QU ES LA ESTRATEGIA? I.

La eficacia operacional no es estrategia

Durante casi dos dcadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a jugar con un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben ser flexibles. Deben determinar hitos, deben aprovechar nuevos recursos agresivamente y deben fomentar una serie de capacidades esenciales. El posicionamiento, que esa la esencia de la estrategia en una poca anterior, se rechaza por considerarse demasiado esttico para los mercados dinmicos y las tecnologas cambiantes de la actualidad. De acuerdo al nuevo dogma, los rivales pueden copiar rpidamente cualquier posicin en el mercado y las ventajas competitivas son el mejor de los casos temporales. Algunas barreras de la competencia estn cayendo a medida que la reglamentacin es menos exigente y los mercados se globalizan. Las empresas han invertido adecuadamente energa en reducir su tamao y ser ms giles. La raz del problema est en el hecho de no distinguir entre la eficacia operacional y la estrategia. La bsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad considerable de herramientas y tcnicas. Aun cuando los mejoramientos operacionales obtenidos han sido con frecuencia dramticos, muchas empresas se han frustrado por su incapacidad de traducir estos logros en una rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas administrativas han ocupado el lugar de la estrategia. Eficacia operacional: necesaria, pero insuficiente Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esenciales, constituye el objetivo principal de cualquier empresa, pero cada una de ellas opera de manera muy distinta. La aritmtica de la rentabilidad superior es el resultado: al entregar mayor valor, una empresa puede cobrar en promedio precios unitarios mas altos; la mayor eficiencia redunda en costos unitarios en promedio ms bajos. El costo es generado por la realizacin de actividades y las ventajas de los costos surgen de la realizacin de determinadas actividades con mayor eficiencia que los competidores. La diferenciacin es producto tanto de las actividades elegidas como de la forma de realizarlas. Por consiguiente, las actividades constituyen las unidades bsicas de las ventajas competitivas. Eficacia operacional (EO) significa realizar actividades similares de mejor manera que los rivales. Incluye eficiencia, abarca todas aquellas prcticas que permiten a una empresa aprovechar mejor sus insumos. El posicionamiento estratgico significa realizar actividades diferentes a las de los rivales o llevar a cabo actividades similares de diferentes maneras. Algunas empresas estn en condiciones de obtener mejores resultados con sus insumos que otras porque eliminan el desperdicio de esfuerzos, usan una tecnologa ms avanzada, motivan en

mejor forma a sus empleados o tiene ms visin en el manejo de determinadas actividades o conjuntos de actividades. Las diferencias de eficacia operacional constituyen la esencia del desafo japons a las empresas occidentales en los aos 80. Imaginemos por un momento una frontera de la productividad que constituya la suma de todas las mejores prcticas existentes en un momento dado. Pensemos en esta frontera como el mximo valor que una empresa puede crear al entregar un determinado producto o servicio con un costo dado, empleando las mejores tecnologas, destrezas y tcnicas de administracin disponibles y adquiriendo los mejores insumos. La frontera de la productividad puede aplicarse a actividades individuales, y a grupos de actividades vinculadas entre si, tales como el procesamiento de pedidos y la fabricacin, y a la totalidad de las actividades de una empresa. Al mejorar su eficacia operacional, una empresa se acerca a la frontera. La frontera de la productividad est constantemente desplazndose hacia afuera a medida que se desarrollan nuevas tecnologas y enfoques administrativos y se cuenta con nuevos insumos. Con el fin de estar al da con los desplazamientos de la frontera de la productividad, los ejecutivos han adoptado el mejoramiento continuo, la administracin de los cambios y la llamada organizacin de aprendizaje y han dotado de facultades al personal. Para lograr una rentabilidad superior, es necesario el mejoramiento permanente de la eficacia operacional. Sin embargo, normalmente no es suficiente. Cada da resulta ms difcil mantenerse a la cabeza de los rivales. El motivo ms evidente de esta situacin es la rpida difusin de las mejores prcticas. Los competidores pueden imitar con rapidez las tcnicas de administracin, las nuevas tecnologas, los mejoramientos de los insumos y mejores maneras de satisfacer las necesidades de los clientes. La competencia basada en la EO desplaza hacia afuera la frontera operacional, creando efectivamente mayores obstculos para todos. El segundo motivo por el cual el mejoramiento de la eficacia operacional es insuficiente la convergencia competitiva es ms sutil y engaoso. A mayor determinacin de hitos, mayor semejanza entre las empresas. Mientras ms actividades nuevas generan los rivales para terceros eficientes, con frecuencia las mismas, ms genricas llegan a ser esas actividades. La competencia basada nicamente en la eficacia operacional es mutuamente destructiva y conduce a guerras desgastadoras, que slo pueden terminar limitando la competencia. La ola reciente de consolidacin de las industrias mediante fusiones tiene sentido en el contexto de la competencia basada en la EO. Impulsadas por presiones de rendimiento, pero carentes de visin estratgica, las empresas no han concebido una idea mejor que incorporar en s mismas a sus rivales.

