента
в необходимости приобретение услуг отеля. Следует отметить, что в
определенные сезоны совет о том, чтобы не затягивать с бронированием, может
оказаться очень полезным.
Так, в рамках данного этапа менеджер рассказывает о всех
преимуществах отеля, о доступности цен и индивидуальности стиля отеля и т.д.
Заключительный этап –покупка.
В рамках данного этапа осуществляется продажа гостиничной услуги. А
именно:
 вносятся денежные средства клиентом;
 осуществляется выбор конкретной даты бронирования;
 запрашиваются и фиксируются основные данные клиента (ФИО,
число гостей, контактные данные, перечень услуг и т.д.).
Важно поддерживать лояльность клиента и после бронирования. В «Дон
Плаза» это реализуется путем напоминания за несколько дней о дате въезда.
Следует также отметить, что помимо данного метода в воронке продаж,
менеджеры осуществляют холодные звонки потенциальным бывшим клиентам
с целью привлечения их в отель и приобретения услуг гостиничного
предприятия. Следует отметить, что в данном случае все этапы воронки продаж
аналогичные.
Резюмируя все вышеизложенное отметим, что каждый из перечисленных
этапов в «Дон Плаза» подкрепляется индивидуальным подходом и отличным
уровнем сервиса, что формирует высокий уровень лояльности клиентов.
Воспользуемся бенчмаркингом для поиска новых решений в организации
системы маркетинговой информации. При рассмотрении построения воронки
продаж конкурентного окружения предприятий рассмотрим: «Меркюр отель»,
г. Ростов-на-Дону.

39
 ч
й
ю
г
я
х
ь
л
ц
ф
-
у
м
с
ж
д
п
В
и
к
в
е
ы
н
т
о
б
р
з
а
Р
Так, в «Меркюр» внедрена система Битрикс24. Данная система позволяет
получить оборачиваемость заявок до 100%. Также данная система позволяет
объединить в «Меркюр» следующие воронки – рисунок 20.
Важно отметить, что в «Меркюр» в ходе реализации воронки продаж
достигаются такие же цели, как и в «Дон Плаза», но в автоматическом режиме.

Рисунок 20 – Система воронок в «Меркюр»

На рисунке 21 представим основные задачи, решаемые данной

автоматизированной системой в «Меркюр».

40
А
й
ц
х
я
к
у
с
ф
С
ж
п
л
т
б
в
о
н
г
р
О
и
ч
д
з
ы
м
а
ш
е
Р Рисунок 21 – Решаемые задачи автоматизированной системой в
«Меркюр»
Так, в рамках воронки продаж на предприятии менеджеры отеля могут
отслеживать весь путь заявки, а именно, от того момента как гость позвонил
первично на предприятие, до того момента как от заселился в отель. Также
осуществляется контроль данных, которые должны быть получены от гостей,
данные сведения строго хранятся в системе, и менеджеры только по
определенному паролю имеют доступ к данной информации.
Важным выступает то, что сейчас в «Меркюр» сформирована четкая
классификация клиентов, что позволяет существенно сократить время на
неперспективных клиентов. Для каждого перспективного клиента создана своя
карта – рисунок 22.

41
 Рисунок 22 – Пример классификации гостя в «Меркюр»
Также благодаря данной классификации гостей формируется перечень
задач, которые должен решить менеджер в зависимости от того какую именно
услугу необходимо предложить/продать данному гостю.
В систему «Меркюр» занесены целевые и перспективные клиенты,
система анализирует их заявки и предлагает наиболее подходящие и
эксклюзивные услуги для них. Данный сервис не только минимизирует время
работы менеджера на анализ выполненных ранее заказов данных клиентов, но и
существенно повышает продажи в отеле.
Важно также отметить, что в данном системе фиксируются все
коммуникации с гостями и потенциальными клиентами. А именно,
зафиксирована:
 полная переписка через электронную почту,
 запись всех звонков с возможностью их прослушивания,
 зафиксированы все обращения через сайт.

