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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES

LA NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA FRASES NOTABLES ... Si sabemos dnde estamos y tenemos una idea de cmo hemos llegado ah, quiz podamos ver hacia dnde nos dirigimos y si los resultados naturales que se interponen en nuestro camino son inaceptables, es preciso hacer cambios oportunos. Abraham Lincoln Sin estrategia, una organizacin es como un barco sin timn; es como dar vueltas en crculo; como una trampa. No va a ninguna parte. Joel Ross y Michael Kami Los planes son menos importantes que la planificacin. Dale McConkey Formular una estrategia slo brindar una ventaja competitiva en la medida en que el proceso tenga un significado para los trabajadores que estn en las trincheras. David Hurts Casi todos tenemos miedo del cambio. Aunque la mente nos dice que el cambio es normal, el corazn nos brinca ante las perspectivas. Sin embargo, el cambio es la nica alternativa para los estrategas y gerentes de hoy. Robert Waterman, Jr. Si un negocio no tiene un fundamento tico, no le servir a la sociedad y, al igual que todo lo carente de tica, pasar al olvido. C. Max Killan Si un hombre no tiene en cuenta los distante, no tardar en lamentarse. Aquel que no se preocupa por lo distante no tardar en toparse con algo peor que la preocupacin. Confucio Es parte de la naturaleza humana tomar decisiones con base en los sentimientos y no en los hechos, aunque esto sea totalmente ilgico. Toshiba Corporation Ninguna empresa puede hacerlo todo. Suponiendo que tuviera el dinero, jams tendra suficiente personal de primera. Tiene que establecer prioridades. Lo peor que le puede pasar es hacer un poco de todo, porque entonces es seguro que no lograr nada. Ms vale tener una prioridad equivocada que no tener ninguna. Meter Drucker Contenido qu es la administracin estratgica? Trminos clave de la administracin estratgica El modelo de la administracin estratgica Beneficios de la administracin estatgica tica empresarial y administracin estartgica Comparacin de la estrategia empresarial y la Militar Caso de integracin y ejercicios prcticos: hershey foods corporation - 1994 Ejercicio prctico 1a anlisis estratgico de hershey foods Ejercicio prctico 1b creacin del cdigo de tica empresarial de hershey foods Ejercicio prctico 1c

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES Es tico espiar a los competidores? Ejercicio prctico 1d la planificacin estratgica de mi universidad Ejercicio prctico 1e la planificacin estratgica en una compaa local

OBJETIVOS

Despus de haber estudiado este mdulo, usted deber ser capaz de: Describir el proceso de la administracin estratgica Explicar por qu el anlisis y la intuicin se deben integrar en el caso de la administracin estratgica Definir los trminos clave de la administracin estratgica y dar ejemplos Explicar la esencia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias Describir los beneficios de una correcta administracin estratgica Explicar por qu tener tica s buen negocio para la administracin estratgica

Este captulo sirve de introduccin a la administracin estratgica. Presenta un modelo integrando y prctico del proceso de la administracin estratgica y define las actividades y los trminos bsicos de la misma. Plantea los beneficios de la administracin estratgica y expone la importancia de la tica empresarial. El captulo inicia varios temas que perduran a lo largo de todos los dems captulos del libro. En primer trmino, se dice que la comunicacin es la clave del xito de la administracin estratgica. El proceso de la administracin estratgica es ms importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin. El dilogo y la participacin son ingredientes esenciales. El director general de Rockwell Internacional explica: Somos de la opinin que, para tener una administracin estratgica eficaz, es fundamental que los empleados de todos los niveles de la organizacin estn muy bien informados. Suponemos que cada segmento del negocio informa a cada empleado cules son los objetivos del negocio, el sentido de las actividades, el avance logrado para alcanzar los objetivos, los planes respecto a productos y quines son nuestros clientes y competidores. El segundo tema plantea que las consideraciones de orden global repercuten en casi todas las decisiones estratgicas! Las fronteras de los pases ya no pueden imponer lmites a nuestra imaginacin. En estos das, contemplar y apreciar el mundo desde la perspectiva de otros es vital para la supervivencia de un negocio. La base de la administracin estratgica parte de que los gerentes comprendan a los competidores, los mercados, los precios, los proveedores, los distribuidores, los gobiernos, los acreedores, los accionistas y los clientes de todo el mundo. El precio y la calidad de los productos y los servicios de una empresa deben ser competitivos en un mbito mundial y no slo local. El tercer tema trata de que el ambiente se ha convertido en un elemento fundamental de la estrategia. Tras la cada del comunismo y el fin de la guerra fra es probable que la mayor amenaza para los negocios y la sociedad sean el menoscabo y la explotacin constantes del medio ambiente. Mark Starik, de la Universidad George Washington, afirma: La dcada de los aos noventa ser crtica para detener y revertir la destruccin y el deterioro ecolgicos en todo el mundo. Se trata de un elemento estratgico que requiere la atencin inmediata y sustancial de todas las empresas y los directivos.

QU ES LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA? rase una vez dos presidentes de dos compaas que competan en la misma industria. Estos dos presidentes decidieron ir juntos de vacaciones al campo para estudiar la posibilidad de una fusin. Caminaron un largo trecho adentrndose en el bosque. De repente, se toparon con un oso pardo que se par sobre sus patas traseras, lanzando gruidos. De inmediato, uno de los presidentes se quit la mochila de los hombros y sacn un par de zapatos para correr. El otro presidente dijo: Oye, no