II. La estrategia depende de actividades nicas En la estrategia competitiva, se trata de ser diferente. Significa elegir deliberadamente un grupo de actividades distintas para entregar una mezcla nica de valores. La esencia de la estrategia est en las actividades: elegir una manera diferente de realizar las actividades o llevar a cabo actividades distintas a las de los rivales. De lo contrario, una estrategia es puramente un slogan de marketing y no resistir la competencia. El origen de las posiciones estratgicas Las posiciones estratgicas tienen tres fuentes diferentes, que no se excluyen mutuamente y suelen ser simultneas. En primer lugar, el posicionamiento puede basarse en la produccin de un subconjunto de productos o servicios en una industria. El posicionamiento basado en la variedad, se justifica econmicamente cuando una empresa puede producir determinados productos o servicios en mejores condiciones empleando conjuntos distintivos de actividades. Las personas estn reaccionando ante una cadena superior de valores para un determinado tipo de servicio. Un posicionamiento basado en la variedad puede atender a una gama amplia de clientes, pero en la mayora de los casos satisface nicamente un subconjunto de sus necesidades. Una segunda base del posicionamiento consiste en satisfacer la mayora o la totalidad de las necesidades de un determinado grupo de clientes. Es el posicionamiento basado en las necesidades y est ms cerca del pensamiento tradicional, dirigiendo a un segmento de clientes. Surge cuando hay grupos de clientes con necesidades diferentes y un conjunto configurado de actividades puede satisfacer en mejor forma esas necesidades. Una variante del posicionamiento basado en las necesidades surge cuando el mismo cliente tiene necesidades diferentes en distintas ocasiones o para distintos tipos de transacciones. El hecho de concebir sus negocios en trminos de las necesidades de los clientes que estn satisfaciendo es de carcter intuitivo para la mayor parte de los ejecutivos. Sin embargo, un elemento crtico del posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo y suele pasarse por alto. Las diferencias de necesidades no se traducirn en posiciones significativas a menos que tambin existan diferencias en el mejor conjunto de actividades para satisfacerlas. La tercera base del posicionamiento consiste en segmentar clientes accesibles de diferentes maneras. Es el posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser funcin de la geografa i de la escala de los clientes, o de cualquier elemento que requiera un conjunto diferente de actividades para llegar a ellos de la mejor manera. Los clientes rurales, en oposicin a los que viven en ciudades, son un ejemplo de acceso que genera diferencias en las actividades. La atencin de clientes pequeos y no grandes o clientes en zonas con mayor densidad de poblacin son otros ejemplos en que la mejor manera de configurar

