Gesto de Processos

Verso para impresso

MDULO 1 FUNDAMENTOS DA Gesto DE PROCESSOS

Atualizado em Agosto/2011 Professor: Edson Francisco de Jesus

SUMRIO

APRESENTAO DO CURSO ........................................................................................... 3 OBJETIVOS DO CURSO..................................................................................................... 4 MDULO 1 FUNDAMENTOS DA Gesto DE PROCESSOS......................... ............................ 5 OBJETIVOS DO MDULO.................................................................................................. 5 1.1. PARADIGMAS ............................................................................................................. 5
A) B)

CONCEITO .............................................................................................................. 5 MUDANA DE PARADIGMA ....................................................................................... 7

1.2. PESSOAS X ORGANIZAO ..................................................................................... 7 1.3. TRABALHANDO EM EQUIPE ................................................................................... 10

APRESENTAO DO CURSO

Este curso apresenta uma viso geral e abrangente da gesto da Qualidade no servio pblico, aprofundando organizacionais. Oferece uma tima oportunidade para compreender o que e como funciona o gerenciamento de processos em instituies pblicas. O curso prtico e permite ao aluno analisar um processo real que faa parte do seu dia a dia no trabalho. destinado a todos os servidores pbli cos que tenham interesse na melhoria da Qualidade no servio pblico, conhecendo a metodologia de Anlise de Melhoria de Processos e aplicando-a para gerenciar e potencializar os processos no trabalho. A modernizao da gesto pblica o instrumento que permite ao Estado enfrentar o desafio de prestar servios sociedade com Qualidade, melhorando seu desempenho e desenvolvendo novas metodologias de atuao centradas em resultados. Esses mtodos precisam ser realizados com dinamismo e preciso para que os processos no apresentem falhas e alcancem seu objetivo final. Os conceitos, princpios e ferramentas abordados neste curso auxiliam na melhoria contnua dos processos organizacionais, permitindo ao servidor realizar um trabalho com Qualidade e eficincia. Portanto, aceite esse desafio e venha descobrir como melhorar e potencializar os processos que existem em seu trabalho! O curso Anlise e Melhoria de Processos est estruturado de maneira a permitir ao aluno passar por todos os nveis de aprendizagem: desde o conhecimento terico dos termos e ferramentas at a aplicao e soluo de problemas reais. Dessa forma, o curso alm de ensinar o que a Anlise e Melhoria de Processos, permite ao aluno aprender tambm como e quando faz-la. um de seus aspectos, o gerenciamento de processos

OBJETIVOS DO CURSO
Ao final do curso, espera-se que voc seja capaz de:

Aplicar os conceitos de gesto da qualidade melhoria de processos organizacionais, considerando a dinmica de equipes de trabalho; Identificar o Ciclo PDCA - Planejar, Desenvolver, Checar e Agir corretivamente como instrumento eficaz de gesto da qualidade dos processos organizacionais; Utilizar as principais ferramentas da gesto da qualidade no controle de processos de trabalho; Aplicar a metodologia de anlise e soluo de problemas (MASP) no gerenciamento de processos para alcanar nveis mais elevados de qualidade.

Parte 1 FUNDAMENTOS DA Gesto DE PROCESSOS

1.1. PARADIGMAS
a) CONCEITO
Padro ou modelo "Paradigmas so conjuntos de regras e regulamentos que estabelecem limites e que nos dizem como ter sucesso resolvendo problemas dentro desses limites." (Barker) Paradigmas so "verdades", "princpios" ou "valores" que balizam o comportamento das pessoas, levando-as a ter uma viso de mundo e dos fatos condicionada s suas experincias individuais ou coletivas. Denomina-se "efeito paradigma" o fenmeno pelo qual uma pessoa tenta ignorar tudo que no se ajuste ao seu modo de entender a realidade. O efeito paradigma pode ser construtivo quando concentra a ateno e aumenta a confiana das pessoas para resolver problemas. No entanto, pode ser, tambm, extremamente nocivo, quando provoca resistncia s mudanas, impedindo as pessoas de preverem o futuro e bloqueando sua criatividade, de maneira a buscar sempre, nas experincias do passado, as solues para os problemas do presente. Quantas vezes voc j passou por isso? Na verdade, todos ns temos vrios exemplos do efeito Paradigma cegando as pessoas e at ns mesmos em alguma situao. Em tempos de grandes mudanas, os Paradigmas tendem a ser alterados rapidamente. Reflita sobre um Paradigma que tenha sido alterado por voc nos ltimos anos. Ren Descartes1 assim sintetizou o mtodo lgico para a anlise de um Paradigma: 1. nunca receber coisa alguma como verdadeira, desde que no se evidencie como tal, isto , evitar cuidadosamente a precipitao e a preveno e no aceitar seno aqueles juzos que se apresentem clara e distintamente ao seu esprito, de modo a no ser possvel dvida a respeito deles; 2. dividir as dificuldades que tiver que examinar em tantas parcelas quantas puderem ser e forem exigidas para melhor compreend-las; 3. conduzir por ordem os seus pensamentos, comeando pelos objetos mais simples e mais fceis de serem conhecidos, para subir pouco a pouco, como por degraus,

at o conhecimento dos mais complexos, e supondo mesmo certa ordem entre os que no se precedem naturalmente uns aos outros; 4. fazer sempre enumeraes to completas e revises to gerais que possa estar seguro de nada haver omitido.

b) MUDANA DE PARADIGMA
A Mudana de Paradigma requer informao, disposio interior e compromisso pessoal uma vez que implica em:

aceitao de mudanas; reconhecimento de limitaes individuais; viso de que os avanos da humanidade so frutos de indivduos que revolucionaram o conhecimento de sua poca; compreenso de que o ponto de vista dos indivduos pode ser parcial; conhecimento de que todas as vises e percepes pessoais, mesmo divergentes, podem ser complementares.

A Mudana de Paradigma ocorre quando as "verdades", "princpios" e "valores" estabelecidos no mais oferecem explicaes aceitveis ou solues eficazes para os problemas existentes. Quanto de nossos valores, de nossas verdades e de nossos princpios foram alterados na ltima dcada? J pensou nisso? Criatividade Elemento importante que conduz os indivduos a uma melhor satisfao e proficincia no trabalho, a criatividade pode ser assim definida: " o processo que resulta na emergncia de algo novo e original, aceito como til, satisfatrio ou de valor, por um nmero significativo de pessoas em algum ponto do tempo". (Alencar) Ou ainda: " o processo de produo, pelo qual uma pessoa produz um maior nmero de ideias, pontos de vista, hipteses, solues, opinies originais e eficazes do que as demais pessoas, num espao mais curto de tempo". (Osborn) A criatividade nem sempre baseada em algo novo ou raro, porm, sempre surpreendente. Nesse contexto, cabe organizao identificar e aproveitar os muitos talentos humanos de que dispe para conseguir romper a barreira da rotina que torna os processos obsoletos.

abea diante de uma situao nova no trabal o. Busque sempre uma, duas ou trs alternativas,

Ousadia A ousadia se manifesta omo uma disposio interior que d aos indivduos oragem sufi iente para romper paradigmas, expor suas ideias e lutar por elas. A prti a da gesto parti ipativa, os incentivos manifestao de ideias, a delegao e a

disseminao de informaes so meios eficazes de educar os indivduos para vencer o medo e se engajarem na mel oria dos processos. Tcnicas para madas de deciso