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES puedes correr ms rpido que el oso; pero, sin duda, puedo correr ms rpido que t!. Este relato capta la idea bsica de la administracin estratgica. La definicin de administracin estratgica. Cabe definir a la administracin estratgica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Esta definicin implica que la administracin estratgica pretende integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. El trmino administracin estratgica se usa en muchas escuelas superiores y universidades como nombre de un curso culminatorio de la administracin de empresas llamado polticas de empresa, que integra material de todos los cursos sobre negocios. Las etapas de la administracin estratgica. El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas: formulacin de la estrategia, implementacin y evaluacin. La formulacin de una estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y sus debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil. Dado que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qu estrategias alternativas son las ms benficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organizacin a productos, mercados, recursos y tecnologas especficos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratgicas tienen fuertes repercusiones en la organizacin, as como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes estn en la mejor posicin para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulacin; tambin tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementacin. Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recurso, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementacin de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y usarlos, as como vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de la organizacin. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Implementar hacer que los empleados y los gerentes pongan en prctica las estrategias formuladas. La etapa de implementacin se suele considerar la ms difcil de la administracin estratgica y requiere disciplina, dedicacin y sacrificio personales. El xito de la aplicacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes de motivar a los empleados, que es ms un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas. La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para poder llevar a cabo la estrategia. Las actividades de implementacin de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organizacin. Cada una de las divisiones o departamentos tendr que decidir la respuesta a preguntas como Qu debemos hacer para poner en prctica la parte de la estrategia de la organizacin que nos corresponde?. El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organizacin para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos. La ltima etapa de la administracin estratgica es la evaluacin de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cundo no estn funcionando bien determinadas estrategias; la evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta informacin. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medicin del desempeo, y (3) Aplicacin de acciones correctivas Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana! El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarqua de una organizacin grande: el corporativo, el de las unidades estratgicas de negocios o las divisiones y el de las funciones. La administracin estratgica propicia la comunicacin y la interaccin de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarqua y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo. La mayor parte de los negocios pequeos, as como algunos grandes, no cuentan con divisiones ni unidades estratgicas de negocios; slo cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obstante, los empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administracin estratgica. Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administracin estratgica consiste en repasar la misin global de un negocio: es decir, en formular la pregunta a qu se dedica nuestro negocio?. sta lleva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de maana. Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organizacin que puede ver el negocio entero, que puede equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades de maana y que puede asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave. Integrar la intuicin y el anlisis. Cabe describir el proceso de la administracin estratgica como un enfoque sistemtico, lgico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organizacin. El proceso de administracin estratgica trata de ordenar la informacin cualitativa y cuantitativa de tal manera que se puedan tomar decisiones eficaces a pesar de la incertidumbre de la situacin. Sin embargo, la administracin estratgica no es una ciencia exacta que se pueda sujetar con claridad a los pasos del mtodo cientfico. La intuicin, basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del pasado, resulta esencial para tomar decisiones estratgicas acertadas. La intuicin es particularmente til para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre o escasos antecedentes. Adems, tambin ayuda cuando se presentan variables muy interrelacionadas, cuando existe una enorme presin para no cometer un error o cuando es preciso elegir una de varias alternativas plausibles. Estas situaciones describen el fondo y la esencia de la administracin estratgica. Algunos gerentes y dueos de negocios dicen tener una capacidad extraordinaria para inventar estrategias brillantes slo con base en la intuicin. Por ejemplo, Hill Durant, que organiz General Motors Corporation, fue descrito por Alfred Sloan con las siguientes palabras: Hasta donde tengo conocimiento, este seor emprenda un curso de accin guindose tan slo por el destello brillante de su intuicin. Jams sinti la obligacin de emprender una verdadera cacera de datos. Sin embargo, en ocasiones, sus juicios eran asombrosamente acertados. Albert Einstein reconoci la importancia de la intuicin cuando dijo: Creo en la intuicin y en la inspiracin. En ocasiones, estoy seguro de tener la razn, aun cuando desconozco el motivo. La imaginacin es ms importante que el conocimiento, porque el conocimiento es limitado, mientras que la imaginacin abarca el mundo entero. Aunque algunas organizaciones pueden sobrevivir y prosperar hoy porque los dirigen genios intuitivos, la mayora no es tan afortunada. La mayor parte de las organizaciones se puede beneficiar con la administracin estratgica, que integra la intuicin y el anlisis para tomar decisiones. Elegir un enfoque intuitivo o uno analtico para tomar decisiones no es una proposicin disyuntiva. Los gerentes de todos los niveles de la organizacin deben inyectar su intuicin y criterio en los anlisis de la administracin estratgica. El razonamiento analtico y el razonamiento intuitivo se complementan. El yo ya decid, as que no me molestes con ms datos no es administrar en forma intuitiva, sino administraren forma ignorante. Drucker dice: Creo en la intuicin slo si se disciplina. Los artistas de las corazonadas, que hacen un diagnstico pero no lo corroboran con hechos, en el campo de la medicina, son los que matan a las personas; y en el de la administracin, matan negocios. En cierto sentido, el proceso de la administracin estratgica es un intento por imitar lo que ocurre en la mente de una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio. El xito de la administracin estratgica depende de la integracin adecuada de la intuicin y el anlisis, como dice Henderson: Hoy, el acelerado ritmo de los cambios produce un mundo empresarial donde los hbitos gerenciales de las organizaciones son cada vez ms inadecuados. La experiencia sola era una gua apropiada cuando los cambios se llevaban a cabo de forma gradual. Sin embargo, las filosofas

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES administrativas con base en la intuicin y experiencia resultan del todo inadecuadas cuando las decisiones son estratgicas y tienen consecuencias enormes e irreversibles. Adaptarse al cambio. El proceso de la administracin estratgica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos, de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme se necesiten. l ritmo y magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones estn aumentando de manera considerable. Por ejemplo, piense en las computadoras porttiles, los faxes a color, el correo de voz, la obra del tnel del Canal de la Mancha, el aumento de las expectativas de vida de la poblacin, el desmoronamiento de la Unin Sovitica, el colapso potencial del gobierno dirigido por Yeltsin en Rusia, la anexin de Hong Kong y la unificacin de Europa Occidental. Para sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de detectar los cambios con astucia y adaptarse a ellos. El proceso de la administracin estratgica busca que las organizaciones se puedan adaptar eficazmente al cambio a largo plazo. En el ambiente empresarial contemporneo la nica constante es el cambio, y lo es ms que nunca antes. Las organizaciones triunfadoras manejan bien el cambio, adaptando de forma constante sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas a efecto de superar los choques y prosperar gracias a las fuerzas que derrotan a la competencia. La tecnologa de la informacin y la globalizacin son cambios externos que hoy transforman a las empresas y a la sociedad. En un mapa geopoltico, las fronteras que dividen a los pases son ms claras que nunca, pero en un mapa competitivo que indique los flujos reales de las actividades industriales y financieras, han desaparecido muchas fronteras. El flujo expedito de la informacin ha desgastado las fronteras de los pases, de tal manera que todo el mundo puede ver con sus propios ojos cmo viven otros. Las personas viajan al extranjero con ms frecuencia; diez millones de japoneses viajan al exterior cada ao. Hay cada vez mayor cantidad de emigrantes; por ejemplo, los alemanes del este emigran a Alemania Occidental y los mexicanos a Estados Unidos. La perspectiva global indica que nos estamos convirtiendo en un mundo sin fronteras, con ciudadanos del mundo, competidores mundiales, clientes mundiales, proveedores mundiales y distribuidores mundiales. La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a formularse preguntas clave para la administracin estratgica, como: Qu tipo de negocio deberamos tener? Estamos en las reas correctas? Deberamos reconfigurar nuestro negocio? Qu participantes nuevos estn entrando en la industria? Qu estrategias deberamos seguir? Cmo estn cambiando nuestros clientes? Se estn desarrollando tecnologas nuevas que nos podran dejar fuera del negocio? PANORAMA GLOBAL LAS COMPAIAS MAS GRANDES DEL MUNDO La clasificacin de las compaas mas grandes del mundo que el Wall Streer Journal cada ao, en 1993 revel que 30 de las 100 compaas ms grandes del mundo son japonesas, en comparacin con las 23 de 1992. Japn domina sobretodo en el campo de las instituciones financieras. Como se puede ver a continuacin, los cinco bancos ms grandes del mundo son japoneses, al igual que cuatro de las cinco compaas de seguros ms grandes y tres de las cinco casas de bolsa. BANCOS Dai-Ichi Kangyo Bank Sumitomo Bank Sakura Bank Fuji Bank Sanwa Bank COMPAIAS DE SEGUROS Nippon Life Prudential Insurance (U.S.) Zerkyoren Dai-Ichi Mutual Life Sumitomo Life CASAS DE BOLSA Nomura Securities Merrill Lynch (U.S.) Daiwa Securities Nikko Securities Salomon (U.S.)