42
 Все данные обращения распределяются в зависимости от вида воронки
продаж, что существенно упрощает работу в системе.
Учитывая современные тенденции в рамках привлечения пользователей
все больше гостиничных предприятий используют такой инструмент как
инфлюенс-маркетинг, в рамках которой гостиничные предприятия обращаются
к лидерам мнений, как правило, различным блогерам. Это используется для
того чтобы сформировать позитивную оценку гостиничного предприятия и
сформировать высокую лояльность предприятия [19].
Отслеживание ссылок и отчеты по показам и кликам в реальном времени
позволяют подходить к расходам на лидеров мнений более взвешенно и
обоснованно. Стоит считать коэффициент конверсии, CPI (cost-per-install) и
другие перфоманс-показатели.
Вторым этапом воронки продаж мобильного приложения выступает
вовлечение и удержание. Построение комьюнити вокруг продукта увеличивает
лояльность. Также это стимулирует появление пользовательского контента (не
только отзывов), иногда даже происходит развиртуализация фанатов
приложения в оффлайне. Правда, это актуальнее для игр.
Третьим этапом воронки продаж мобильного приложения выступает
монетизация. По мере роста продукта будет расти и аудитория
распространяемого контента, у которой уже установлено приложение. Так что
виральность важна и для вовлечения новых пользователей, и для активации
старой аудитории.
Важно также выбрать наиболее эффективный инструментов для
мониторинга работы мобильного приложения.
Платформы атрибуции и аналитики помогают понять, какой конкретно
пользователь скачал приложение и через какую сеть или канал, тип рекламы,
рекламную группу и рекламное объявление он пришел.
Платформы дают возможность отслеживать основные маркетинговые
KPI:
 показы, клики, установки;

43
  уровень конверсии;
 сессии;
 количество лояльных пользователей;
 затраты, выручку, загрузку отеля;
 средний доход в расчете на одного пользователя.
Для расчета затрат на реализацию проекты были изучены предложения
компаний-разработчиков мобильного приложения, согласно рейтинга,
представленного в таблице 5 [20].
Так, таблице 7 представим расчет единовременных (прямых) затрат на
реализацию проекта.
Таблица 7 – Рейтинг разработчиков мобильных приложений
Название Год Стоимость
компании основания разработки Известные приложения
RedMadRobot 2012 от 500 000 руб. Мой Билайн, Мегафон, РБК-новости
E-Legion 2005 от 450000 руб. Сбербанк, Модератор ОК, ВГТРК
Infoshell 2014 от 300000 руб. Faberlik, Ulmart, RU
TouchInstinct 2011 от 150000 руб. Музыка ВК, Музыка Одноклассники
Туту.ру, Тинькофф Драйв,
MobileUP 2013 от 250000 руб. Мастеркард

Таким образом, выбран разработчик MobileUp, который входит в пятерку

лидеров и имеет конкурентоспособные цены. Расчет стоимости проекта
приведен в таблице 8 на основании сметы, предоставленной разработчиком.
Таблица 8 – Расчет единовременных (прямых) затрат на реализацию
представленных схем
Статья затрат Сумма, тыс.руб.
Бесплатно совместно с
Составление технического задания на внедрение
компанией-разработчиком
Проектирование мобильного приложения 250,0
Тестирование и внедрение мобильного приложения 30,0
Обучение специального персонала 20,0
Итого 300,0

В соответствии с данными таблицы 8 единовременных затрат на

внедрение проекта предполагается в сумме 300 тыс. руб. (финансирование
может осуществляться за счет средств предприятия).
Расчет текущих затрат представлен в таблице 9.

44
Таблица 9 – Расчет текущих затрат на реализацию
Сумма в мес., тыс. Сумма за год,
Статья затрат
руб. тыс. руб.
Стоимость поддержки мобильного приложения 15,000 180,0
Заработная плата специалиста техподдержки
30,0 360,0
(сдельная)
Итого 45,0 540,0
Сведем данные в таблице 10.
Таблица 10 – Сводная таблица затрат на проект
Наименование затрат Сумма, тыс.руб., год
Единовременные затраты на проект 300,0
Текущие затраты 540,0
Итого 840,0

Таким образом, после запуска мобильного приложения повысится

эффективность сбора, обработки и хранения маркетинговой информации о
клиентах, что повлечет совершенствование маркетинговой информационной
системы отеля [21]. Как следствие, повышение эффективности маркетинговой
информационной системы повлечет за собой более эффективные решения в
области маркетинга и коммуникаций с клиентами, и как следствие –
повышение лояльности клиентов и рост показателей выручки.

