Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca

MANUAL PARA FORMULACIN DE PROYECTOS

CONTENIDO ______________________________________________________________________________________

1.
1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

INTRODUCCIN El ciclo de proyecto Principios de la Gestin de Proyectos Situar un proyecto en su contexto ms general El contenido de un proyecto

1 1 2 3 3

2. 2.1.
2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8.

ANALISIS ORIENTADO AL MARCO LOGICO El Anlisis orientado al marco lgico como instrumento analtico para preparar proyectos El anlisis del problema El anlisis de objetivos La estrategia La planificacin

4 4 5 5 6

LA MATRIZ DE MARCO LGICO O PLANIFICACIN

Fin Propsito Objetivos especficos o Componentes Las Actividades La Lgica de un Proyecto: una serie de hiptesis vinculadas Indicadores Verificables Objetivamente Cmo se define el xito del proyecto? Los Medios de Verificacin Los Supuestos EL MARCO LGICO COMO INICIO PARA ELABORAR EL CALENDARIO DE ACTIVIDADES Y EL DE RECURSOS Cmo elaborar un Plan de Ejecucin Cmo elaborar un Presupuesto ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO La presentacin de la propuesta de proyecto

7
8 8 8 8 9 10 11 12 13

3.
4.1. 4.2. 5. 5.1.

16 16 17 19 20

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5.1.1. 5.1.2 5.1.3. 5.1.4. 5.1.5. 5.1.6. 5.1.7. 5.1.8. 5.1.9

Ttulo o Nombre del proyecto Contexto (Diagnstico) Justificacin Beneficiarios del proyecto Determinacin de objetivos del proyecto Plan de ejecucin del proyecto Presupuesto del proyecto Aspectos organizativos de la ejecucin Anexos

20 20 21 21 21 22 22 23 23

FICHA DE IDENTIFICACION DEL PROYECTO

Presentacin
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En el uso corriente, la palabra proyecto se utiliza para designar el propsito de hacer algo. En el lenguaje de la planificacin, significa una ordenacin de actividades y recursos con el fin de producir algo, bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o de resolver problemas. Ms formalmente, se define un proyecto como una intervencin que consiste en una serie de actividades planeadas e interrelacionadas, dirigidas a alcanzar objetivos definidos, con un presupuesto determinado y unos plazos concretos. Este manual est dirigido al personal tcnico y administrativo de las Unidades Organizacionales de la Universidad, con la idea de mejorar los aspectos operativos del diseo de sus proyectos. Se dan pautas esenciales acerca de la manera sistemtica de identificar, preparar y redactar un proyecto. Si algunos conceptos no resultan familiares o no son fciles de aprehender, este documento no podr sustituir a una formacin especfica en los casos en que sea necesaria. La presentacin de un documento de proyecto es importante. El documento no es ms que un instrumento empleado para mostrar que el proyecto ha sido concebido correcta y lgicamente. Si no est bien redactado o estructurado, a quien estudia la propuesta le ser difcil comprender sus motivaciones. La manera en que se presenta el documento es adems un buen indicio de la capacidad tcnica de quienes lo proponen. En este manual se encuentran los elementos de ayuda para lograr un contenido estndar; sin embargo, el trabajo ms importante recae en los propios proyectistas.

1. INTRODUCCION
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La Gestin de Proyectos es el proceso de dirigir, planear, organizar, dotar de personal y controlar las actividades, personas y otros recursos de los proyectos, con el objeto de alcanzar determinados objetivos. El objetivo principal de la Gestin de Proyectos es el de mejorar la gestin de las acciones de todo tipo de proyectos teniendo ms en cuenta las cuestiones esenciales y las condiciones globales del diseo y de la ejecucin de los proyectos. 1.1. El ciclo de proyecto Los proyectos se planifican y llevan a cabo segn una secuencia bien establecida, que empieza con una estrategia convenida, que en general supone la idea de una accin precisa, que luego se formula, ejecuta y evala para mejorar la estrategia y las intervenciones futuras. En el escenario de la institucin, puede visualizarse el ciclo de proyecto como en la siguiente figura.

IDENTIFICACIN

EVALUACIN EX-POST

FORMULACIN

EJECUCIN

EVALUACIN EX-ANTE

APROBACIN

A continuacin, una descripcin breve de las fases de este ciclo. - Identificacin. Se analizan los problemas y necesidades, y se identifican y examinan las ideas de proyectos. De esta fase resulta la decisin de estudiar con ms detalle la opcin elaborada o no.