Existem algumas t cnicas que auxiliam na conduo do trabal o em equipe. As t cnicas mais utilizadas para gerao de ideias e tomada de deciso so: Brainstorming (Tempestade de Ideias - Pensamentos) Esta t cnica conhecida tambm como tempestade de ideias" e objetiva a produo de

um grande nmero de ideias criativas. Permite explorar ideias de todos os participantes, para a tomada de deciso. As regras para conduzir uma sesso de brainstorming so: incentivar todos a se sentirem livres para expressar suas ideias; no rejeitar quaisquer ideias, mesmo que no momento paream tolas; quanto mais ideias, melhor; no permitir discusses durante a sesso de brainstorming. Isto ocorre em outro momento; no permitir a emisso de julgamentos. ingum tem o direito de criticar as ideias

dos outros, nem mesmo com um resmungo ou careta; permitir s pessoas pegarem carona, desenvolvendo ideias dadas por outros

membros do grupo; escrever todas as ideias, de modo que o grupo todo possa examin-las posteriormente. A sequencia geral de procedimentos em uma sesso de brainstorming est descrita a seguir podendo ser modificada e adequada ao tipo de equipe e natureza do trabalho:

pois nem sempre a primeira ideia que temos

a mel or soluo para o problema em questo!

Uma f ma

timular ua riati i ade

tentar

m a rimeira resposta ue l e ier


4

1. definir o assunto a ser analisado e apresent-lo em forma de pergunta; 2. dar dois minutos de silncio para que as pessoas pensem sobre o assunto; 3. convidar os participantes a apresentarem suas ideias; 4. anotar as idias no flipchart (mural), escrevendo-as com clareza.

Brainwriting Tem estade de Idias Anotaes) Tcnica originada no Instituto Battele em Frankfurt uma variao do brainstorming, com a diferena essencial de que todas as ideias so escritas, trazendo como consequncia mais calma e ordem. Foi planejada para evitar alguns efeitos negativos de reunies, tal como, a influncia da opinio do corpo gerencial ou as dificuldades em verbalizar rapidamente as ideias. As regras para se proceder a uma sesso de brainwriting so as seguintes: 1. cada participante lista, durante 5 minutos, os problemas existentes no processo; 2. decorridos os 5 minutos, os participantes trocam as listagens, na forma de um rodzio, feito sempre pela direita. Cada participante, aps receber o papel do seu vizinho, tentar durante 3 minutos desenvolver ou acrescentar algo listagem recebida; 3. aps esta segunda fase, o coordenador recolhe todas as listagens e apoiado pelos demais participantes prepara uma relao das ideias levantadas pelo grupo. Consenso a concordncia formal de opinies entre pessoas sobre um assunto que est sendo discutido (analisado). Consenso no significa unanimidade. Existe consenso quando todos os integrantes do grupo, incluindo o lder aceitam uma deciso. Mesmo que um dos membros considere que a deciso no , de seu ponto de vista, a melhor, ele a percebe como sendo a melhor opo para o grupo todo. A meta de qualquer grupo deve ser chegar a decises que melhor reflitam o pensamento de todos os membros do grupo. Chamamos isto de "chegar a um consenso". O consenso o mtodo mais adequado tomada de decises em grupo, trazendo, entre outras, as vantagens de que:

as pessoas se dispem a aceit-las; os grupos renem mais informaes que os indivduos isoladamente; os grupos, na maioria das vezes, decidem (resolvem problemas) melhor que os indivduos; as decises tomadas por este mtodo so mais acertadas.

Alm do que foi dito, o consenso permite:

que o grupo explore as discordncias, ao invs de evit-las; que sejam ouvidos todos os interessados; o acrscimo de informaes pertinentes; a cada participante ouvir o ponto de vista dos outros; que sejam consideradas muitas possibilidades; desenvolver o esprito de equipe.

Algumas regras, tais como as definidas abaixo, tornam mais fcil chegar a um consenso:

no imponha opinies pela insistncia; no mude de opinio para fugir a confrontos e conflitos; abandone o poder de mando durante o processo. ara a

desejvel que as decises sejam tomadas mediante consenso, mas utilizao deste mtodo, devem ser considerados os seguintes as ectos:

o tempo disponvel para a deciso; a histria do grupo, ou seja, sua experincia na tomada de deciso; a tarefa a ser cumprida; o clima de trabalho estabelecido no grupo; o nvel de participao de cada membro; a capacidade individual de abandonar posies a favor do grupo.

Parte 2 CONHECENDO OS TERMOS CHAVE

2.1. QUALIDADE
A Qualidade pode ser entendida de diversas formas, assim, vejamos alguns dos conceitos mais conhecidos.

Qualidade :

fazer certo, a coisa certa, j na primeira vez, com excelncia no atendimento; a totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes.

A Qualidade definida por alguns autores como:

Ishikawa 1997): rpida percepo e satisfao das necessidade do mercado e adequao ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo. Possui Qualidade aquele produto que satisfaz o cliente.

Deming

1990): sentir orgulho do trabalho bem feito. O aprimoramento da

Qualidade eleva a produtividade e proporciona mxima Qualidade para o consumidor.

Feigenbaum 1994): uma maneira de se gerenciar os negcios visando a perfeita satisfao do usurio. O aprimoramento da Qualidade s pode ser alcanado com a participao de todos. Juran 1990): adequao ao uso. A Qualidade proporciona satisfao s

aspiraes do usurio.

Crosby 1990): conformidade com as especificaes e os requisitos do cliente.

A Qualidade implica o estabelecimento de um sistema eficaz de liderana, que garanta coeso e uniformidade s atividades da organizao, a definio clara dos clientes que so diversos usurios dos servios pblicos - e dos resultados por eles esperados; o gerenciamento de informaes por meio da gerao de indicadores de desempenho; as aes de lanejamento e acom anhamento, a preocupao constante com o fazer certo o que certo da rimeira vez, envolvendo, estimulando e desenvolvendo todos os servidores dentro do compromisso de satisfazer o usurio do servio pblico.

 imperativo, no entanto, que a adoo da filosofia, dos mtodos e das ferramentas da Qualidade como instrumentos de transformao gerencial da Administrao Pblica Brasileira leve em considerao as especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica, que desaconselha a mera reproduo da Qualidade aplicada no setor privado. Dentre as diferenas existentes entre os setores blico e seguintes: rivado, destacam se as

A principal finalidade das atividades de carter privado o lucro, que lhe d capacidade de sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade; por sua vez, a principal finalidade das atividades pblicas prestar servios a sociedade. A preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico, no dever. Cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organizao, pagando pelo servio recebido ou pelo produto adquirido. No servio pblico, o cliente atendido paga indiretamente via imposto. No h qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe.

Ainda em relao s diferenas existentes entre o setor pblico e privado, destacam se:

As polticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado enquanto no setor pblico, a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados e com menor custo possvel. As diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela.

O Governo Federal referencia, inclusive, a adoo da Qualidade como instrumento de modernizao da Administrao Pblica Brasileira levando em conta simultaneamente a sua dimenso formal - que se refere competncia para produzir e aplicar mtodos, tcnicas e ferramentas - e a sua dimenso poltica - que se refere competncia para oferecer aos cidados organizaes pblicas que atendam s suas necessidades. a partir da gesto pela Qualidade que o Estado brasileiro busca instrumentalizar o alcance da dimenso poltica em sua expresso mais ampla: a cidadania.

O fator de coerncia do Programa est na deciso estratgica de orientar todas as aes tendo como foco o cidado destinatrio dos servios pblicos e da ao do Estado.