45
 Заключение

Актуальность исследования, проведенного в курсовой работе, высока, и

обусловлена тем, что маркетинговые информационные системы становятся
неотъемлемой частью современного предприятия в вопросах повышения
уровня конкурентоспособности и принятия ключевых управленческих
решений.
Маркетинговая информационная система – это совокупность людей,
оборудования и методологических приемов, процедур и методов,
разработанных для сбора, классификации, анализа и распространения
актуальной, своевременной и точной информации для принятия опережающих
маркетинговых решений (на регулярной постоянной основе).
Информацию собирают и анализируют с помощью четырех
вспомогательных систем, которые в совокупности своей и составляют систему
маркетинговой информации: система внутрифирменной информации (система
внутренней информации), система сбора внешней текущей маркетинговой
информации (маркетинговая разведка), система маркетинговых исследований и
система анализа маркетинговой информации. Внутренняя информация для
МИС содержит данные показателей деятельности компании и сведения о
взаимосвязи показателей: об уровне запасов сырья, материалов, готовой
продукции и отгрузок продукции, заказах на продукцию и объемах продаж, об
отгрузках и об оплате отгруженной продукции и др. Внешняя рыночная
информация для МИС – это информация, полученная из внешних источников
методами анализа сведений о текущем состоянии и тенденциях рынка,
деятельности конкурентов, сбор и анализа информации о деятельности
контрагентов, информация полученная на основе проведения маркетинговой
разведки и специально проводимых маркетинговых исследований. 
В рамках второй главы проведен анализ маркетинговой информационной
системы конгресс отеля «Дон Плаза», номерной фонд отеля – 254 номеров.
Отель имеет широкий спектр услуг: проведение конференций и торжеств,
кейтеринг-обслуживание и др.
46
 При анализе показателей экономической деятельности за 2018-2020 гг.
была выявлена отрицательная динамика продаж. Так, самым финансово-
успешным годом был 2018 г, в 2019 г. Наблюдается снижение продаж на 2,7%,
а в 2020 г. в связи с пандемией и закрытием границ, произошел существенный
спад выручки на 31,2%, а в абсолютном выражении на 41065 тыс.руб.
При анализе организации маркетинговой информационной системы
выявлено, что в отеле есть отдел маркетинга и продаж, наличие отчетов по
рыночной ситуации, анализируются продажи. Но, как показывает практика,
этого недостаточно. Для совершенствования организации маркетинговой
информационной системы предложено анализировать воронку продаж, это
направление активно применяется конкурентами. Выявлено, что воронка
продаж для гостиничного предприятия важна тем, что позволяет изучить
поведения гостя на всех этапах эго обращения, вне зависимости от того онлайн,
либо офлайн обратился клиент. Также именно благодаря воронке продаж может
быть решена проблема зависимости от посредников, реализующих
гостиничные услуги. В качестве объекта бенчмаркинга был выбран отель
«Меркюр» (Mercure), который эффективно организует маркетинговую
информационную систему.
Для совершенствования организации сбора маркетинговой информации о
клиентах предложено в качестве нового гостиничного продукта ввести
мобильное приложение для отеля. Основными преимуществами мобильного
приложения для отеля «Дон Плаза», могут выступать следующие возможности:
 рассылать информацию о специальных предложениях, акциях и новинках
гостиничного предприятия, т.е. информацию, направленную на
стимулирование посещения гостями отеля «Дон Плаза»;
 рассылать индивидуальные предложения и скидочные купоны, что также
направлено на стимулирование посещения гостями отеля «Дон Плаза»;
 легкость в использовании мобильного приложения позволяет
администратору гостиничного предприятия круглосуточно отслеживать,
корректировать и добавлять необходимый контент;

47
 анализировать предпочтений клиентов, пользующихся мобильным
приложением, дает прекрасную возможность формирования персональных
предложений.
Таким образом, предложенные мероприятия повысят эффективность
внутренней отчетности: облегчат сбор, обработку и хранение маркетинговой
информации о клиентах, продажах, структуре ассортиментного портфеля и т.д.
Все это приведет к повышению эффективности коммуникаций с клиентами,
росту продаж и прибыли отеля.

