GESTO ESTRATGICA Gesto estratgica de empresas (em lngua inglesa: strategic enterprise management SEM) um termo que se refere

re s tcnicas de gesto, avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de decises estratgicas de alto nvel. Sistema de informao estratgico Tipicamente utilizado um sistema de informao estratgico (SIE) para gerir a informao e assistir no processo de deciso estratgica. Os SIE representam a evoluo natural dos sistemas de informao de gesto face s necessidades das empresas em tirar partido da informao recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e qui redefinir os objetivos da empresa para reajust-la s alteraes ambientais. Um sistema de informao estratgico foi definido como "O sistema de informao que suporta ou altera a estratgia da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu trs classificaes destes sistemas: 1. Sistema competitivo 2. Sistema cooperativo 3. Sistema de operaes de mudana na organizao Os conceitos chave na gesto estratgica de empresas so: Estabelecer objetivo melhorar a posio da companhia, em oposio a objetivos genricos, como o aumento de lucro ou reduo de custos. Avaliao da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilizao da informao a quem toma as decises estratgicas. Avaliao e gesto do "capital intelectual", aptides e experincia da fora de trabalho das companhias. Gesto baseada em atividades (ABM, activity based management), que busca avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefcios totais organizao, melhor que supor que os projetos mais importantes so aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

Gesto estratgica no planejamento pblico No mundo globalizado, as organizaes constantemente tentam fazer uma medio do seu nvel, mediante um mercado ou setor, a fim de obterem comparaes de seus indicadores com outras organizaes. Este processo denominado de benchmarking. Na gesto pblica no ocorre diferente. A organizao pblica faz constantemente a medio de seus indicadores, tais como o produto interno bruto per capita, renda familiar, arrecadao de impostos, desempenho de estudantes, entre outros, de modo a obter um referencial, um nvel de performance, reconhecido como padro de excelncia para um processo de negcio especfico em relao a outros pases. Um dos desafios dos gestores pblicos encontrar Benchmarks para os principais indicadores ou processos da gesto pblica. O advento da globalizao trouxe a homogeneizao dos centros urbanos, expanses geopolticas, revoluo tecnolgica e hibridizao entre as culturas. Os pases, considerados de primeiro mundo, passaram a influenciar e ditar os padres de excelncia em todas as reas: econmica, poltica, educacional e social. No basta conquistar a sabedoria, preciso us-la, j dizia Ccero. Para diminuir essa linha de comando imposta pelos pases de primeiro mundo, a gesto pblica pode visionar seu foco num excelente planejamento estratgico. Para tal, ela pode utilizar a ferramenta de gesto empresarial conhecida como balanced scorecard (BSC). O BSC traduz a misso e a estratgia das organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. A proposta do BSC tornar entendvel, para todos os nveis da organizao, a viso, a misso e a estratgia, para todos saibam o que fazer e de que forma suas aes impactam no desempenho organizacional.