2.2. PROCESSO
Da mesma forma que o conceito de Qualidade, o conceito de processo definido de diferentes formas. Processo :

Conjunto de aes pelas quais insumos transformam-se em bens ou servios; Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em servios ou produtos (sadas); Conjunto de aes, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/servios que agregam valor aos seus usurios;

Conjunto de recursos - humanos e materiais - dedicados s

atividades necessrias produo de um resultado final especfico, independentemente de relacionamento hierrquico.

2.3. MACROPROCESSOS
um conjunto de processos que correspondem a uma funo da organizao. Os macroprocessos esto organizados em Processos Crticos e Processos de Apoio. Processo Crtico o processo de natureza estratgica para o sucesso institucional. Em geral so assim denominados os principais processos crticos, embora alguns processos de apoio (processos-meio) possam ser considerados crticos pela importncia ou impacto que tm nos resultados institucionais. Um exemplo claro disso o processo de pagamento dos funcionrios que tem incidncia direta no processo-fim da organizao.

Processo de apoio o processo que d suporte (apoio) a alguma atividade de natureza finalstica da organizao. um conjunto de atividades-meio, e, em geral, concentra-se nos setores responsveis pela gesto interna do rgo ou entidade. Exemplos clssicos de processos de apoio so os relacionados gesto de

pessoas, gesto dos recursos da organizao, ao planejamento e acompanhamento das aes institucionais

2.4. PROCESSO FINALSTICO

o processo tcnico que compe as atividades-fim da organizao, ou seja, aquele que est diretamente envolvido no atendimento s necessidades dos seus clientes. Na verdade, podemos dizer que o processo finalstico a razo da existncia da organizao. , ao setor de compras etc.

2.5. ESTRUTURA POR PROCESSO

uma forma de organizao do trabalho em que as atividades se agrupam em funo dos processos a que se referem e no tradicional diviso hierrquica da organizao ("por caixas"). Uma maneira clara de entendermos a estrutura por processo observarmos como o que fazemos (nosso processo) est relacionado com o que outra pessoa realiza (outro processo).

Por exemplo, o processo de confeco de um relatrio que serve de base para a elaborao de grficos por outro setor. preciso o relatrio para que possa acontecer o processo seguinte. Uma estrutura de processos bem definida possibilita organizao operar como uma rede de servios, com poucos nveis hierrqui cos, agregando valor ao cliente.

2.6. PRODUTO

Produto (Bens ou Servios) so as sadas dos insumos (entradas) transformados, ou o resultado final especfico das atividades realizadas, que pode ser oferecido para satisfazer a um desejo ou necessidade.

Produto (Bens ou Servios) Intermedirio a atividade de apoio realizada para a entrega do bem ou servio final (sada ou produto final). tambm o resultado parcial de algum ou alguns processos internos usados como insumo em outro processo de natureza interna.

2.7. CLIENTE
So as pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que demandam ou utilizam diretamente servios ou produtos fornecidos por organizaes pblicas. So tambm denominados usurios. Em geral, os clientes que demandam ou utilizam servios finalsticos da organizao so denominados clientes externos. Os clientes internos so aqueles que utilizam os resultados parciais de processos internos (subprodutos ou servios intermedirios) como insumo em outro processo de natureza interna. So clientes internos de uma unidade as demais unidades que dependem dos servios/produtos por ela gerados para darem prosseguimento s suas atividades, como no exemplo anterior da confeco do relatrio.

2.8. FORNECEDOR
o indivduo ou organizao que fornece insumos para os processos da organizao, que podem ser tanto informaes ou orientaes quanto prestao ou fornecimento de servios/produtos.

No setor pblico, voc deve lembrar que as relaes entre organizao e fornecedor, que envolvem a aquisio de bens ou servios mediante processo de compra, so regulamentadas por lei e regidas por contrato administrativo com peculiaridades em relao aos contratos privados comuns. A principal a exigncia de realizao de uma prvia licitao, s dispensvel em situaes expressamente previstas em lei, mediante o parecer oficial do setor jurdico da organizao. Atualmente, os processos licitatrios tm sido muito rigorosos com os fornecedores, a fim de garantir a qualidade de servios e produtos oferecidos. Um exemplo claro a Caixa Econmica Federal que pontua os fornecedores de obras que possuam a certificao nas Normas ISO srie 9000 (veja outras experincias no http://inovacao.enap.gov.br/ Concurso de Inovao na Gesto Pblica Federal).

2.9. CADEIA PROCESSOS

CLIENTE-FORNECEDOR

GERNCIA

DE

Cadeia Cliente - fornecedor Conjunto de processos integrados que compem a organizao, caracterizado pelo fato de que um processo em um instante cliente do processo que lhe antecede, e em outro fornecedor do processo ou sub-processo que lhe sucede. Voc est lembrado do exemplo anterior? Quem faz o relatrio cliente do fornecedor de dados, porm, fornecedor daquele que necessita do relatrio para fazer os grficos. Gerncia de Processos Conjunto de aes sistemticas/padronizadas/normatizadas que permite manter estvel a rotina e implantar melhorias na qualidade dos processos.

2.10. PADRO/REQUISITO DO CLIENTE

Padro Registro Cliente Especificao que define claramente como o cliente deseja receber o produto ou o servio de seu fornecedor. obtido perguntando-se e/ou pesquisando-se as suas necessidades e expectativas com relao ao servio/produto que ir receber. Os requisitos referem-se s expectativas dos clientes internos/externos em relao ao processo. importante ressaltar que requisito do cliente difere de pr-requisito. Pr-requisito um requisito bsico, primordial (por exemplo, para receber um aumento de salrio necessrio concluir alguma especializao no nvel de ps-graduao). J requisito do cliente o que ele (o cliente) espera do produto. de especificaes, mtodos, procedimentos, tecnologias e habilidades escolhidos como referencial de comparao para a gerncia de processos.

2.11. NORMALIZAO/INDICADOR
Normalizao Atividade sistemtica que objetiva estabelecer e utilizar padres. A ISO 9000 conceitua normalizao como: Processo de formulao e aplicao de regras para atingir o desenvolvimento ordenado de uma atividade especfica, para o benefcio e com a cooperao de todos os envolvidos. importante salientar a diferena entre normalizao e normatizao. A primeira possui 4

a acepo de retorna ordem, regularizar; j a segunda, diz respeito ao estabelecimento de normas para algo ou alguma coisa.

Indicador Forma de representao, preferencialmente quantifi cvel, de caractersticas de produtos/servios e processos, utilizados para acompanhar e melhorar resultados. Certamente, voc j deve ter observado os vrios indicadores que temos de carter geral. Por exemplo, as quantificaes da inflao, do crescimento do PIB, do nmero de crianas vacinadas em uma campanha, etc.