el marketing, el procesamiento de pedidos, la logstica y las actividades del servicio posterior a la venta suele ser diferente al satisfacer necesidades parecidas de distintos grupos. Una posicin proveniente de cualquiera de las fuentes puede ser amplia o estrecha. Un competidor centrado en ciertos grupos, tal como Ikea, enfoca las necesidades especiales de un conjunto de clientes y disea sus actividades de acuerdo con esas necesidades. Independientemente de la base (variedad, necesidades, acceso o una combinacin de las tres) el posicionamiento requiere un conjunto configurado de actividades porque es siempre funcin de diferencias de parte del proveedor, es decir, en las actividades. Los posicionamientos basados en la variedad y el acceso no dependen en absoluto de diferencias en los clientes. Habiendo definido el posicionamiento, podemos comenzar ahora a responder la pregunta Qu es la estrategia? . La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que incluye un conjunto diferente de actividades. Si solo existiera una posicin ideal, no sera necesaria la estrategia. Las empresas enfrentaran un simple imperativo: ganar la carrera por descubrir y apropiarse de esa posicin. La esencia del posicionamiento estratgico es elegir actividades diferentes a las de los rivales. III. Una posicin estratgica sostenible requiere descartar elementos Con todo, la eleccin de una posicin nica no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posicin valiosa atraer la imitacin de personas vinculadas con la actividad y probablemente la copiarn en una de las dos formas siguientes. En primer lugar, un competidor puede cambiar la posicin para enfrentar a un rival que obtenga mejores resultados. Un segundo tipo de imitacin bastante ms comn es una posicin doble. En este caso de procura aprovechar las ventajas de una posicin exitosa manteniendo al mismo tiempo la propia posicin. Se agregan nuevas caractersticas, servicios o tecnologas a las actividades realizadas anteriormente. En todo caso, una posicin estratgica no es sostenible sin descartar elementos en relacin con otras posiciones. Esto ocurre cuando hay actividades incompatibles. Dicho en forma simple, descartar significa que al haber ms de una cosa se requiere menos de otra. Al descargarse elementos, se crea la necesidad de elegir y protegerse contra los competidores que cambian de posicin o la duplican. Se descartan elementos por tres motivos. En primer lugar, existen incompatibilidades de imagen o reputacin. Una empresa conocida por entregar un tipo de valor puede perder credibilidad y confundir a los clientes, o incluso determinar su reputacin, si entrega otro tipo de valor o procura ofrecer dos cosas incompatibles al mismo tiempo.

En segundo lugar (y esto es aun ms importante) se destacan elementos como consecuencia de las actividades en si mismas. Las diferentes posiciones (con sus actividades configuradas) requieren configuraciones de productos, equipos, comportamientos de los empleados, destrezas y sistemas de administracin tambin diferentes. El hecho de descartarse elementos refleja en muchos casos falta de flexibilidad en cuanto a maquinaria, personal o sistemas. En todo caso, puede ser necesario descartar elementos en niveles aun ms bsicos. En general, el valor se destruye con un diseo excesivo o insuficiente para el uso de una actividad. Por ultimo, se descartan elementos a raz de los lmites de coordinacin y control internos. Al elegir decididamente competir en una direccin y no es otra, la administracin superior establece claramente las prioridades de la organizacin. Por el contrario, las empresas que procuran ser todo para sus clientes corren riesgo de generar confusin, ya que los empleados tratan de tomar las decisiones diarias de operaciones sin contar con un marco claro. El hecho de descartar elementos en el posicionamiento es fundamental en la competencia y esencial en la estrategia. De este modo, se crea la necesidad de elegir y restringir intencionalmente lo ofrecido por una empresa. Por otra parte, se impiden posiciones dobles o cambios de posicin, ya que al adoptar los mismos enfoques los competidores deterioran sus estrategias y degradan el valor de sus actividades existentes. La estrategia consiste en descartar elementos al competir. La esencia de la estrategia es elegir qu no hacer. Sin descartar elementos, no sera necesario elegir y por consiguiente no se requerira estrategia. Cualquier idea buena podra y sera imitada con rapidez. Nuevamente los resultados dependern enteramente de la eficacia operacional. IV. El ajuste genera ventajas competitivas y sostenibilidad Las alternativas de posicionamiento determinan no solo las actividades que realizarn una empresa y la forma de configurarlas, sino tambin la relacin entre las distintas actividades. Mientras la eficacia operacional se ocupa de lograr excelencia en cada una de las actividades, la estrategia consiste en combinarlas. El ajuste deja fuera a los imitadores al crearse una cadena tan fuerte como el ms fuerte de sus eslabones. El costo de una actividad se reduce gracias a la forma en que se llevan a cabo otras actividades. Del mismo modo, el valor que una actividad tiene para los clientes puede reforzarse mediante otras actividades de la empresa. sta es la forma en que el ajuste estratgico genera ventajas competitivas y rentabilidad superior. Tipos de ajuste La importancia del ajuste en las polticas funcionales es una de las ideas ms antiguas de la estrategia. Sin embargo, ha sido gradualmente descartada en el programa de administracin. En vez de visualizar la empresa como un todo, los ejecutivos han enfocado capacidades esenciales ,

