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SECCIN UNO

CAPITULO 1

LA GESTIN POR PROCESOS Y LOS NUEVOS DESAFOS ORGANIZACIONALES

Wilfredo Elas Pimentel Serrano

1.1

Qu est sucediendo con las organizaciones?

Gestin por Procesos Wilfredo Elas Pimentel Serrano

15 de julio de 2011

na idea ms completa sobre lo que est sucediendo con las organizaciones, son las opiniones autorizadas y reconocidas de, Ken Blanchard, autor de El Manager al Minuto (The One Minute Manager), con ms de quince millones de libros y traducida a ms de veinticinco idiomas, sin lugar a dudas una fuente de consulta autorizada. Al respecto, en una entrevista desarrollada en noviembre del 2010, que publica Visin Humana[1], nos dice que las organizaciones tienen retos y uno de ellos es: No quedarse haciendo negocio de la misma manera que se hace en la actualidad. Las cosas estn cambiando rpidamente. Nuestra competencia principal no es solamente otras empresas del tamao de la nuestraes el individuo en un taller que est comenzando a hacer negocio con maneras innovadoras. Uno tiene que poder adaptar sus prcticas actuales y manera de pensar y perseguir la innovacin destruccin creativa. Las cosas estn cambiando tan rpidamente ahora que uno tiene que manejar el presente y crear el futuro al mismo tiempopero no pretender que el mismo grupo de personas haga ambos. Si usted toma personas con responsabilidades de trabajo actuales por tres das para hacer su planificacin estratgica, stos matarn el futuro porque tienen intereses creados en el presente o porque se encuentran abrumados por l. Indudablemente, administrar el cambio y disponer del recurso humano adecuado, se han constituidos en los aspectos trascendentales para las organizaciones.

La necesidad de administrar el cambio, casi de manera inmediata, nos lleva a revisar el origen del estudio de las estructuras tradicionales, saber cmo llegamos al sistema en que vivimos; muchas organizaciones, esencialmente las que pertenecen al sector pblico, aun mantienen estructuras muy tradicionales, siguen basados en la divisin de las actividades que se desarrollan en el trabajo productivo (Taylor)[1] y en la posterior agrupacin de las tareas especializadas, resultando las reas funcionales o departamentos. Fueron estas estructuras tradicionales; las que dieron origen a las organizaciones, entonces inmediatamente surgieron los organigramas y todos los integrantes de la organizacin comenzaron a orientar su inters al dueo de la organizacin, porque todos dependan de l. Las responsabilidades estaban repartidas por reas, por ejemplo la direccin general era responsable de los resultados, deba de intervenir con frecuencia para asegurar que todo el proceso productivo se llevara de acuerdo a lo planificado; deba coordinar el accionar de todas las reas y a su vez las reas trabajaban independientemente de los otros componentes del sistema, en un entorno de desconfianza y de hacer lo mejor posible en lo que le corresponde. La velocidad de los cambios, ha incidido intensamente en el avance del pensamiento administrativo, desde la poca de Taylor a la actualidad, muchas escuelas administrativas han procurado explicar los procesos productivos y su gestin. Hoy somos consientes de que las nuevas fronteras del desarrollo de las organizaciones tiene en su problemtica central, la administracin del cambio y la necesidad de contar con el mejor recurso humano. Las preocupaciones, por esta problemticas centrales de las organizaciones, se han venido estudiando con mayor inters en las dos ltimas dcadas, Margaret J. Wheatley & Myron KellnerRogers[2] 1998, nos dice: Luego de tantos aos de defendernos de la vida y de buscar mejores formas de control, nos sentamos agotados en las estructuras inflexibles de la organizacin que hemos creado, preguntndonos que ha pasado. Qu pas con la eficiencia, la creatividad y el significado? Qu nos pas? Tratar de cambiar estas estructuras es el desafo de nuestras vidas. Trazamos sus futuros y los diseamos para que lleguen a ser mejores. Los impulsamos, los estimulamos. Sentimos miedo, probamos el estmulo. Recolectamos herramientas, estudiamos tcnicas. Utilizamos todo lo que sabemos y no llegamos a ninguna parte. Qu ha pasado? Sin lugar a dudas, el 11 de setiembre del 2001, es un hecho, que ha cambiado la forma de pensar, de ver el mundo en que vivimos, los lderes de las organizaciones, los polticos, los expertos, han tenido que pensar en cosas que la mentalidad antes de esa fatdica fecha difcilmente puede haber considerado. Muchas cosas salieron tambin a flor de piel, que el comn de las organizaciones no lo consideraba, un pueblo como Estados Unidos comenz a demandar justicia, las armas y la guerra se pusieron al descubierto, se abri el paso para justificar el dominio del petrleo, de los recursos naturales, del agua y del dominio de los fondos marinos y del espacio.