2.12. INDICADOR DE QUALIDADE

Quando iniciamos uma avaliao de produtos ou processos, certamente acabamos por detectar inmeras falhas, por motivos diversos ou at mesmo por um comportamento que consideramos normal, pois bem, os indicadores nada mais so do que uma fonte de recursos necessrios para que a nossa avaliao seja de forma evidente e simples, sendo assim ao realizarmos a montagem de um indicador da qualidade temos que considerar 3 fatores necessrios:

1 Meta 2 Perodo 3 Total

1. Requisito do indicador O indicador de qualidade deve, preferencialmente, possuir as seguintes caractersticas: ser de formulao simples, passvel de entendimento ou compreenso por todos os servidores envolvidos no processo; apresentar um grau satisfatrio de cobertura ou representatividade das atividades e resultados gerados; ser calculado com dados disponveis ou facilmente obtido s, e principalmente, confiveis; referir-se, preferencialmente, s etapas principais do processo, tanto no sentido de serem crticas ao alcance dos resultados, quanto no de serem interfaces de atendimento s necessidades do consumidor, usurio ou cliente; ter estabilidade, ou seja, perdurar ao longo do tempo, sendo gerado com base em procedimentos rotinizados, incorporados s atividades normais do rgo. 2. A rastreabilidade do indicador essencial que a definio, clculo, levantamento de dados, enfim, todas as aes

que pressupem a gerao e clculo do indicador de qualidade, sejam rastreveis, vale dizer, estejam adequadamente do cumentadas, principalmente o registro do pessoal envolvido e o das fontes de dados utilizadas. Sem essa caracterstica, compromete-se a confiabilidade do indicador. A um membro da equipe tcnica encarregada da definio e clculo do indicador deve ser confiada a guarda da documentao que permita a rastreabilidade do indicador, a qual deve estar disposio, a qualquer momento, da auditoria. 3. A mtrica da qualidade A mtrica da qualidade, vale dizer, a unidade de medida utilizada na mensurao da qualidade, pode ser: a) uma proporo ou um percentual, entre um certo nmero de ocorrncias verificadas e o total de ocorrncias verificveis naquele perodo de tempo; b) uma relao entre uma quantidade de eventos e o perodo de tempo previsto para a sua ocorrncia; c) uma relao entre a quantidade de vezes que um desejado evento foi produzido, e a quantidade do principal recurso ou insumo empregado na sua produo; d) uma relao entre um resultado quantificado e um elemento de referncia conveniente escolhido; e) uma simples quantificao, de preferncia datada e por perodo de tempo definido, de tal forma que se possa calcular mdias; f) os quatro componentes do custo da (m) qualidade: custo da preveno, custo da avaliao ou da deteco, custo do mau funcionamento interno e custo do mau funcionamento externo. 4. A satisfao do usurio A satisfao do usurio, consumidor ou cliente do servio uma dimenso fundamental da qualidade, que apresenta como uma das suas mais corriqueiras definies, a capacidade de satisfazer as necessidades do usurio, cliente ou consumidor. Sendo assim, essencial, na avaliao da qualidade de um produto ou servio, incorpora-se a dimenso satisfao do consumidor, para o que so necessrios meios de se conhecer a avaliao do usurio quanto ao servio que lhe est sendo prestado. Uma das prticas mais simples de se fazer isto atravs de enquetes de opinio. Nas enquetes de opinio, o usurio direto consultado sobre diversos aspectos do servio que recebeu, sendo que alguns cuidados estatsticos devem ser tomados. A enquete pode ser dirigida tambm a um grupo de no-usurios diretos do servio, mas com alguma outra qualificao definida. Nesse caso, talvez se reduza o seu alcance quanto ao sentimento do usurio, mas provavelmente melhore o aspecto de avaliao objetiva da qualidade. As duas formas podem ser usadas complementarmente. O aspecto da rastreabilidade deve ser cuidado. 5. A produtividade como indicador de qualidade Fazer bem um produto ou um servio faz-lo com qualidade e produtividade. A qualidade do processo e da gesto diretamente relacionada produtividade. A melhoria da qualidade do processo e da gesto resulta em incremento da produtividade. A medida da produtividade , por conseguinte, um indicador da qualidade do 4

processo e da qualidade da gesto, as quais dependem das tecnologias de processo e das tecnologias de gesto. Pode-se medir a produtividade: 1) com base no fator trabalho (mo-de-obra); 2) pelo incremento da produtividade total dos fatores. A produtividade da mo-de-obra se define como a quantidade de produto obtido por unidade do fator trabalho empregado na sua gerao. O incremento da produtividade total dos fatores se define como a diferena entre o incremento do produto e os incrementos das quantidades dos recursos produtivos utilizados (trabalho, capital, matria, insumos), ou, alternativamente, o incremento no produto no explicado pelo simples aumento da quantidade dos recursos utilizados. Trecho extrado de: TIRONI, Luis Fernando; et al. Texto para discusso/n 238. Critrios para a gerao de indicadores de qualidade e produtividade no servio pblico. IPEA: Braslia, 1991 Para melhor entendimento sobre o assunto, leia os dois textos da Biblioteca:

Critrios para Gerao de Indicadores de Qualidade Produtividade no Servio Pblico e Indicadores da Qualidade e Produtividade Um Relato de Experincias no Setor Pblico

2.13. INDICADOR DE PROCESSO/PROBLEMA

Indicador de Processo Forma de representao objetiva de caractersticas do processo que deve ser acompanhada ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Mede o esforo que realizado nas atividades do processo. Exemplos mais comuns de acompanhamento de processos so o nmero de realizao de uma determinada ao, o prazo decorrido, o nvel de satisfao do cliente, etc.

Problema Diferena encontrada entre uma situao desejada e a situao do momento, isto , entre o que se quer e o que se tem, sendo o que se quer, a meta que se deseja alcanar. O problema tambm conhecido como o resultado ou efeito indesejado de um processo. Sendo assim, claro que um problema s ocorre depois de encerrado o processo. Atente

para isso! muito comum vermos as pessoas falando de causas como se fossem um problema. Exemplo disso? Tenho um problema: falta de pessoal. Ora, falta de pessoal ocorre durante o processo, portanto causa. O problema seu efeito, por exemplo, nmero elevado de horas-extras, quantidade de erros cometidos, atraso na entrega do servio, insatisfao do usurio, etc. Aps conhecidos os fundamentos da anlise e melhoria de processos e seus termos chave, no prximo tpico, vamos ver como podemos planejar a melhoria adotando um mtodo gerencial voltado para a qualidade. Vamos continuar?

Parte 1 PLANEJANDO A MELHORIA COM AS

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

OBJETIVOS
Ao final dessa parte, voc dever ser capaz de:

Definir o ciclo PDCA, identificando os momentos que o compe; Descrever a implantao do processo da qualidade, explicando todas as etapas que compem cada fase;

Descrever as principais ferramentas utilizadas na gesto da Qualidade, explicando quais so suas funes e como so utilizadas;

Classificar as ferramentas em estatsticas e no estatsticas.

3.1. O CICLO PDCA

O ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir corretivamente) O ciclo PDCA ou ciclo Shewart um mtodo gerencial de tomada de deciso, que se constitui no cerne do sistema de gerenciamento pela Qualidade. Todas as aes da organizao devero ter como orientao bsica o cumprimento deste ciclo.

O PDCA um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro momentos "planejar, desenvolver, checar e agir corretivamente". 1. Planejar P) - definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um conjunto de padres ou um cronograma. 2. Desenvolver D) - executar as tarefas exatamente como previsto na etapa de

planejamento e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um programa de treinamento e educao seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nesta etapa, so essenciais a educao e o treinamento. 3. Verificar/Checar C) - a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas estabelecidas com os resultados obtidos. 4. Agir corretivamente A) - eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenas entre meta e resultado), para que, pelo mesmo motivo, esses desvios no voltem a ocorrer. A ao corretiva pode ocorrer no planejar, no desenvolver, no checar e no prprio agir corretivamente. Para Juran (especialista em administrao da Qualidade), a administrao para a Qualidade se faz com a utilizao de processos administrativos de planejamento, controle e aperfeioamento. A implantao de um processo de Qualidade envolve as seguintes fases, conhecidas como Trilogia de Juran:

planejamento da Qualidade; controle da Qualidade; melhoria contnua.