El primer ministro de Japn, Morihiro Hosokawa, elegido en agosto de 1993, est muy contento de estos resultados. Le gustara, para el ao 2000, ver a Japn controlando los mercados financieros y monetarios. Fuente: Adaptado de Wall Street Journal, 27 de septiembre de 1993, pgs. R26-R27. TRMINOS CLAVE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES Antes de proseguir con la explicacin de la administracin estratgica, es preciso definir siete trminos clave: estrategas, declaracin de la misin, amenazas y oportunidades externas, fuerzas y debilidades internas, objetivos a largo plazo, estrategias, objetivos anuales y polticas. Los estrategas. Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado, del xito o fracaso de una organizacin. Los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo director general, presidente, propietario, presidente del consejo, director ejecutivo, canciller, decano o emprendedor. Hace poco, Jonas, Fry y Srivastva afirmaron que las tres responsabilidades primordiales de los estrategas de las organizaciones son crear un contexto para cambiar, fomentar el compromiso y la responsabilidad y equilibrar la estabilidad y las innovaciones. Se supone que los estrategas de los aos noventa cambiarn siguiendo las lneas que se presentan en la tabla 1-1. Por ejemplo, en el ao 2000, los estrategas sern lderes ms visionarios, relacionarn mejor las compensaciones y el desempeo, se comunicarn con ms frecuencia con los empleados y darn mayor importancia a la tica empresarial. Los estrategas son tan diferentes como las propias organizaciones y estas diferencias se deben tomar en cuenta para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Los estrategas tienen diferentes actitudes, valores, tica, inclinacin a correr riesgos, inters por su responsabilidad social, preocupacin por la rentabilidad, inters por las metas a corto o largo plazo y estilo de administrar. Algunos estrategas no toman en cuenta cierto tipo de estrategias debido a su filosofa personal. Por ejemplo, David Wickins, que sustituyera a Colin Chapman en la presidencia del consejo de Lotus, el fabricante de automviles, dice Lotus jams fue administrada con el propsito de ser una compaa rentable. Lo nico que verdaderamente interesaba a Colin Chapman era que los autos corrieran ms. Yo tengo otro punto de vista. Algunos estrategas est de acuerdo con Ralph Nader, quien sostiene que las organizaciones tienen una responsabilidad social enorme. Otros estn de acuerdo con Milton Friedman, economista que afirma que las organizaciones no tienen obligacin de hacer por la sociedad nada que vaya ms all de lo requerido por la ley. La mayora de los estrategas coinciden en que la responsabilidad social primordial de cualquier negocio debe ser producir una utilidad que baste para cubrir los costos futuros, porque si no lo logra, no podr cumplir con ninguna otra responsabilidad social. Los estrategas deben estudiar los problemas sociales en trminos de sus posibles costos y beneficios para la empresa y abordar las cuestiones sociales que le redituarn ms a la empresa. La declaracin de la misin. La declaracin de la misin es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados. sta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: Cul es nuestro negocio?. Un enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. TABLA 1-1 Atributos que tienen los directores generales y los que necesitarn porcentaje de atributos o capacidades dominantes en los DG actualmente y los que sern importantes para los DG del ao 2000 AHORA 2000 CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES Formular estrategias Administrar recursos humanos 89% 85% 85% 78% Economa y poltica Ciencia y Tecnologa Conocimientos Mercadotecnia y ventas de

CONDUCTA PERSONAL AHORA 2000

Transmitiendo un slido sentido de su 75% 98% 68% 78% visin Vincula la remuneracin y el 66% 91% 41% 53% desempeo Se comunica con frecuencia con los 59% internacionales 10% 19% Empleados Concede importancia a la tica 74% 11% 15% Hace planes para la sucesin de 56% computacin 3% 7% Mando Se comunica con frecuencia con los 41%

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES 50% 48% clientes Reubica o despide a los empleados 34% 34% 24% que no cumplen Recompensa la lealtad 48% 33% 24% Toma todas las decisiones importantes 39% 21% 16% 13% Se conduce conservadoramente 32% 21% 9% 71% 44% Negociacin Contabilidad y finanzas

Manejo de medios y hablar en pblico 13% Produccin

Ciertas investigaciones arrojan que el 60% de las organizaciones cuentan con una declaracin formal de su misin y que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan con declaraciones de su misin mejor elaboradas que las empresas con peores resultados. La declaracin actual de la misin de Adolph Coors Company es la siguiente: Somos una compaa innovadora, muy exitosa, con negocios que se manejan y sostienen solos. Somos lderes en productos y servicios de gran calidad y tecnologa que brindan a los, clientes una satisfaccin superior, ostensiblemente reconocible. Estamos orientados al crecimiento y las utilidades, gracias al desarrollo de negocios nuevos a partir de tecnologa generada en el interior y de adquisiciones sinrgicas. Nuestro negocio es reconocido por la calidad de sus relaciones, que son honradas, ticas y afectuosas. Nuestros empleados crecen en lo personal al mismo tiempo que crece la compaa. Nuestra vida laboral, que es emocionante, desafiante y gratificante, transcurre en un ambiente amigable de trabajo en equipo y respeto recproco. Asumiendo nuestra responsabilidad social y luchamos para mejorarla.