48
 Перечень использованных информационных ресурсов

1. Сысолятин, А.В. Проектирование маркетинговой информационной

системы / А.В. Сысолятин // Актуальные вопросы экономических наук. - 2018.
- №15-1. - С.116-121.
2. Маркетинг: учебник и практикум для вузов / Л. А. Данченок [и
др.] ; под редакцией Л. А. Данченок. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. —
486 с.
3. Маркетинговые исследования: теория и практика : учебник для
прикладного бакалавриата / С. П. Азарова [и др.] ; под общей редакцией
О. Н. Жильцовой. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 315 с. 
4. Мишулин, Г.М. Алгоритм проектирования и внедрения
интегрированной маркетинговой информационно-коммуникационной
системы / Г.М. Мишулин, А.Ю.Бирюков // Вестник Адыгейского
государственного университета. Серия 5: Экономика. 2018. №4 (151).
5. Зинченко, А.С. Исследование маркетинговых инструментов
принятия управленческих решений в области планирования и развития бизнеса/
А.С. Зинченко // Вестник университета. – 2019. – №2. – С. 24-27.
6. Зопунян, Ю. С. Стратегическое развитие стартап-организаций в
условиях конкурентной среды / Ю.С. Зопунян, Р.Р. Рогожин // Вестник
евразийской науки. - 2017. - №1 (38).
7. Кожевникова, Г. П.  Информационные системы и технологии в
маркетинге: учебное пособие для вузов. — Москва: Издательство Юрайт,
2021. — 444 с.
8. Маркетинг-менеджмент : учебник и практикум для вузов /
И. В. Липсиц [и др.] ; под редакцией И. В. Липсица, О. К. Ойнер. — Москва :
Издательство Юрайт, 2021. — 379 с.
9. Маркетинговые исследования: теория и практика: учебник для
прикладного бакалавриата : под общей редакцией О. Н. Жильцовой. — Москва:
Издательство Юрайт, 2021. — 315 с.

49
 10. Синяева, И. М.  Реклама и связи с общественностью : учебник для
вузов / И. М. Синяева, О. Н. Жильцова, Д. А. Жильцов. — Москва :
Издательство Юрайт, 2021. — 552 с. 
11. Маркетинговые исследования : учебник для среднего
профессионального образования / О. Н. Жильцова [и др.] ; под общей
редакцией О. Н. Жильцовой. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. —
315 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-14377-5. 
12. Сайбель Н.Ю., Мезер С.Д. Оптимизация бизнес-процессов как
инструмент повышения эффективности деятельности предприятия//Феномен
рыночного хозяйства: от истоков до наших дней: материалы III-ой
Международной научно -практической конференции/под ред. Я.С. Ядгарова,
В.А. Сидорова, В.В. Чапли. Краснодар: Издательство НИИ экономики ЮФО,
2015. С. 440-448.
13. Федотова, Л. Н.  Реклама: теория и практика : учебник для вузов /
Л. Н. Федотова. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 391 с.
14. Татаровский Ю.А. Моделирование в анализе продаж: эволюция
подходов // Наука, образование, общество: тенденции и перспективы развития.
– 2020. – С. 201-210.
15. Колосова, В.В. Механизм построения эффективной маркетинговой
стратегии на основе применения цифровой воронки продаж / В.В. Колосова //
Вестник Московского Государственного Областного Университета. Серия:
Экономика. – № 1. – 2019. – С. 43-51.
16. Медведева, В.В. Особенности развития маркетинга партнерских
отношения / В.В. Медведева, Н.А. Ковбаса // Журнал прикладных
исследований.- 2020. - №4.
17. Фирменный сайт Конгресс-отеля «Дон-Плаза». Электронный
ресурс. Режим доступа: www.don-plaza.ru
18. Баумгартен, Л. В.  Основы маркетинга гостиничных услуг : учебник
для среднего профессионального образования. — Москва : Издательство
Юрайт, 2021. — 338 с. 