Os objetivos desta metodologia vo muito alm do que se poderia extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado adequadamente, permite ainda transformaes organizacionais no sentido da ao, em especial criar uma viso integral da gesto e da sua situao atual, olhar em frente de forma pr-ativa, alinhar a estrutura organizacional, estabelecer iniciativas priorizadas em direo as estratgicas definidas e ainda influenciar o comportamento da sociedade. O BSC uma construo interativa feita pelos gestores da prpria organizao. As perspectivas do BSC esto todas interligadas, nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem relevante. Entretanto, uma anlise de contedo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenas entre um BSC aplicado a uma empresa ou servio pblico: na misso estratgica, na perspectiva financeira, na perspectiva social, na perspectiva dos processos internos e na perspectiva de aprendizagem e crescimento. Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, no se pode aplicar sem as devidas adaptaes realidade do setor pblico, que tradicionalmente guiado pela imensido de normais legais, est hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adotar novos instrumentos de gesto. De certa forma, o BSC um modelo interessante capaz de trazer inovao aos servios pblicos. Porm, as organizaes pblicas esto comeando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e idias dispersas. Quando um projeto falha, perde-se dinheiro, tempo e confiana pblica. Um olhar sobre a inrcia dos sistemas de informaes atuais dos servios pblicos, sugere que alguns tm funcionado em autogesto e internamente, algumas produzidas tambm isoladamente ao longo do tempo. Por exemplo, temos a redundncia de processos para uma mesma finalidade, sendo processo um conjunto de atividades estruturadas. Tem-se ouvido constantemente de alguns arrivistas adeptos da era da modernizao que a rea pblica carece e necessita urgentemente da implantao de inteligncia. Falam em inteligncia como se esta fosse um produto acabado, disposto em prateleiras de lojas, disposio de um vido administrador bem-intencionado que queira propiciar uma verdadeira reforma no setor pblico! Eis um desafio, desenvolver um processo de gesto do conhecimento. Os sintomas de disfuno so visveis no interior do setor pblico, ao longo de seu relacionamento e at com a sociedade. A perspectiva de processos do BSC aplicada ao setor pblico implica uma viso organizada e interativa que afeta ao negcio de todos os servios pblicos fazendo cair lgica de autogesto, independncia funcional destes servios e a carncia de inteligncia. Tal viso leva ainda a incluso da voz do cidado no desenho do processo, de modo que o resultado conduza a sua satisfao. Tudo uma questo de estratgia. De identificar quais as aspiraes pblicas: aonde queremos chegar e o que pretendemos ser? Embora no seja um padro nico e universal para a formulao de estratgias, faz-se necessrio criao de um esboo para que se possa prosseguir com a definio do processo estratgico, que viabilize a sociedade. De forma mais especfica formular, desenvolver, planejar, implantar e controlar o processo estratgico, alm de se prevenir dos comportamentos sazonais futuros nas sries temporais, que est liga a macroeconomia (crescimento econmico, taxas de inflao, etc), s finanas (previso de evolues de mercados financeiros, investimentos, etc), a gesto empresarial (procura de produtos, consumo, etc), a gesto pblica (previses de trafego em pontos ou estradas, etc) e as reas cientficas (meteorologia, etc). Muitas anlises preditivas podem ajudar os administradores na gesto de seus municpios, estados e outros rgos pblicos, nas mais diversas reas. Estas anlises auxiliam na preveno a eventos futuros, fazendo com que diversas aes possam ser tomadas antes que os eventos ocorram. Essas anlises devem estar presentes no planejamento estratgico. Isso auxiliar a gesto pblica nas questes concernentes arrecadao dos impostos, ao atendimento das demandas sociais em relao sade e a educao. Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas

que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque a somatria destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

GESTO POR COMPETNCIAS

O que a Gesto por Competncias A gesto por competncias figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos Gesto por Competncias compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente[4]Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A idia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepncias entre o que eles so capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam (competncias necessrias). Mapeamento de Competncias O Mapeamento de Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto, existem fudamentalmente duas metodologias complementares de descrio de competncias no trabalho[5], a saber: A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho. A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos comportamentos passveis de observao no trabalho. Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias ocorre em razo do uso que se pretende dar descrio. Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos

comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez, ento faz-se necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas tambm os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituiro os contedos educacionais a serem ministrados. Avaliao por Competncias Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas. Plano de Desenvolvimento por Competncias Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. O uso de software na Gesto por Competncias Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e gestores. A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto. Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de maneira satisfatria a necessidade da sua empresa. Alguns benefcios da Gesto por Competncias Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantm a motivao e o compromisso; Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador. GOVERNANA CORPORATIVA Governana corporativa uma rea de estudo com mltiplas abordagens. Uma das principais preocupaes garantir a aderncia dos principais atores a cdigos de conduta pr-acordados, atravs de mecanismos que tentam reduzir ou eliminar os conflitos de interesse e as quebras do dever fiducirio. Um problema relacionado, entretanto normalmente tratado em outro frum de discusso o impacto da governana corporativa na eficincia econmica, com uma forte nfase em maximizar valor para os acionistas. H ainda outros temas em governana corporativa, como a preocupao com o ponto de vista dos outros stakeholders que no os acionistas, bem como o estudo dos diversos modelos de governana corporativa ao redor do mundo. Assim, o corporate governance (ou o governo das sociedades) composto pelo conjunto de mecanismos e regras pelas quais se estabelecem formas de controle da gesto das sociedades de capital aberto, e onde se incluem instrumentos para monitorizao e possibilidade de responsabilizao dos gestores pelas suas decises (ou actos de gesto). A governana corporativa visa diminuir os eventuais problemas que podem surgir na relao entre gestores e accionistas e, consequentemente, diminuir o risco de custos da agncia.