Las amenazas y oportunidades externas. Otros dos trminos clave para el estudio de la administracin estratgica son las oportunidades y amenazas externas. Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino externas. La revolucin de las computadoras, la biotecnologa, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales, la exploracin del espacio, los empaques reciclables y el aumento de competencia de las compaas extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las compaas. Este tipo de cambios est produciendo otro de consumidor y de ah que se necesiten otros de productos, servicios y estrategias. Otro ejemplo de amenazas y oportunidades seran la aprobacin de una nueva ley, la introduccin de un producto nuevo por parte de un adversario, una catstrofe nacional o una baja del valor del dlar. La fuerza de un adversario podra significar una amenaza. La inquietud de Europa Oriental, el aumento de las tasas de inters o la lucha contra las drogas podran significar una oportunidad o una amenaza. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y asimilacin de informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria. Las fuerzas y debilidades internas. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son reas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. La superioridad o las deficiencias relativas representan informacin muy importante. Por otra parte, los elementos que estn fuera de lo normal tambin pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad pueden significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparacin con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotacin de inventarios podra no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. Robert H. Short, director ejecutivo de Prtland General Corporation, describe su empresa, en trminos de fuerzas y debilidades, con las siguientes palabras: En primer lugar, antes que nada, somos una compaa que suministra luz y fuerza al pueblo de Oregon. De hecho, la luz y fuerza son nuestro fundamento y pretendemos tratar de crecer mucho en ese campo. Sin embargo, para aumentar nuestras fuerzas, tendremos que eliminar o mitigar nuestras debilidades. Me enorgullece la forma en que Prtland General est aprovechando sus fuerzas con el propsito de anotarse otro siglo de xito. Los objetivos a largo plazo. Los objetivos se podran definir como los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas divisiones, se deben establecer objetivos para la compaa entera y para cada una de las divisiones. Los objetivos de Minnesota Power a largo plazo son lograr que su actividad central de suministrar electricidad produzca un rendimiento de 13% sobre el capital (RSC), las operaciones para suministrar agua, un RSC del 14% y los negocios de apoyo, un 15%. Adems Minnesota Power tambin lucha por permanecer dentro del 25% ms alto de las compaas de luz y fuerza de Estados Unidos, en trminos de la relacin entre valor de mercado y libros que guardan sus acciones comunes y que sus ganancias por accin registren un crecimiento anual del 5%. Las estrategias. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales seran la expansin demogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, el encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido. La tabla 1-2 muestra las estrategias que estn siguiendo Polaroid Corporation y Sears, Roebuck & Company en la actualidad. Los objetivos anuales. Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organizacin grande se deben establecer a nivel de corporacin, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo de sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere de una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para asignar los recursos. El objetivo anual de Campbell Soup Corporation establece un aumento del 20% para los ingresos, un rendimiento del 20% sobre el capital y un rendimiento del 20% sobre la inversin. En la compaa, el objetivo se conoce como ERC, por las siglas en ingls de ingresos, rendimiento y efectivo. The Tribune Company (la quinta editorial de peridicos de Estados Unidos y duea del equipo de bisbol Chicago Cubs) es otra empresa que tiene objetivos anuales muy claros. Stanton Cook, presidente y director ejecutivo de Tribune, concede gran importancia a los objetivos anuales. Tribune lucha por obtener un rendimiento anual del 18% sobre el capital (ingresos netos divididos entre la inversin promedio de los accionistas) y una razn de 30% de pasivo a capital.

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES Las polticas. El ltimo trmino clave que se definir aqu son las polticas, es decir, el medio que se usar para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las polticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes. TABLA 1-2 Estrategias de dos Organizaciones ______________________________________________________________________________ Polaroid Corporation es una de las pocas compaas estadounidenses que hoy siguen la estrategia de conglomerado diversificado que llevar a la empresa a una nueva industria. Polaroid est saliendo del ramo de la fotografa para introducirse en el de las imgenes electrnicas. La fotografa instantnea represent 85% de las ventas de Polaroid en 1993; los planes de la compaa para el ao 200 son obtener 85% de las ventas de imgenes mdicas y artes grficas. Las estrategias de Sears, Roebuck & Company a partir de mediados de los aos noventa incluyen dirigirse a los clientes de sexo femenino, aumentar la cantidad de ropa que vende, cerrar las operaciones de catlogo y algunas tiendas, recortar ms de 50,000 empleados, cerrar ms de 100 tiendas no rentables, redecorar ms de 500 tiendas rentables, sacar los muebles de las tiendas Sears para introducirlos en una cadena nueva de tiendas llamadas Homelife, deshacerse de Coldwell Banker y vender 20% de sus acciones de Allstate.

La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, y sistemas computarizados de informacin. Las polticas que se establecen a nivel corporativo se aplican a toda la organizacin, a nivel de divisiones y se aplican a una sola divisin, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos concretos. Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes para implantar las estrategias porque delinean lo que la organizacin espera de sus empleados y gerentes. Las polticas permiten la consistencia y la coordinacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de ellos. La mayor parte de las empresas tiene la poltica de prohibir la ingestin de bebidas alcohlicas en horas de trabajo. Recientemente, los centros para el control de enfermedades informaron que los estados que registraban mayor consumo de bebidas alcohlicas por empleado eran Wisconsin, Nueva Hampshire, Montana, las dos Dakotas, Texas y Hawai. Una cantidad sustancial de investigaciones ha arrojado que un equipo constituido por trabajadores ms sanos tendr mayor capacidad para realizar las estrategias con ms eficacia y eficiencia. El Centro Nacional par ale cuidado de la Salud estima que ms del 80% de las corporaciones de Estados Unidos tienen polticas que prohben fumar. Las polticas que prohben fumar suelen ser producto de objetivos anuales que pretenden reducir los costos mdicos y empresariales derivados del ausentismo, as como ofrecer un centro saludable de trabajo. Pullman Company, de Garden Grove, California, cobra a los fumadores diez dlares ms que a los no fumadores para el seguro de gastos mdicos. EL MODELO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA Es ms fcil estudiar y aplicar el proceso de la administracin estratgica cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algn tipo de proceso. El marco que se ilustra en la figura 1-1 es un modelo global, bastante aceptado, del proceso de la administracin estratgica. EL modelo no garantiza el xito, pero representa un enfoque claro y prctico para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la administracin estratgica. En el caso de la administracin estratgica, el punto de partida lgico es identificar la misin, los objetivos y las estrategias de organizacin, porque la situacin y la condicin presentes de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de accin. Toda organizacin cuenta con una misin, objetivos y estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin de estos elementos no hayan sido diseadas de manera conciente. La

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES respuesta a la interrogante de hacia dnde va encaminada la organizacin puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organizacin. El proceso de la administracin estratgica es dinmico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes bsicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los dems componentes. Por ejemplo, un giro en la economa podra representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo; la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podra requerir un cambio de polticas; un competidor importante podra anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de misin de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en prctica y evaluar las estrategias deben de ser continuas y no limitarse al fin de ao o semestre. En realidad, el proceso de la administracin estratgica no termina jams. En la prctica, el proceso de la administracin estratgica no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la administracin estratgica. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general, existe un toma y daca entre los niveles de la jerarqua de la organizacin. Muchas organizaciones sostienen juntas semestrales formales a efecto de revisar y actualizar la misin de la empresa, sus oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, polticas y resultados. Muchas veces, las juntas se llevan a cabo fuera de las instalaciones de la empresa y se llaman retiros. La idea de sostener las juntas peridicas para la administracin estratgica fuera del centro de trabajo es que con ellas se fomentar la creatividad y la iniciativa de los participantes. La figura 1-2 muestra que existe una serie de fuerzas que afecta el grado de formalidad de la administracin estratgica en las organizaciones. El tamao de la organizacin es un factor clave; las empresas pequeas son menos formales para desempear las tareas de la administracin estratgica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de produccin, la ndole de los problemas y el propsito del sistema de planificacin. FIGURA 1-2 Fuerzas que influyen en el diseo de los sistemas de administracin estratgica. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ___________________ Hacia ms formalidad y ms detalles Organizacin Empresas pequeas de una planta -------------------------------Compaas grandes Estilos administrativos ------------------- Creador de polticas Democrtico-permisivo---------------------------------- Autoritario Pensador en las operaciones diarias-----------Pensador intuitivo---------------------Experto en planificacin-------------------_____________Inexperto en planificacin-------------------Complejidad del entorno -------------------Entorno estable Entorno turbulento--------------------------------------- Poca competencia ------------------- Muchos mercados y clientes-----------------Un solo mercado y cliente-----------------Enorme competencia--------------------Complejidad de los procesos de produccin ------------------- Tiempos largos de produccin Tiempos cortos de produccin----------------------------------- Capital intensivo Hacia menos formalidad y menos detalles

