yang bertahan hidup Itu bukan spesies terkuat, atau paling cerdas, tetapi yang paling responsif terhadap

perubahan. CHARLES DARWINbab 1 Pengantar Buku ini Tantangan yang dihadapi manajer perbaikan proses bisnis (BPI) proyek proporsional ~ icult tyo gejolak peningkatan di lingkungan pasar saat ini. Terkait dengan proyek kerja menjadi lebih penting bagi keberhasilan organisasi kita '. Kami diminta untuk memulai dan berhasil menyelesaikan proyek lebih yang semakin kompleks dan saling berhubungan di kadang-kadang halus dan tak terduga cara. Toleransi untuk kegagalan adalah dekat none; biaya proyek yang buruk implementasi dapat dengan mudah lari ke jutaan dan menggagalkan suatu organisasi yang sukses track record. Kecepatan ke pasar dengan cepat menjadi bendera banyak proyek yang menghasilkan, minimal, sebuah jangka pendek keuntungan untuk organisasi-organisasi yang dapat secara efektif dan efisien melaksanakan proyek lebih cepat daripada pesaing mereka.Sebuah baru BPI pendekatan manajemen proyek sangat penting dalam menghadapi tantangan ini Perbaikan Proses Bisnis (BPI) Terobosan metodologi d digunakan untuk meningkatkan proses individual, yang meliputi proses mendesain ulang, rekayasa ulang proses, pembandingan, restrukturisasi, dan besar proyek perangkat lunak seperti SAP. Secara tradisional, manajemen proyek telah didefinisikan dalam istilah penerapan pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan teknik untuk proyek kegiatan dalam rangka untuk memenuhi atau melampaui kebutuhan stakeholder dan harapan untuk proyek tersebut. Stakeholder-Seorang individu atau kelompok individu atau organisasi dengan kepentingan bersama. Stakeholder dari suatu organisasi biasanya adalah pelanggan, pemilik, karyawan, keluarga karyawan, pemasok, manajemen, dan masyarakat. Stakeholder kadang-kadang disebut bunga bagian- mitra atau pihak yang berkepentingan. Organisasi ~ On-Cornpany, korporasi, firma, perusahaan, atau asosiasi atau bagian daripadanya, apakah dimasukkan atau tidak, publik atau swasta, yang memiliki fungsi tersendiri dan administrasi (sumber: IS 0 8402: 1994). Penekanan dari kegiatan proyek yang paling manajemen, bagaimanapun, adalah pada masalah teknis, dengan kurangnya perhatian yang signifikan dari manusia aspek proyek perubahan besar BPI. Unsurunsur manusia ditangani oleh disiplin lain manajemen, yang dikenal sebagai "manajemen perubahan," yang dikembangkan sebagai metodologi untuk sebagian besar secara mandiri teknik manajemen proyek dan alat. Mayor Perubahan-Sebuah keberangkatan dirasakan dari apa yang diharapkan. (Perubahan adalah mengganggu ketika ada kesenjangan yang besar antara apa yang diharapkan- dan apa yang dialami. Manajemen perubahan mengacu pada penerapan ilmu perilaku untuk pengambilan keputusan, perencanaan, pelaksanaan evaluasi, dan tahapan proses perubahan, semua terfokus pada pengelolaan tidak perlu gangguan. (Proses perubahan dan konsep terkait akan dibahas lebih lanjut dalam Bab 2.) Manajemen perubahan tidak fokus pada apa yang harus diubah (yaitu, solusi BPI), tetapi pada bagaimana solusi yang akan dilaksanakan. tujuannya adalah untuk substansial meningkatkan kemungkinan proyek yang sukses pelaksanaan dengan mengatasi aspek manusia perubahan. Selama bertahun-tahun, banyak BPI manajer "mendapat oleh" menambahkan potongan saja dan bagian dari metodologi manajemen perubahan, hampir sebagai renungan dan dengan efek yang terbatas. Sekarang, berbagai integrasi sejati kita bisnis perbaikan teknik dengan perubahan menyeluruh metodologi manajemen sudah menjadi keharusan bagi keberhasilan kami. Kami seharusnya tidak lagi tergantung pada "cara kami muscling" melalui proyek-proyek. Para hati-hati perhatian manajer proyek BPI secara tradisional diberikan untuk aspek teknis dari proyek-proyek mereka sekarang harus diberikan kepada aspek manusia, jika proyek ingin berhasil dalam bisnis saat ini lingkungan. Sebuah pendekatan

terintegrasi akan membantu memastikan organisasi kesuksesan dan, pada saat yang sama, mempersingkat pelaksanaan proyek waktu dan dengan demikian memotong biaya produktivitas yang terkait dengan proyek-proyek seperti (lihat Gambar 1-1)

Tradisional manajemen proyek apa yang biasanya terjadi ----------- Terpadu manajemen proyek: apa yang bisa terjadi GAMBAR 1-1. Manfaat manajemen terpadu proj'ect Proyek Manajemen Perubahan Kami, penulis, telah mencurahkan waktu yang substansial untuk pembandingan sukses dan gagal proyek, baik di dalam dan di luar kita sendiri organisasi. Perusahaan konsultan, organisasi riset, konferensi, buku, dan sumber-sumber lainnya telah memberikan banyak bukti untuk membedakan "yang baik, yang buruk, dan jelek" antara proyek-proyek percobaan. Dari ini, pendekatan disiplin untuk manajemen proyek telah terbentuk yang menjembatani dan mengintegrasikan aspek apa dari proyek dengan bagaimana manajemen perubahan. Integrasi ini adalah subjek ini buku Pengantar Bab ini Bab 1 ulasan lingkungan bisnis yang kita hadapi hari ini dan apa kami percaya akan tren ke abad berikutnya. Kita akan membahas contoh beberapa masalah utama dan peluang yang dihadapi oleh industri yang paling sektor-sektor yang sekarang membuat pekerjaan kita menantang dan akan terus untuk melakukannya. Kami akan menjelaskan bagaimana mungkin untuk mengintegrasikan manajemen proyek dengan perbaikan proses bisnis dan manajemen perubahan metodologi dan bagaimana integrasi yang akan mengizinkan penggunaan bijaksana sumber daya manusia organisasi Anda untuk melayani tujuan strategis.