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15 de julio de 2011

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Por otro lado la crisis econmica 20082010, originada en los Estados Unidos, debido fundamentalmente por los altos precios de las materias primas, la sobrevalorizacin del producto, una crisis alimentaria mundial y energtica, una elevada inflacin planetaria y la amenaza de una recesin en todo el mundo, as como una crisis crediticia, hipotecaria y de confianza en los mercados. Nos muestran las debilidades de las organizaciones. Una expansin artificial del crdito. En palabras de Jess Huerta de Soto esta crisis "surge de la expansin crediticia ficticia orquestada por los bancos centrales, y que ha motivado que los empresarios invirtieran donde no deban". Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economa en 2001, sostiene que la crisis de Wall Street pone de manifiesto que el modelo de fundamentalismo de mercado no funciona. En su opinin, la crisis que ha sacudido Wall Street la ltima semana es para ese modelo el equivalente a lo que fue la cada del muro de Berln para el comunismo. Stiglitz critica la complejidad de los productos financieros que han provocado la crisis y los incentivos al riesgo de los sistemas de retribucin de los directivos. "Los financieros han inventado productos que no gestionaban el riesgo sino que lo producan" "Si no hubiramos diseminado el riesgo por todo el mundo, la crisis sera an peor en Estados Unidos". "Si el sector financiero est en un estado deplorable, la economa est en un estado deplorable", "La mayor parte del crecimiento de los ltimos cinco aos se basaba en la burbuja de la vivienda"

Al respecto la mayora coincidiremos que es necesario facilitar un cambio organizacional exitoso, gestionar el cambio modificando sus objetivos, adoptado nuevos procesos, estructuras, niveles de rendimiento y simultneamente aumentado su capacidad para enfrentar el cambio en general; en todo este esfuerzo, el recurso humano es el motor que desarrolla o deja de impulsar el cambio, la idea es de que la administracin del cambio nazca como un total compromiso e involucramiento con la organizacin, ello solo se desprende de una relacin y mutua confianza en sus propias contribuciones y la necesidad de desarrollar organizaciones sostenibles. Por ello considero que siguen vigentes los importantes conceptos de Margaret Wheatley y como parte de este captulo, reproducimos el texto completo del artculo. Finalmente, para completar la idea de lo que est sucediendo con las organizaciones, solo nos queda decir, que las organizaciones estn retomando la esencia emprendedora de sus gestores, desde un punto de vista ms organizado, con mayores soportes que la tecnologa nos brinda y desde luego con una mejor interpretacin del entorno, siempre con la ptica de poder administrar el cambio, por ello en el presente texto, nos esforzaremos en alcanzar al lector una forma de administracin del cambio y de contar con el mejor recurso humano desde la perspectiva de la Gestin. En concreto lo que se procura es fortalecer los Procesos; reuniendo las tareas comprendidas; modelarlas con una herramienta potente en un contexto de BPMS; ejecutarlas de manera sencilla teniendo en cuenta que el mismo sistema desarrollara internamente los pasos de programacin, y desde luego monitorearlas para conocer cmo van los avances, ya sea en el mismo proceso productivo con relacin a los clientes, con los canales de distribucin, etc. Esto supone que es fundamental reconocer que primero hay que tener la capacidad de generar los procesos productivos, es decir revitalizar la capacidad

Gestin por Procesos Wilfredo Elas Pimentel Serrano

15 de julio de 2011

emprendedora del gestor con la potencia de la Gestin de los Procesos y luego que sta funcione adecuadamente validar el modelo de la estructura de la organizacin que la sostenga.

Objetivos del capitulo

01

Impulsar en el lector la necesidad de revisar sus enfoques sobre las organizaciones

02
03 04

Cuestionar los paradigmas que hoy dominan las organizaciones

Contribuir para que el lector pueda focalizar las nuevas perspectivas organizacionales

Estimular la importancia de una respuesta adecuada ante los nuevos desafos organizacionales mediante el uso de nuevas tecnologas BPMS

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15 de julio de 2011