Tem havido um renovado interesse no assunto de governana corporativa desde 2001, particularmente devido aos espetaculares colapsos de grandes corporaes norte-americanas como a Enron Corporation e Worldcom. Em 2002, o governo federal norte-americano aprovou a Lei Sarbannes-Oxley, com o propsito de restaurar a confiana do pblico em geral na governana corporativa. Definio A Governana Corporativa visa a aumentar a probabilidade dos fornecedores de recursos garantirem para si o retorno sobre seu investimento, por meio de um conjunto de mecanismos no qual se inclui o Conselho de Administrao. O tema possui importncia crescente, por ser bem difundida a hiptese de que a estrutura de governana afeta o valor da empresa. A questo descobrir se existe uma estrutura de governana corporativa "melhor" ou "ideal". Vrios cdigos de governana foram elaborados com esta inteno... No Brasil, destacam-se os cdigos do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) e da Comisso de Valores Mobilirios(CVM). A governana a capacidade das sociedades humanas para se dotarem de sistemas de representao, de instituies e processos, de corpos sociais, para elas mesmas se gerirem, em um movimento voluntrio. Esta capacidade de conscincia (o movimento voluntrio), de organizao (as instituies, os corpos sociais), de conceitualizao (os sistemas de representao), de adaptao a novas situaes uma caracterstica das sociedades humanas. um dos traos que as distinguem das outras sociedades de seres vivos, animais e vegetais. So as instituies de Bretton Woods Banco Mundial, Fundo Monetrio Internacional que a puseram na moda. Ela engloba, com efeito, o conjunto dos poderes legislativo, executivo e judicirio, a administrao, o governo, o parlamento, os tribunais, as coletividades locais, a administrao do Estado, a Comisso Europia, o sistema das Naes Unidas... A emergncia progressiva dos Estados, dos princpios e das modalidades de governana pacfica, em sociedades sempre mais povoadas e sempre mais complexas, o sinal e para alguns a prpria definio da civilizao[1]. Ora, o corporate governance consiste, precisamente, na criao de mecanismos tendentes minimizao da assimetria de informao existente entre a gesto e os detentores da propriedade ou de interesses relevantes (da ter-se evoludo da considerao dos shareholders para outros stakeholders), de forma a permitir uma monitorizao to prxima quanto possvel da associao dos objetivos da gesto quela dos stakeholders: maximizar o valor da empresa. Dito de outra forma, "corporate governance uma rea [] que investiga a forma de garantir/motivar a gesto eficiente das empresas, utilizando mecanismos de incentivo como sejam os contratos, os padres organizacionais e a legislao. O que frequentemente se limita questo da melhoria do desempenho financeiro, como, por exemplo, a forma como os proprietrios das empresas podem garantir/motivar os gestores das empresas a apresentarem uma taxa de retorno competitiva" - Cfr. definio defendida pelo Instituto Portugus do Corporate GovernancE.. Histria As crises da governana Apesar dos avanos da governana em escala internacional e da recente reabilitao do Estado no prprio seio de instituies internacionais tradicionalmente pouco simpticas ao setor pblico, existe uma profunda crise da ao pblica desde o final dos anos 1970, mais ou menos em todo o mundo. Esto na moda a crise do Estado, a crtica do setor pblico, o fracasso da ONU, o euroceticismo. Observa-se em muitos pases, o desmantelamento dos sistemas estatais pelo trplice movimento da privatizao dos servios pblicos, da mundializao dos mercados e da descentralizao. A imploso dos regimes de economia planejada na Europa e a abertura ao mercado dos regimes comunistas da sia, a crise financeira e moral do Estadoprovidncia na maioria das democracias ocidentais, a rpida mundializao das trocas comerciais e dos mercados financeiros puderam dar, nos anos que se seguiram queda do muro de Berlim, o sentimento de uma vitria do neoliberalismo e da revoluo conservadora[2]. A dcada de 1960 fora aquela do Estado triunfante. A URSS, com a conquista do espao, parecia mostrar sua capacidade, ao menos tcnica, de alcanar os EUA. No terceiro mundo, planejamento e capitalismo pblico pareciam, na ausncia de tradies industriais ou empresariais locais, o caminho principal e programado do