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- Diseo o formulacin. Se examinan todos los aspectos importantes de la idea del proyecto teniendo en cuenta las orientaciones institucionales y los puntos de vista de las partes interesadas principales, se establecen los objetivos del proyecto, los requerimientos de presupuesto y recursos, las responsabilidades, y los planes y cronogramas de trabajo del proyecto. De esta fase resulta la decisin de la Unidad Organizacional de procurar financiamiento para el proyecto o no. - Evaluacin ex-ante. La pertinencia del proyecto en cuanto al problema, su consistencia interna y su factibilidad suelen ser cuestiones clave para estudiar. La propuesta es sometida a la instancia competente de la institucin, para su respectiva consideracin. Esta Unidad examina la propuesta, y subsecuentemente emite un dictamen tcnico, recomendando a la mxima autoridad la aprobacin o el rechazo de la propuesta. - Aprobacin. En esta fase, se decide financiar el proyecto o no. El seor Rector, con base en los criterios tcnicos y las recomendaciones del informe de evaluacin, en caso positivo emite una Resolucin Rectoral de Aprobacin de la propuesta, viabilizando los efectos financieros esenciales para su ejecucin. - Ejecucin. Es la fase de administracin de los insumos del proyecto (actividades y recursos) requeridos para lograr los productos del proyecto (resultados especficos), con los cuales se quiere alcanzar el objetivo general y el fin del proyecto. Se monitorea el avance real del proyecto para que se pueda adaptarlo a los cambios del contexto. Al trmino de la ejecucin, se procede al cierre del proyecto. - Evaluacin. La evaluacin es un proceso que consiste en la apreciacin, sistemtica y objetiva, del proyecto en marcha o terminado, su diseo, su ejecucin y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realizacin, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad. La evaluacin tendra que proporcionar informacin fiable y til que permita integrar las experiencias de los mecanismos de toma de decisiones. Se puede realizar una evaluacin durante la ejecucin (evaluacin a trmino medio o intermedia), al final de un proyecto (evaluacin final), o despus de su conclusin (evaluacin ex post), para adaptar la orientacin del proyecto o sacar experiencias para los proyectos futuros. Debern formularse recomendaciones y conclusiones para integrarlas en la planificacin y ejecucin de proyectos comparables en el futuro. 1.2. Principios de la Gestin de Proyectos En la prctica, la duracin y la importancia de cada fase del ciclo del proyecto varan segn los proyectos. No obstante, la metodologa permanece igual para todos ellos. Los principios esenciales de la Gestin de Proyectos son: - Aplicar el Marco Lgico para analizar el problema, y obtener una solucin. - Producir los documentos clave en cada fase para facilitar una toma de decisiones estructurada y fundada. - Favorecer la consulta a, y la implicacin de, las principales partes interesadas desde el principio. - Formular y focalizar el objetivo general de manera precisa en los beneficios sostenibles para el grupo meta. - Incorporar desde el principio los mayores aspectos de calidad al diseo.

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La Gestin de Proyectos junta los principios de gestin, las herramientas y tcnicas analticas, y los aplica en el proceso estructurado de toma de decisiones del ciclo de proyecto para procurar que los proyectos: - respondan y contribuyan a los objetivos ms amplios de la institucin - sean pertinentes respecto a la estrategia convenida y los problemas reales del grupo meta - sean factibles, o sea que los objetivos puedan alcanzarse dentro de los lmites impuestos por el entorno y las capacidades de la Unidad Organizacional ejecutora 1.3. Situar un proyecto en su contexto ms general Las ideas de proyectos no deben aparecer de repente como surgidas de la nada, sino formar parte de un programa mucho ms amplio o de una estrategia de la Unidad Organizacional de que se trate. De no haber un programa o una estrategia ms generales, el proyecto debera ser una actuacin innovadora al respecto y tratar de definir, iniciar o incluso crear ese programa o esa estrategia. De lo contrario, es muy posible que se ejecute el proyecto, pero es muy dudoso que llegue a ser sostenible; antes bien, las actividades probablemente se interrumpan al concluir el proyecto y sus resultados se evaporarn al cabo de algn tiempo. As pues, preparar una poltica y un programa de accin institucional es un importante requisito previo para que un proyecto tenga xito a largo plazo y que perdure. 1.4. El contenido de un proyecto El contenido de un proyecto se refiere a la manera en que se detecta un problema y se buscan las soluciones adecuadas. La primera cualidad de un proyecto debe ser su realismo. Un proyecto no debe tener por objetivo resolver todos los problemas institucionales. Debe consistir en un ejercicio riguroso de fijacin de prioridades y en una decisin acerca de cul es la tarea ms importante que habr que realizar y quin puede hacerla pensando de manera realista. Lo mejor es que haya un vnculo entre el proyecto y los objetivos estratgicos institucionales. Los proyectos que no cuentan con apoyo de las autoridades, estn destinados a menudo a fracasar a largo plazo. La otra cualidad importante de una propuesta de proyecto es presentar conforme a una secuencia lgica los objetivos, los resultados previstos y las actividades necesarias para alcanzarlos. El siguiente captulo da las pautas para el anlisis de partida hacia el Marco Lgico.

2. ANLISIS ORIENTADO AL MARCO LOGICO

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El enfoque del marco lgico (EML) es un mtodo que consta de pasos predeterminados en cada una de estas etapas. Los pasos clsicos del EML son: Anlisis de participacin, Anlisis de problemas, Anlisis de objetivos, Anlisis de alternativas (o estrategias) y matriz de planificacin. Los cuatro primeros pasos forman parte de la fase de identificacin del proyecto y deben responder a las preguntas clsicas: qu problema o necesidad existe? Quin la tiene? Por qu existe?, Cmo puede solucionarse?. El quinto paso constituye la columna vertebral del diseo del proyecto. De hecho, con una matriz podemos conocer de forma inmediata qu se quiere lograr, por qu y cmo pensamos lograrlo. De este modo, es un documento conciso y estructurado donde quedan expuestas las caractersticas bsicas de una intervencin facilitando su rpida comprensin, como se demuestra en el siguiente captulo. El material presentado aqu, es una versin simplificada del EML, ampliamente difundido en la bibliografa y que supone procesos mucho ms sistemticos y participativos, que demandan costos en recursos y tiempo. Podr profundizarse institucionalmente en la prctica de estos elementos en la medida de la acumulacin de la experiencia y el aprendizaje, elevndose tambin con ello el nivel de exigencia a las propuestas. 2.1. El Anlisis orientado al marco lgico como instrumento analtico para preparar proyectos El xito de un proyecto guarda estrecha relacin con una serie de factores: una buena planificacin, una capacidad tcnica suficiente de la organizacin, un equipo de proyecto competente y motivado, cumplimiento de compromisos por quienes intervienen, etc. Pero el punto de partida ms importante es, sin duda, que el proyecto aborde el verdadero problema existente. Para determinar y comprender bien el verdadero problema, antes de formular en una propuesta completa una idea de proyecto, habr que realizar el denominado "anlisis orientado al marco lgico" cuya finalidad es llegar a un estudio claro y bien documentado del contexto en que intervendr el proyecto propuesto. Y, a partir de ah, exponer claramente los objetivos, resultados y actividades que se perseguir. Por tanto, habr que efectuar dicho anlisis antes de compilar el documento del proyecto (la propuesta), dado que es la base necesaria para poder preparar un proyecto adecuadamente argumentado, defendible. Las fases principales del anlisis orientado al marco lgico son como sigue. 2.1.1. El anlisis del problema Analizar la situacin, comenzar por exponer el principal problema y a continuacin desmenuzarlo en sus distintos aspectos. Este anlisis ayudar a establecer relaciones de causa a efecto entre los aspectos negativos de una situacin. Lo mejor sera prepararlo en una reunin o taller con intervencin de personas a las que afecte directamente la situacin y que comprendan bien el problema.