Kemudian bab-bab selanjutnya akan menjelaskan konsep-konsep perubahan manajemen kunci dan pendekatan, proses perbaikan proses bisnis berbagai, dan integrasi dari dua. Tujuan kami adalah untuk membantu Anda untuk menjadi seorang manajer proyek yang sukses seperti yang Anda Wajah inisiatif lebih dan semakin unik. Kita tidak dapat membuat tugas sederhana atau kurang menuntut, tetapi dengan ide-ide dan peralatan yang disajikan sini, kami dapat membantu Anda untuk berhasil. Kami Ubah Rekam untuk Tanggal Tidak ada abouk pertanyaan harus dapat berubah dengan cepat untuk bertahan hidup dan berkembang dalam today'sworld. Pertanyaannya adalah apakah kita berubah cepat cukup untuk bertahan hidup dan, jika kita, apakah kita terlalu banyak biaya? Perubahan dan Milenium Baru Pada tahun 1997, organisasi di Amerika Serikat menghabiskan lebih dari $ 250 miliar pada pengembangan aplikasi TI sekitar 175.000 proyek. Biaya rata-rata dari proyek pembangunan untuk sebuah organisasi besar adalah $ 2.322.000, untuk sebuah organisasi media, itu adalah $ 1.331.000, dan untuk organisasi kecil, itu adalah $ 434.000 (Standish Group, 1997). The Standish Kelompok penelitian melaporkan bahwa 31,1% proyek akan dibatalkansebelum mereka pernah mendapatkan selesai; 52,7% dari biaya proyek akan 189% dari perkiraan asli mereka. William Schiemann, dalam bukunya, Mengapa Sistem Gagal (1992), menunjuk bahwa kurang dari setengah perubahan yang dilakukan oleh perusahaan Fortune 500 sukses dan bahwa alasan utama kegagalan adalah resistensi untuk mengubah. Michael Hammer dan James Champy menunjukkan dalam buku mereka, Reengineering Corporation (1994), bahwa lebih dari 50% dari semua restrukturisasi besar-besaran dan proyek-proyek rekayasa ulang gagal. Laporan Standish Group menunjukkan bahwa 91% dari semua informasi teknologi proyek-proyek yang dilakukan di perusahaan besar gagal. Lebih dari 30% proyek dibatalkan sebelum selesai. Dalam sebuah studi yang dilakukan oleh MIT pada tahun 1992, para peneliti melaporkan bahwa industri perbankan lebih produktif pada tahun 1981 dibandingkan pada tahun 1991, meskipun miliaran dolar yang dihabiskan perusahaan pada teknologi informasi. Hal ini terutama karena teknologi informasi digunakan sebagai pengemudi bukan sebagai enabler dan karena organisasi yang tidak cukup siap untuk menerima teknologi baru. Banyak artikel, di majalah seperti Fortune dan Bisnis Minggu, menunjukkan bahwa kegagalan proyek TQM sangat luas. Memperkirakan proyek TQM gagal berjalan antara 60% dan 75% dari total jumlah usaha. L. Moran, J. Latham, J. Hogeveen, dan D. Russ-Eft dalam Winning Keunggulan Kompetitif C1994) melaporkan bahwa 75% dari resistensi terhadap program berkualitas perbaikan datang dari manajer menengah dan 63% berasal dari manajer lini pertama dan supervisor. Anda mungkin tidak setuju bahwa kita sebagai buruk mengelola perubahan seperti ini artikel dan laporan menunjukkan. Tetapi bahkan jika kita hanya satu-setengah sebagai buruk atau bahkan satu-keempat sebagai buruk, kita masih akan menghabiskan miliaran dolar setiap tahun untuk membawa perubahan yang seharusnya pergi ke bawah garis dan, bahkan lebih penting, kita akan bergerak maju 25% lebih cepat. Kita tidak bisa terus membuang-buang tenaga dan uang kita sekarang melempari proyek-proyek perbaikan kita. Kita harus mengurangi tingkat kegagalan proyek-proyek kami, yang saat ini berjalan lebih dari 50%, menjadi kurang dari 10 ? Di dua tahun ke depan dan dekat dengan OO? pada tahun 2010. Ini permintaan yang sangat baik pelaksanaan tidak hanya akan terus ke masa mendatang, namun secara signifikan meningkat. Bar sedang dibangkitkan secara dramatis, dan sudah goyah teknik yang kita gunakan saat ini tentu akan gagal besok. Proyek lain perbaikan yang failled Bisnis di Milenium Baru Dengan semua account, abad ke-21 adalah membawa inovasi yang cepat didorong oleh ledakan teknologi tinggi dan pasar global terus berkembang dari dekade terakhir abad ke-20. Tingkat percepatan perubahan dan Perubahan dan Milenium Baru akan terus didorong terutama oleh pertumbuhan eksponensial dan global yang ketersediaan informasi, teknologi, dan teknologi berbasis infrastruktur, serta meningkatkan infrastruktur transportasi global. Seberapa baik organisasi siap untuk bertahan dalam bisnis ini iklim adalah masalah mendasar. Bagian dari jawabannya adalah daya saing yang dan keberhasilan akan diperoleh melalui pencocokan terus dan re-matching produk dan jasa untuk apa yang pelanggan akan membeli. Mereka juga akan diperoleh melalui cepat menanggapi perubahan mendadak didorong oleh:

Teknologi Pengetahuan manajemen Tumbuh populasi ekonomi global Geopolitik Budaya Tinggi tingkat pendidikan kekuatan otak Lainnya Peningkatan kemampuan Legislasi tekanan Sosial pasar baru

Perusahaan berhasil dalam lingkungan ini akan berkembang, tidak melalui mutasi acak, tetapi melalui strategi yang bertujuan untuk secara efektif memimpin inisiatif perubahan yang diprediksi dan merespon secara efektif untuk tak terduga dan pergeseran tuntutan pasar. Makmur organisasi secara efektif akan

Strategi untuk pasar massal fragmen ke ceruk pasar Bersaing berdasarkan pelanggan dirasakan nilai. Menghasilkan beberapa produk dan jasa di pasar ditentukan kuantitas Desain solusi interaktif dengan pelanggan. Mengatur untuk respon yang cepat dan kemampuan pada perubahan. Mengelola melalui kepemimpinan, motivasi, dukungan, dan kepercayaan. Sepenuhnya memanfaatkan informasi dan teknologi komunikasi leverage semua kemampuan, sumber daya, dan aset terlepas dari lokasi. Bermitra dengan perusahaan lain sebagai strategi pilihan, bukan terakhir resor. Beradaptasi dengan mudah untuk harapan pelanggan berubah. Jadilah yang sangat kreatif dalam gaya manajemen dan produk. Menyediakan layanan pelanggan yang luar biasa.