recursos crticos y factores claves del xito. En realidad el ajuste es un componente bastante ms central de las ventajas competitivas de lo que percibe la mayora de la gente. El ajuste es importante porque entre diferentes actividades suelen existir influencias mutuas. Por ejemplo, una fuerza de ventas sofisticada genera mayores ventajas cuando el producto de la empresa es de tecnologa superior y el enfoque de marketing pone nfasis en la asistencia y apoyo a los clientes. Una lnea de produccin con niveles altos de variedad en los modelos es ms valiosa al combinarse con un inventario y un sistema de procesamiento de pedidos que minimicen la necesidad de existencias de productos terminados, con un proceso de pedidos que minimicen la necesidad de existencias de productos terminados, con un proceso de ventas equipado para explicar y estimular la venta segn especificaciones y con un mensaje publicitario con nfasis en las ventajas de la variedad introducida en los productos para satisfacer necesidades especiales de un cliente. Estos factores complementarios son fundamentales en la estrategia. Aun cuando ciertos ajustes entre actividades son genricos y se aplican a muchas empresas, el ajuste ms valioso es especifico de una estrategia, ya que refuerza el carcter nico de una posicin y da posibilidades ms amplias de descartar elementos. Hay tres tipos de ajuste, aun cuando no son mutuamente excluyentes. El ajuste de primer orden es la simple compatibilidad entre cada actividad (funcin) y la estrategia general. Hay tres tipos de ajuste, aun cuando no son mutuamente excluyentes. El ajuste de primer orden es la simple compatibilidad entre cada actividad (funcin) y la estrategia general. El ajuste de segundo orden se produce con actividades de refuerzo. El ajuste de tercer orden va ms all del reforzamiento de actividades y es lo que llamo optimizacin del esfuerzo. La coordinacin y el intercambio de informacin entre las actividades para eliminar la redundancia y minimizar el desperdicio de esfuerzos constituyen los tipos ms bsicos de optimizacin del esfuerzo, pero tambin existen niveles superiores. En los tres tipos de ajuste, es ms importante el conjunto que cada una de las partes individualmente. Las ventajas competitivas surgen del sistema completo de actividades. Ajuste y sostenibilidad El ajuste estratgico entre muchas actividades es fundamental no slo para conseguir ventajas competitivas, sino tambin para la sostenibilidad de esas ventajas. Para un rival, es mas difcil ajustar un conjunto de actividades relacionadas entre si que simplemente imitan un determinado enfoque de la fuerza de ventas, acomodar una tecnologa de un proceso o repetir una serie de caractersticas de los productos. Las posiciones constituidas con sistemas de actividades son mucho ms sostenibles que aquellas construidas con actividades individuales.

Las empresas existentes que procuran cambiar su posicin o tener una posicin doble estarn obligadas a reconfigurar muchas actividades. El ajuste entre actividades de una empresa genera presiones e incentivos para mejorar la eficacia operacional, con lo cual la imitacin es aun ms difcil. Con el ajuste, el bajo rendimiento de una actividad empeorar los resultados de otras, de manera que las debilidades quedan a la vista y tienden a llamar la atencin en mayor medida. A la inversa, los mejoramientos en una actividad producirn dividendos en otras. Las empresas con ajustes slidos entre sus actividades rara vez estimulan nuevas metas. Con su superioridad estratgica y de ejecucin, slo combinan las ventajas existentes, creando obstculos para los imitadores. El posicionamiento estratgico establece las reglas para descartar elementos, que definen la forma de configurar e integrar las actividades individuales. Una consecuencia de lo anterior es el hecho de que las posiciones estratgicas requieren un horizonte de por lo menos una dcada y no es suficiente un ciclo nico de planificacin. La continuidad estimula los mejoramientos en actividades individuales y el ajuste entre actividades, con lo cual una organizacin puede adquirir capacidades y destrezas peculiares configuradas en funcin de su estrategia. La continuidad tambin refuerza la identidad de una empresa. A la inversa, los cambios frecuentes de posicionamiento son costosos. La empresa no solo debe configurar nuevamente actividades individuales, sino tambin realinear sistemas completos. Qu es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. La estrategia es la creacin de ajustes entre las actividades de una empresa. El xito de una estrategia depende de hacer muchas cosas debidamente (y no slo algunas) integrndolas entre s. Si no hay ajuste entre las actividades, no existe una estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La administracin se ocupar de una tarea ms sencilla, consistente en supervigilar funciones independientes, y la eficacia operacional determinar los resultados relativos de la organizacin. V. Redescubrimiento de la estrategia La falta de eleccin Por qu muchas empresas carecen de estrategia? Por qu los ejecutivos evitan elegir entre alternativas estratgicas? O cuando han elegido en el pasado, por qu con tanta frecuencia los ejecutivos permiten que las estrategias se debiliten y adquieran un carcter borroso? Aun cuando los cambios externos pueden constituir el problema, la mayor amenaza a una estrategia suele provenir del interior. Una estrategia sana se deteriora a raz de una visin engaosa de la competencia, de fallas en la organizacin y sobre todo del deseo de crecer. La trampa del crecimiento El deseo de crecimiento tiene tal vez el efecto ms perjudicial en la estrategia. El hecho de descartar elementos y establecer lmites aparentemente detiene el lmite real o imaginario para el