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES ------------------- Mano de obra intensiva ------------------- Procesos de produccin integrados Procesos de produccin simples----------------------------------- Alta tecnologa Baja tecnologa--------------------El tiempo de reaccin del mercado para la nueva produccin es breve------------------------------------ El tiempo de reaccin del mercado es largo Naturaleza de los problemas ------------------- Enfrentar problemas nuevos, complejos y difciles con repercusiones a largo plazo Enfrentar problemas difciles a corto plazo-----------------Propsito del sistema de planificacin ------------------- Coordinar las actividades de las divisiones Preparar a los gerentes----------------------_________________________________________________________________________________ _ Fuente: Reproducido con autorizacin de Free Press, una divisin de Macmillan, Inc., de Strategic Planning: What Every Manager Must Know de George A. Steiner (Nueva Cork: Free Press, 1979), pg. 54. Derechos 1979 de Free Press. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA La administracin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de slo responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. Desde siempre, el mayor beneficio de la administracin estratgica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trata de un beneficio importante de la administracin estratgica, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribucin ms importante de la administracin estratgica est en el proceso, y no en la decisin o el documento que resulten. As pues, la manera de ejecutar la administracin estratgica adquiere enorme importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerentes lo comprendan y se comprometan con l. La comprensin podra ser el beneficio ms importante de la administracin estratgica, seguido por el compromiso. Cuando los gerentes y los empleados comprenden qu hace la organizacin y por qu, muchas veces se sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla. Esto es del todo cierto cuando los empleados tambin entienden los nexos que hay entre su compensacin personal y el desempeo organizacional. Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes y los empleados cuando comprenden y respaldan la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa. De esta manera, uno de los grandes beneficios de la administracin estratgica es que el proceso brinda la oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El acto de facultar refuerza el sentido personal de eficacia. Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de la administracin estratgica y que reconocen que la planificacin debe incluir a gerentes y empleados de niveles ms bajos. En las organizaciones, el concepto de la planificacin centralizada en manos de los directores est cambiando por la planificacin descentralizada en manos de los gerentes de lnea. El proceso representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar, y no slo significa el papeleo entre los gerentes ejecutivos. En la administracin estratgica el dilogo es ms importante que un bonito documento de la administracin estratgica. Lo peor que pueden hacer los estrategas es elaborar solos los planes estratgicos y despus entregrselos a los gerentes de operaciones para que los ejecuten. Cuando los gerentes de lnea se involucran en el proceso, se aduean de la estrategia. Lograr que las personas que ejecutan las estrategias se sientan sus dueas es una clave para alcanzar el xito!

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren. Cada vez son ms las corporaciones y las instituciones que usan la administracin estratgica para tomar decisiones eficaces. Ms del 75% de las compaas usan la administracin estratgica, en comparacin con menos del 25% en 1979. Sin embargo, la administracin estratgica no garantiza el xito, pues puede ser disfuncional si se realiza sin orden ni concierto. La tabla 1-3 muestra los beneficios que la administracin estratgica ha producido en Rockwell Internacional Corporation, Columbia Gas System Service Corporation y Orden Corporation. Hace poco, Waterman encontr que la administracin estratgica tena los siguientes beneficios para IBM Corporation: Me entusiasm la experiencia de hablar con John Akers, director general de IBM, y de aprender el grado de eficacia y elaboracin que tena el sistema de administracin estratgica de esta empresa. En IBM, las personas nos explicaban que no se trataba de un simple plan, sino que era una forma de comunicarse entre s. La administracin estratgica es importante porque contribuye a generar informacin y sirve para que uno se comunique.

TABLA 1-3 empresas

Los mandos superiores discuten la administracin estratgica de sus

ROCKWELL INTERNATIONAL CORPORATION Esperamos que los directores de cada uno de los segmentos del negocio sea responsable de la direccin estratgica del mismo y tambin que el equipo conozca muy bien su negocio en los mercados mundiales, que sepan hacia donde estn conduciendo a sus negocios a largo plazo; y en que posicin van a colocarlo ante la competencia mundial, as como el mercado en general. Asimismo, esperamos que cada negocio aproveche plenamente los recursos de la corporacin a efecto de preparar la aplicacin integrada de las estrategias que servirn mejor para ganarle a la competencia. Nos distinguiremos como una empresa administrada estratgicamente en todo el mundo gracias a que nuestra administracin estratgica se vincula, con atencin y profundidad, a la toma de decisiones operativas. (Donald Beall, director ejecutivo de Rockwell Internacional) COLUMBIA GAS SYSTEM SERVICE CORPORATION Columbia Gas System, con sede en Wilmington, Delaware, tiene un plan estratgico que sirve de base para todas las dems actividades de planificacin: planes de mercadotecnia, programas de capital, planes financieros, etc. La administracin estratgica va ms all de la planificacin de operaciones tradicional a lo largo y ancho de Columbia. No slo contemplamos las proyecciones de cunto gas necesitaremos y de dnde provendr. La primera parte de nuestro plan estratgico es la declaracin de la misin, que establece la direccin de la compaa. Todas las unidades de operacin tienen sus propias declaraciones de la misin, que definen sus actividades y la razn corporativa de su existencia. A su vez, le siguen los objetivos a largo plazo que son declaraciones generales de lo que pretende hacer la compaa y siguen los objetivos anuales que, en su mayor parte, estn cuantificados. (James D. Little, vicepresidente ejecutivo de Columbia Gas System) OGDEN CORPORATION Los mejores resultados a largo plazo se derivan de decisiones estratgicas acertadas que garantizan que se haga lo debido (eficacia) y combinan el diseo, la tecnologa y l automatizacin que aseguran que se hagan bien las cosas (eficiencia). Pronosticar sin tener capacidad de adaptacin, es simplemente como predecir el propio fin! Los objetivos estratgicos que ha alcanzado Orden le han permitido la adaptacin necesaria para enfrentarse al ambiente econmico cambiante de lo que resta del siglo. Describimos un ejemplo clsico de evolucin; en este caso, la evolucin de la corporacin. Para sobrevivir, tanto organismos como corporaciones se deben adaptar a las nuevas circunstancias. (Ralp Ablon, presidente del consejo de Orden Corporation)