"Lama hari-hari baik" ketika salah satu masalah organisasi bisa dibahas dalam isolasi lain tidak akan kembali. Misalnya, melanjutkan untuk menyebarkan warisan berbasis sistem untuk menghasilkan laporan keuangan tidak lagi bisa diterima. Sistem ini tidak cukup canggih atau cepat cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi saat ini. Organisasi tergantung pada kecepatan komputer dan perangkat lunak yang memungkinkan investasi, operasi, dan keputusan penjualan akan membuat "real time," tidak setelah laporan dapat dihasilkan, dianalisis, dan kemudian fax ke CFO perusahaan. Kompetitif keuntungan diukur oleh kecepatan dan akurasi dari solusi. Perusahaan sekarang secara teratur mengalami kesia-siaan

memperlakukan satu masalah sebagai independen dari orang lain dan-setidaknya mereka yang selamatmengenali kebutuhan untuk mempertimbangkan interaksi simultan bisnis banyak tantangan sekaligus. Peracikan kesulitan dalam pertemuan jenis tantangan adalah bahwa peramalan, rinci dapat diandalkan atas cakrawala waktu yang lama adalah mustahil dan tidak dapat digunakan untuk membangun jangka panjang rencana yang akan memastikan posisi yang kompetitif di masa depan. Mulai sekarang, organisasi akan perlu untuk memikirkan kembali asumsi lama tentang efektivitas organisasi di pasar global yang baru. Dan mereka harus melakukannya "on the fly." Akan ada sedikit waktu untuk diskusi; keputusan akan dibuat dengan cepat. Dan keputusan-keputusan harus dilakukan tanpa bergantung pada pengalaman, sebagai sifat bisnis lingkungan yang terbentang di depan kita akan, sebagian besar, yang unik. Para Yang hanya dapat kita bergantung pada adalah pemahaman yang kuat dari profesional metodologi kita membawa ke masalah dan fleksibilitas untuk memenuhi tantangan tersebut. Hal ini berlaku bagi Anda sebagai manajer proyek dan untuk orang yang Anda akan meminta untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis.Untuk mendapatkan rasa lebih baik dari apa turbulensi ini berarti di "tanah nol, "mari kita lihat dua bidang kegiatan organisasi dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi kinerja Anda sebagai manajer proyek. Yang pertama adalah merger dan akuisisi, yang merupakan tantangan kita telah menghadapi untuk beberapa tahun, tapi satu yang akan meningkatkan frekuensi dan kompleksitas sebagai kita memasuki abad baru. Yang kedua adalah perdagangan elektronik, tantangan dengan potensi untuk konsekuensi revolusioner bagi perusahaan pada kedua tingkat strategis dan taktis. Merger dan Akuisisi "Merger-mania" dari pertengahan 1980-an telah dilampaui oleh jauh peningkatan tingkat konsolidasi organisasi yang telah mengambil tempat di tahun 1990-an. Beberapa 30.000 merger dan akuisisi telah selesai pada dekade Amerika Serikat ini, dengan biaya lebih dari $ 1,5 triliun (Marks dan Mirvis, 1998). Didorong oleh kemajuan terbaru dalam teknologi, deregulasi pemerintah, dan pengembangan global ekonomi, perusahaan yang beralih ke merger dan akuisisi untuk mencapai keunggulan pasar. Sebagai contoh, penelitian telah menunjukkan bahwa dolar yang diterima melalui pertumbuhan bernilai 30% sampai 50% lebih dalam pasar modal dari dolar yang sama diperoleh melalui pemotongan biaya (Smith dan Hershman, 1997). Sebuah survei terbaru dari asuransi jiwa dan kesehatan industri menunjukkan bahwa faktor-faktor seperti kebutuhan yang meningkat terhadap mengurangi biaya, pertumbuhan stagnan persisten, dan kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi yang mendorong merger dalam industri tersebut (Seifert, 1997). Meskipun konsolidasi menawarkan potensi untuk pertumbuhan, meningkatkan kemampuan, dan pangsa pasar yang lebih besar, konsolidasi sering gagal untuk mencapai tujuan perusahaan mereka. Hasil di masa lalu jelas menunjukkan bahwa merger perusahaan dan akuisisi permainan berisiko. Angka terakhir menunjukkan bahwa sampai 70% merger dan akuisisi yang dilakukan selama dalam 20 tahun terakhir telah gagal untuk menciptakan "nilai sinergis" (ICM Konferensi, Inc, 1996). Bahkan, usaha banyak ditinggalkan sebelum karena kurangnya perencanaan yang tepat dan pengelolaan penyelesaian proses konsolidasi. Mengapa sebagian besar merger dan akuisisi gagal mencapai tujuan mereka menyatakan? Sebuah tinjauan literatur menunjukkan bahwa, lebih dari masalah keuangan, faktor manusia tak berwujud dikutip secara konsisten sebagai yang penting untuk keberhasilan atau kegagalan dari upaya merger atau akuisisi. Tapi bagaimana hal ini bermain keluar pada tingkat manajemen proyek? Para jawaban yang ada hubungannya dengan kompleksitas tipis dari organisasi proses yang terlibat. Proses ini paling sering kusut oleh apa yang kita sebut "budaya perusahaan." Budaya Perusahaan - Keyakinan, perilaku, dan asumsi bersama oleh individu dalam sebuah organisasi. Termasuk hal-hal seperti prosedur, nilai, dan norma-norma yang tak terucapkan. Untuk menggambarkan hal ini, kita akan menyederhanakan kompleksitas dari M & A dan mungkin menekuk AS peraturan perbankan untuk clanfy beberapa aplikasi masalah. Untuk tujuan ini, katakanlah

dua bank bergabung. Satu bank berkantor pusat di Midwest sangat "kuno," terstruktur, fleksibel. Yang lainnya (ABC) yang berkantor pusat di Amerika Tengah, sangat selaras dengan partisipasi dan pemberdayaan karyawan, dan sangat berfokus pada pelanggan. Keduanya berhasil. Sekarang, sebagai permulaan, mari kita lihat beberapa budaya isu-isu di mana Anda mungkin tidak memiliki kendali pada tingkat perusahaan-lebar, tetapi yang pasti akan mempengaruhi pelaksanaan proyek Anda: Apa kompetensi inti Perusahaan ABC? Apakah karyawan Anda mewarisi memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk bergabung dengan tim BPI atau, jika tidak di tim, sebenarnya melakukan solusi BPI dalam operasi mereka sehari-hari? Apa nilai-nilai perusahaan Perusahaan ABC? Apakah mereka nilai jenis kerja tim sinergis diperlukan untuk melaksanakan proyek Anda?