crecimiento de los ingresos. Al diferenciarse los productos, se pierden ventas con los clientes sensibles a los precios. Crecimiento provechoso El crecimiento imperativo es peligroso para la estrategia. Qu enfoques de crecimiento conservan y refuerzan la estrategia? Es recomendable concentrarse ms bien en el reforzamiento de una posicin estratgica y no es ampliarla o someterla a arreglos. Uno de los enfoques consiste en buscar formas de expandir la estrategia que den eficacia al sistema de actividades existentes mediante la oferta de caractersticas o servicio que los rivales no puedan adoptar haciendo ajustes simples o solo puedan introducir en forma costosa. El reforzamiento de una posicin exige dar un carcter ms distintivo a las actividades de una empresa, hacer mayores ajustes y comunicar la estrategia de mejor manera a los clientes que la aprecien. Sin embargo, muchas empresas caen en la tentacin de lograr un crecimiento fcil , introduciendo caractersticas, productos o servicios de moda sin adaptarlos a su estrategia. Una empresa suele crecer con rapidez y en forma mucho mas rentable con una mejor penetracin en necesidades y variedades en las cuales tiene un carcter distintivo y no introducindose en terrenos con posibilidades de mayor crecimiento en los cuales no ofrece caractersticas nicas. El rol del liderazgo Con tantas fuerzas oponindose a que se elijan alternativas y se descarten elementos en las organizaciones, es necesario el contrapeso de un marco intelectual claro para orientar la estrategia. Adems, es esencial la presencia de lderes fuertes y deseosos de elegir. Pero el rol del lder es ms amplio y mucho ms importante. La gerencia general tiene como tarea esencial la estrategia: definir y comunicar la posicin nica de la empresa, descartar elementos y hacer ajustes entre las actividades. El lder debe proporcionar la disciplina requerida para decidir frente a qu cambios de la industria y necesidades de los clientes responder la empresa, evitando al mismo tiempo la confusin en la organizacin y manteniendo el carcter distintivo de la empresa. Una de las tareas del lder consiste en ensear a los dems miembros de la organizacin a manejar la estrategia y a decir que no. Para la estrategia es tan importante elegir lo que no debe hacerse como lo que debe hacerse. Ciertamente, otra funcin del liderazgo consiste en fijar lmites. Para desarrollar una estrategia, es fundamental determinar el grupo de clientes, las variedades y las necesidades de que se ocupar la empresa; pero es igualmente fundamental determinar a qu grupos de clientes no atendern, de qu necesidades no se ocupar y cules caractersticas o servicios ofrecer. Sin duda, una de las funciones ms importantes que deben hacer al descartar elementos en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.

El mejoramiento de la eficacia operacional es necesario en la administracin, pero no es estrategia. El problema estratgico es indicado para definir una posicin nica, descartar claramente elementos y reforzar los ajustes. El programa estratgico exige disciplina y continuidad. La continuidad estratgica no implica una visin esttica de la competencia. Una empresa debe mejorar permanentemente su eficiencia operacional y procurar activamente desplazar la frontera de productividad. Al mismo tiempo, necesita un esfuerzo continuo para aumentar su carcter nico y reforzar los ajustes entre sus actividades. La eleccin de una nueva posicin por una compaa debera ser impulsada por la habilidad de encontrar distintos elementos para descartar y transformar un nuevo sistema de actividades complementarias a una ventaja sostenible. Mapas de sistemas de actividades Los mapas de sistemas de actividades muestran de qu manera la posicin estratgica de una empresa se encuentra en un conjunto de actividades configuradas, diseadas para implementarla.