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Habr que tener en cuenta los aspectos tcnicos, econmicos, culturales y sociales del problema al averiguar las causas que lo han provocado. Este ejercicio es sumamente importante, ya que ser la base a partir de la cual se elegirn las actividades del proyecto.

Baja calidad del PEA

efectos
Bajo nivel docentes

causas

Currcula desactualizada

Aulas sin equipamiento

2.1.2. El anlisis de objetivos Una vez efectuado el anlisis del problema, se puede empezar a considerar las posibles maneras de solucionar las "causas" para eliminar el problema o disminuir su gravedad. Esto puede hacerse transformando las causas y los efectos en "logros positivos" (fines y medios), consistiendo el fin en la situacin deseada cuando concluya el proyecto.

Mejorar calidad PEA

Fines
Redisear currcula Actualizar docentes

Medios

Equipar aulas

2.1.3. La estrategia Una vez completado el anlisis de los objetivos, habr que decidir una estrategia y articularla en un conjunto de medidas factibles conducentes a esa situacin deseada al final del proyecto. El proceso de decisin acerca de qu hacer deber efectuarse de manera muy metdica, teniendo debidamente en cuenta la jerarqua de los objetivos y la relacin entre medios-fin. Habr que tener presentes factores importantes, como: los conocimientos especializados propios de la Unidad Organizacional, el inters institucional, la probabilidad de xito, la importancia de los supuestos de la accin y el presupuesto existente.

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Mejorar calidad PEA

Redisear currcula

Capacitar docentes

Equipar aulas

La estrategia es importante no slo en la fase de diseo del proyecto; tambin es una importante herramienta en la fase de ejecucin, y no hay que tenerla por un instrumento rgido. Durante su ejecucin, el proyecto tendr que afrontar situaciones inesperadas y puede que haya que adaptar la estrategia a esas situaciones nuevas. Un buen seguimiento dar a conocer al gestor del proyecto si la planificacin es eficaz y pertinente o no, o en qu grado. 2.1.4. La planificacin Planificar significa organizar conforme a un plan. Un plan es un proyecto elaborado, formado por una secuencia lgica de operaciones a fin de alcanzar un objetivo expuesto claramente. Una vez analizada la situacin, el paso siguiente es planear la intervencin. Se facilita la fase de planificacin estableciendo un marco lgico, consistente en una matriz de 4 columnas verticales y 4 horizontales. Esta matriz es concisa, de fcil manejo y aplicacin a los informes. Si se realiza cuidadosamente, este importante ejercicio ahorrar al gestor del proyecto mucho tiempo en la fase de ejecucin. Facilitar enormemente el seguimiento y la evaluacin, dando, adems, una imagen clara del proceso general en curso. Es realmente un instrumento esencial de la planificacin y la direccin del proyecto. Los tipos de anlisis antes descritos, constituyen las herramientas que sirven de base para la construccin de la Matriz de Marco Lgico, lo cual se aborda en el prximo captulo.

3. LA MATRIZ DE MARCO LGICO O PLANIFICACIN

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En esta fase se elaborar, a partir de la informacin derivada de las herramientas de anlisis anteriores, el elemento de planificacin que definir el proyecto a realizar. La MML es una herramienta para la conceptualizacin, el diseo, la ejecucin, el seguimiento del desempeo y la evaluacin de proyectos. Su objetivo es darle estructura al proceso de planificacin y comunicar la informacin esencial sobre un proyecto. La MML podr ser modificada y mejorada repetidamente a lo largo del diseo y la ejecucin del proyecto. La MML es una matriz de 4 columnas x 4 filas. Las cuatro columnas contienen la informacin siguiente: Resumen narrativo de objetivos y actividades Indicadores verificables objetivamente (metas especficas a ser alcanzadas). Medios de verificacin (dnde puede obtenerse la informacin sobre los indicadores); y Supuestos (factores que estn fuera del control de la unidad de ejecucin del proyecto y de la entidad ejecutora, que implican riesgos). Las cuatro filas de la MML contienen informacin sobre objetivos y actividades, indicadores, medios de verificacin y supuestos, en cuatro niveles jerrquicos del proyecto: fin, propsito, componentes (productos) y actividades. Desglosemos los cuatro elementos reflejados en las filas de la MML: Fin (impacto) al cual contribuir el proyecto de manera significativa despus que entre en la fase de operacin. Objetivo General o Propsito (efecto directo) que se logra despus de completar la ejecucin del proyecto Objetivos especficos o Componentes (productos) que se producen durante la ejecucin Actividades requeridas para producir los componentes (productos) planeados. La primera columna de la MML contiene un Resumen Narrativo de los objetivos y actividades del proyecto

Resumen Narrativo Fin Propsito Componentes

Indicadores Objetivamente Verificables

Fuentes o Medios de Verificacin

Supuestos

Actividades

Todo proyecto a desarrollar en la institucin debe responder a un problema que ha sido detectado. 3.1. Fin El Fin es una expresin de la solucin al problema diagnosticado. Por ejemplo, si el problema es la insatisfactoria formacin profesional de egresados en la carrera X, el objetivo a nivel de Fin, ser mejorar la formacin profesional

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de los egresados en dicha carrera. El grado en que el proyecto CONTRIBUYE a dicho Fin determinar en gran medida su efectividad. Es importante enfatizar dos aspectos relacionados con el Fin:

1.