Para facilitar o aprendizado, as fases acima foram adaptadas para as seguintes 3 (trs) fases da Qualidade:
a) b) c)

planejamento; organizao; controle.

3.2. PLANEJAMENTO
4

As etapas a serem seguidas no planejamento para a Qualidade so: 1. Identificao do Produto ou do Servio

identifique o resultado produzido, no a atividade; identifique o resultado especfico, no o genrico; diferencie os resultados intermedirios dos resultados finais; identifique os resultados de acordo com o seu nvel de responsabilidade.

2. Identificao do Cliente

identifique o grupo que o prximo a participar no processo de trabalho; identifique a pessoa, dentro do grupo; verifique se h clientes indiretos; verifique a sequencia do processo at chegar ao cliente final.

3. Identificao dos Requisitos do Cliente

conscientize-se de que cada cliente pode ter necessidades diferentes; identifique os requisitos racionais do cliente; identifique os requisitos afetivos do cliente.

4. Transformao dos Requisitos do Cliente em Especificaes

verifique se as caractersticas desejadas podem ser medidas; analise os requisitos para verificar se no existem contradies; verifique se todos os requisitos tm o mesmo peso; analise se os requisitos do cliente so viveis; verifique o que pode ser negociado.

3.3. ORGANIZAO
Na organizao para a Qualidade, as etapas a serem seguidas so: 1. Definio dos Elementos do Processo identifique os conhecimentos e as habilidades necessrias ao desenvolvimento do processo;

procure conhecer a natureza dos materiais e das informaes que sero utilizados; faa um levantamento dos recursos e das instalaes disponveis;

oriente-se quanto aos mtodos e aos procedimentos adequados; estabelea padres de desempenho.

2. Estabelecimento de Medies Necessrias Identifique:

o que medir; como medir; quando medir.

3. Determinao da Capacidade do Processo

verifique se o processo atende aos requisitos do cliente, a um custo de noconformidade zero; assegure-se de que o processo escolhido seja efetivamente capaz de produzir o resultado desejado; avalie se as variaes do processo permitem atender plenamente aos requisitos do cliente.

3.4. CONTROLE
O controle da Qualidade se verifica quando so executados os seguintes passos:

1. Avaliao dos Resultados do Processo

compare o que foi efetivamente obtido com as especificaes acordadas com o cliente; decida, aps esta comparao, as aes que devem ser executadas a seguir.

2. Reciclagem do Processo

procure identificar as oportunidades de melhoria, se nenhum problema for detectado; adote uma metodologia de anlise e soluo de problemas, se a avaliao indicar a existncia de um resultado indesejado do processo; recicle o processo.

Mas qual a metodologia e quais as ferramentas mais utilizadas para desenvolver aes de melhoria?

3.5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

A utilizao de metodologias de trabalho e a aplicao de ferramentas conhecidas de todos na organizao, dentro da mesma filosofia, permitem uma maior rapidez e transparncia nas comunicaes internas e a consequente agilizao na tomada de decises. As ferramentas da Qualidade no so uma inveno nova. Algumas delas j existem desde a II Guerra Mundial e, combinadas a outras mais recentes, formam o atual conjunto de que se dispe para o desenvolvimento de aes de melhoria. comum classific-las em ferramentas estatsticas e no estatsticas. H quem as subdivida em ferramentas gerenciais e estatsticas ou em antigas e novas ferramentas. H quem selecione apenas sete. Essas so denominadas "as sete ferramentas da qualidade". As ferramentas conhecidas como "as sete ferramentas da qualidade" so estratificao, folha de verificao, grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de disperso e grfico de controle. As ferramentas no-estatsticas, como o fluxograma, folhas de verificao, cartas de tendncias etc., so relativamente simples e podem ser utilizadas tanto pelo nvel gerencial quanto operacional da organizao. O uso dessas ferramentas exige pouco treinamento. As ferramentas estatsticas, como o histograma, diagrama de Pareto, estratificao etc., so de complexidade mdia. Essas, em geral, so utilizadas pela gerncia intermediria e por tcnicos, desde que sejam submetidos a treinamento especfico e tenham alguma facilidade para trabalhar com dados numricos. No h limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na anlise e melhoria de processos. No entanto, para o uso eficaz de todas as ferramentas, necessrio conhecimento e prtica.

3.6. FERRAMENTAS NO-ESTATSTICAS

Vejamos abaixo as ferramentas no-estatsticas mais utilizadas, seus conceitos e exemplos:

Folha de verificao

As folhas de verificao so ferramentas de fcil compreenso, usadas para responder pergunta: Com que frequncia certos eventos acontecem? Ela inicia o processo transformando opinies em fatos. Na preparao de uma Folha de Verificao devem ser includos, sempre que possvel, os seguintes itens:

o objetivo da verificao (por que); os itens a serem verificados (o que); os mtodos de verificao (como); a data e a hora das verificaes (quando); o nome da pessoa que faz a verificao (quem); os locais e processos das verificaes (onde); os resultados das verificaes; a seqncia das verificaes.

Alm disso, necessrio:

definir o perodo para a coleta de dados; elaborar um formulrio simples e fcil de ser preenchido; verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.

FOLHA DE VERIFICAO
Neste exemplo vemos uma folha verificao de erros encontrados correspondncias. de em

- Colocamos em um formulrio simples, o ttulo. - Datamos o perodo da coleta. - O responsvel pela coleta deve assinar o formulrio. - Desta forma, verificamos que, dos 16 erros analisados, 10 referem-se Letras Trocadas, correspondem grande maioria, seguido por Omisso de Palavras com 4 e os erros seguintes com 1. Assim, identificamos os pontos crticos (letras trocadas e omisso de palavras) que devem ser observados para melhoria do processo.

Carta de tendncia So representaes grficas de dados coletados em um determinado perodo para identificar tendncias ou outros padres que ocorrem ao longo deste perodo. So utilizadas para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a existncia de alteraes na mdia esperada. A carta de tendncia, como qualquer outro grfico, deve ser usada para chamar ateno para mudanas realmente vitais no sistema. Por exemplo, quando monitoramos qualquer processo, esperado que encontremos certa quantidade de pontos acima e abaixo da mdia. Porm quando muitos pontos aparecem em apenas um lado da mdia, isto indica um evento estatstico no usual e que houve variao na mdia. Estas mudanas devem ser sempre investigadas. Se a causa da variao favorvel, deve ser incorporada ao processo. Se no deve ser eliminada.

CARTA DE TENDNCIA
Neste exemplo, vemos uma carta de tendncia de minutos para comear a trabalhar em uma seo. - Colocamos em um formulrio simples o ttulo. - Datamos o perodo da coleta. - O responsvel pela coleta deve assinar o formulrio. - Apontamos todos os minutos atrasados a cada meia semana do perodo. Assim ao final do perodo notamos que nesse exemplo, h uma tendncia de atrasos de cerca de 52 minutos (somamse os minutos coletados e divide-se pelo perodo de coleta, ou seja 360/7) para cada meia semana trabalhada.

Checklist de aderncia Checklist (ou lista de verificao) um formulrio, previamente elaborado, para coleta de opinies sobre o quanto pessoas ou organizaes conhecem, aceitam ou praticam as aes, os princpios ou os comportamentos que esto sendo avaliados.