desenvolvimento. Nos pases desenvolvidos, os Estados aperfeioavam seus instrumentos e suas polticas para enquadrar as economias nacionais, garantir o pleno emprego, organizar as transferncias sociais necessrias, oferecer a cada um a proteo do Estado-providncia. Vinte anos depois, mudana completa de discurso e de cenrio. O Estado-nao ficou na berlinda. Sua autonomia e seu poder foram erodidos. Erodidos por cima com a mundializao da economia e a globalizao dos mercados financeiros; com, para os pases europeus, o papel crescente da Unio Europia, das diretrizes de Bruxelas, dos critrios de convergncia de Maastricht, com o desenvolvimento das convenes internacionais, como o GATT; com o aumento do poder das grandes firmas multinacionais, sempre menos ligadas aos pases em que nasceram. Erodidos por baixo, com a descentralizao, o aumento dos poderes locais e das reivindicaes autonomistas, com o enfraquecimento dos grandes corpos intermedirios polticos, sindicais, religiosos, sociais que garantiam em escala nacional o dilogo entre o Estado e a sociedade. PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O PDCA foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes: Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ao. Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista. Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PDCA e as metas

H dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar;

Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).. Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio de 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padro].

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura Organizacional a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. no existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas.[1] Para eles, a estrutura depende das circunstncias de cada organizao em determinado momento". Existem variveis que contribuem para isso: a sua estratgia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que dispe e as caractersticas de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas s suas estratgias e pode demonstrar a intima relao entre a estratgia e a estrutura organizacional. Outra condio muito importante: o ambiente em que a organizao actua e que caracterizado por trs tipos: O ambiente estvel, com pequena variao, que quando ocorre previsvel e controlvel; O ambiente em transformao, em que as tendncias de mudanas so visveis e constantes; O ambiente turbulento, em que as mudanas so velozes, oportunistas e, no raro, surpreendentes.

Segmentos Estrutura Formal uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao. Estrutura Informal So identificadas com a interao social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se renem. Traduz as relaes que habitualmente no surgem no organograma. So comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e reconhecidos

oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Caractersticas do Grupo Informal Presente nos indivduos. Sempre existiro. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. instvel. No est sujeita a controle.Est sujeita aos sentimentos. Lder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicao.

Vantagens da estrutura informal Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicao dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa.

- Perspectivas prpria para um melhor desempenho. Desvantagens Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional formada por seus valores ticos e morais, princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. So regras que todos os membros dessa organizao devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho. Cultura pode ser definida como um modelo de suposies bsicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para enfrentar seus problemas[1].

Preceitos A cultura organizacional envolve artefatos (padres de comportamento), valores compartilhados (crenas) e pressupostos (valores, verdades). Tambm pode conter componentes visveis, que so sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que so sempre orientados pela emoo e situaes afetivas. Preceitos (implcitos ou explcitos)

Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas, estrutura hierrquica, padres de desempenho. Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)

Mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos de trabalhos. Carter (Manifestao dos indivduos)

Participao, criatividade, grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo. Essa mesma cultura pode aparecer nas organizaes de duas formas distintas. Como um subsistema que se liga estrutura, estratgia, sistemas polticos e tcnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura so de origem histrica, do ambiente e