El proyecto por s solo no ser suficiente para lograr el Fin; nicamente refleja la razn por la cual se lleva a cabo un proyecto, el cual debe contribuir significativamente al logro del Fin.

2.

En general, el Fin no sera logrado poco despus de completar la ejecucin del proyecto. Es un objetivo de mediano a largo plazo al cual contribuir el proyecto.

3.2. Propsito El Propsito es el efecto directo que se espera a partir del perodo de ejecucin. Representa el cambio que fomentar el proyecto. El propsito es una hiptesis sobre el efecto directo que debe resultar de la produccin y utilizacin de los componentes (productos) y se expresa como resultado. El Sistema de Marco Lgico requiere que todo proyecto tenga un solo propsito. La razn principal es la claridad. Por ejemplo, si hay ms de un propsito, el ejecutor podr seleccionar el propsito que considera ms importante, ms fcil de lograr o el menos costoso. Sin embargo, este pudiera no ser el propsito socialmente ms importante. 3.3. Objetivos especficos o Componentes Los Objetivos especficos o Componentes (productos) son los resultados especficos obras, estudios, servicios, capacitacin que deben ser producidos por el ejecutor con el presupuesto asignado; son los productos que el proyecto financia. Cada uno de los componentes debe ser necesario para lograr el propsito; adems, debe ser razonable plantear que si todos los componentes son producidos de la manera planteada se lograr el propsito. Los componentes deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales, es decir, obra completada, estudio terminado, grupo capacitado, etc. 3.4. Las Actividades Las Actividades son aquellas que el gestor del proyecto debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada componente. Es importante tener una lista detallada de Actividades, como punto de partida para la posterior preparacin del Plan de Ejecucin. Las subactividades y tareas administrativas rutinarias no deben incluirse. En el Marco Lgico, las actividades requeridas para producir un componente se disponen en orden cronolgico. Se hace lo mismo para cada uno de los componentes del proyecto. 3.5. La Lgica de un Proyecto: una serie de hiptesis vinculadas

Comenzando desde la parte inferior de la columna de resumen narrativo, si llevamos a cabo las actividades, produciremos los componentes (productos). Continuando hacia arriba, si producimos los componentes,

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deberamos lograr el propsito. Si logramos el propsito deberamos hacer una contribucin significativa al logro del Fin (o Fines).

Lo anterior significa que las actividades son aquellas que son necesarias para producir los componentes (productos). Los componentes son necesarios para el logro del propsito. El propsito es necesario, pero se requieren otras acciones necesarias adems de este proyecto, para lograr el Fin. En el ejemplo siguiente, el conjunto de afirmaciones estn ordenados de forma secuencial con sus relaciones medio fin de 1 a 4, comenzando por el primer medio:
EJEMPLO 4. (Fin) Contribuir a elevar el nivel de formacin profesional de la carrera X 3. (Propsito) Calidad de la Enseanza en la carrera X mejorada 2. (Componentes) Currcula rediseada 1. (Actividad) Realizar diagnstico currcular

Una de las convenciones importantes de la MML es que se redactan los Objetivos (Fin, Propsito. Componentes) como resultados logrados o producidos. En ese sentido reflejan logros y metas cumplidas. A nivel de Fin es aceptable comenzar la redaccin Contribuir a ... dado que el proyecto es una de varias acciones que son necesarias para el logro de este objetivo en particular. A continuacin se sealan algunas formas de formulacin los objetivos correctas e incorrectas:

FORMA INCORRECTA Enfermedades

FORMA CORRECTA

debidas a impurezas en el agua Enfermedades debidas a impurezas en el agua reducidas en la regin Sur Personal mdico capacitado y certificado

sern reducidas en la regin Sur Personal mdico ser capacitado y certificado

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La calidad de la Educacin Primaria mejorar

La calidad de la Educacin Primaria mejorada

Tal y como se indic anteriormente, el propsito es el efecto directo que el equipo de diseo considera que resultar cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los componentes (productos) producidos por el proyecto. Considere el siguiente proyecto:

Propsito: Calidad de la enseanza en la carrera X mejorada Componentes (productos):

Aulas equipadas con NTICs Curriculum actualizado e implantado Docentes capacitados

Explicacin: En este caso, el equipo de diseo considera que cuando los docentes y los alumnos usen las aulas equipadas, el nuevo currculo est rediseado y los docentes capacitados, el efecto directo ser un mejoramiento de la calidad de la enseanza. Es importante sealar que en algunos proyectos, especialmente en los sectores sociales, el efecto directo (cambio en la poblacin objetivo) tal vez no se produzca hasta que hayan transcurrido unos aos despus de la ejecucin. 3.6. Indicadores Verificables Objetivamente

La segunda columna de la MML es la de Indicadores Verificables Objetivamente. Se puede definir un indicador como la especificacin cuantitativa que se utiliza para medir el logro de un objetivo. Los Indicadores:

1. 2. 3. 4.

Dan las bases para el seguimiento del desempeo y la evaluacin Muestran cmo puede ser medido el xito de un proyecto Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de Componentes, a nivel de Propsito y a nivel de Fin. Cada indicador incluye la meta especfica que permite medir si el objetivo ha sido alcanzado.

Los Indicadores a nivel de Fin se refieren al impacto general que tendr el proyecto. Los Indicadores a nivel de propsito miden el efecto directo despus de completada la ejecucin. Los Indicadores de Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los componentes que sern producidos durante la ejecucin El Resumen del Presupuesto contiene los costos de las actividades, los cuales en total muestran el costo de cada componente y de ah el presupuesto del proyecto.