Apa tujuan dan tujuan Perusahaan ABC? Apakah mereka tujuan menyelaraskan dengan Anda? Bagaimana mungkin berpotensi mengganggu kesenjangan mengekspresikan diri pada tingkat operasional, terutama di area yang berhubungan dengan proyek BPI Anda? Bagaimana keputusan-keputusan bisa dibuat dan oleh siapa? Apakah ada kebingungan tentang siapa yang memiliki kekuasaan untuk memulai dan mempertahankan proyek Anda? Bagaimana para pemimpin Perusahaan ABC menggabungkan perusahaan budaya ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari, seperti kesediaan untuk mendelegasikan? Sebagai manajer proyek, keputusan apa yang Anda diperbolehkan untuk membuat atau tidak diizinkan untuk membuat? Apakah tim diberdayakan cukup dan telah tingkat kewenangan yang tepat untuk mendapatkan pekerjaan?

Dan bagaimana situasi ini sederhana namun berpotensi mengungkapkan? Pertemuan pertama Anda BPI tim teleconferenced. Beberapa Anda kawan-kawan di Amerika Latin datang online 30 menit setelah waktu mulai. Anda menghabiskan waktu berharga selanjutnya membangun harapan tentang waktu mulai sebagai 8:00, yang berarti sesuatu yang berbeda di Amerika Tengah, di mana "n 08:00 mungkin berarti apa-apa antara 8:00 dan 8:45. Beberapa orang dari Midwest menolak setiap fleksibilitas sekitar bagaimana untuk melakukan pertemuan, untuk tidak mengatakan tentang layanan pelanggan. Sangat kuat keyakinan dan asumsi ikut bermain. Yang benar? Bagaimana Anda menangani kesenjangan dan kembali ke jalur dan tetap pada rencana? Anda mencurigai proses tertentu akan terpusat. Bagaimana perbedaan bahasa-perilaku yang sangat dasar? Midwest Tim mengasumsikan bahasa utama akan bahasa Inggris. Yang lainnya tim dimengerti bersangkutan. Apakah ada sponsor untuk 12 Proyek Manajemen Perubahan pelatihan bilingual? Jika Anda tidak memilah dan mengelola berbagai prasangka di sekitar bahasa, apa macam resistensi mungkin Anda mendapatkan dari karyawan Hispanik? Setidaknya dua hal yang mungkin Anda hadapi sebagai manajer proyek sekarang harus jelas. Pertama, resistensi budaya Anda akan hadapi dalam situasi seperti akan muncul terpisah dari proses BPI tertentu Anda menyebarkan. Resistanc + Setiap pikiran atau tindakan diarahkan terhadap perubahan. Beberapa tingkat resistansi harus diharapkan dalam setiap perubahan besar. Bahwa perlawanan (yang benar-benar tahan dari benturan yang dua budaya perusahaan) kemungkinan besar akan pertanda perlawanan Anda akan menemukan saat menerapkan solusi BPI. Kedua, dan ini adalah di mana kompleksitas masuk, sementara karyawan yang menolak perubahan budaya, mereka juga akan menolak solusi BPI. Tekanan untuk lebih berhasil mencapai M & A sasaran pendapatan akan tumbuh sebagai manajemen mendorong untuk menghindari rasa sakit tidak terjawab peluang melalui keberhasilan pelaksanaan. Manajemen akan terus bergantung pada berbagai teknik perbaikan proses bisnis untuk membuat itu terjadi. Tanggung jawab akan terus pada Anda dan manajer proyek lain untuk menghasilkan hasil yang ditargetkan. Mungkin kurang akrab bagi kita daripada merger dan akuisisi adalah konsekuensi dari revolusi baru mulai sekitar bagaimana bisnis menggunakan Internet dan, lebih khusus, perdagangan elektronik. Hal ini teknologi dan teknologi baru lainnya yang hanya dilahirkan atau belum

diketahui, tetapi "hanya sekitar sudut" yakin untuk menahan kejutan yang akan mempengaruhi aspek strategis dan operasional dari sebagian besar organisasi, termasuk bagaimana proyek terungkap. Electronic Commerce Menambahkan berputar-putar ini dalam operasi organisasi karena M & A, perubahan yang dibawa dari perdagangan elektronik memiliki yang mendalam dampak pada individu, tim, proses, organisasi, pemasok ers, pelanggan, rantai pasokan, perdagangan global, dan lain-lain belum dibayangkan. Pengembangan kapabilitas organisasi untuk perubahan adalah penting untuk lingkungan yang kompetitif dan elektronik global baru. Organisasi di hampir setiap sektor ekonomi mulai menggunakan Internet untuk memotong biaya pembelian, mengelola pemasok hubungan, merampingkan logistik dan persediaan, rencana produksi, dan menjangkau pelanggan baru dan saat ini lebih efektif. Efek dari perkembangan ini sedang dirasakan bahkan pada tingkat-proyek melalui seperti inisiatif seperti perusahaan-lebar implementasi sistem, bisnis mendesain ulang proses, dan manajemen rantai pasokan penyebaran. Biaya tabungan, waktu siklus membaik, pilihan konsumen meningkat, dan kenyamanan konsumen meningkat yang mendorong pertumbuhan dalam penjualan dan pengiriman barang dan jasa melalui Internet. Pertimbangkan hal berikut:

Kurang dari 40 juta orang di seluruh dunia yang terhubung ke Internet selama 1996. Pada akhir 1997, lebih dari 100 juta orang menggunakan Internet (Nua, 1997). Lalu Lintas di Internet telah dua kali lipat setiap 100 hari. Cisco Systems ditutup 1996 karena dipesan hanya $ 100 juta dalam penjualan di Internet. Pada akhir 1997, penjualan Internetnya berjalan pada tingkat $ 3200000000 tahunan. Pada tahun 1996, Amazon.com, toko buku Internet pertama, yang dicatat penjualan kurang dari $ 16 juta. Pada tahun 1997, itu dijual senilai $ 148.000.000 buku ke pelanggan internet. Satu buku terbesar negara pengecer, Barnes & Noble, toko buku online sendiri meluncurkan di 1997 untuk bersaing dengan Amazon untuk pasar berkembang pesat. Pada Januari 1997, Komputer Dell menjual kurang dari $ 1 juta komputer per hari di Internet. Perusahaan melaporkan mencapai penjualan harian sebesar $ 6 juta beberapa kali selama Desember 1997 liburan periode.