CHECKLIST DE ADERNCIA
Note que para cada princpio de Qualidade observado h uma pontuao de 0 a 5: 0 - extremam ente no aderente 1 - bastante no aderente 2 - levemente no aderente 3 - levemente aderente 4 - bastante aderente 5 - extremam ente aderente

Neste formulrio, aponte a nota de acordo com o nvel de aderncia para cada item. Ao final, o quadro mostrar qual o nvel geral de cada um dos princpios de Qualidade.

Diagrama de causa e efeito uma ferramenta utilizada para:

apresentar a relao existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) que possam afetar este resultado; estudar processos e situaes; planejamento.

, tambm, conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Desenvolvido no Japo, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite, ainda, representar a relao entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implicar neste efeito. Para facilitar a construo do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas conhecidas como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada pessoa proponha suas prprias categorias. Todavia, no deve esquecer que a simplicidade o segredo para o bom funcionamento desta ferramenta. As categorias mais comuns para agrupamento das causas so:

4M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo do Processo ou da Medida e Materiais; 5M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais e Manager (Gerenciamento); 6M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento) e Meio Ambiente;

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7M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento), Meio Ambiente e Money (Dinheiro).

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

1) Escreva o problema a ser analisado em um retngulo direita de uma folha de cartolina, flip-chart, quadro branco, quadro para giz, etc. 2) Trace uma reta, da esquerda para a direita, acrescentando uma seta no ponto em que a reta encontra o retngulo. 3) Relacione as causas bsicas dentro de retngulos e ligue cada um deles ao eixo horizontal do diagrama. Esses fatores so gerais e seu nmero varia tipicamente de 4 a 6 categorias. 4) Relacione, como espinhas mdias, as causas secundrias, tercirias e quaternrias para cada causa primria (dentro dos retngulos). 5) Identifique subcausas (secundria, terciria e quaternria) que as afetam.

4Q1POC 5W2H) uma tcnica de levantamento global recomendada para todas as etapas da anlise e melhoria de processos. O nome da tcnica deriva-se de cinco perguntas em ingls. So elas: Who, Where, Why, What, When, How much and How. Por isso, ela tambm conhecida como 5W2H. Em portugus, 4Q1POC refere-se s perguntas Quem, O Que, Quando, Quanto, Por que, Onde e Como. Esta tcnica pode ser utilizada tanto para anlise de processos quanto para o planejamento de melhorias. a forma mais simples do Plano de Ao.

Quem

Quem so os clientes e os fornecedores? Quem planeja, executa e avalia?

O Que

O que feito? O que consumido?

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Quando

Quando a atividade executada? Quando o cliente precisa do produto ou servio?

Quanto

Quanto custar a implementao das atividades?

Onde

Onde a atividade planejada, executada e avaliada? Onde o produto ou servio deve ser entregue?

Por que

Por que o processo segue esta rotina? Por que esta soluo ser implementada?

Como

Como a atividade planejada, executada e avaliada? Como esta soluo ser implementada?

4Q1POC
Quem? O qu? o nome do executor. a ao geral a ser realizada.

Quando? So as datas inicial e final. Quanto? Custo da implementao das atividades? o local de implementao. o motivo da implementao. So as etapas

Onde? Por qu? Como?

5 Por qus uma tcnica de anlise que permite, atravs da formulao de uma nica pergunta, Por que, aprofundar o conhecimento sobre determinado assunto. Como se trata de uma sequencia de perguntas ordenadas, de forma que a pergunta seguinte incida sempre sobre a resposta dada questo anterior, a tendncia a identificao de uma grande variedade de causas afins ao

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tema que est sendo questionado. Cabe observar que o nmero 5, colocado no nome da tcnica, no impositivo, apenas sugere a reincidncia da pergunta e o no conformismo com a primeira resposta.

Matriz GUT uma matriz de priorizao de problemas a partir da anlise feita, considerando trs critrios (Gravidade - Urgncia Tendncia):

Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido. Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

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MATRIZ GUT
G Gravidade U Urgncia T - Tendncia

Colocamos notas de 5 (pior) a 1 (melhor) para cada item e multiplicamos os trs itens. Nesta multiplicao verificamos que, no nosso exemplo, o item "Descumprimento da pauta" o mais problemtico seguido de "Equipamentos obsoletos".

Tcnica nominal de grupo uma tcnica de priorizao que se aplica a situaes diversas, tais como: problemas, solues, processos, atividades, etc. Diferentemente de outras tcnicas, o critrio de priorizao absolutamente subjetivo, o que torna recomendvel que sua utilizao seja precedida de ampla discusso sobre os assuntos a serem priorizados. Na Tcnica Nominal de Grupo, os valores a serem atribudos no preenchimento da matriz no so estabelecidos "a priori", sendo que o maior valor sempre igual ao nmero de itens a serem priorizados. No preenchimento da matriz, cada avaliador comea atribuindo o maior valor ao item que considera mais prioritrio. No permitido, a um nico avaliador, atribuir o mesmo valor a dois ou mais itens.

TCNICA NOMINAL DE GRUPO

Neste exemplo listamos uma coluna com solues e colunas com os avaliadores. Marcamos, ento, aquelas votadas por cada avaliador. solues

Somamos os votos e, em seguida, classificamos a lista da soluo mais votada para aquela menos votada.

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Votao de Pareto uma tcnica de priorizao baseada no "Princpio de Pareto" dos poucos pontos vitais e muitos pontos triviais sendo, neste caso, utilizado o procedimento de votao. Juran adaptou aos problemas da Qualidade a teoria da desigualdade da distribuio de renda desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto. O princpio de Pareto estabelece que, na maioria dos processos, uma pequena quantidade de causas (cerca de 20%) contribui de forma preponderante para a maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que uma grande quantidade de causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca de 20%). Ao primeiro grupo de causas, ele chamou de "pouco vitais" e ao segundo de "muito triviais". O procedimento utilizado consiste em que o coordenador, aps a gerao de uma srie de ideias por um grupo, solicita que os participantes votem naquelas que consideram as mais importantes, de acordo com as seguintes regras:

o nmero de votos por participante limitado a 20%, do total de ideias; todos os votos permitidos devem ser usados; no permitido dedicar mais de um voto para uma mesma ideia por participante.

As ideias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de ideias geradas, so as consideradas prioritrias.

VOTAO DE PARETO
Neste exemplo listamos uma coluna com solues e colunas com os avaliadores. Marcamos ento aquelas solues votadas por cada avaliador. Na votao de Pareto, os avaliadores devem votar em 20% das opes, nem mais nem menos. No exemplo, como so dez opes, cada avaliador vota em duas solues. Somamos os votos e, em seguida, classificamos a lista da soluo mais votada para aquela menos votada. Caso sejam classificados dois ou mais itens com a mesma classificao, refazemos a votao com esses itens somente.

Diagrama de rvore Relaciona o objetivo mais geral com passos de implementao prtica. Na sua verso original japonesa, o diagrama da rvore utilizado para descrever os mtodos pelos quais um

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propsito pode ser alcanado. Alm disso, utilizado tambm, para explorar todas as causas possveis de um problema, assemelhando-se ao diagrama de causa e efeito, para mapear caractersticas de um produto ou servio e para identificar atividades a serem acompanhadas tendo em vista um objetivo organizacional geral, como no exemplo prtico apresentado na tela seguinte.

DIAGRAMA DE RVORE
No exemplo listamos o problema - "Baixa freqncia em reunies". Em seguida, colocamos medidas preventivas e corretivas. Depois, listamos quais as medidas preventivas e corretivas. De cada item da lista que merecer detalhamento, listamos este detalhamento.