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Cmo se define el xito de un proyecto? Otro punto que vale la pena destacar y est reflejado en la definicin de indicador, es la importancia de acordar en el equipo las metas especificadas en los indicadores a cada nivel. Los indicadores del proyecto identificarn la evidencia que demostrar lo alcanzado en cada nivel. Estos logros deben ser verificables objetivamente para que tanto un proponente del proyecto como una persona escptica puedan estar de acuerdo sobre lo que la evidencia implica. Un buen indicador debe tener CUATRO atributos crticos:

Prctico: Medir lo que es importante; tener el nmero mnimo de indicadores necesarios para medir cada objetivo; la meta es realizable: el indicador no se refiere a algo que no ocurrir. Independiente: significa que no puede haber relacin de causa efecto entre el indicador y el Objetivo correspondiente. Por ej., el nmero de consultores contratados para completar un Componente nunca podra ser un indicador para dicho componente.

Especfico y Medible: significa que debe incluir metas especficas en cuanto a Cantidad (Cunto?), Calidad (De qu tipo?), Tiempo (Para cundo? Entre cundo y cundo?). Tambin podra ser necesario especificar Grupo Objetivo, as como lugar (o localizacin).

Verificable objetivamente: est relacionado con la columna de Medios de Verificacin de la MML, en donde se indican las fuentes de informacin que pueden ser examinadas objetivamente para verificar si se ha alcanzado un objetivo determinado.

A continuacin, los pasos para la formulacin de un indicador en un proyecto hipottico: Se comienza identificando el objetivo incluyendo su nivel. En este proyecto los pequeos agricultores mejoran el rendimiento de arroz es un objetivo a nivel de propsito. Paso 1. Establecer las metas CUANTITATIVAS: Se comienza especificando el nmero de pequeos agricultores: 1000. Luego se especifica lo que significa pequeos agricultores: aquellos que tienen 2 Has o menos. Por ltimo, se especifica en cunto mejorar el rendimiento de arroz: en un 40%. Tambin se indica los nmeros absolutos (de x a y) en vista de que puede haber distorsiones en el ao base. Paso 2. Especificar CALIDAD: En este caso, se define la calidad como el peso promedio del grano de arroz, utilizando 2007 como ao base. Paso 3: Especificar TIEMPO: Entre octubre de 2008 y octubre de 2010. Podra tambin especificarse el lugar: en el Municipio San Javier. Juntando lo anterior se tiene: 1000 pequeos agricultores (2 Has o menos) en el Municipio San Javier, aumentan los rendimientos de arroz en un 40% (de x a y) entre octubre de 2008 y octubre de 2010, manteniendo la misma calidad (`peso promedio del grano) de la cosecha de 2007.

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Finalmente, es importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente opiniones de los beneficiarios con respecto al desempeo del proyecto. Esto tiende a fomentar un sentido de pertenencia por parte de los beneficiarios y tambin puede servir para acercar la unidad ejecutora a sus beneficiarios. 3.7. Los Medios de Verificacin La columna de Medios de Verificacin de la MML contiene fuentes de datos sobre dnde la entidad ejecutora o el evaluador pueden obtener informacin sobre la situacin, comportamiento o desempeo de cada Indicador durante la ejecucin del proyecto. Ello requiere que quienes disean proyectos identifiquen fuentes de informacin posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente. No toda la informacin tiene que ser estadstica:

1.

A veces la produccin de Componentes puede ser verificada por medio de una inspeccin visual estructurada de un especialista.

2.

La ejecucin del presupuesto normalmente se verifica con los libros de contabilidad del proyecto, junto con inspecciones fsicas de las obras. Consideremos a continuacin el Indicador siguiente: 100 viviendas familiares adquiridas por agricultores de bajos ingresos, residentes de barrio, para julio de 2010. Los medios de Verificacin de este indicador podran incluir:

Archivos de ventas en la Oficina de Bienes Races, nmero de ventas y fecha de las ventas. Datos sobre residencia previa de los compradores, de las solicitudes presentadas a la Oficina de Bienes Races. Datos sobre el nivel de ingreso de los compradores, de cuestionarios de encuestas completados al firmar el contrato de venta.

Los asuntos importantes a considerar cuando se selecciona los indicadores y sus correspondientes Medios de Verificacin, tiene que ver con aquello que presentamos como cuatro atributos de un buen indicador, especialmente el que llamamos prctico. El tema crtico es: Dnde se obtiene la evidencia (o los datos requeridos)? Existen dos posibilidades: 1. Debera hacerse un inventario de fuentes secundarias, es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia, publicados. Esta ser la fuente de informacin menos costosa, aunque a veces los datos de fuentes secundarias pueden requerir tabulaciones o procesamiento especial para que se pueda aplicar al Grupo Objetivo.

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2. Si no hay informacin de fuentes secundarias para el indicador, debe considerarse recolectar o generar los datos, es decir, fuentes primarias. Esto lleva a las consideraciones siguientes: Quin financiar la recoleccin de datos?; si el proyecto financia la recoleccin de informacin, entonces debe ser incluida tambin en las actividades con su costo correspondiente; Quin har la recoleccin de los datos ?. Puede ser necesario ajustar el objetivo y el indicador para evitar estos costos. 3.8. Los Supuestos

La columna de supuestos se refiere a la pregunta Cmo se pueden manejar los riesgos ?. Existen riesgos en todos los proyectos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, polticos, climatolgicos, u otros factores que podran llevar a que el proyecto fracase. La MML requiere que el equipo de diseo del proyecto identifique los riesgos en cada fase: Actividades, Componentes, Propsito y Fin. En la MML, el razonamiento es el siguiente: si se llevan a cabo las actividades y ocurren ciertos supuestos en la fila de actividades se tienen las condiciones necesarias y suficientes para producir los componentes planteados.