Kecepatan Internet adopsi gerhana semua teknologi lain yang mendahuluinya. Radio ada 38 tahun sebelum 50 juta orang disetel; TV waktu 13 tahun untuk mencapai patokan itu. 16 tahun setelah kit PC pertama diperkenalkan, 50 juta orang menggunakan satu (Meeker dan Pearson, 1997). Setelah itu dibuka untuk masyarakat umum, Internet menyeberangi garis bahwa dalam empat tahun (Cerf, 1997). Perdagangan Internet tumbuh tercepat di antara bisnis. Hal ini digunakan untuk koordinasi antara operasi pembelian organisasi dan pemasoknya, para perencana logistik di sebuah organisasi dan transportasi perusahaan yang bergerak gudang dan produk-produknya, organisasi penjualan dan grosir atau pengecer yang menjual produknya, dan layanan pelanggan dan operasi pemeliharaan dan organisasi akhir pelanggan. Di balik semua pergolakan ini, ada penjelasan logis-Moore Hukum. Pada tahun 1965, Gordon Moore, salah satu pendiri Intel, diperkirakan bahwa kompleksitas dari sirkuit terintegrasi akan berlipat ganda setiap tahun. Prediksi ini menjadi dikenal sebagai Hukum Moore. Setelah beberapa tahun, Interval berubah dari tahun ke 18 bulan. Dengan modifikasi itu, prediksi telah diadakan benar untuk hadir. Pada tahun 1970, Anda bisa memasukkan tentang 1.000 transistor pada sebuah chip. Pentium chip pertama memiliki lebih dari juta transistor. Hari ini kita bisa mendapatkan hampir 10 juta pada satu chip. Untuk membantu Anda memvisualisasikan seberapa besar perubahan ini, banyak dari kita memakai lebih daya komputasi pada pergelangan tangan kita daripada ada di seluruh dunia sebelum 1961. Ini adalah sesuatu yang dramatis baru dalam pengalaman manusia. Ketika Anda dua kali sesuatu setiap tahun, Anda meminta orang di dalam dan di luar organisasi untuk menangani aliran, kekerasan terus menerus turbulensi. Ini merupakan titik balik utama dalam bagaimana dunia kita bekerja. Itu tepatnya

organisasi situasi banyak hari ini. Membuat perubahan yang diperlukan oleh kecepatan ini mungkin mulai dengan teknologi tapi membutuhkan orang dengan kemampuan dan kapasitas untuk secara efektif menerapkan menuntut perubahan. Sebelumnya, kita membahas tekanan bisnis yang dihadapi manajer proyek hari ini, tekanan yang mungkin berlanjut dan meningkat seperti yang kita bergerak memasuki milenium baru. Kekuatan ini muncul dari pasar yang bergejolak lingkungan yang terganggu oleh sejumlah perubahan dalam ekonomi global, termasuk strategi bisnis yang melibatkan merger dan akuisisi percaya bahwa alat yang semakin penting bagi Anda sebagai manajer proyek bekerja di lingkungan ini adalah integrasi dari alat-alat proyek manajemen dan manajemen perubahan. Sakitnya kegagalan dan hadiah untuk keberhasilan meningkat secara proporsional sebagai taruhan cepat dan pelaksanaan proyek penuh spiral untuk Anda dan organisasi Anda. Kita sekarang akan melihat bagaimana integrasi yang dapat dicapai, dimulai dengan tinjauan sederhana tentang bagaimana dan mengapa organisasi melakukan kegiatan strategis dan peran kita, sebagai manajer proyek, bermain di proses. Proses Realignment Sebuah cara sederhana namun akurat untuk mencoba memahami kompleksitas dan turbulensi sekarang kita hadapi adalah untuk melihat hubungan antara pergeseran tuntutan pasar, strategi bisnis, dan perubahan strategis dan faktor keberhasilan operasional (misalnya, cara kita melakukan bisnis untuk mencapai keberhasilan pasar). Mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilan yang tepat untuk pasar tertentu merupakan keharusan strategis. Setiap organisasi berusaha untuk menemukan rumus yang tepat untuk mencapai dan terus mengulang sukses bagi kehidupan organisasi. Ini adalah "rumus keberhasilan." Nya IDEN-g hak faktor keberhasilan untuk pasar tertentu merupakan keharusan strategis. Juga, ini rumus hanya berguna bila kondisi empat terus: ketika kualitas dan produktivitas standar yang dipertahankan dan ketika pelanggan tuntutan dan tekanan kompetitif tetapstabil. Ini jarang kondisi ini tetap sama untuk waktu lama. kita bisa memikirkan jika ada beberapa contoh. Bahkan dalam kasus serpih jagung, di mana proses manufaktur tetap dasarnya sama sejak bagian awal abad ini, cara menjual dan mendistribusikan (ingat perdagangan elektronik?) jagung serpih dan mengeksploitasi mereka perluasan pasar yang selalu berubah dan sangat canggih. Para kenyataannya, formula kesuksesan organisasi saat ini 'menjadi lebih usang cepat daripada yang mereka lakukan bahkan setengah dekade lalu. Itulah mengapa Anda akan terus akan dipanggil untuk menemukan dan menerapkan baru dan lebih tepat proses (yaitu, faktor-faktor kesuksesan baru) sebelum solusi terbaru Anda secara menyeluruh di tempat. Mekanisme penataan kembali ini proses yang diuraikan dalam Gambar 1-2. r