Diagrama de matriz Apresenta graficamente o relacionamento entre dois ou mais elementos, tais como: atividades de pessoas com funes, tarefas com tarefas, problemas com problemas, problemas com causas e solues, etc. As matrizes podem ter vrios formatos, dependendo da quantidade de elementos a serem combinados.

DIAGRAMA DE MATRIZ
Neste exemplo listamos nas colunas os profissionais e nas linhas as atividades. Relacionamos com um X cada um dos profissionais ligados a cada uma das atividades. Assim, temos uma matriz relacionando quem responsvel por qual atividade.

Fluxograma a representao esquemtica da sequencia (setas) das etapas (caixas) de um processo e tem por objetivo ajudar a perceber sua lgica. O fluxograma serve para compreender e melhorar o processo de trabalho, criar um procedimento padro de operao e mostrar como o trabalho deve ser feito.

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 utilizado tambm como ferramenta de comunicao, de compreenso, aprendizado e auxlio memria. Essa ferramenta possibilita identificar instrues incompletas e serve como roteiro de controle e padronizao. muito til na identificao e resoluo de problemas e na operacionalizao, no controle e na melhoria de um processo. Na construo de um fluxograma so utilizados smbolos variados, e os mais comuns so os apresentados a seguir:

CONES DO FLUXOGRAMA
Indica o in cio e o fim do fluxo, devendo essa indicao ser escrita dentro do s mbolo. Indica a execuo de uma ao no fluxo, devendo essa ao ser descrita sinteticamente dentro do smbolo. Indica uma pergunta, a qual dever estar contida no smbolo. Indica o sentido do fluxo. Indica a sequencia do fluxo, devendo ser numerado para que no perca a ordem de execuo.

FLUXOGRAMA
1. Inicio do fluxograma. 2. Identificar passos principais. 3. Relacionar ordenando os passos principais 4. H mais algum passo principal? 5. Se a resposta sim, voltar ao ponto Relacionar, ordenando os passos principais. 6. Se a resposta for no, existem sub-passos? 7. Se a resposta sim, relacionar, ordenando os subpassos para cada passo principais. 8. Ainda seguindo a resposta sim da ltima pergunta, Organize a rotina interna de cada passo principal e desloque para Determine smbolos. 9. Se a resposta no Determine smbolos. 10. Desenhe o fluxograma. 11. Teste o fluxograma. 12. O fluxograma est correto? 13. Se a resposta sim, deslocar para o ponto 1 do outro fluxograma. 14. Se a resposta no, voltar ao ponto "2. Identificar passos". 15. Identifique melhorias. 16. O fluxogram a deve ser mudado? Se a resposta for sim, deslocar para o ponto 2 do outro fluxograma. 17. Se a resposta for no, fim do fluxograma.

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3.7. FERRAMENTAS ESTSTICAS

Vejamos abaixo as ferramentas estatsticas mais utilizadas, seus conceitos e exemplos.

Diagrama de Pareto So grficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar problemas em duas categorias: "Pouco vitais" e "Muito triviais". Segundo o princpio de Pareto, os processos podem ser melhorados se houver uma atuao sistemtica sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o hbito da priorizao, muitos problemas simplesmente desaparecem por serem pouco relevantes. Por outro lado, os problemas mais graves passam a ter o tratamento devido e tambm desaparecem. Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto a possibilidade de desdobramento das causas principais em outros Paretos, permitindo anlises sucessivas, como ilustrado a seguir.

DIAGRAMA DE PARETO
Neste exemplo colocamos a anlise de tempo excessivo para a emisso de pareceres tcnicos. Para cada item apontado anotamos a quantidade de defeitos apresentados. Colocamos uma coluna com os totais acumulados e em seguida colunas com percentuais de defeitos e percentuais acumulados. Num grfico representamos a quantidade de defeitos de cada item (grfico de barras). No mesmo grfico, em sua coluna da direita, representam os os percentuais acumulados (grfico de barras).

Estratificao A estratificao consiste em dividir um conjunto de dados em grupos que possuem caractersticas que os tornam peculiares, podendo agrup-los de diversas maneiras. Ela ajuda na anlise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provm de diferentes fontes, mas so tratados sem distino.

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Permite tambm identificar fontes de variao, analisar dados, pesquisar oportunidades de melhoria e avaliar de forma mais eficaz as situaes. Uma forma prtica de fazer estratificao utilizar os 4M ou 5M ou 6M ou 7M.

ESTRATIFICAO
Neste exemplo, colocamos a anlise de desmotivao dos servidores em relao ao rgo. 1) Para cada causa apontada, associamos as ocorrncias por condio de servidor.

2) Colocamos colunas com os totais das condies do servidor, em seguida, colunas com os percentuais das causas.

3) Em outro grfico, relacionamos cada uma das causas condio do servidor.

A estratificao quebra uma representao em categorias ou classes mais significativas, a fim de direcionar a ao corretiva.

Histograma So grficos de barras construdos a partir de uma tabela de frequncia de determinadas ocorrncias. O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse.

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Subdivide-se o eixo horizontal em vrios pequenos intervalos, construindo-se para cada um destes intervalos uma barra vertical. Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando se o processo est "estvel" ou apresenta algum desvio. A construo de histogramas exige alguns conhecimentos de estatstica que permitam, aps a coleta de dados, a determinao da amplitude, do nmero, do intervalo e dos limites de classe e a preparao de uma tabela de frequncia.

DIAGRAMA DE PARETO
Neste exemplo listamos a frequncia de tempo (em dias) para as emisses de carns.

- Traamos um grfico com cada faixa de frequncia. - Notamos pelo grfico que o processo est estvel. - Notamos, tambm, que a tendncia de dias para emisso do carn de 25 a 35 dias.

Parte 1 APLICANDO A METODOLOGIA DE ANLISE E

SOLUO DE PROBLEMAS

OBJETIVOS
Ao final dessa parte, voc dever ser capaz de:

Definir a MASP, descrevendo seu objetivo, suas etapas e os procedimentos utilizados em cada uma das etapas;

Relacionar a metodologia PDCA s etapas da MASP; Analisar as ferramentas de gesto pela Qualidade, selecionando as mais indicadas para cada ao envolvida nas etapas da MASP;

Empregar as ferramentas de gesto pela da MASP; Elaborar um plano de ao para melhoria de um processo real, contendo identificao, observao e anlise do problema, assim como, soluo prioritria e implantao das solues encontradas.

4.1. ESCOLHENDO O PROCESSO

A escolha do processo a ser analisado de grande importncia para o sucesso dos trabalhos a serem desenvolvidos no mbito de uma organizao. A seguir so listadas algumas dicas para seleo de processos:

impacto direto sobre clientes externos; ciclo de execuo rpido; no esteja passando por importantes transies; seja relativamente simples; tenha potencial para gerar benefcios; oferea integrao com viso e misso.

4.2. CONCEITO
A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) consiste em um conjunto de procedimentos sistematicamente ordenados, baseado em fatos e dados, que visa a identificao e a eliminao de problemas que afetam os processos, bem como a identificao e o aproveitamento de oportunidades para a melhoria contnua. O gerenciamento de processos organizacionais envolve tanto a aplicao da MASP como a compreenso do ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar, Agir corretivamente), estudado anteriormente. Ambos os mtodos, assim como o uso de ferramentas, so teis no gerenciamento da Qualidade de processos. Entender a relao existente entre estes deve, pois, ser considerada. Vejamos a seguir como essas metodologias se relacionam.