territrio em que ela se situa, de crenas e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicao (linguagem), de ritos, rituais e cerimnias, de heris e tabus, ou ainda de produtos e servios com que est envolvida. Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona at mesmo como um vnculo entre os funcionrios e a empresa, ajudando a permanecerem unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal funo distinguir uma organizao de outra. A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes, modifica-se com o tempo, j que tambm sofre influncia do ambiente externo e de mudanas na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade. Em sua formao existem os princpios bsicos da administrao, sua filosofia e valores que indicam a direo para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte influncia na formao da cultura de uma empresa seu capital humano, seu pessoal. Cada indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma mesma organizao leva a uma condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais. Alm desta cultura principal, existem tambm as subculturas, que podem estar ou no relacionadas entre si, ou que podem at concorrer umas com as outras. Elas podem ser geogrficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante esto presentes nessas subculturas, porm so includos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos. A contracultura tambm existe nas organizaes, e nada mais do que um movimento reacionrio, por parte de um grupo pequeno, ou at mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais, que est insatisfeito, e vive em busca de mudanas e inovaes na cultura atual. Na formao da cultura h tambm uma forte influncia dos fundadores da instituio, que estabeleceram diretrizes culturais, e que so vistos com muito respeito, ou at adorados, por grande parte dos colaboradores. Vantagens e desvantagens Alm de tudo isso, a cultura tambm ajuda na resoluo de problemas internos, diminui conflitos e diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da organizao na mente de quem a conhece. A nica desvantagem que a formao de uma cultura organizacional pode vir a trazer se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando obstculos a mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies. Cultura familiar Utilizando uma metfora da palavra famlia, diz-se da cultura familiar aquela que mantida com relaes prprias e pessoais, sendo tambm hierrquica, onde a autoridade do pai de uma famlia muito maior que a de um filho. uma cultura voltada ao poder, um tipo de poder exercido com maior intimidade, no entanto benigno, sendo o pai o lder, aquele que sabe mais e o que dita o que seus subordinados devem fazer. O lder desse tipo de cultura cria o padro, define o tom, serve de modelo para a postura apropriada e espera que seus subordinados estejam sintonizados. Os membros dessa cultura podem sentir-se pressionados moral e socialmente, pelo receio de perda da afeio e do lugar na famlia. O contexto costuma ser complexo, muitas vezes sendo difcil algum de fora se sentir pertencente cultura ou saber se comportar adequadamente diante de conversas internas existentes, histrias familiares, tradies e costumes. As relaes tendem a ser difusas. O lder influncia todas as situaes, independente de ter conhecimento do problema ou no. A felicidade e bem-estar geral de todos os empregados so considerados atribuies da empresa familiar, que se preocupa com o fato de todos terem salrios suficientes para que vivam bem.

O poder poltico no sentido de ser exercido por autoridades, no significando que quem est no poder seja o mais qualificado e capaz de fazer o trabalho. Essa autoridade no pode ser desafiada, e o mais importante fazer com que a alta hierarquia note, compreenda e aja a uma determinada situao. Uma vantagem nessa cultura o fato de que como as pessoas j possuem uma relao familiar, tendem a manter uma boa relao de trabalho assim proporcionado uma melhor qualidade no servio empregado. As famlias tendem a ser forte onde o universalismo fraco. Os membros da famlia apreciam suas relaes, sendo mais motivados pelo louvor e apreciao do que pelo dinheiro. O modelo familiar d baixa prioridade eficincia, porm d alta prioridade eficcia. Pode-se citar como caractersticas comuns das empresas familiares a falta de planejamento financeiro e controle de custos, a resistncia modernizao do Marketing ou implementao de novas tecnologias. O comando e o sistema de deciso costumam ser nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em situao de emergncia. Existe um alto grau de lealdade e dedicao da parte dos funcionrios, sendo esta geralmente recompensada, visto que em uma empresa familiar existe uma preocupao maior com o indivduo em comparao s empresas de maior porte. Cultura empresarial A cultura empresarial associada muitas vezes a prticas e comportamentos intrnsecos empresa que determinam a forma e as prioridades com que as coisas so efectuadas dentro da mesma. H tambm quem a associe mensagem referida no texto da sua misso, enquanto responsabilidade econmico-social como projecto da empresa. Uma adequada cultura empresarial ajuda a construir uma identidade prpria e pode revelar-se como chave no sucesso das organizaes. Segundo Tamara Moyss a Cultura o principal ativo da empresa. A cultura de uma empresa vincadamente marcada pelo tipo de indstria onde se insere, em que se adoptam determinadas prticas inerentes que esto intimamente ligadas a essa indstria especfica. Veja-se por exemplo o que acontece com as empresas de tecnologia de informao que de uma forma geral sofrem as influncias da cultura gerada por Silicon Valley. Para as empresas, absolutamente fundamental entenderem a cultura vigente no ambiente externo onde se enquadram, ou pretendem vir a enquadrar, pois aquilo que funciona numa cultura no funciona garantidamente noutra. As dificuldades que muitas empresas encontram quando se instalam noutros pases ou regies e adquirem ou se fundem com outras empresas advm, muitas das vezes, destas diferenas culturais que impedem o seu bom funcionamento e a esperada maior produtividade. Neste aspecto os europeus levam uma clara vantagem face a outros povos dada a enorme riqueza e diversidade cultural que a encontramos.