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES William Dearden, de Hershey Foods Corporation, atribuye el xito de la compaa a la administracin estratgica: Tenemos el proceso de la administracin estratgica. En Hershey, planificar para un futuro a largo plazo ha sido un estilo de vida muy arraigado y, sin lugar a dudas, pensamos reforzarlo y confiamos en que el proceso continuar. Los beneficios financieros. Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptos de la administracin estratgica son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen. Por ejemplo, un estudio longitudinal de 101 empresas fabriles, de servicios y detallistas, durante un plazo de tres aos, lleg a la conclusin de que los negocios que aplicaron los conceptos de la administracin estratgica registraron ventas, rentabilidad y productividad mucho ms alta que las empresas que no planificaban en forma sistemtica; otro estudio puso en claro que hasta un 80% de la mejora que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambios aplicados al rumbo estratgico de la compaa; Cook y Ferris encontraron que las prcticas de las empresas con resultados ptimos reflejan una orientacin que se dirige ms a las estrategias y un enfoque a un plazo ms largo. Las empresas que obtienen resultados ptimos suelen planificar sistemticamente a efecto de prepararse para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas con sistemas de planificacin que se parecen ms a la teora de la administracin estratgica por regla general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, en comparacin con los de su industria. Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones ms informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otra parte, las empresas que obtienen malos resultados, suelen realizar actividades miopes y no reflejan bien los pronsticos de las condiciones futuras. Michael Allen encontr que la administracin estratgica puso de manifiesto un poder impresionante, pues haba mejorado muchsimo los resultados de una serie de compaas grandes que la haban implementado, entre ellas General Electric, American Express, Allied Corporation, Dun & Bradstreet y Pitney Bowwes. Los estrategas de organizaciones con malos resultados con frecuencia estn ocupados resolviendo problemas internos y cumpliendo con fechas lmite para el papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus competidores y sobreestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los malos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situacin econmica, los cambios tecnolgicos o la competencia extranjera. Dun & Bradstreet report que unos 100,00 negocios fracasaron en Estados Unidos en 1993. Hawai, Connecticut y California registraron los mayores porcentajes de fracasos. Estos incluyen quiebras, suspensiones de pagos, liquidaciones y embargos precautorios. Si bien son muchos los factores que pueden llevar al fracaso de un negocio, adems de la carencia de una administracin estratgica eficaz, las estadsticas anteriores sugieren que los conceptos de la administracin estratgica podran producir grandes beneficios financieros para muchas organizaciones. Los beneficios no financieros. Adems de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la administracin estratgica ofrece otros beneficios tangibles, por ejemplo una mayor alerta ante las amenazas externas, una mayor comprensin de las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposicin al cambio y un entendimiento ms claro de las relaciones entre la compensacin y el desempeo. La administracin estratgica refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir problemas porque fomenta la interaccin de los gerentes de las divisiones y las funciones de todos los niveles. La interaccin puede hacer que las empresas activen a sus gerentes y empleados nutrindolos, compartiendo con ellos los objetivos de la organizacin, facultndolos para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus contribuciones. Segn Tom Peters, la diferencia entre un trabajador que ha sido activado y uno desactivado no es 5 ni 10%, sino entre 100 y 200%. La administracin estratgica, adems de facultar a los gerentes y empleados, con frecuencia impone orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario, vacilara. Puede ser el principio de un sistema administrativo efectivo y eficaz. La administracin estratgica puede renovar la confianza en la estrategia empresarial actual o sealar que se requieren medidas correctivas. El proceso de la administracin estratgica sienta las bases para que todos los gerentes y empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. Greenley seala que a administracin estratgica produce los siguientes beneficios: 1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas. 2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. 3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.

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4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir decisiones equivocadas o improvisadas. Constituye un marco para la comunicacin interna del personal. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. Fomenta el razonamiento anticipndose a los hechos. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades. Propicia una actitud positiva ante el cambio. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administracin de un negocio.

ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACIN ESTRATGICA La tica empresarial se podra definir como los principios de conducta de las organizaciones que sirven de gua para su toma de decisiones y comportamiento. La tica empresarial slida es requisito indispensable para la administracin estratgica acertada; una tica slida es igual a un negocio slido! Una oleada de conciencia a cerca de la importancia que tiene la tica empresarial inunda a Estados Unidos y al mundo. Los estrategas son los principales responsables de asegurar que una organizacin abrace y practique principios ticos de primera. Todas las decisiones para formular, implementar y evaluar estrategias tienen derivaciones ticas. Los peridicos y las revistas especializadas hablan todos los das de organizaciones pblicas y privadas que han infringido la tica debido a su conducta moral o jurdica. Como seala la Perspectiva del Medio Ambiente, lesionar este medio ambiente es ilcito, caro y carente de toda tica. En este sentido, Dow Chemical es una empresa que sirve de modelo ejemplar. Una nueva oleada de cuestiones ticas como seran la seguridad de los productos, la salud de los empleados, el acoso sexual, el SIDA en el centro de trabajo, el hbito de fumar, la lluvia cida, las acciones de protesta, el manejo de desechos, las prcticas de empresas extranjeras, los ocultamientos, las tcticas de las adquisiciones, los conflictos de intereses, la privacidad de los empleados, los regalos inconvenientes, la seguridad de los informes de la compaa y los despidos masivos han acentuado la necesidad existente de que los estrategas elaboren cun cdigo claro de tica empresarial. Hace poco, United Technologies Corporation present un Cdigo tico contenido en 21 pginas y nombr a un nuevo vicepresidente de tica empresarial. Baxter Trbenlo Laboratorios, IBM, Caterpillar Tractor, Chemical Bank, Exxon, Dow Corning y Celanese son empresas que cuentan con un cdigo formal de tica empresarial. La tabla 1-4 muestra el cdigo de tica empresarial de BellSouth, mismo que establece con claridad los lineamientos de las normas de conducta que se esperan de todos los gerentes y empleados. El cdigo de tica empresarial puede servir de base para elaborar polticas que servirn de gua diaria para la conducta y las decisiones en el centro de trabajo. Sin embargo, el solo hecho de contar con un cdigo tico no basta para garantizar la conducta tica del negocio. El cdigo tico quiz sea considerado slo una triquiuela de las relaciones pblicas, una serie de perogrulladas o un adorno superficial. Las organizaciones interesadas en que su cdigo sea ledo, entendido, aceptado y recordado, deben de realizar talleres de tica peridicamente con el propsito de sensibilizar a las personas en cuanto a las circunstancias laborales en las que se podran presentar problemas de tica. Chemical Bank, el banco que por tamao ocupa el 6 lugar en Estados Unidos, cuenta con un amplio programa de educacin tica que exige que todos los empleados nuevos asistan a clase y firmen el Cdigo de tica de Chemical. En una encuesta realizada por el despacho de contadores ToucheRoss, 63% de los ejecutivos de diversas empresas pensaba que las normas ticas de primera fortaleceran la posicin competitiva de una empresa, en lugar de debilitarla. PERSPECTIVA DEL MEDIO AMBIENTE DOW CHEMICAL: UNA COMPAA MODELO El nombre de Dow Chemical fue sinnimo del agente los fanticos del ambiente. Sin embargo, hoy, Dow compaas en los esfuerzos por mejorar el medio ambiente, procedentes de todo el mundo, se renen naranja, el NAPALM y de opinin feroz a Chemical es tal vez la lder de todas las ambiente. Ocho defensores del medio trimestralmente durante dos das, en las

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES oficinas centrales de Dow en Midland, Michigan, para discutir temas con los directivos y miembros del consejo de Dow. Dow ha constituido un consejo asesor ambiental muy eficiente. Los sueldos y bonos de los gerentes de Dow se basan, en parte, en gran la medida en que alcanzan las metas ambientales a nivel local y la compaa ha sumado una categora ambiental a la forma de evaluacin del trabajo de cada empleado. El gerente de ambiente de Dow ocupa un puesto en el consejo de administracin de la empresa. Por ltimo, Dow ha eliminado por completo la prctica de inyectar desechos qumicos peligrosos al subsuelo. Por el contrario, DuPont, lder en la industria, todava no abandona la inyeccin subterrnea. El Inventario de Desechos Txicos de DuPont revela que sus desechos qumicos han aumentado en tres de los pasados cinco aos. Todos los negocios de Dow en el exterior luchan por alcanzar las mismas metas ambientales que los negocios nacionales de la compaa. Los empleados y gerentes de Dow son bien aceptados en todos los lugares donde la empresa tiene operaciones porque es una compaa ambientalista modelo. Fuente: Adaptado de Faye Rice, Who Scores Best on the Environment?, Fortune, 26 de Julio de 1993, pg. 114.