si se producen los componentes y ocurren ciertos supuestos en la fila de los componentes, se tienen las condiciones necesarias y suficientes para lograr el propsito. Si se logra el propsito y ocurren ciertos supuestos en la fila del Propsito, se tienen las condiciones necesarias para contribuir significativamente al logro del fin

El riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un objetivo, para poder proceder al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. Observe el siguiente ejemplo: Suponga que su objetivo personal es llegar al trabajo en autobs en treinta minutos o menos. En un da cualquiera esta podra ser una meta razonable. Sin embargo, hay varios riesgos asociados al logro de ese objetivo:

El autobs llega de acuerdo al horario El autobs no se daa No hay caminos bloqueados debido a accidentes No hay demoras por construcciones a lo largo de la va

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Hay tres conceptos claves relacionados con los supuestos: 1. Especifique bien los supuestos (riesgos) que son demasiado generales. Por ejemplo, existe apoyo institucional para la estrategia del proyecto. Este supuesto es demasiado vago y general para ser de utilidad en la ejecucin del proyecto. Podra redactarse de nuevo como: La Direccin Administrativa Financiera desembolsa oportunamente los recursos que requiere el proyecto. 2. Analice la importancia y probabilidad de la ocurrencia de cada supuesto. 3. Administre y ejerza influencia en los supuestos durante el diseo y la ejecucin del proyecto, para aumentar la probabilidad de que ocurran. Los supuestos, o riesgos del proyecto, tienen una caracterstica muy importante en comn: se definen como que estn fuera del control directo del gestor del proyecto. Sin embargo, en muchos casos el gestor del proyecto puede llevar a cabo Actividades que aumenten la probabilidad de que un supuesto ocurra. El equipo de diseo del proyecto se pregunta qu podr fallar en cada nivel. Por ejemplo, a nivel de Actividades, los fondos de la contraparte podran no llegar en el tiempo especificado, podra haber un cambio en las prioridades institucionales, una huelga, una devaluacin, etc. El objetivo no es incluir todas las posibilidades, sino identificar aquellas que son razonablemente importantes. La columna de Supuestos juega un papel muy importante, tanto en el diseo como en la ejecucin. En la etapa de diseo, ayuda a identificar riesgos que podran ser evitados o mitigados mediante la inclusin de Actividades adicionales y hasta Componentes en el proyecto. Si un supuesto es crtico, pero la probabilidad de que ocurra es baja y no hay Actividades o Componentes que podran aumentar dicha probabilidad, el equipo de diseo podra concluir que el proyecto es demasiado arriesgado y debera ser abandonado (es decir, un supuesto fatal). Un proyecto bien diseado, es aquel cuyos riesgos son manejables; cuanto ms alta sea la probabilidad de que ocurran los supuestos, mayor ser la probabilidad de que el proyecto produzca sus componentes y que logre su propsito y Fin. Ha finalizado la construccin de la Matriz de Marco Lgico de su proyecto. En la siguiente pgina, se incluye una versin rellena conceptual y genricamente de esta matriz. Conviene, a continuacin, precisar los medios necesarios para ejecutar las actividades. La informacin relativa a los costos deber probablemente agruparse o resumirse. El plan presupuestario del proyecto debera permitir asignar los costos a las distintas fuentes de financiamiento. Todo ello se aborda especficamente en el prximo captulo.

4. EL MARCO LGICO COMO INICIO PARA ELABORAR EL PLAN DE EJECUCIN Y EL PRESUPUESTO

El Marco Lgico de un proyecto suele describir las actividades que deben ejecutarse de manera global. Una vez completo el Marco Lgico, generalmente en la fase de Formulacin, se puede aadir los detalles operativos.

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El Plan de Ejecucin o calendario de actividades es una herramienta metodolgica que presenta las actividades del proyecto y que identifica su secuencia lgica as como su interdependencia. El Plan de Ejecucin sirve de base a la distribucin de las responsabilidades de gestin para efectuar cada actividad. Una vez preparado el Plan de Ejecucin, los recursos y los medios pueden definirse con ms detalle. El Plan de Ejecucin y el Presupuesto debern elaborarse en el mbito de la Formulacin. En este caso, la informacin detallada relativa a las implicaciones de los costos del proyecto pueden determinar la reformulacin del alcance y la ambicin de ste. Si ste es el caso, el Plan de Ejecucin global (a veces llamado calendario de ejecucin) deber ser actualizado. El Plan de Ejecucin y el presupuesto detallados deben prepararse durante los primeros meses de ejecucin del proyecto (fase de arranque). 4.1 Cmo elaborar el Plan de Ejecucin Definir el calendario de actividades es fundamental en todo documento de proyecto. Se suele representar grficamente mediante un cronograma de barras. Su principal utilidad radica en que permite visualizar el conjunto temporal de la accin y sus diferentes partes, optimizar la utilizacin del tiempo y contribuir a una racionalizacin de los recursos. Para realizar una adecuada programacin de tiempos resulta conveniente prever las secuencias de actividades distinguiendo cules son simultneas y cules no, programar atendiendo a tiempos mximos y mnimos posibles de cada operacin, y tener en cuenta las condiciones del rea externa del proyecto y su posible incidencia en el curso de la accin. Una vez completado el marco lgico, se enumerarn todas las actividades fijadas en l, segn el orden en que sern ejecutadas, en una lista como la base para la elaboracin de Plan de Ejecucin. Las actividades consisten en todas las tareas sustantivas que deben realizarse, como parte del proyecto, para generar los resultados previstos. El ejecutor del proyecto debe asegurar que se realicen las actividades para producir cada uno de los componentes. Cada actividad requerida para un componente se coloca en orden cronolgico y estima el tiempo para realizarla. Haciendo lo mismo para cada uno de los componentes, y luego juntando los resultados en un cuadro se establece el Plan de ejecucin del proyecto. El formato para la presentacin del Plan de Ejecucin es como muestra el siguiente cuadro.