4.3. COMPREENDENDO A MASP ETAPAS E PROCEDIMENTOS

PDCA P

Etapas MASP 1 - Estudos do Processo

Nome

Procedimentos
Unidade/Pessoa responsvel Nmero de executantes Clientes Requisitos dos clientes Produtos/Servios Fornecedores

PDCA

Etapas MASP

Procedimentos
Descrio das atividades (Sequncia das aes) Normas existentes Padres de desempenho/qualidade

2a - Identificao do Problema

Listagem dos problemas Priorizao do problema (Votao de Pareto) Verificao das consequncias do problema para o

processo, os clientes e os fornecedores. P 2b - Observao da Situao 3 - Anlise do Problema

Definio

das caractersticas do problema (qualitativas e quantitativas) Coleta de Informaes sobre o problema "In Loco" Listagem das causas influentes (espinha de peixe) Seleo das causas mais provveis a partir da matriz GUT Anlise da relao de causa e efeito Identificao da causa fundamental

4 - Plano de Ao

Definio da estratgia de ao (alternativas de aes corretivas e preventivas) a partir da anlise da soluo prioritria (votao de Pareto) Verificao dos efeitos colaterais das aes Elaborao do plano de implantao das solues (4Q1POC)

5 Ao

Treinamento Implantao das aes Registro dos resultados

6 Verificao

Coleta de dados Comparao dos resultados Listagem dos efeitos secundrios (bons e ruins) Verificao da continuidade do problema (se o bloqueio no foi efetivo retornar etapa 2)

7 Normalizao

Padronizao (elaborao ou alterao das normas) Comunicao a todos os envolvidos Data de incio da nova sistemtica Treinamento e educao

8 Concluso

Relao dos problemas remanescentes Planejamento para soluo de problemas remanescentes Recapitulao de todo o processo de soluo de problemas para utilizao em trabalhos futuros Divulgao da experincia por toda a organizao

4.4. RELAO ENTRE CICLO PDCA E ETAPAS DA MASP

Ciclo PDCA Etapas MASP 1. Estudo do Processo 2. Identificao e Observao 3. Anlise do Problema 4. Plano de Ao 5. Ao 6. Verificao 7. Normalizao 8. Concluso

D C A

4.5. RELAO

ENTRE

CICLO

PDCA,

ETAPAS

DA

MASP

FERRAMENTAS UTILIZADAS

PDCA P P

Etapas 1- Estudo do Processo 2- Identificao e Observao do Problema 3- Anlise

Fatos e dados existentes

Estratificao Diagrama de Pareto Folha de Verificao Diagrama de Pareto 4Q1POC Ishikawa Folha de Verificao Diagrama de Pareto Histograma Diagrama de Correlao

Fatos existentes e dados inexistentes

Brainstorming Brainwriting Votao de Pareto 4Q1POC Ishikawa Matriz GUT

P D C A A

4- Plano de Ao 5- Ao 6- Verificao 7- Normalizao 8 Concluso

4Q1POC Diagrama de rvore 4Q1POC PDCA Diagrama de Pareto Grfico de Controle 4Q1POC Diagrama de rvore 4Q1POC

Votao de Pareto Diagrama de rvore 4Q1POC PDCA Grfico de Controle 4Q1POC Diagrama de rvore 4Q1POC

Antes de passar para o prximo tpico, alguns esclarecimentos so necessrios para organizar o seu aprendizado. No presente curso, enfatiza-se a prtica de habilidades relacionadas s 4 primeiras etapas da MASP. Isso significa que o curso capacita o aluno a estudar o processo, identificar, observar analisar o problema e elaborar um plano de ao. Apesar disso, aconselhvel que as etapas seguintes da MASP, que envolvem, por exemplo, implementao e acompanhamento do plano, se realizem para que o processo seja realmente gerenciado e a metodologia aplicada. Portanto, a seguir ser apresentada uma proposta de implantao da MASP, que poder auxiliar no Gerenciamento com Qualidade dos Processos Organizacionais.

4.6. METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DA MASP

FASE 1 - PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

Atividade 1: Elaborao do Projeto

definio de objetivos e produtos; definio das reas envolvidas e seus representantes; definio dos patrocinadores; definio do Comit Gestor de Redesenho; definio das Equipes de Redesenho; definio dos Grupos de Contato; definio do Coordenador do Projeto; definio dos recursos necessrios; definio das estratgias de comunicao e responsveis; definio da metodologia de anlise a ser empregada; definio das tcnicas de documentao a serem utilizadas; definio dos resultados a serem atingidos; elaborao do Plano de Ao (descrio da tarefas, responsveis e cronograma).

Atividade 2: Validao Atividade 3: Divulgao

Atividade 4: Alocao de Recursos Atividade 5: Formalizao dos Grupos de Trabalho (Comit Gestor, Equipes de Redesenho, Grupos de Contato e Coordenao) Atividade 6: Capacitao da Equipe de Redesenho

FASE 2 IDENTIFICAO
Atividade 01: Identificao do Contexto Institucional do Processo

misso da organizao e competncias das reas; diagrama da estrutura organizacional (com o quantitativo de pessoal).

Atividade 02: Identificao do Processo

nome do processo; descrio e objetivos; unidade responsvel; responsvel (cargo, nome, telefone e e-mail); recursos alocados (humanos, tecnolgicos e materiais); produtos intermedirios e finais; clientes internos e externos e seus requisitos; fornecedores e insumos (e requisitos); fluxograma geral do processo; documentao existente (legislao, normas, sistemas, etc); indicadores existentes [tipo, nome, descrio/frmula, periodicidade, insumos, responsvel, histrico (financeiro/custos; processo eficincia; eficcia; efetividade; qualidade; prazos; metas; capacidade; satisfao dos clientes; critrios PNGP liderana, planejamento, cidado e sociedade, informao e anlise, processos, pessoas, resultados);

mapa de atividades; fluxograma detalhado do processo.

FASE 3 ANLISE
Atividade 1: Identificao e Priorizao dos Problemas

ambiente interno: fatores restritivos e fatores incentivadores (condies de trabalho, documentao, recursos humanos, recursos tecnolgicos e recursos materiais);

ambiente externo: ameaas e oportunidades; definio dos fatores crticos de sucesso e subprocessos essenciais; identificao e priorizao dos problemas; descrio dos principais problemas; forma com que os problemas so percebidos; momento e providncias adotadas.

Atividade 2: Anlise dos Problemas

identificao das causas dos problemas (Diagrama de Ishikawa); priorizao das causas (Matriz GUT, Votao de Pareto, etc).

FASE 4 PROPOSIO DE MELHORIAS

Atividades

definio das possveis solues e respectivas alternativas, com descrio das vantagens e desvantagens; identificao dos sistemas a serem modificados ou desenvolvidos; mapeamento dos riscos envolvidos.

FASE 5 ELABORAO DOS MANUAIS DOS PROCESSOS

Atividades

novos fluxogramas (geral e detalhado); redao dos manuais; reviso dos contedos; reviso ortogrfica.

FASE 6 PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAO

Atividades

definio da equipe responsvel em cada rea; definio dos patrocinadores; definio do processo de monitoramento dos resultados (indicadores, itens de verificao e de controle, e metas a serem atingidas); definio da estratgia de implementao;

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elaborao do plano de implementao (tarefas, responsveis e cronograma); elaborao do plano de capacitao; capacitao das equipes executoras.

FASE 7 ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAO

Atividades

Reunies de acompanhamento, avaliao e tomada de deciso (correes ou modificaes no processo).

FASE 8 RELATRIO FINAL DE AVALIAO DO PROJETO

Atividades

elaborao de relatrio.

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