Anda harus mengenali kapan pergeseran yang signifikan dalam tekanan eksternal atau internal telah atau akan berdampak salah satu faktor kunci keberhasilan organisasi Anda. Mengidentifikasi faktor (s) yang membutuhkan penyesuaian. Tentukan langkah-langkah spesifik perubahan apa yang diperlukan jika masing-masing faktor (termasuk menambahkan yang baru atau menghilangkan yang sudah ada). Memformalkan keputusan Anda untuk melanjutkan dengan perubahan. Sangat penting Anda menjalankan perubahan ini dengan cara yang mencapai niat penuh mereka. Langkah 1 dari proses penyelarasan melibatkan manajemen senior pengakuan tren dan peristiwa rasanya akan mempengaruhi organisasi masa depan sukses. Langkah 2 memerlukan proses identifikasi faktor (~ m) kemungkinan untuk membantu menyelaraskan organisasi dengan persyaratan baru ost untuk sukses. Misalnya, jika Anda telah mengidentifikasi bahwa Anda kehilangan pangsa pasar karena persaingan Anda dapat mendesain ulang, memperlengkapi, dan meluncurkan mobil model baru dalam 17 bulan atau lebih sedikit ketika membutuhkan organisasi Anda sampai tiga tahun, Anda dapat fokus pada Anda proses pembangunan sebagai masalah. Memang, setelah analisis awal, Anda mungkin benar-benar menentukan (Langkah 3) bahwa ada siklus waktu kritis masalah sekitar roll-out Anda prosedur. Setelah keputusan ini dibuat, Langkah 4 adalah meresmikan keputusan dan menyelesaikan proses BPI. Akhirnya, Langkah 5 adalah pelaksanaan solusi BPI Anda. Kecuali semua langkah selesai dengan baik, organisasi Anda tidak dapat mempertahankan yang kompetitif posisi. Sebagai manajer proyek, tanggung jawab Anda difokuskan pada Langkah 2,3, dan 5. Sayangnya, Langkah 5 umumnya memiliki telah diselesaikan dengan baik secara teknis, tetapi dengan sedikit keberhasilan dalam menangani manusia aspek proyek BPI. Hal ini terjadi karena dua alasan. Pertama, di zaman ketika pasar kurang bergejolak, ada yang besar kesepakatan margin lebih untuk kesalahan. Jika aspek manusia dari proyek menjadi sedikit "lengket," Anda mungkin telah merawat proyek selama cukup lama periode waktu untuk mencapai hasil yang diinginkan. Ini tidak lagi terjadi. Pada saat Anda mulai mendapatkan hasil pada satu proyek (Namun baik atau buruk mungkin), Anda harus memulai lagi. Kedua, para eksekutif yang mensponsori proyek Anda sering tidak bersedia membayar harga untuk lebih baik mengelola resistensi manusia yang sering terjadi. Apa pemimpin biasanya tidak mengerti adalah bahwa mereka akan membayar harga tetap. Entah mereka menginvestasikan sumber daya yang diperlukan untuk meminimalkan perlawanan terhadap proyek-

proyek seperti yang diterapkan atau mereka membayar sering lebih besar harga "penyembuhan" dari resistensi merajalela dan miskin hasil setelah proses baru di tempat. Ini adalah banyak seperti minyak komersial yang menyatakan, "Entah Anda membayar saya sekarang atau membayar lebih kemudian." Sayangnya, manajer senior dilatih untuk memperhatikan ROI (Return on investment). Tapi metrik ini, dalam kasus menginstal perbaikan proses bisnis,

biasanya berfokus pada biaya yang berkaitan keterlibatan karyawan dalam proses, karyawan baru, outplacement, peralatan baru, pelatihan teknis, hasil produksi meningkat, dan mengurangi costfs produksi. Mereka mengabaikan tabungan yang terkait dengan perubahan manajemen yang tepat-r biaya yang terkait dengan implementasi miskin. Ini bukan masalah kelalaian atau kebodohan yang eksekutif ini mengabaikan biaya dan manfaat dari penerapan perubahan manajemen untuk proyek-proyek mereka BPI, itu adalah kurangnya pemahaman mereka. Pendidikan bisnis telah menjatuhkan bola dan, sampai saat ini, manusia sisi perubahan hanya tidak "di layar." Kembali tentang Perubahan Mengapa, kemudian, apakah Anda perlu menghadiri untuk biaya manusia perubahan? Para Jawabannya ada dua. Pertama, pemahaman yang lebih baik dasar dan biaya pelaksanaan proyek yang buruk akan membuat Anda lebih efektif proyek manajer. Kedua, pemahaman sumber biaya ini akan memungkinkan Anda untuk membuat kasus bisnis untuk menerapkan pendekatan terpadu untuk manajemen proyek kami menyajikan ini buku. Sebagian besar proyek-proyek yang diluncurkan untuk mengamankan keunggulan kompetitif. Karena upaya ini mengkonsumsi waktu, energi, dan uang tanpa menjamin hasil, mereka harus dilihat sebagai usaha yang berisiko disubsidi oleh pemegang saham, pemilik, dan konstituen lainnya. Upaya untuk melaksanakan proyek-proyek besar tidak berbeda dari spekulatif lainnya eksposur. Mereka mengambil risiko mengharapkan ROI memadai untuk membenarkan berjudi yang mereka ambil dengan uang mereka. Di pasar yang tidak menentu saat ini, kembali secara konsisten yang kuat tentang perubahan (ROChg) menjadi prasyarat untuk mencapai ROI yang ditargetkan. Kembali tentang Perubahan (ROChgI-Sebuah ukuran yang obyektif dari tujuan pencapaian, mengingat sumber daya yang diinvestasikan dalam kegiatan proyek Anda. ROChg diperoleh dengan membagi hasil dari proyek dengan biaya pelaksanaan usaha tersebut (lihat Gambar 1 3) Hasil dari Upaya-Sebuah pengukuran gerakan menuju pencapaian proyek tujuan. ("Gerakan" mengacu pada perbedaan antara status organisasi sebelum pelaksanaan inisiatif dan statusnya setelah implementasi.) Eksekusi Biaya-Biaya mengidentifikasi apa yang harus dilakukan-yang Anda mungkin angka ke dalam biaya yang terkait dengan bagaimana manusia aspek perubahan akan dikelola, efisiensi hilang (produktivitas dan kualitas) yang biasanya terjadi ketika sumber daya difokuskan menjauh dari hari-hari operasi untuk pelaksanaan proyek, dan harga dari setiap infrastruktur baru yang dibutuhkan untuk menjaga solusi BPI (misalnya, teknologi, orang, dan pelatihan). Apa yang mendorong persamaan ke merah adalah: gabungan biaya menentukan apa yang harus dilakukan, kehilangan efisiensi, dan setiap infrastruktur baru yang diperlukan untuk berhasil pucat dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan ketika Anda tidak cukup berurusan dengan cara karyawan bereaksi terhadap proyek Anda. Sayangnya, banyak manajer proyek dan sponsor mereka gagal untuk cukup mempersiapkan karyawan untuk

perubahan terkait dengan proyek-proyek BPI. Kegagalan untuk bertindak begitu umum hari ini bahwa setiap organisasi harus mengajukan pertanyaan berikut:
Bagaimana kita bisa lebih baik mengelola adaptasi perubahan organisasi kita sumber daya? (Ini