50
 19. Вся статистика интернета на 2019 год – в мире и в России
[Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.web-canape.ru/business/vsya-
statistika-interneta-na-2019-god-v-mire-i-v-rossii/. Дата обращения 25.05.2021.
20. https://topmi.ru/rating/razrabotchikov-mobilnyh-prilozheniy/Рейтинг
разработчиков мобильных приложений.
21. https://www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_m/
marketingovaya_informatsionnaya_sistema/. Записки маркетолога: МИС

51
 Приложение А
Таблица стратегических действий при использовании воронки продаж для развития мобильных
приложений
 Приложение Б
Финансовая (бухгалтерская) отчетность

Финансовая (бухгалтерская) отчетность ООО

«Конгресс отель Дон-Плаза»          
Показатель Код 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г.

Итого по разделу I Ф1.1100 59429 57827 58062 56194

Основные средства Ф1.1150 59421 57827 58062 56194

Показатель Код 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г.

Итого по разделу II Ф1.1200 16402 74493 58171 63670

Дебиторская задолженность Ф1.1230 4883 60405 43814 11731

Финансовые вложения (за исключением
денежных эквивалентов) Ф1.1240 9991 11907 11947 49447

Денежные средства и денежные эквиваленты Ф1.1250 986 1024 1254 1335

Прочие оборотные активы Ф1.1260 542 1157 1157 1157

Показатель Код 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г.

Итого по разделу III Ф1.1300 -15331 7885 444 10050

Уставный капитал (складочный капитал,
уставный фонд, вклады товарищей) Ф1.1310 166 166 166 166
Нераспределенная прибыль (непокрытый
убыток) Ф1.1370 -15497 7719 278 9884
Показатель Код 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г.

Итого по разделу IV Ф1.1400 80944 113487 105406 85472

Заемные средства Ф1.1410 80944 113487 105406 85472

Показатель Код 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г.

Итого по разделу V Ф1.1500 10219 10948 10382 24342

Заемные средства Ф1.1510 462 4111 3996 15981

Кредиторская задолженность Ф1.1520 9757 6837 6386 8361

Показатель Код 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г.

БАЛАНС Ф1.1600 75832 132319 116233 119865

БАЛАНС Ф1.1700 75832 132319 116233 119865

Валовая прибыль (убыток) Ф2.2100 35471 46139 20776 13218

Выручка Ф2.2110 112716 135097 131421 90356

Себестоимость продаж Ф2.2120 77245 88958 110645 77138

Пояснительная записка КР - ТиПР 240000.000ПЗ

Прибыль (убыток) от продаж Ф2.2200 35471 46139 20776 13218

Коммерческие расходы Ф2.2210 0 0 0 0

Управленческие расходы Ф2.2220 0 0 0 0

Прибыль (убыток) до налогообложения Ф2.2300 34084 44238 18880 14094

Доходы от участия в других организациях Ф2.2310 0 0 0 0

Проценты к получению Ф2.2320 0 0 0 0

Проценты к уплате Ф2.2330 0 0 0 0

Прочие доходы Ф2.2340 0 4 0 2769

Прочие расходы Ф2.2350 1387 1905 1896 1893

Показатель Код 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г.

Чистая прибыль (убыток) Ф2.2400 30703 40186 14937 11375

Прочее Ф2.2460 -3381 -4052 -3943 -2719

Показатель Код 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г.

Совокупный финансовый результат периода Ф2.2500 30703 40186 14937 11375

Средняя численность работников, включая
внешних совместителей, (данные с 2005 г.)   98 115 112 105