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Plan de Ejecucin del Proyecto NOMBRE DEL PROYECTO: Componente / Actividad Componente 1 1 . .1 1 .2. 1 .3. ... Componente 2 2.1 . 2.2. 2.3. ... Componente 3 3.1 . 3.2. 3.3. ... Duracin (das) Fecha Inicio Trmino Mes (segn la duracin del proy ecto) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1

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4.2. Cmo elaborar un Presupuesto EI presupuesto o plan de financiamiento forma parte del documento de proyecto y supone dos pasos consecutivos: estimacin de los costos de la accin a emprender y elaboracin del presupuesto propiamente dicho. - Estimacin de los costos Se considera la cuanta de los gastos: el precio cierto o previsible y la cantidad necesaria de los recursos y elementos necesarios para la ejecucin del proyecto. - Elaboracin del presupuesto Una vez definidos los costos, el Presupuesto del proyecto requiere identificar la manera de disponer de los fondos necesarios y, si stos no se poseen en su totalidad, decidir de qu modo y en qu condiciones se va a intentar obtener. Generalmente, el Presupuesto se organiza en relacin con varias fuentes, ya disponibles u obtenibles, aportes externos y propios. Una condicin bsica del Presupuesto es la claridad en la asignacin de las aportaciones de cada una de las fuentes. El Presupuesto abarca cuatro partidas o rubros de gasto, en trminos de cada producto o componente del proyecto: - Servicios Personales - Servicios No Personales - Materiales y Suministros - Activos Reales (Equipo y Herramientas) Y tambin los recursos financieros necesarios para cubrir estos gastos, sealando, para cada tem debajo de cada rubro, la fuente de su financiamiento: Aporte propio, Recursos solicitados a la Universidad, y Otras Fuentes.

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De esta manera, se establecen los requerimientos por cada Componente, y la suma de stos reportar el requerimiento o presupuesto total del proyecto segn fuente de financiamiento. A continuacin, se observa el formato para la presentacin del Presupuesto.

Resumen presupuesto consolidado del proyecto NOMBRE DEL PROYECTO:

(en bolivianos.)

Detalle Partida presupuestaria Servicios personales ... Servicios no personales ... Materiales y Suministros ... Equipos y herramientas ... Total presupuesto Porcentajes

Unidad

Cantidad

Precio Unitario

Precio Total

Aporte Propio

Fuente de financiamiento Monto solicitado Universidad

Otras

Ahora proceda a redactar el documento del proyecto. Dirjase al siguiente captulo.

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5. ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO

El documento de un proyecto debe expresar de manera ntida la lgica de la intervencin, lo que puede lograrse a partir de los captulos precedentes. En cualquier caso, se aplique plenamente la metodologa del marco lgico o no, el documento de proyecto debe contener una exposicin sistemtica de los objetivos, los actores y los medios que van a utilizarse y, como consecuencia, una descripcin de los recursos y su organizacin, de la administracin y de los plazos de tiempo necesarios para la ejecucin del proyecto (grfica siguiente).

se va a actuar

Por Qu

se va a actuar

Para Qu

Qu
se va a hacer

se va a hacer

Cmo

A Quin
se dirige la accin

DOCUMENTO DE PROYECTO

Con Quin
se va a contar

se va a hacer

Dnde

Con Qu
se va a realizar la accin

Cundo
se va a hacer

Contenidos del documento de proyecto

El documento de proyecto, es un documento tcnico; debera contener, in extenso un promedio de 25 pginas a doble espacio, y ser elaborado y redactado pensando en quin lo va a leer; en forma breve, directa, concreta y clara, se debe convencerlo de la importancia, necesidad y alta posibilidad de realizarlo. El documento debe defenderse por s mismo, cuando es analizado por el evaluador. De otra parte, recuerde que su proyecto va a ser manejado por personas que, posiblemente no sean especialistas en el tipo del proyecto que usted est planteando, por lo cual es prudente que la redaccin del mismo sea hecha de forma sencilla, aunque involucrando los aspectos

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tcnicos que el proyecto requiere para su desarrollo: es decir, su proyecto debe ser tcnico aunque de fcil entendimiento. 5.1. La presentacin de la propuesta de proyecto

La propuesta de proyecto debe recoger las conclusiones de los procesos de anlisis de los captulos precedentes, para configurar las principales secciones de un documento de proyecto que se ajustan al esquema general de la estructura del marco lgico. El documento del proyecto, deber ser presentado de acuerdo al esquema siguiente. 5.1.1. Ttulo o Nombre del proyecto

Idealmente, el nombre del proyecto debera contener un mximo de 10 12 palabras, indicando la estrategia central y la necesidad o el problema que se quiere resolver; en caso necesario se utilizar un subttulo. El ttulo del proyecto debe derivarse de lo expresado en el propsito. El nombre del proyecto se debe redactar de la manera ms concisa y precisa, enunciando: - la accin a realizar - el objeto de la accin - la localizacin especfica

Ejemplo Modernizacin del proceso enseanza-aprendizaje en la carrera X.

Accin

Objeto

Localizacin

5.1.2.