adalah sumber daya yang memungkinkan organisasi untuk berhasil menerapkan perubahan tanpa menjadi disfungsional.) Bagaimana kita bisa lebih mempersiapkan organisasi kami untuk menyelesaikan penyelarasan proses, termasuk Langkah 5 (Eksekusi / Pelaksanaan)? Jika kita tahu apa yang harus berubah dan kita memiliki sumber daya untuk membangun infrastruktur yang dibutuhkan, bagaimana kita mengembangkan kemampuan yang sama dalam cara untuk mengatur variabel manusia yang terkait dengan implementasi?... Bagaimana kita dapat meningkatkan kinerja ROChg kita? Jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan kunci ada dua: Meningkatkan adaptasi organisasi secara keseluruhan kapasitas untuk menangan dengan proyek yang mungkin dimulai. Mengurangi permintaan pada kapasitas adaptasi organisasi dengan pelaksanaan setiap proyek besar dengan campuran yang tepat BPI teknik dan manajemen perubahan disiplin dan terstruktur metodologi. Kegiatan ini dicapai melalui apa yang kita sebut Karena Manusia Proses due Karena manusia Ketekunan Uji IDdh Karena Manusia (HDDP-Mengumpulkan informasi, rencana- ddl perencanaan, dan terlibat dalam tindakan yang terkait dengan dampak bahwa perubahan adalah memiliki ibu atau rill terhadap modal manusia organisasi? Eksekutif sukses dalam organisasi paling tidak akan mempertimbangkan masuk menjadi inisiatif besar tanpa bersikeras menyelesaikan keuangan uji tuntas. Berapa biaya? Apa resikonya? Apa yang kita laba potensial atas investasi? Mampukah kita untuk melanjutkan? Bisakah kita mampu untuk tidak melanjutkan? Keputusan didasarkan pada data keuangan. Beberapa eksekutif menerapkan Due Diligence setara Manusia (HDD) untuk keputusan yang sama. Namun, bukti-bukti yang dipelajari bahwa komponen manusia dari implementasi perubahan yang paling signifikan faktor risiko. Berapa biaya manusia? Apa resiko manusia? Apa potensi kita kembali pada investasi sumber daya manusia terlibat? Apakah kita memiliki kapasitas manusia untuk melanjutkan dengan sukses? Jika kita harus melanjutkan tanpa kemampuan adaptasi yang diperlukan, bagaimana kita bebas itu atau mendapatkannya? Bahkan, ini set pertanyaan hanya mencerminkan salah satu komponen HDD. Seperti dengan mitra keuangan, HDD berfokus pada kedua: membanguncadangan dan permintaan mengelola. Cadangan dibangun oleh meningkatnya persiapan organisasi untuk perubahan; permintaan dikelola melalui sukses pelaksanaan proyek. Di tempat lain, komprehensif Model telah disajikan untuk meningkatkan kapasitas organisasi untuk menerapkan perubahan besar. Dewan Direksi, CEO, dan nya atau laporan langsung nya biasanya terlibat dalam organisasi-lebar kegiatan. Dalam buku ini, kita akan mengambil pandangan mendalam pada cara terbaik untuk mengelola permintaan saat melakukan proses BPI. Kegiatan untuk mengelola permintaan yang difokuskan terutama pada tingkat proyek. Mengelola Permintaan Mengelola tuntutan pada kapasitas adaptasi organisasi Anda. melalui implementasi perubahan yang berhasil mensyaratkan bahwa pengambil keputusan dalam organisasi Anda membuat keputusan sulit dan bahwa mereka Perubahan inisiatif yang dipilih kemudian secara efektif direncanakan dan diimplementasikan. Ada tiga jenis perubahan tentang yang orang-orang dalam organisasi kita yang memutuskan setiap hari: ide buruk, ide-ide bagus, dan bisnis imperatif. Ide-ide buruk biaya lebih untuk diterapkan daripada mereka patut di kembali. Ide yang baik, sebaliknya, menghasilkan hasil bisnis yang positif, biasanya dalam jangka pendek. Akhirnya, imperatif bisnis penting untuk suatu keberhasilan organisasi. Imperatif bisnis, tidak seperti ide yang baik, harus dilaksanakan atau posisi kompetitif organisasi dapat ditempatkan di resiko. Hal ini dimungkinkan, misalnya, bahwa keputusan Barnes &

Noble untuk meluncurkan layanan online-nya adalah bukan ide yang baik, tapi-di wajah dari Arnazon.com kompetisi itu penting bisnis. Sebagian besar dari kita membedakan antara ide-ide buruk dan ide-ide bagus. Tetapi bahkan jika ide-ide buruk yang mudah untuk menolak, kami stiU menghadapi tantangan pelaksanaan ide yang baik. Apakah Anda dan rekan Anda di seluruh organisasi siap untuk mengatakan tidak untuk sebuah inisiatif yang akan menyenangkan pelanggan, menghadapi sambutan positif antara karyawan, dan memberikan kembali untuk shareholdem? Jika itu adalah ide yang baik, dan bukan imperatif bisnis, membuat bahwa keputusan sulit adalah penting untuk keberhasilan perusahaan. Pelaksana ide yang baik dapat menguras sumber daya adaptasi organisasi sedemikian sejauh bahwa tidak mungkin untuk melaksanakan imperatif bisnis. Dalam keadaan, bahkan organisasi terbaik mungkin kehilangan posisi pasar, atau lebih buruk. Eksekutif perlu keahlian untuk membedakan antara ide-ide yang baik dan imperatif bisnis. Ide yang baik harus dikesampingkan, tidak peduli seberapa baik pertama-tama kita melihatnya, sampai kita yakin bahwa kita memiliki mengubah kapasitas adaptasi untuk berhasil melaksanakan semua bisnis, imperatif yang kita hadapi. Keandalan pilihan ini sangat penting, pertama ketika Anda memutuskan untuk memulai proses BPI dan lagi ketika Anda memutuskan untuk mengimplementasikan solusi yang diidentifikasi oleh proses tersebut. Proyek dijalankan dengan buruk tidak perlu menguras adaptasi perubahan kapasitas. Jadi, sekali keputusan-keputusan sulit dibuat, HDD panggilan untuk serius architecting dan melaksanakan perubahan-implementasi rencana. Sebagai contoh: Peran harus secara eksplisit diidentifikasi, didefinisikan, dan dipahami.
strategi Mengkomunikasikan harus dikembangkan yang fokus Anda proyek dalam hal bahwa

mereka yang akan terkena dampak dapat menghargai dan memahami dengan cepat dan mudah.
Ubah permintaan harus dipetakan terhadap kapasitas yang tersedia di lokal-bukan organisasi-

tingkat.
Budaya isuharus dipertimbangkan relatif terhadap keyakinan, perilaku, dan asumsi yang

diperlukan untuk inisiatif untuk berhasil. Integrasi dari HDD ke dalam proses manajemen proyek BPI untuk organisasi kami akan membantu untuk memastikan bahwa penting ini dan lainnya perubahan kegiatan pengelolaan secara efektif dilaksanakan setiap waktu. Karena manusia Diligence: Sebuah Kerangka umum untuk Perubahan Pelaksanaan Satu set umum proses manajemen perubahan dan alat-alat dengan keahlian untuk menggunakan mereka-dari eksekutif memulai proyek, untuk manajer proyek, dan turun ke individuindividu dari tim proyek-adalah penting untuk keberhasilan pelaksanaan proyek. Ketidakmampuan untuk menggunakan memanfaatkan alat-aku bisa dapat memperkenalkan risiko yang dapat menyebabkan masalah besar. Berikut ini adalah daftar dari beberapa proses perubahan manajemen yang akan dibahas secara lebih rinci dalam bab-bab selanjutnya:
Bangunan arsitektur implementasi Mengelola resistensi individu untuk mengubah Gedung komitmen individu untuk berubah Mengelola aspek-aspek budaya dari suatu perubahan Memilih dan menggunakan agen-agen perubahan