La cultura tica debe de permear la organizacin. Citicorp, con miras a crear una cultura tica, ha inventado un juego de mesa de tica empresarial y 40,000 empleados de 45 pases lo juegan. Se llama el juego de La tica empresarial y le plantea a los jugadores preguntas sobre tica empresarial, por ejemplo, qu hacer si un cliente le ofrece a uno entradas para un partido de ftbol a cambio de una declaracin amaada del impuesto sobre la renta. Diana Robertson, de la Escuela Wharton, piensa que el juego es muy eficaz porque es interactivo. Muchas organizaciones, por ejemplo, Prime Computer y Kmart, han elaborado un manual que contiene un cdigo de conducta y describe las expectativas ticas, a la vez que ofrece ejemplos de situaciones que suelen presentarse en sus actividades. Los gerentes y empleados de Harris Corporation saben que si una persona no informa que otra ha violado la tica, ella podra ser la despedida. Una razn que explica por qu los sueldos de los estrategas son elevados, en comparacin con los de otros miembros de la organizacin, es que los estrategas corren los riesgos morales de la empresa. Los estrategas son los responsables de preparar, comunicar y aplicar el cdigo de tica empresarial de su organizacin. Si bien los estrategas de la empresa son los principales responsables de garantizar una conducta tica, una parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes es brindar un liderazgo tico por medio de ejemplos y demostraciones constantes. Los gerentes ocupan puestos que les permiten influir en muchas personas y tambin formarlas; por ello, son responsables de tomar y aplicar decisiones ticas. Gellerman y Drucker ofrecen muy buenos consejos a los gerentes: Todos los gerentes corren el peligro de dar demasiado a causa de lo mucho que les exigen sus compaas. Sin embargo, los mismos superiores que le presionan a usted para que haga ms cosas o mejor, o ms rpido, o en forma menos cara, le darn la espalda si cruza la borrosa lnea que separa lo bueno de lo malo. Le echarn la culpa por extralimitarse en el cumplimiento de sus instrucciones o por no escuchar sus advertencias. Los gerentes ms listos ya saben que ante la pregunta de qu se entiende por demasiado lejos?, la mejor respuesta es no trate de averiguarlo. Una persona puede saber muy poco, obtener malos resultados, carecer de buen juicio o de capacidad y, si embargo, no hacer demasiado dao como gerente. Pero, si esta persona carece de carcter o de integridad sin importar lo informada, brillante o exitosa que sea- ser destructiva. Destruir a otras personas, que son el recurso ms valioso de la empresa. Destruir el espritu. Destruir los resultados. Esto es en particular cierto en el caso de las personas que dirigen una empresa, porque el espritu de una organizacin se construye en la cima. Si una organizacin tiene un espritu grande, se debe a que las personas que estn en la cima tienen un espritu grande. Si es decadente, se desmorona porque la cima se pudre, como dice el refrn: La muerte de un rbol baja de la copa. Nadie debe ser estratega a no ser que est dispuesto a que su carcter sea un modelo para sus subordinados. Segn John Akers, de IBM, la tica es inseparable de la competitividad. Ninguna sociedad en ninguna parte del mundo, puede competir mucho tiempo ni con xito si las personas se roban unas a otras, si no confan entre s, cuando toda informacin, (por pequea que sea), requiere confirmacin notarial, cuando todo desacuerdo termina en litigio o cuando el gobierno tiene que reglamentar las actividades para que se cumplan. Akers afirma que la carencia de tica es una receta segura para llegar a los dolores de cabeza, la ineficiencia y el desperdicio. La historia ha demostrado que cuanto ms confan y creen las personas en la tica de una institucin o corporacin, tanto mayor ser su potencial econmico. Las relaciones empresariales se fundamentan sobre todo en la confianza y la reputacin recprocas. Las decisiones a corto plazo, basadas en la avaricia y en una tica dudosa excluyen el respeto que se requiere para merecer la confianza de terceros. Es cada vez mayor la cantidad de empresas que creen que la capacitacin tica y la cultura tica producen una ventaja estratgica.

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES En un artculo reciente aparecido en Academy of Management Executive, Susan Harrington deca que los programas de capacitacin tica deben incluir mensajes del director general, reforzando las prcticas comerciales ticas, la creacin y discusin de cdigos ticos, as como procedimientos para discutir y reportar el comportamiento carente de tica. Harrington sugiere que las empresas podran alinear la toma de decisiones tica y la estratgica si incluyeran consideraciones de orden tico en la planificacin a largo plazo, si integraran la toma tica de decisiones al proceso de evaluacin del desempeo, si alentaran las acusaciones o chivatazos o los informes de prcticas carentes de tica, y si vigilaran los resultados de los departamentos y la corporacin con relacin a cuestiones ticas. A fin de cuentas, las normas ticas son consecuencia de la historia y de la herencia. Nuestras madres, padres, hermanas y hermanos del pasado nos legaron unas bases ticas sobre las que construir lo dems. Hasta Vince Lombarda, el legendario entrenador de ftbol americano, saba que existan cosas ms valiosas que ganar y exiga que sus jugadores fueran leales a tres cosas: Dios, sus familias y el equipo de los Green Bay Packers, en ese orden. TABLA 1-4 Cdigo de Conducta de BellSouth _______________________________________________________________________________ ____________________________ CUENTA CON NOSOTROS! Estamos comprometidos con normas ticas muy altas porque queremos que las personas sepan que pueden contar con nosotros. Este compromiso es el resultado natural de la responsabilidad que tenemos con nuestros clientes, nuestros propietarios, nuestros vendedores y proveedores, nuestras familias, las comunidades donde vivimos y trabajamos y unos con otros. La confianza es el fondo de estas relaciones y la confianza slo se puede conseguir con honradez y fe: con una conducta tica. Nuestros clientes pueden contar con nosotros Creemos que nuestra primera responsabilidad se la debemos a las personas que recurren a nosotros para sus necesidades de telecomunicacin, en la oficina, en los caminos, en el hogar y dondequiera que estn. Todo lo dems estriba en lo anterior. Tratamos a los clientes de manera directa y honrada. Ellos saben que pueden confiar no slo en nuestros productos y servicios, sino tambin en nuestra palabra y nuestro carcter. Slo prometemos lo que podemos cumplir. Cuando erremos, corregiremos nuestro error. Nuestros propietarios pueden contar con nosotros Ofrecemos la mejor calidad a precio razonable. Al hacerlo, obtendremos un rendimiento justo sobre la inversin de los propietarios. Nuestro propsito es aumentar el valor de su inversin con los aos. Nuestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros Los vendedores y proveedores deben saber que seremos justos. Los intereses de BellSouth dictarn nuestras decisiones en cuanto a los productos o servicios que compremos; nuestras decisiones se fundamentarn en factores como calidad, el precio, el servicio y la confiabilidad. Nuestras familias pueden contar con nosotros Queremos que nuestras familias se sientan orgullosos se sientan orgullosas de nuestro carcter de personas que realizan un trabajo y tambin orgullosas de que trabajemos en una compaa conocida por su integridad. Buscamos un equilibrio saludable entre nuestra vida laboral y la familiar. Nuestras comunidades pueden contar con nosotros Adems del servicio de calidad diario que se espera de nosotros en las telecomunicaciones, las ciudades y los pueblos donde trabajamos tambin pueden contar con nuestra ayuda para actividades cvicas, caritativas y comunitarias. Nosotros podemos contar unos con otros