Contexto (Diagnstico)

Explique brevemente el entorno en el que actuar el proyecto, a travs de: Una descripcin de la situacin del rea del proyecto. Una mencin de las acciones relacionadas con el proyecto en el rea. Una exposicin de lo que se pretende alcanzar con el proyecto. Una descripcin de los planes y objetivos de la Unidad Organizacional, refiriendo:

- la insercin del proyecto en el Programa de Operaciones Anual (POA) de la Unidad Organizacional - Objetivo Estratgico al que contribuye el proyecto (explcito en Formulario 1 del respectivo POA)

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- Objetivo de gestin Institucional al cual aporta el proyecto (Formulario 3 del POA) - Objetivo de gestin Especfico al que el proyecto contribuye (Formulario 1 del POA)

5.1.3

Justificacin

Explique por qu motivos debe realizarse el proyecto y por qu se ha elegido determinado enfoque, mediante:

Una descripcin del problema que se pretende enfrentar, formulado en trminos de necesidad, con elementos referenciales objetivos en relacin a su magnitud, a quines afecta y en qu forma, cules son sus causas y efectos. [El anlisis del problema, captulo 2, ayudar a la mejor caracterizacin en este punto.]

Una referencia a la importancia del proyecto para el entorno descrito. Esto significa conocer la importancia de resolver el problema. Los motivos para intervenir de la Unidad Organizacional que propone el proyecto. Una descripcin de la situacin que se prev exista al final del proyecto, una vez concluido con xito. Cmo aportar ste a los procesos de formacin, investigacin y extensin, en el marco de los planes y objetivos de la institucin.

Una descripcin de la capacidad de la Unidad Organizacional para prestar apoyo. Beneficiarios del proyecto

5.1.4.

El documento expresar quines van a ser sujetos de la accin y quines destinatarios de sus beneficios, cmo van a serlo y en qu grado.

Identifique los beneficiarios directos, favorecidos por la realizacin del proyecto, y especifique cmo se beneficiarn. Identifique los beneficiarios indirectos o finales, o sea aquellos favorecidos por los impactos del proyecto. Determinacin de objetivos del proyecto

5.1.5.

Se consideran aqu dos tipos de objetivos. - Objetivo general o Propsito El objetivo general (propsito) define la intencin de mejorar la situacin de un Grupo meta dado, dentro de un perodo de tiempo definido. Es el efecto directo (cambio) que se espera lograr de la ejecucin del proyecto. Luego, es el elemento central en torno al cual gira el proyecto, y que adems de estructurar la intervencin permite medir su xito o fracaso en trminos de beneficios para el grupo meta, ya que expresa anticipadamente lo que espera conseguir con el proyecto.

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El propsito debera surgir del anlisis del problema diagnosticado. Las condiciones que debe cumplir este objetivo son: - sea uno solo - describa un cambio en las condiciones de los beneficiarios - se exprese en trminos del beneficio de la accin o relacin con el grupo meta - sea una consecuencia de los componentes - sea realista y definido de manera concreta y verificable

Enuncie el propsito que el proyecto se propone alcanzar.

Ejemplo Mejorar la calidad de la enseanza en la carrera X.

- Objetivos especficos o Componentes Los Componentes son los logros concretos, los medios para lograr el propsito, y representan el compromiso directo de la Direccin del proyecto. (Son los Productos o resultados especficos que el ejecutor debe producir con el presupuesto asignado al proyecto). Cada componente debe ser necesario para lograr el propsito, y es razonable suponer que si todos los componentes son producidos de la manera planeada se cumplir el propsito.

Describa de modo preciso los Componentes necesarios que el proyecto se propone realizar para alcanzar el propsito.

Ejemplo - Docentes capacitados / actualizados - Currcula actualizada - Aulas equipadas con nuevas tecnologas de enseanza - Biblioteca equipada

5.1.6.

Plan de ejecucin del proyecto

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Toda la informacin de un Plan de Ejecucin se puede resumir en un grfico (grfica de Gantt). El esquema puede adaptarse en funcin de la duracin prevista del proyecto. Un Plan de Ejecucin del proyecto slo puede contener actividades mensuales o trimestrales mientras que un plan de trabajo trimestral individual puede presentarse en forma semanal. En el captulo 4 se muestra cmo elaborar el Plan de Ejecucin, el que se presentar conforme al formato referido en dicho captulo. 5.1.7. Presupuesto del proyecto

La lista de las actividades debe volcarse en el formato de Presupuesto. Cada actividad de esta lista debera, a continuacin, ser examinada para garantizar que los medios necesarios para la ejecucin de la misma estn previstos debidamente. Esta lista puede ser detallada. El captulo 4, muestra cmo elaborar el Presupuesto, el cual se presentar conforme al formato referido en dicho captulo. 5.1.8. Aspectos organizativos de la ejecucin

Describa brevemente cmo se ejecutar el proyecto. Defina las funciones y responsabilidades de todos quienes intervengan. (Identifique, si es el caso, la organizacin o institucin que coparticipe en el proyecto.) 5.1.9. Anexos

Estos Incluirn la informacin complementaria til para la mejor comprensin y respaldo del proyecto: Convenios, detalles de elementos y procesos tcnicos, instrumentos metodolgicos aplicados durante el diseo, y otros.

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FICHA DE IDENTIFICACION DEL PROYECTO (Esta ficha compacta la informacin esencial del proyecto, constituyendo su resumen ejecutivo. Por tanto, deber ser presentada como primera pgina del contenido del proyecto). a. Nombre del Proyecto b. Fuente y lnea de financiamiento a la que corresponde el proyecto c. Objetivo Estratgico al que el proyecto contribuye

d. Objetivo de gestin institucional al cual contribuye el proyecto e. Objetivo de gestin especfico al cual contribuye el proyecto f. Tiempo de duracin (en meses)

g. Problema que se busca solucionar con el proyecto

h.
i.

Objetivo General del proyecto o Propsito Objetivos Especficos del proyecto o Componentes Resumen del Presupuesto y estructura de financiamiento

j.

DETALLE Monto Porcentaje

Estructura de financiamiento (en Bs.) Solicitado a la Recursos Universidad Otros Propios (Adm. Central)

TOTAL

k. Identificacin del responsable del proyecto Nombre y Apellidos Cargo que desempea al interior de la Unidad Organizacional Direccin personal: Telfono oficina: Telfono personal: Correo electrnico:

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