Berikut ini adalah daftar beberapa alat manajemen perubahan yang akan akan dibahas lebih rinci dalam bab-bab selanjutnya:
Ubah Formulir Deskripsi Proyek Memprediksi Dampak Perubahan Riwayat Perubahan Survei Peran Alat Aplikasi Peta Mengkomunikasikan Perubahan: Rencana Pengumuman Sponsor Evaluasi Pemandangan Survei Ubah Perlawanan Skala Ubah Agen Evaluasi Rencana Pelaksanaan Perubahan Organisasi

Kisah berikut menggambarkan perlu memahami bagaimana menggunakan alat-alat yang tersedia untuk Anda. Pada suatu hari ada mandor sebuah kamp kayu yang mendengar tentang peralatan baru yang konon akan sangat meningkatkan produktivitas kru-nya. Mandor mengundang seorang salesman dari Pantai Timur ke menunjukkan penemuan ini luar biasa. Salesman anived pada kereta berikutnya ke kamp kayu. Dia segera membuat berani pernyataan bahwa jika penebang pohon yang digunakan penemuan baru ia bisa mengurangi dua kali pohon-pohon di separuh waktu. Mandor itu skeptis tentang klaim yang luar biasa tetapi setuju untuk menguji demonstrasi. Keesokan paginya salesman muncul dengan merek baru, tajam, mengkilat, empat-kaki-panjang, 3-tenaga kuda rantai melihat. Mandor memberikan melihat baru untuk penebang pohon yang terbaik dan mengatakan kepadanya untuk menempatkan penemuan baru untuk menguji. Setelah delapan jam, penebang kayu itu kembali benar-benar kelelahan dan melaporkan bahwa alat baru adalah kegagalan yang mengerikan. Mengklaim biasanya dia bisa memotong 10 pohon per hari, ia menemukan rantai baru melihat lebih berat, lebih sulit untuk digunakan, dan jauh lebih sedikit efisien daripada yang lama, handal enam kaki lintas-cut melihat dia terbiasa menggunakan. Para lurnbedack melaporkan, meskipun usahanya yang terbaik, bahwa dia hanya mampu mengurangi lima pohon hari itu. Penjual patah hati. Dia tahu bahwa alat itu harus bekerja jauh lebih baik daripada lintas-potong melihat dan memutuskan untuk melihat apakah melihat itu berjalan dengan benar; mungkin karburator perlu disesuaikan atau rantai diperlukan penajaman. Dia memanggil logger dengan gergaji dan ia menarik starter. Ketika melihat menderu kehidupan, pemotong kayu melompat mundur, putih sebagai hantu, dan menangis, "Apa Heck adalah ITU!?" Seperti cerita ini menunjukkan, setelah alat-alat manajemen perubahan dan proses hanya bagian dari solusi. Kita perlu tahu bagaimana menerapkan alat dalam pengaturan manajemen proyek. Kecuali manajer proyek dan orang lain yang terlibat dalam pelaksanaan proyek memahami kapan dan bagaimana menerapkan alat-alat, masalah kecil bisa berubah menjadi overruns biaya besar dan jadwal mimpi buruk. Ringkasan Driver perubahan seperti merger dan akuisisi dan elektronik perdagangan menulis ulang prinsip-prinsip persaingan usaha selama terakhir dekade. Lebih banyak perusahaan yang mengambil keuntungan global liberal perdagangan kondisi dan kompetensi dengan cepat berkembang di operasi seluruh dunia. Gerakan ini tidak hanya membawa banjir kompetisi baru untuk sebagian besar industri, tetapi juga mengubah model ekonomi tradisional, rantai pasokan, gateway pasar, dan kebutuhan kemitraan. Dalam hampir setiap organisasi hari ini, asumsi inti tentang apa yang membuat strategi cerdas telah berubah terbalik.

Persaingan global juga telah memaksa banyak organisasi untuk menghadapi fakta bahwa mereka telah diganggu oleh inefisiensi. Kemajuan dalam masuk-hadiah-lebar teknologi informasi seperti SAP, PeopleSoft, dan Oracle telah mendorong proses-rekayasa ulang inisiatif ke ketinggian baru. Investasi modal besar telah dilakukan untuk mengubah cara di mana pekerjaan yang dilakukan dan bergerak informasi. Dalam lingkungan perubahan dramatis, baik pelanggan dan investor di kursi pengemudi. Pelanggan hari ini tahu permintaan nilai untuk uang mereka. Investor telah menunjukkan bahwa mereka tidak akan mentolerir berkinerja buruk dalam portofolio mereka. Ketika kecewa, mereka terlihat secara global untuk peluang yang lebih baik. Manajer saat ini dipaksa untuk kembali bagaimana mereka mengembangkan sumber daya, bersaing untuk pelanggan dan modal, dan memberikan nilai kepada para pemegang saham. Kesempatan bagi perusahaan yang efisien dan cekatan sangat besar. Sebuah faktor penting dalam berhasil memanfaatkan peluang ini adalah memahami pentingnya sumber daya adaptasi organisasi mereka berubah dan bersedia untuk mengelola sumber daya secara bijaksana. Dalam Bab 2 dan 3 kita akan fokus lebih dekat pada pengurangan permintaan pada kapasitas adaptasi. Kita akan membahas apa yang kita sebut risiko implementasi daerah, yang akan membantu Anda memahami fundamental konsep manajemen perubahan. Akhirnya, Bab 4 menjelaskan sebuah "komprehensif implementasi architecturen dengan fokus pada manajemen perubahan "to-do." Sebuah aspek penting dari pelaksanaan proyek BPI efektif adalah disiplin aplikasi dari manajemen perubahan yang ketat metodologi.