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES Nos enorgullece la calidad de nuestro trabajo colectivo en BellSouth; nos enorgullece la integridad de nuestra compaa. La reputacin de una compaa se basa en lo que su gente hace todos los das. La reputacin de BellSouth se ha ido creando a base de la honradez de muchos de miles de personas a lo largo de los aos, y reconocemos que podemos dar al traste con esa reputacin en un segundo. Sin embargo, tambin sabemos que podemos reforzarla da a da. Y como usted y yo hemos heredado una compaa con reputacin de honesta e ntegra, tenemos la obligacin de pasarle ese legado a los hombres y mujeres que vienen detrs de nosotros. Seremos equitativos con todos los que nos rodean, para programar trabajos, asignar puestos y conceder incentivos y ascensos, as como en el trato que nos demos unos a otros en general. Cada uno de nosotros cuenta con que ser escuchado, prometiendo, a su vez, escuchar. Queremos honradez y franqueza, trtese de errores o de aciertos. Diremos lo que pensamos cuando observemos un tropiezo en el aspecto tico. Esperamos que nadie nos pida hacer algo indebido. De igual manera, tampoco le pediremos a nadie que haga algo indebido. Cumplir la ley al pie de la letra no basta. Nuestra meta es ms alta. Las obligaciones de BellSouth son a largo plazo, no slo para el trimestre o el ao. Estas obligaciones exigen que hagamos un juramento sobre la tica profesional, industrial y personal: Respetamos el legado de integridad de BellSouth para que la gente pueda depositar su confianza en la compaa y sus empleados; ellos sabrn que pueden contar con nosotros. Ese es nuestro juramento. Fuente: BellSouth Corporation, Informe interno, 1993.

COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR El estudio de la administracin estratgica proviene claramente de un legado militar. Ciertos trminos como objetivos, misin, fuerzas y debilidades se aplicaban primero para atacar problemas en el campo de batalla. En muchos sentidos, la estrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategas militares han aprendido muchas cosas a lo largo de los siglos que pueden servir a los estrategas empresariales de hoy. Tanto las organizaciones empresariales como las militares tratan de aprovechar sus fuerzas para explotar las debilidades de sus competidores. Si la estrategia general de una organizacin no es buena (no es eficaz), entonces, ni toda la eficiencia del mundo bastar para llevarla al xito. El xito en los negocios o en las milicias no suele ser el feliz resultado de estrategias fortuitas. Por el contrario, el xito es producto de una atencin permanente dirigida a las condiciones cambiantes del interior y exterior, as como de tener la visin para formular y aplicar adaptaciones a esas condiciones. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial; los sistemas de informacin que proporcionan datos sobre las estrategias y los recursos de los competidores o los contendientes tambin son de vital importancia. Es evidente que la diferencia fundamental entre la estrategia militar y la empresarial es que la segunda se formula, se implementa y se evala presuponiendo una competencia, mientras que la estrategia militar se basa en el supuesto de un conflicto. No obstante, el conflicto militar y la competencia empresarial se parecen tanto que muchas tcnicas de la administracin estratgica se pueden aplicar a ambos por igual. Los estrategas empresariales tienen acceso a valiosa informacin que los pensadores militares han ido afinando con el tiempo. Cuando se formulan e implementan estrategias de primera, es posible derrotar la superioridad del oponente, sea en nmero o en recursos. Tanto en las organizaciones empresariales como las militares se deben adaptar al cambio y mejorar constantemente para lograr el triunfo. Con demasiada frecuencia, las empresas no modifican sus estrategias cuando el entorno y las condiciones de la competencia imponen la necesidad de cambiar. Gluck nos ofrece un ejemplo militar clsico de lo anterior: Cuando Napolen ganaba se deba a que sus contrarios se sujetaron a la estrategia, tcticas y organizacin de las guerras anteriores. Cuando perdi contra Wellington-, los rusos y los espaoles- se debi a que l, a su vez, aplic estrategias bien probadas contra enemigos que

Lic. Adm. Amrico Flores Flores

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MODULO 1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES tenan ideas nuevas, que haban aplicado estrategias que no correspondan a la guerra pasada, sino a la siguiente. CONCLUSIN Todas las empresas tienen una estrategia, aunque sea informal, no estructurada y espordica. Todas las organizaciones siguen un curso, pero, por desgracia, algunas organizaciones lo desconocen. El viejo dicho que afirma: Si usted no sabe a dnde se dirige, cualquier camino le llevar ah!,acenta que es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las tcnicas de la administracin estratgica. Las empresas pequeas y grandes, las instituciones no lucrativas, las organizaciones gubernamentales y los conglomerados multinacionales utilizan todos el proceso de la administracin estratgica cada vez ms y ms. El proceso que faculta a gerentes y empleados con el poder de decidir promete un sinfn de beneficios. Las organizaciones deben adoptar una posicin activa y no una reactiva en su industria, y deben luchar por influir, anticipar y emprender hechos y no slo responder a ellos. El proceso de la administracin estratgica representa esa posicin para la toma de decisiones. Representa un enfoque lgico, sistemtico y objetivo para determinar el rumbo futuro de una empresa. Por regla general, hay demasiado en juego como para que los estrategas apliquen slo la intuicin cuando eligen un curso de accin entre varias alternativas. Los buenos estrategas se toman tiempo para pensar en sus negocios, en qu punto se encuentran con esos negocios y qu quieren ser como organizacin y, despus, implementan sus programas y polticas a efecto de avanzar desde el punto donde se encuentran al que quieren llegar en un plazo razonable. Es bien sabido que las personas y las organizaciones que hacen planes anticipados tienen muchas ms probabilidades de llegar a ser lo que quieren ser, que aquellas que no hacen plan alguno. Un buen estratega planifica y controla sus planes, mientras que un mal estratega jams hace planes y adems trata de controlar a las personas.

Lic. Adm. Amrico Flores Flores