LIDERANA Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao. Assim, o lder diferencia-se do chefe, que aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obedincia. Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe, mas principalmente as do lder. Estilos de Liderana Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a

execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios. Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo.

Embora os estilos de liderana j tenham sido identificados anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderana associados relao causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho: Estilo Visionrio: Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. apropriado para situaes onde ocorra mudanas que exigem uma nova viso. Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo. Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivao em perodos difceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas. Estilo Pressionador: Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois frequentemente mal executado. Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instrues claras em situaes de emergncia. apropriado em situaes de crise; para desencadear uma reviravolta na situao; com subordinados difceis.

Estilo de liderana: sempre foi complexo, por estar diretamente condicionado com as reaes do comportamento humano, mas imprescindvel que seja situacional, flexvel e adaptado para os resultados que se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrtico, democratico e liberal levando em conta o receptor com as aes de auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido ao aprimoramento contnuo de todo o ambiente de trabalho. CLIMA ORGANIZACIONAL O que clima organizacional? Clima organizacional a qualidade do ambiente que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. aquela "atmosfera psicolgica" que todos ns percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos vontade para ali permanecer, interagir e realizar. Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo de influncias criar um efeito o qual chamamos de "realimentao de auto-reforo", fazendo com que certas caractersticas da cultura sejam amplificadas atravs de comportamentos repetidos nas relaes do dia-a-dia. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificar comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa,

o ciclo de influncias arrastar a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos. Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a manuteno de um clima organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma significativa. Os inimigos do clima produtivo Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a produtividade so os problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a falta de uma comunicao eficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional. Para saber se a sua empresa est entrando nessa fria, conhea alguns sinais comuns. Quando aumenta: turnover (perda de talentos) reclamaes trabalhistas retrabalho, desperdcio perdas diversas

Quando diminui: produtividade motivao assiduidade inovao

Os prejuzos gerados por uma m gesto do clima organizacional so catastrficos. Para termos uma idia da dimenso do problema, vamos avaliar o impacto de apenas trs dos principais efeitos ocasionados por um ambiente de trabalho inadequado. baixa produtividade. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos ndices de motivao, utilizam somente 8% de sua capacidade de produo. Por outro lado, em setores/reas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo ndice pode chegar a 60%. gastos com rescises. Segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, de Porto Alegre, 60% dos executivos em processo de recolocao no mercado foram demitidos por questes comportamentais. Perceba que as principais causas das rescises no foram por incompetncia tcnica, mas pela incapacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas. gastos com seleo e treinamento. Este um item que dispensa pesquisas. Toda empresa tem uma boa noo dos altos custos de tempo e dinheiro envolvidos no processo de seleo e treinamento do seu pessoal.

Solues prticas para a melhoria do clima organizacional A melhoria do clima organizacional um desafio bastante complexo dado o alto grau de subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenas trazem um mapeamento do ambiente psicolgico, mas no tm o poder (nem a pretenso) de prover solues efetivas para o problema. Se pretendemos obter melhorias realmente expressivas e sustentveis sobre o clima, precisaremos investir em programas prticos capazes de intervir no que acontece "da pele para dentro" das pessoas, e que, portanto, no se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. Programas estruturados, que priorizem a otimizao dos comportamentos produtivos atravs da reduo de stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do bem-estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que comea com a melhoria do clima do indivduo e que poder culminar com a evoluo de toda a cultura organizacional. Talvez voc esteja pensando que tudo isso no mnimo complicado. As coisas eram realmente bem mais simples naquela poca em que os problemas de produtividade podiam ser resolvidos com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade que o mercado evoluiu muito nesses ltimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste novo cenrio, uma dica quente para aumentar a produtividade investir na melhoria do clima organizacional atravs da melhoria do clima das pessoas.